Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Розкрийте сутність, основне призначення, процес прийняття управлінських рішень.
Прийняття управлінських рішень - це визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Ця робота вимагає від менеджера високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду, потрібен і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень в життя необхідно забезпечити ефективну і злагоджену роботу.
Управлінське рішення - результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.
Це певний підсумок управлінської діяльності, результат обмірковувань, дій, намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесу і проблем діяльності підприємства з орієнтацією на його інтереси, стратегічні цілі. Не менш важливо врахувати необхідність економії ресурсів, отриманням оптимального прибутку.
Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками:
1. За сферою охоплення:
- загальні рішення - стосуються всієї організації;
- часткові рішення - стосуються конкретних підрозділів, служб;
2. За тривалістю дії:
перспективні рішення - реалізуються протягом тривалого періоду ( понад рік);
поточні рішення - реалізуються у короткотерміновому періоді.
3. За рівнем прийняття:
рішення на вищому рівні (інституційному);
рішення на середньому рівні ( управлінському)
рішення на нижчому рівні управління (технічному).
4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:
організаційні запрограмовані рішення;
організаційні незапрограмовані рішення;
компромісні рішення - покликані врівноважувати протиріччя
5. За способом обґрунтування:
інтуїтивні рішення - ґрунтуються на відчуттях менеджера;
рішення , які ґрунтуються на судженнях;
раціональні рішення - мають у своїй основі обґрунтовані аналітичні процеси. \ :
6. За способом прийняття:
- одноособові;
колегіальні - готуються групою фахівців;
колективні - приймаються загальними зборами, відповідним колективом. 7. За характером:
економічні рішення;
технологічні рішення;
соціально-психологічні рішення;
адміністративні рішення.
Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право
прийняття рішення, повноваження, обов'язковість, компетентність,
відповідальність.
Американський вчений С.Янг стверджує, що процес вироблення
раціональних рішень охоплює десять етапів:
10. Перевірка ефективності рішення.
Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні, перспективних рішень.
Найоптимальніший варіант процесу вироблення управлінських рішень охоплює такі етапи:
На процес прийняття рішення впливають такі фактори: особисті якості менеджера, поведінка менеджера, середовище прийняття рішення, інформаційні обмеження, взаємозалежність рішень, очікування можливих негативних наслідків, наявність ефективних комунікацій, можливість застосування сучасних технічних засобів, відповідність структури управління цілям і місії організації.
Для оптимізації управлінських рішень застосовують метод системної орієнтації, науковий метод, методи моделювання.
2. Якою є природа конфліктів і стресів? Управління ними в організації.
Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.
Конфлікт - відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, внутрішній дискомфорт особи.
Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, думки, ініціює суперечки, заважаючи іншому суб'єкту чинити так само.
За своєю природою, особливостями перебігу та наслідками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.
За наслідками конфлікти бувають:
функціональні - сприяють підвищенню ефективності діяльності організації;
дисфункціональні - зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку - зниження ефективності діяльності організації.
- Безрезультатні - не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.
За змістом виділяють такі типи конфліктів:
внутрідшьоособистісний - найчастіше його породжують некоректність, низька культура делегування повноважень, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;
міжособистісний - виникає при розподілі ресурсів, матеріальних заохочень, обов'язків, внаслідок відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту тощо;
конфлікт між особою і групою - породжений порушенням групових норм, персональних обов'язків, низьким рівнем культури взаємин тощо;
між груповий - виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо;
конфлікт між апаратом управління та виконавчим апаратом - є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікацій.
Для подолання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи. До міжособистісних методів подолання конфліктів належать;
ухилення;
згладження;
примус;
компроміс;
• розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт.
Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є:
роз'яснення вимог до роботи;
використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, підрозділи, служби);
визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників в єдине русло;
використання системи винагород..
Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Розрізняють стиль конкуренції, ухилення, пристосування, співпраці, компромісу.
Конфліктні ситуації часто приводять до стресових станів.
Стрес - стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей вживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, психологічними факторами.
Стреси бувають організаційні, що є наслідком проблем в організації і особисті - їх породжують необхідність уживатися один з одним. Стреси формуються під впливом різних почуттів: позитивних, негативних та почуття байдужості.
Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:
поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією.
виникнення суперечок,
фаза виснаження, втоми.
Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно:
оцінити свій власний стан і результати своєї діяльності;
конкретизувати систему своєї роботи;
не погоджуватись на нову роботу4
підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;
не погоджуватись з суперечливими вимогами;
інформувати керівника про нечітко сформульовані ним завдання;
поліпшувати стосунки з членами колективу;
не скаржитись;
обдумувати кожен свій крок;
вміло організовувати свій відпочинок;
вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці.
Менеджер повинен вивчати своїх підлеглих, приймати оптимальні рішення, визначати чіткі межі повноважень, удосконалювати комунікації, бути наставником своїх підлеглих, розвивати їх здібності, підвищувати кваліфікацію своїх підлеглих, використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації тощо.
Основні фактори, принципи й функції менеджменту та їх розвиток в умовах ринкової економіки
Основні фактори менеджменту та принципи господарського управління
Управлінська діяльність є специфічним різновидом трудового процесу і для неї є характерними всі притаманні йому елементи. Предметом і продуктом діяльності менеджерів виступає інформація. Як предмет праці вона є певними даними (так звана сира інформація). В результаті управлінської діяльності на ії основі приймається рішення (тобто вона перетворюється у продукт), що реалізовуються у формі конкретних дій. При цьому рівень І якість менеджменту залежить від ряду факторів, а саме:
технічних (рівень механізації й автоматизації виробничих процесів, укомплектованість засобами виробництва, використовувані технології, засоби комунікації тощо);
організаційних (територіальне розташування виробництва, організаційна структура підприємства, форми організації виробничого процесу, чисельність і склад персоналу);
економічних (розміри підприємства та його спеціалізація, рівень економічного розвитку, використання виробничого потенціалу, рентабельність виробництва);
- соціальних (розвиток соціальної інфраструктури, демографічна
ситуація, потреби працівників, ціннісні прюрітети, згуртованість
колективу).
Принципи управління підприємством визначають вимоги до системи, структури й організації процесу управління. Управління підприємством здійснюється на основі оазових вихідних положень і правил, якими керуються менеджери всіх рівнів. Ці правила визначають лінію поведінки менеджера. Отже, принципи управління — це основоположні закономірності й правила поведінки керівників при здійсненні ними управлінських функцій.
Відомі кілька підходів щодо класифікації принципів управління. Найповніше їх трактування подане Г.Куном і С.Г.Доннелом у книзі «Принципи управління: аналіз управлінських функцій», де автори роз глядають десять принципів планування, п'ятнадцять принципів ор ганізації, десять — мотивації й чотирнадцять — контролю
Проте один із фундаторів наукової організації праці, автор теорії адміністрування А.Файоль вважав, що кількість принципів управління є необмеженою, оскільки на практиці зустрічаються дуже ефективні форми управління, які не завжди базуються на відомих теоретичних основах.
У зв'язку з цим усі принципи менеджменту поділяють на дві групи — загальні та індивідуальні.
До загальних принципів управління відносять:
принцип застосовуваності, який полягає у тому, що менеджмент розробляє свого роду керівництво до дії для всіх працівників підприємства;
принцип системності, що реалізується в охопленні менеджментом усієї системи з врахуванням зовнішніх і внутрішніх зв'язків, взає мозалежності й відкритості власної структури чи системи в цілому;
принцип багатофункціональності, який передбачає охоплення менеджментом різних аспектів діяльності: матеріального (ресурси, послуги), функціонального (організація праці), змістового (досягнення кінцевої мети);
принцип інтеграції, що вимагає поєднання у межах системи різних способів взаємовідносин і поглядів працівників, тоді як поза підприємством може відбуватись їх диференціювання;
принцип орієнтації на організаційні цінності заснований на розумінні того, що менеджмент входить до зовнішнього середовища з певною уявою щодо таких цінностей, як гостинність, чесність, вигідне співвідношення ціни й пропонованих послуг тощо.
