Введение...............

Работа добавлена на сайт samzan.net:

 МОСКОВСКИЙ  ИНСТИТУТ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА  И  ПРАВА      

 Курсовая работа

        на  тему :

   “Характеристика психологических аспектов

                    личности руководителя ”

     Студентка

     Адрес:

     №  телефона:

     Шифр зачетной книжки:

   

     Научный руководитель:

кандидат технических наук,

доцент Карабаева Н. С.

     МОСКВА 98 г.

СОДЕРЖАНИЕ :

Введение.............................................................................................стр.3

2. Взаимосвязь формирования личности руководителя от его личных

целей  и мотивов в рамках организации...........................................стр.5

Общительность, как  личное и необходимое свойство

руководителя.......................................................................................стр.11

Самодисциплина, как неотъемлемое качество руководителя....стр.12

Отношение к работе: первичность или вторичность...................стр.14

Аспекты влияния боязни и страхов на личные качества

руководителя.......................................................................................стр.19

7. Особенности личных качества женщины как руководителя......стр.25

8. Заключение.......................................................................................стр.29

6. Использованная литература............................................................стр.32

   1. Введение.

Актуальность, цели и задачи настоящей курсовой работы будут определены следующими положениями. Анализируя поступки людей, мы замечаем, что у каждого человека сформирована более или менее устойчивая система целей, одни цели более предпочтительны, другие отодвинуты на второй план. В совокупности целей каждого человека мы  обнаруживаем цели главные и промежуточные, подчиненные главным, но без которых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достижения: другие же цели его мало волнуют и не затрагивают его эмоциональной сферы. На языке теории управления такая система соподчиненых целей называется деревом целей. Но прежде чем исследовать саму характеристику личности руководителя, в курсовой работе мы рассмотрим  расчлененно и охарактеризуем цели человека, вступившего в управленческую  организацию. Так как главную задачу курсовой работы мы определим как выявление взаимосвязи личности руководителя и тех целей, которые стоят перед ним в системе руководства.

  Французский   психолог  Б. Гурней, анализируя мотивацию профессиональных государственных служащих в рамках формальной структуры управленческой организации, выделяет четыре типа личных целей.

Стремление к безопасности, к исключению угроз и риска для себя лично. Бюрократическая формальная организация «с ее рутиной, ригидностью и ритуализацией» в этом отношении является идеальной защитной структурой. Бюрократическая система и ее нормы обеспечивают «весьма благоприятное сочетание независимости и безопасности перед проблемами, возникающими в процессе социальной деятельности» ".1

Стремление к повышению жизненного уровня. Для понимания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой и их отношение к иерархии окладов зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от соотносительной величины зарплаты их коллег, других сотрудников организации и даже бывших друзей по школе и высшему учебному заведению. Так называемый диспаритет - различие в оплате труда и других материальных привилегиях в разных организациях оказывает часто решающее значение на многие стороны поведения члена данной организации.

Стремление к власти. Эта цель, если ее рассматривать как мотив, распадается на ряд взаимосвязанных и нечетко дифференцируемых подцелей: стремление к расширению круга своих полномочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по служебной лестнице, к избавлению от бремени иерархического контроля, от внешних принудительных воздействий. Б.Гурней считает, главной целью служащих высшей категории стремление обеспечить и поддержать свою автономию - «за этим скрываются стремление усилить и поддержать свою власть в организации путем решающего участия в принятии решений, расширении сферы и возможностей своего влияния». Это стремление к власти может выходить за рамки одной организации и распространяться на другие. Одним из ярких в нашем хозяйственном механизме примеров проявления подобных мотивов являются тенденции финансовых органов расширить круг своих полномочий, в их мелочной и придирчивой опеке, в детальной регламентации деятельности хозяйственных предприятий.

Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разбивается на две подцели: укрепление личного престижа и связанную с этой подцелью задачу укрепления престижа занимаемой должности и престижа самой организации. Правда, разграничить их очень трудно. Например, бывший президент США Р.Никсон, отказываясь давать показания сенатской комиссии, поставившей вопрос об импичменте, в свое оправдание ссылался на укрепление престижа и прерогативы должности президента Соединенных Штатов.

Точно так же, не всегда отделить заботу об укреплении престижа от стремления к власти, первое зачастую бывает простым следствием второго. Некоторые административный функции обеспечивают реальную власть, однако их престиж низок, например определенные полицейские функции, и именно поэтому желающих занять эти должности совсем немного. Наоборот, некоторые виды деятельности обладают неоспоримым престижем, хотя право принятия решения на этих должностях и ограниченно (дипломатические посты за границей.

