Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция
Тема: Управление поведением организации. Персональное развитие в организации
План
Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий.
Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.
Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.
Жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад).
Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой.
Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности организационного поведения.
Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления.
цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка.
Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. На данной стадии чахце всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:
1
На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными.
По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации.
Перед организацией стоят задачи:
На стадии зрелости руководитель организации должен:
2
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования.
Организационная культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев и традиций, ценностей и убеждений, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства данной организационной структуры.
Эта культура воплощается в системе социальных норм и ценностей, сознании, знаниях, в профессионализме и природе труда, мировоззрении, морально- этических нормах деятельности, поведении, она определяет климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия.
Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
Основными составляющие корпоративной культуры являются:
Система ценностей основные философские положения и идеи, принятые в
организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор..
Герои — люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.
3
Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.
Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.
Рассмотреть основные уровни организационной культуры американского
социолога Э.Шайна
На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:
Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:
Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. В настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций.
Рассмотрим основные тины организационной культуры.
В основе харизматической организационной культуры лежит склонность руководителя компании к излишней драматизации. Он страдает манией величия, работает на публику, старается выглядеть очаровательными, но требует к себе повышенного внимания, стремясь привлечь его всеми возможными способами.
Руководитель такого типа постоянно находится в возбужденном состоянии и ищет новые источники такого возбуждения. Тем не менее таким руководителям часто не хватает самодисциплины, они не могут в течение длительного времени концентрировать внимание на одной проблеме, часто эксплуатируют других, особенно своих подчиненных.
В харизматических культурах процветает индивидуализм, внимание к личности преувеличено, особенно на высшем уровне руководства. Управляющие стараются быть на виду и нуждаются в признании не только на фирме, но и вне ее стен.
Цель такой компании - быстрое развитие. Решения принимаются на основе интуиции, предположений, догадок, без тщательного предварительного анализа внешней
4
среды и оценки возможностей фирмы. Очень часто структура организации и ее человеческий потенциал не в состоянии обеспечить намеченный рост компании.
Власть в таких компаниях сосредоточена в руках высшего руководства, что обеспечивает ему, с одной стороны, возможность осуществить строгий контроль с другой - постоянно находиться в центре внимания.
В фирмах с самодостаточной организационной культурой во главу угла ставится независимость, индивидуальная инициатива, личные достижения. Сотрудники таких компаний уверены, что успех их фирмы напрямую зависит от их личного успеха. В таких организациях менеджеры имеют возможность развивать и осуществлять свои идеи. За достижения их должным образом награждают, поощряя при этом и самодисциплину.
Параноидальная организационная культура является следствием подозрительности руководителей организации.
Подозревающего всех менеджера мучает навязчивая идея, что его все преследуют, в связи чем он никому не доверяет и ведет себя скрытно. Своих подчиненных он считает ленивыми, некомпетентными и уверен, что они стремяться занять его кресло. Такой руководитель настроен враждебно по отношению к другим, в особенности по отношению к своим непосредственным подчиненным, а в его действиях угадывается агрессия.
Руководители фирм с параноидальной организационной культурой лишь создают видимость активной деятельности. Страх и подозрительность снижают их способность быстро принимать важные стратегические решения в условиях быстро меняющейся внешней среды. Они постоянно концентрируют усилия на сборе информации о том, что происходит па фирме и в ее окружении.
Сотрудники компании неохотно делятся со своими коллегами важной информацией, опасаясь, что это может им повредить, лишив определенного преимущества.
Организационная культура, основанная на доверии, не признает и обоснованных страхов. Ее отличительными чертами являются взаимное доверие, справедливость, открытость. Руководители уверены, себе и своих сотрудниках, считая их высококвалифицированными специалистами, компетентными в своей области, стремящимися достичь
Склонность к депрессии в характере руководителя организации, появляющаяся из- за чувства беспомощности и зависимости от других, ведет к развитию избегающей культуры.
В основе избегающей организационной культуры лежит стремление доминирующей коалиции избежать любых изменений. Руководство таких компаний пассивно, фирма не имеет четкой цели развития, менеджеры стараются не принимать решений. Такое неприятие изменений объясняется тем, что они могут затронуть ценности компании и ее систему власти, что неприемлемо для руководства.
Такие фирмы чаще всего работают в условиях стабильных рынков технологий, им присущи многие характерные черты механистических организаций.