Зазначені загальні принципи управління необхідно не лише вра ховувати, але й обов'язково виконувати в діяльності підприємств. Основним серед індивідуальних принципів менеджменту є принцип оптимального співвідношення централізації й децентралізації в управлінні. Вирішення проблеми співвідношення централізації й де централізації у менеджменті полягає в оптимальному розподілі (деле гуванні) повноважень при прийнятті управлінських рішень.
Принцип співвідношення централізації й децентралізації передбачає необхідність оптимального поєднання єдиноначальності та колегіальності в управлінні. Суть єдиноначальності полягає у тому, що керівник певного рівня управління має право самостійного вирішення питань, які відносяться до його компетенції, тобто у наданні менеджеру підприємства широких повноважень, необхідних йому для виконання покладених на нього функцій управління та реалізації персональної відповідальності.
Колегіальність передбачає колективне прийняття рішень на основі точок зору керівників різного рівня та виконавців.
Пошук оптимального співвідношення між єдиноначальністю та колегіальністю становить одне з найважливіших завдань управління, від вірності вирішення якого значною мірою залежать його ефективність та дієвість.
Принцип наукової обґрунтованості управління полягає в науковому передбаченні та плануванні в часовій площині соціально-економічних перетворень на підприємстві. Основний зміст цього принципу відбивається у положенні: всі управлінські дії здійснюються на базі наукових методів і підходів. Наукове обгрунтування управління означає не лише використання досягнень науки при виробленні й реалізації управлінських рішень, але й глибоке вивчення практичного досвіду й вміння виявляти наявні резерви.
Суть принципу плановості полягає у визначенні основних напрямів і пропорцій розвитку підприємства на перспективу. План є певним комплексом економічних і соціальних завдань, які необхідно вирішити в майбутньому.
Принцип узгодженості прав, обов'язків і відповідальності пе редбачає, що кожний підлеглий повинен виконувати покладені на нього завдання й періодично звітуватись щодо їх виконання. •
Поняття «функції менеджменту» та їхня роль в управлінні підприємствами готельно-туристичного бізнесу
Термін «функція» у перекладі з латинської мови означає «здійснення, виконання». Функції управління — є спеціалізованими видами різнорідних робіт, які можна розглядати, як з точки зору їх виконавців (конкретних працівників управлінського апарату), так із точки зору змісту процесу управління та характеру виконуваних робіт. У функціях менеджменту поєднуються принципи, методи й зміст управлінської діяльності. Разом з тим, у прикладному розумінні функціями менеджменту називають відносно відокремлені напрями управлінської діяльності, які забезпечують управлінські дії. Функції менеджменту відбивають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Важливою проблемою теорії менеджменту є визначення переліку функцій управління. Один із фундаторів теорії менеджменту А.Файоль
виділяв п'ять функцій: планування, організацію, розпорядництво, ко ординування и контроль. Науковці вітчизняної школи, ще років 20 тому визначали шість функцій: планування, організацію, координування, стимулювання, регулювання та контроль. Проте публікації останніх років як вітчизняних, так і зарубіжних теоретиків твердять про доцільність виділення лише чотирьох функцій: планування, організації, мотивації й контролю, зважаючи на те, що саме ці функції реалізуються у здійсненні будь-якого управлінського процесу. А функції координування й регулювання фактично є складовими функцій планування, організації, мотивації и контролю.
Процес управління виробництвом послуг на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу вимагає планування цієї діяльності, організації роботи відповідних структур (відділів, служб, підрозділів, бюро), мотивації (стимулювання) працівників виробництва послуг, контролю результатів діяльності всіх структурних підрозділів. Після контролю здійснюється зворотний зв'язок з метою усунення виявлених недоліків або відхилень, який виконує функція регулювання. Отже, функції менеджменту планування, організації, мотивації і контролю є головними на підприємствах готельно-ресторанної сфери, оскільки будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування.
Функція планування виявляється у вирішенні двох питань: чітке визначення цілей діяльності організації и конкретних дій працівників організації на шляху їх досягнення.