2. Взаимосвязь формирования личности руководителя от его личных целей  и мотивов в рамках организации.

Ряд авторов считает, что  четыре типа «личных целей» в рамках организации (стремление к обеспечению безопасности, повышение жизненного уровня, власть и престиж) в значительной степени охватываются единым понятием, основным для понимания динамики и взаимодействия формальной и неформальной структур организации - понятием продвижения по службе .

Конечно, не все стороны поведения человека в формальной организации объяснимы только с точки зрения стремления продвижения по службе.2 Оди

н из известных социологов Герберт Саймон, например, считает, что одним из глубинных стремлений членов организации является желание вызвать к себе симпатию своих коллег и быть с ними в согласии. На языке социометрии это означает просто стремление повысить свой социометрический статус, занять в группе более высокую социометрическую позицию. Мнение Г.Саймона справедливо, но лишь с той оговоркой, что член организаций отождествляет коллективные цели с личными (этот процесса социологии носит название идентификации целей - добровольное признание групповых, коллективных, общественных целей своими личными целями). В противном случае неформальная организация, а личное ядро сего защитными функциями и неформальными целями полностью удовлетворит эту потребность каждого человека в признании, уважении и социальной значимости его личности. Тогда, если человек будет стремиться избегать служебных конфликтов, в его поведении начнут явственно проступать черты конформизма и все другие негативные явления, обусловленные бюрократической системой.

Кроме того, в системе личных целей руководителя формальной организации появляются и негативные по отношению к организационным цели. Например, западные социологи  среди стремлений, проявляемых руководителями низовых и функциональных подразделений, обнаружили, что на первом месте у них стоит не увеличение окладов и премий, а уменьшение нагрузки за счет увеличения численности персонала. Другой пример негативных личных целей дает приверженность к рутине, к соблюдению бюрократических норм бюрократическими методами (что можно было бы поставить в один рад со стремлением к обеспечению безопасности). Если это стремление вовремя не обнаруживается и не пресекается, оно может развиться до полного отказа от выполнения заданий по существу и провозглашения принципа - «где бы ни работать, лишь бы не работать». Отсутствие четких критериев эффективности управленческой деятельности и безнаказанность являются той питательной средой, на которой произрастают подобные негативные цели.

Главный порок современного труда - отсутствие интереса к выполняемой работе. Цель организации задана извне, поэтому она представляет собой формальную организацию или формальную группу.  Под организацией мы понимаем систему сознательно согласованных действий или силу двух или более лиц. Наиболее важный момент - это согласованность, координированность в отличие от простого кооперирования. Кооперация означает (в теории организационного управления) «алгебраическое» сложение сил людей, включенных в организацию. Координация же есть «векторное» сложение сил, управление силами или действиями целенаправленно и эффективно.

Как достичь согласованности в достижении общих целей? Это можно сделать при помощи мотивов. «Это те средства или стимулы, при помощи которых организация побуждает отдельных личностей отказаться от своих частных, индивидуальных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации»..3 Во в

сех даже самых сложных случаях можно выделить четыре мотива.  Чтобы объяснить различие между ними, Дж.Гзлбрейт приводит следующий нарочито упрощенный пример. Пусть перед группой людей поставлена задача выкопать канаву - вряд ли это увлекательное занятие для большинства из них. Задача устроителей организации заключается в том, чтобы люди отказались от своих индивидуальных стремлений в интересах совместно работы лопатами. В сущности, это и есть задача мотивирования групповой деятельности.Итак. общее согласие может быть куплено: в конце канавы стоит кассир и вознаграждает каждого за отданное организации время и посильное умение - это денежный мотив или, в более общем смысле, положительное вознаграждение.

Но организаторы могут прибегнуть и к «отрицательному вознаграждению», если за каждым работником поставить надсмотрщика с бичом - это мотив принуждения.

Следующая группа мотивов, связана с фактором совпадения личных целей с групповыми - отождествление (другие термины - синонимы: принятие целей или идентификация): в нашем примере это признание важности групповых целей для себя - канава прокладывается для водопроводной трубы, все заинтересованы в воде, все признают эту групповую цель своей первостепенной по важности личной целью. Поэтому, оставив свои дела, все отправляются копать канаву.