В фирмах с инновационной культурой высшее руководство ценит логический подход к анализу и рациональный - к процессу, стремится выявить сильные и слабые стороны компании и оценить ее конкурентные позиции. Менеджеры осознают необходимость реформ и считают себя ответственными за их проведение. Обладая полной информацией имеющихся возможностях, они принимают решения и реализуют их, стремясь получить максимальную отдачу.
5
Политизированная организационная культура характерна для компаний, руководители которых стремятся изолировать себя от окружающих.
Такие люди остро чувствуют отчужденность от своего внешнего окружения. Они уверены, что любые совместные действия вмешательство в дела других нанесут вред, и избегают эмоциональных контактов из-за опасений быть униженными кем-либо.
Их связи с окружающими характеризуются холодностью и отчуждением, они психологически и социально изолированы от общества, однако их это не волнует.
Фирмы с политизированной организационной культурой не имеют четко определенных направлений развития. Руководитель не заинтересован и безразличен к делам компании. В условиях отсутствия лидера менеджеры нижних уровней стараются повлиять на выбор направления развития. Часто отдельные личности и группы начинают борьбу за власть, и менеджеры вступают в эту борьбу с целью упрочить свою собственную позицию и статус.
Фирмы с акцентированной организационной культурой имеют четко определенное направление развития, а общие перспективы и цели, намеченные компанией, одобряются и поддерживаются всеми сотрудниками. Высшее руководство формулирует четкие установки. Энтузиазм и заинтересованность персонала служат залогом успеха деятельности по достижению намеченных целей.
Стремление руководителя использовать принуждение в управлении людьми приводит к развитию бюрократической организацией культуры, где существует, порядок и отдаются предпочтение четко организованным процедурам.
Системы контроля таких фирм детализированы и формализованы и используются для мониторинга действий сотрудников. Такая система контроля обеспечивает компании достижение целей, зафиксированных в планах, страдающих излишней детализацией и содержащих массу частных и мелких подробностей. Эти планы и соответствующие им контрольные показатели являются критерием оценки деятельности организации.
Строго соблюдается служебная иерархия, важное значение приобретает должностное положение, от персонала ожидают дифференцированного поведения по отношению к руководителям в зависимости от их ранга.
Фирмы с креативной организационной культурой больше ориентируются на командную работу, а не на правила и предписания. Здесь большое внимание уделяется самодисциплине. Работая в команде, сотрудники компании информированы о деятельности своих коллег и взаимосвязи поставленных перед ними задач. Координация деятельности происходит фактически на уровне подсознания, что вырабатывается опытом совместной эффективной работы. Сотрудники знают, координация является залогом успеха.
Организационные культуры, которые могут быть названы сильными часто формируются сильными лидерами, и наоборот.
Силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяете как минимум два фактора: разделяемость и интенсивность.
Разделяемость (участие) определяет, в какой степени члены организации признают основные ценности компании.
Интенсивность оценивает степень преданности членов организации ее идеалам. Степень участия зависит от осведомленности и системы поощрений. Для того чтобы сотрудники признавали культурные ценности организации, они должны знать о них.
Роль организаиионной культуры определяется тем, что она участвует:
6
Управление организационной культурой заключается в ее: конструировании (формировании); поддержании; изменении.
В организации существуют как формальные так и неформальные отношения.
Формальные отношения в большей степени формируют организационное поведение в организации.
Человек, личность, индивид в организации рассматриваться с точки зрения его должности, т. е. как должностное лицо, имеющее свои профессиональные навыки и профессию.
Формализация отношений очень важна в современных организациях, поскольку способствует установлению четкости и скоординированности действий. В результате организация становится более стабильной и эффективно работающей.
Формализация - это строгое определение правил, процедур и т. д. посредством разработки соответствующих документов. Она проходит этапы стандартизации и традиционализма.
Стандартной (или стандартизированной) называется любой процесс (или процедура), который осуществляется регулярно, описывается правилами и не меняется. Стандартизаиия:
-помогает сделать любой организационный процесс управляемым;
-предполагает разработку норм и правил не только обращения с тем или иным оборудованием, но и правила поведения и взаимоотношений в организации.
Чем больше стандартных отношений в организации, тем выше ее стандартизация. Традиционализм - это стандартизация, не сопровождаемая документацией и расписанными правилами.