План являє собою складну соціально-економічну модель майбутнього становища організації. Підприємства готельно-ресторанного бізнесу формують єдиний план управління діяльністю, але в його межах менеджерами використовується ряд методів для досягнення конкретних цілей і завдань. Процес планування діяльності здійснюється відповідними рівнями підприємства. Так, стратегічним плануванням займаються управлінці вищого рівня. Середня ланка управлінців здійснює тактичне планування, тобто визначає проміжкові цілі на шляху досягнення стратегічних. Планування здійснюється й на нижчому рівні та визначається як оперативне планування. Оперативні плани покликані спрямовувати зу силля кожного працівника на досягнення головних цілей підприємства. Зазначені види планування сукупно складають генеральний або так званий бізнес-план функціонування підприємства.
Ефективність планування як функції управління на підприємствах готельно-туристичного бізнесу залежить від принципів (осно- воположних правил), якими керуються при складанні планів. До них належать:
всеосяжність планування — при плануванні повинні бути передбачені всі події і ситуації, які впливатимуть на розвиток підприємства;
точність планування — при складанні планів повинні використовуватись сучасні методи, засоби, прийоми, тактика і процедури, які забезпечують точність прогнозування;
ясність планування — мета й етапи планування повинні бути чіткими й зрозумілими для всіх працівників підприємства;
безперервність планування — планування це не одноразовий акт а безперервний процес;
економічність планування — витрати на планування не повинні перевищувати доходів від планування.
Функція планування вирішує проблему невизначеності щодо діяльності підприємства й допомагає підприємству ефективно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Функція управління «організація» полягає у встановленні постійних та тимчасових взаємовідносин між підрозділами підприємства готельно-туристичного бізнесу, визначенні порядку та умов його діяльності. Ця функція реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.
Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між його підрозділами, надання певних прав працівникам апарату управління й визначення їхньої відповідальності.
Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному й безперервному порівнянні фактичних результатів з результатами, передбаченими планом, та відповідному іх коригуванні.
«Організація» як функція управління забезпечує впорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної и правової діяльності всіх підприємств готельно-ресторанної сфери, оскільки дозволяє визначити, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання і які для цього будуть застосовані засоби. Через організаційну діяльність, тобто через поділ і об'єднання завдань та компетенції працівників відбувається управління відносинами на кожному підприємстві.
Отже, функція менеджменту «організація» з одного боку — це структура взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та
інших факторів, які мають місце в процесі спільної праці людей, та процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура підприємства, з другого.
Функція мотивації— це процес спонукання учасників виробничого процесу до діяльності для досягнення осооистих цілей і цілей підприємства в цілому.
Традиційний підхід до мотивації базується на тому, що працівники підприємства є лише ресурсом, який слід ефективно використати для досягнення визначеної мети.
Технічний прогрес радикально змінив ставлення до праці і по всякденної життєдіяльності людини. Саме тому менеджери засто совують функцію мотивації для активізації діяльності працівників, щоб стимулювати їхню працю.
Особисте задоволення від добре виконаної роботи надає працівникам почуття впевненості у власних силах. Це є не менш важливим фактором з точки зору мотивації праці, ніж матеріальна винагорода. Прагнення людини до реалізації себе у виконуваній роботі є незаперечним. Там, де управління й організація праці надають працівникам такої можливості, їхня праця є високоефективною, а мотиви до праці — високими. Відтак, мотивувати діяльність працівників означає визначити їхні найважливіші інтереси й дати їм шанс реалізуватись в процесі трудової діяльності.
Функція мотивації передбачає створення й використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності. Для ефективної реалізації функції мотивації в сучасних умовах менеджерам готельно-ресторанного бізнесу необхідно враховувати й використовувати в управлінській діяльності взаємозв'язок таких понять, як «мотиви» і «стимул». «Мотив» — це внутрішнє прагнення людини до задоволення власних потреб, а «стимул» — це можливість одержання матеріальної винагороди для задоволення зазначених потреб за виконання певної роботи.
Функція контролю. Поняття «контроль» (перевірка) як функція менеджменту виходить за межі поняття «контролювати». Вона передбачає активну діяльність менеджера в управлінні. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це безперервний процес, який включає спостереження за здійсненням стратегічних планів для визначення ступеня ефективності їх виконання, ав разі необхідності застосовування регулюючих заходів.