Высокая степень традиционализма присуща маленьким организациям, которые изначально были созданы на базе доверия.
Но не все отношения можно подвергнуть формализации, стандартизации и традиционализму. Отношения, которые требуют творческой активности, никогда нельзя стандартизировать. Стандартизация таких отношений может привести к неэффективности и стать для организации губительной.
Набор формальных ролей в организациях называется по-разному.
Общие пункты для всех должностей в должностных инструкциях следующие:
7
Формальный статус включает следующее:
•физическую локализацию (ограничение) внутри организации;
Организационный статус - это не только социальный, но и профессиональный показатель.
Формальный статус - совокупность обязанностей, прав и привилегий, которые имеет данное должностное лицо организации на законных основаниях.
В организации также существуют следующие формы поведения: целевое, которое подразделяется:
Девиантность означает отклонение от норм и правил. При этом девиантность - это отклонение не только от формальных норм, но и от неформальных.
Руководители много общаются с внешними субъектами, являясь представителями организации или репрезентантами. В данном случае их поведение будет называться репрезентантным.
Таким образом, репрезентантное поведение - это поведение участников, обладающих формальным и неформальным статусами представителей организации во внешней среде, определяемое их формальными и неформальными ролями.
На организационное поведение данного типа (репрезентантное) влияет много
факторов. В их числе:
8
Торговый представитель должен обладать рядом личностных качеств, которые позволят ему реализовать все функции на наивысшем уровне.
Репрезентантное поведение несет в себе культурный подтекст, а среда - это культурный фон организации.
В самой организации также существует некая культура, которая оказывает влияние на каждого индивида, работающего в данной организации. Культурные ценности формируются в условиях развития национальной культуры.
Для того чтобы эффективно работать, человеку требуется определенный стимул. Хороший руководитель обязан знать, каким образом можно стимулировать того или иного подчиненного.
К методам стимулирующего поведения относятся:
-Мотивация;;
-коммуникативная компетентность. Чтобы создать работнику необходимую среду, в которой он сможет наиболее эффективно использовать свой потенциал, менеджер должен максимально информировать своего подчиненного о его перспективах развития и требованиях, предъявляемых к нему;
-удовлетворенность работника трудом. Очень важна в персональном развитии. Возникает лишь тогда, когда человек посредством своей работы полностью удовлетворяет свои потребности. В учебнике В.Н. Глумакова "Организационное поведение" удовлетворенность трудом описывается следующей формулой:
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ = ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ + ОПЛАТА + ВОЗМОЖНОСТИ КАРЬЕРЫ + РУКОВОДСТВО + ОТНОШЕНИЯ С ТОВАРИЩАМИ ПО РАБОТЕ.
-Процесс социализации работника включат в себя следующие моменты
Развитие человеческих ресурсов — это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии, планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным
9
ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры.
Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности компании. Современные компании просто не могут позволить себе не развивать людей, которыми они управляют.
Постоянно развивающиеся люди представляют собой более ценные ресурсы, и, соответственно, компания получает от них большую отдачу. Развитие уже существующего персонала намного более эффективно, чем набор и введение в курс дел новых сотрудников.
Основой индивидуального развития работника является его личностный потенциал.
Составляющие личностного потенциала:
Для выявления отношения человека к труду используют показатели:
Важным элементом развития персонала является развитие карьеры сотрудников.
Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей. Подразумевается, что эта последовательность в той или иной мере отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей.
В этом смысле карьера представляет последовательность достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, накопления и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития работника.
Понятно, что для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества.
Карьерный цикл работника, объединяет периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения.
Основными элементами карьерного цикла работника являются: отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта.
Успех карьеры оценивается по нескольким параметрам: ход развития карьеры, позиции карьеры, отождествление с карьерой и приспособляемость карьеры.
О ходе развития карьеры можно судить по уровню объективного успеха и уровню психологического успеха.
Объективный успех обычно отражается в заработной плате, завоеванной репутации, в достигнутом должностном положении в организации.
10
Объективный успех карьеры может также достигаться и теми людьми, которые работают вне организации. Артисты, например, могут стать известными, работая индивидуально. Успех может быть измерен по той репутации, которую имеет человек. Для некоторых людей необходимость быть признанным в какой-либо сфере деятельности может быть более важным индикатором успеха карьеры, чем деньги.