Загалом функцію контролю можна визначити як процес співставлення фактично досягнутих результатів із запланованими.
Поняття «контроль» використовувалось у бухгалтерськім обліку для відбиття результатів господарської діяльності підприємств. Саме цим
поняттям користується певна частина управлінців і теоретиків бізнесу. Проте, функція контролю в класичному менеджменті визначається як вид управлінської діяльності, спрямований на утримання підприємства на шляху стратегічного розвитку методом порівняння досягнутих показників його діяльності з пока ликами, встановленими за планами.
На багатьох підприємствах створені системи контролю, що є посередниками між планом та реальною діяльністю, тобто забезпе чують зворотній зв'язок між визначеними планами менеджменту і реальними показниками діяльності підприємства. Підприємства, які мають сучасні й точні системи контролю, мають більше шансів для досягнення успіху.
Для менеджменту підприємств готельно-туристичного бізнесу характерна велика кількість не тільки різних видів планів, але й видів контролю.
Контрольні запитання:
План заняття
4. Розкрийте сутність керівництва та лідерства в організації. Стилі керівництва, типи менеджерів.
Центральною фігурою в менеджменті будь-якої організації і: менеджер-керівник, який керує, нею. або окремим її підрозділом. Процес керівництва є неодмінною умовою функціонування організації.
- Керівництво - це цілеспрямований вплив осіб, наділених функціями її
компетенцією керівники;, на колективи, тобто взаємодія керівників і
виконавців.
Керівництво - не лише необхідний, але й основний елемент процесу управління. Зміст процесу керівництва розкривається через його функції: планування, організацію, контроль, мотивацію й виховання. Перші чотири розкривають зміст процесу керівництва в системі "керівник -виробництво", а остання одну з важливих сторін керівництва - формування особистості у сфері трудової діяльності.
Цікавим є розподіл затрат робочого часу лінійними керівниками різних рівнів управління на основні функції керівництва. Витрати часу на розробку різних планів зменшуються в міру зниження рівня управління. Функція організації вимагає порівняно однакової уваги з боку керівників усіх рівнів управління. Основне навантаження щодо реалізації функції контролю припадає на вищу та середню ланку управління. Реалізація функції стимулювання ЗДІЙСНЮЄТЬСЯ на низових рівнях, рівнозначно як і функції виховання.
Стадії процесу керівництва колективом
визначення цілей, які повинні бути досягнуті за певний відрізок часу;
інформування колективу про завдання, методи їхнього виконання, ресурси тощо;
проведення аналітичної роботи з метою вивчення резервів підвищення ефективності трудової діяльності колективу.
Таким чином, враховуючи зміст основних стадій керівництва, можна сказати, що керівництво -— це процес неперевного обміну інформацією між; його суб'єктом та об'єктом із метою впливу один па одного, тобто це "робота з людьми".
Лідерство — це здатність індивіда впливати на інших людей з метою досягнення деяких цілей.
В останні роки з'явилося багато публікацій про відмінності між управлінням і керівництвом. І менеджмент, і лідерство однаково важливі для організацій. Так як правило керувати випливає з організаційної структури, воно сприяє стабільності, порядку й вирішенню проблем всередині організації. З іншої сторони, право лідерства витікає з таких особистих якостей індивідів, як
зацікавленість, цілі та цінності й сприяє розвитку бачення перспектив й змін
в організації.
Важливе значення в менеджменті мас співвідношення керівництва та
лідерства. Лідерство має місце у всіх сферах професійної діяльності
керівника будь-якого рангу. Менеджер, займаючи певну посаду на
відповідному рівні управління, стає формальним лідером колективу, оскільки
отримує повноваження керувати ним. Однак, він може й не бути дійсним
лідером колективу, якщо не володітиме відповідними якостями. У такому
випадку функція лідерства може перейти до неформальних керівників-
лідерів, найбільш авторитетних членів колективу. За такої ситуації лідерство
стає процесом стихійного, спонтанного керівництва колективом і може
носити негативний вплив на нього, якщо формальний керівник не звертатиме
на це уваги. Неформальними лідерами стають найбільш ініціативні,
енергійні, інформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності
колективу лідерами можуть бути різні працівники.
Всі найбільші досягнення людства - результат діяльності великих
особистостей; послідовники ж, що складають переважну більшість, тільки
наслідують великих людей.
Безлідерні колективи менш ефективні. Найбільшої ефективності у своїй
діяльності досягають ті колективи, де керівник є одночасно й лідером.
Керівник повинен уміти впливати на колектив через його неформальних
лідерів, а не протиставляти себе їм і боротися з ними.
Для того, щоб керівника вважали лідером колективу, він повинен володіти
певними якостями.
Важливими характеристиками керівника-лідера є його висока
інтелектуальна та емоційио-вольова стресостійкість. інтелектуальна
означає бажання керівника набувати нових знань, прагнути до них.
Емоційно-вольова стресостійкість характеризує здатність особи приймати
компетентні рішення в умовах нестачі інформації, дефіциту часу, ділових
протирічь і власних конфліктів.
Перераховані властивості створюють авторитет керівника, його модель,
приклад якої може бути наступним:
уміння організовувати діяльність колективу з дотриманням вимог господарського, адміністративного й трудового права;
націлювати колектив на все нове, прогресивне;
користуватися наділеною владою в керівництві колективом таким чином, щоб інтереси підприємства та особистості та інтереси працюючих забезпечувалися в однаковій мірі;
контролювати свої вчинки й володіти власними емоціями;
намагатися бути справедливим і доброзичливим;
чітко виконувати обіцянки, дані колективу чи окремим працівникам. Отже, в основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив та влада.
Лідерство — це здатність впливати на окремих працівників та їхні групи з метою зосередження зусиль на досягненні цілей організації
Лідером стає людина не в силу своїх рис, а в силу ситуації.
(Р. Стогділп)
Група сама вибирає лідера, який здатний задовольнити ії інтереси, потреби;
лідер виступає в ролі певного інструмента при досягненні групою певної
мети.(Г. Хоманс)
Вплив — це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни в
поведінку іншого індивіда.
Уміння змінити стан речей - основна властивість керівника. А змінювати
його раніше від інших с ознакою творчої особистості
(Перший закон керівництва Джея)
Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та
колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій ії члени
отримують стимул для усунення перепон і досягнення максимальних
результатів.(Р. Блей, Дж. Моутон).
Влада — це можливість впливати на поведінку інших людей згідно певних
повноважень.
Джерело влади знаходиться не в людях, що ії мають чи віддають накази, а у
прийнятті чи неприйнятті влади підлеглими
2. Стилі керівництва та типи менеджерів
Особливості взаємодії членів колективу з приводу прийняття й реалізації рішень формують стиль керівництва. Стиль керівництва обумовлюється особливостями розпоряджувально-властних взаємин у колективі, в залежності від співвідношення яких він може бути: * директивним (авторитарним). * демократичним і * анархічним.
Для директивного стилю керівництва характерне усунення підлеглих від участі у виробленні та прийнятті рішень, відсутності в них можливості проявляти власну ініціативу й самостійність. Він базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Цей стиль керівництва більше влаштовує "людину X" згідно теорії Д. МакГрегора. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, здійснює психологічний тиск на них, використовує погрози. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.
Для демократичного стилю керівництва характерна участь членів колективу в обговоренні важливих питань його життєдіяльності, існує інтерес керівника до думки підлеглих. Демократичний керівник вміє залучати до прийняття рішень членів колективу та інтегрувати їхні думки. Демократичне керівництво апелює до "людини У" згідно теорії Д.Мак Грегора. Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень, оцінкою роботи після ії завершення.
Як різновид демократичного стилю виступає ліберальне керівництво, яке базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Демократичний стиль необхідний там, де колектив
знаходиться на високому рівні зрілості, де встановилися порядок і дисципліна.
Анархічний стиль керівництва має місце тоді, коли керівник самовідмежовується від процесу керівництва. Цей стиль може бути доречним у тому випадку, якщо колектив "доріс" у своєму розвитку до того, що може ефективно діяти на засадах самоуправління.