Достижение объективного успеха зависит от того, насколько хорошо человек выполняет свою работу, и меры, по которой оцениваются результаты работы.
Второй критерий хода развития карьеры — психологический успех, который связан с самоуважением человека. Самоуважение тесно связано с самооценкой человека, определяющей его ценность для самого себя. Психологический успех может сопутствовать объективному успеху, а может вступать с ним в противоречие.
Позиции карьеры — это специфичные индивидуальные факторы, которые связаны с работой человека.
К позициям карьеры относятся: место работы, уровень достижений, степень взаимосвязи между работой и другими аспектами жизни человека и т.п. Позиции карьеры начинают формироваться еще на ранних этапах жизни человека, задолго до того . как он начнет работать, и продолжают формироваться в течение всей его жизни.
Индивидуальное отождествление — это уникальный процесс, посредством которого человек оценивает свое место в обществе. Характер работы, положение в организации оказывают влияние на процесс отождествления.
Отождествление с карьерой не обязательно связано с работой. Этот процесс может проявляться в семье, общественных взаимоотношениях или других сферах человеческой жизни.. Женщина, которая удачно вышла замуж, воспитала детей, рассматривает свою карьеру именно в сфере семейных отношений.
Приспособляемость карьеры — это готовность и способность человека изменить род занятий и/или рабочую обстановку для того, чтобы утвердить собственные стандарты развития карьеры. Уровень приспособляемости карьеры имеет очень важное значение для менеджеров, специалистов, всех, кто стремится к продвижению по служебной лестнице.
Приспособляемость карьеры имеет значение и для тех, кто незаинтересован в продвижении, однако стремится сохранить свое положение в организации.
Выделяется несколько видов деловой карьеры
Рисунок 4- Виды деловой карьеры
11
1
Межорганизационная (профессиональная) карьера означает прохождение работником в процессе профессиональной деятельности всех стадий развития (обучения, поступления на работу, профессионального роста, поддержки индивидуальных профессиональных способностей и ухода на пенсию) путем последовательной работы на различных должностях в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера характеризуется сменой стадий развития работника в рамках одной организации.
Человек в организации делает одновременно два вида карьеры:
социальную - восходящую траекторию продвижения индивида в социокультурном пространстве организации.
Организация заинтересована в социализации сотрудников, поскольку это положительно влияет на результаты их производственной деятельности. Социализация может раскрываться как в социальном, так и в профессиональном росте сотрудника.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех направлениях:
Специализированная карьера характеризуется прохождением различных стадий карьеры в рамках профессии и области деятельности, в которой специализируется равботник.
Неспециализированная карьера получила широкое распространение в японских компаниях, где твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.
При прохождении по служебной лестнице человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.
Ступенчатая карьера — вид карьеры (как внутриорганизационной, так и межорганизационной), который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьер.
Скрытая карьера — наименее очевидный для окружающих вид карьеры. Он доступен ограниченному кругу работников, имеющих как правило, обширные деловые связи вне организации.
При рассмотрении карьеры необходимо разграничить понятия служебнопрофессионального продвижения и непосредственно самой карьеры: первое означает предполагаемую организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти; второе относится к фактической последовательности занимаемых должностей.
Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру.
Карьеру работников можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем но и с определенным этапом в жизни.
12
Специалисты различают шесть основных этапов развития карьеры человека:
Предварительный: до 25 лет - учеба в школе, среднее и высшее образование, учеба и испытания на разных работах.
Становления: от 25-30лет -освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.
Продвижения: от 30 до 45 лет - продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и практического опыта, рост квалификации. Растет потребность в самоутверждении, начинается самовыражение личности.
Сохранения: от 45 до 60 лет -пик совершенствования квалификации специалиста, характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Передача знаний и опыта. Появляется все больший интерес к другим источникам дохода.
Завершения: от 60 до 65 лет - приготовление к уходу на пенсию, подготовка смены и подготовка к новому виду деятельности.
Пенсионный после 65 лет -карьера в данной организации завершена.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Основная задача планирования и контроля деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Планирование карьеры является индивидуализированным процессом. Оно начинается с установления целей карьеры, например таких:
•получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и
позволяют организовать хороший отдых;
Одной из наиболее распространенных моделей управления процессом планирования карьеры стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и отдела по управлению человеческими ресурсами.
13