Вибір стилю керівництва обумовлюється дією ряду різноманітних факторів. Серед них головну роль відіграє ситуація. Частота застосування відзначених стилів керівництва різна. Найбільш розповсюдженим вважається демокра тичний стиль. Менеджер повинен уміти відчувати ситуацію і вибирати такий стиль у своїй діяльності, потребу в якому відчувають його підлеглі. Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому, більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак, пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.
Виділяють п'ять характерних типів управлінської поведінки, яким відповідають типи менеджерів: диктатор, демократ, песиміст, маніпулятор, організатор.
Стиль роботи диктатора - повсюдний контроль. Менеджер такого типу -поганий керівник.
Продуктивність праці в менеджера-демократа знаходиться на задньому плані., а в центр ставляться людські відносини. Працівникам подобається такий підхід до справи. Користь же від цього невелика, бо керівництво має демократичні перекоси.
Менеджерів - маніпуляторів задовольняють успіхи середнього рівня. їхній девіз: «Не хапати зірок з неба». У них половинчата зацікавленість як у виробництві, так і у людях.
Керівники, які ні до чого не прагнуть - це випадкові люди в менеджменті., або призначені на посади впливовими особами. Це менеджери - песимісти. Користь від них дуже мала.
Менеджери-організатори - найбільш продуктивний тип керівників, які максимально враховують потреби виробництва і працівників. Це свого роду ідеал менеджера, еталон сучасного управлінця, в пошуках якого провідні фірми розвинутих країн докладають чималих зусиль. Важливою характеристикою даного типу керівника є націленість на інновації, розвиток організації. Підприємства, де діють менеджери цього типу, як правило, процвітають.
5. Сформуйте портрет сучасного менеджера: риси, якості, функції, ролі тощо.
Однією з центральних фігур сучасного менеджменту є менеджер. Це управлінець ринкової орієнтації, який активно впроваджує ефективні ідеї господарювання, нововведення та досягнення науково-технічного прогресу, виважено враховує зміни міжнародних відносин, своєчасно впливає на кон'юктуру і динаміку попиту та пропозиції, вміло перебудовує виробничо-господарську діяльність з врахуванням вимог ринку.
Американський економіст Мінцберг виділив десять управлінських ролей менеджера, які об'єднав в три групи:
1. Міжособистісні ролі:
головний керівник;
лідер;
- ланка, яка зв'язує із зовнішніми організаціями.
2. Інформаційні ролі:
приймач інформації (внутрішньої і зовнішньої);
розповсюджувач інформації;
представник ( при зовнішніх контактах організації).
3. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень:
підприємець, який веде пошук можливостей вдосконалення організації;
ліквідатор порушень в діяльності організації;
розповсюджувач ресурсів;
відповідальний за переговори, які веде організація. Кожен менеджер виконує всі ролі, але їх значущість визначається конкретними посадами.
Сучасний менеджер повинен володіти багатьма важливими для його успішного професійного функціонування якостями, які можна звести до двох основних груп:
Соціально-психологічні: психологічна компетентність, управлінська культура, розум, культура ділового спілкування, прагнення до лідерства і влади, уміння керувати своєю поведінкою, регулювати свій психічний стан, колегіальність, толерантність, оптимізм, уміння керувати конфліктами, чітко висловлювати свої думки та публічно виступати, інтелектуальність, здатність оптимізувати соціально-психологічний клімат в колективі, створювати психологічний комфорт, емоційна стійкість та стресостійкість, почуття гумору, уміння створювати і підтримувати свій імідж.
Моральні: патріотизм, національна свідомість, державницька позиція, інтелігентність, людяність, порядність, почуття обов'язку, громадянська позиція, готовність допомагати людям, чесність, повага до гідності людини.
З функціонального погляду менеджер планує, організовує роботу, мотивує людей до праці, контролює і регулює , забезпечує формування і досягнення цілей організації.
Кардинальна відмінність менеджера від підприємця полягає в тому, що підприємець генерує ідею, реалізовує її за власні чи позичені кошти і наймає менеджера для керівної роботи, який здійснює управління створеною підприємцем організацією. їхні ролі можуть співпадати.