Наконец, человек может войти в организацию и принять участие в ее руководстве для того, чтобы приспособить ее цели к своим личным целям - приспособление; в примере с канавой садового кооператива приспособление целей может иметь место в том случае, когда человек входит в организацию, развивает там бурную деятельность и, заняв статус лидера, планирует прокладку канав таким образом, чтобы она прошла мимо его собственного участка, что позволит ему осушить и дренажировать свой участок, то есть добиться личных целей за счет коллективных усилий.

Важным моментом теории мотивов Дж. Гэлбрейта является вывод о том, что в любой совместно деятельности людей в организации наблюдается сочетание мотивов и целей, причем при одном сочетании мотивы усиливают, а в другом ослабляют друг друга.

Вполне понятно, что и на поведение каждого человека всегда оказывает влияние сложное сочетание мотивов и целей (в силу свойства полиморфности и полимодальности). Например, в производственных организациях принуждение не сочетается с отождествлением и приспособлением. Приспособление может быть нейтрально к вознаграждению. Вознаграждение может исказить и принизить отождествление и так далее. (Заметим, что в организациях с иными организационными целями, чем производственные, в частности в армии, условия эффективности сочетания мотивов могут быть иные. Так, в армии принуждение вполне сочетается с отожествлением и приспособлением, что объясняется в частности близким соответствием формальной структуры армейского подразделения его неформальной структуре).

Общий вывод  таков: эффективность управления групповой деятельностью зависит не столько от прямого совпадения личных, индивидуальных, коллективных и общественных целей, сколько от оптимального сочетания организационных мотивов.

Опираясь на эту закономерность организационного управления, некоторые американские социологи пытаются сделать безусловный вывод о преимуществе капиталистической производственной организации перед всеми остальными.

В защиту вывода приводят такие аргументы. Из сопоставления системы целей Б.Гурнея и системы мотивов Дж.Гэлбрейта очевидно, что они взаимно дополняют друг друга. Наиболее важный дополнительный мотив, который из первой системы следует перенести во вторую, - это стремление к безопасности, то есть стремление войти в организацию и удержаться в ней любой ценой. Сам Дж.Гэлбрейт, по-видимому, разделяет взгляд Э.Маслоу, который отказывался признать стремление к безопасности активным стимулятором в организационном управлении. На самом же деле в капиталистическом обществе реальная опасность остаться без работы и быть выброшенным из жизни делают эту цель самым сильным рычагом социального управления. Это признают и зарубежные социологи. Поскольку всякий наемный работник находится в зависимом положении, потребность в безопасности, очевидно, может приобрести самое большое значение. Произвол администрации, ее поведение, создающее неуверенность в постоянстве работы, проявление фаворитизма или дискриминации, непредвиденные перемены ее политики - все это может стать мощным мотиватором нужд безопасности в отношении с наемными работниками на всех уровнях, от рабочего до вице-президента .

В психологическом плане руководство коллективом в обстановке неполного совпадения целей требует от руководителя коллектива огромных затрат психической энергии  для того, чтобы не только эффективно передать подчиненным поручение, но и внушить волю к его выполнению. И только тот, кто был в подобной ситуации подчиненным, знает, как тяжело бывает иногда подчиниться. В ситуации отождествления целей оба эти элемента затрат сводятся к нулю.

При отождествлении целей и в условиях эффективного ориентирования членов коллектива в возникающих перед ними проблемных ситуациях все члены коллектива без специальных распоряжений или решений руководителя и даже без дополнительных целенаправленных стимулов будут действовать в соответствии с целями организации. В ряде случаев, конечно, может понадобиться сформировать систему постоянно воздействующих мотивов (премии, моральное поощрение, повышение престижа или продвижение по службе), что позволит руководителю свести свое вмешательство к минимуму, а иногда даже полностью устраниться от наблюдения.4

В этих условиях роль руководителя ограничивается оказанием в случае необходимости помощи подчиненным, главным образом в форме информирования их о ситуации, а также в форме советов, касающихся в основном координации действий взаимосвязанных в процессе работы членов коллектива. Поскольку такая форма руководства оказывается достаточно эффективной, правильное ориентирование в ситуации, в особенности во взаимосвязанных членов коллектива, достигнутое благодаря помощи и совету со стороны руководителя. бывает достаточно, чтобы члены коллектива сами приняли правильные решения. Руководство, осуществляемое таким способом, становится высоко результативным и экономически эффективным..

Описанный выше способ эффективного руководства близок к тому, что известный американский социолог П. Дракер называет «управлением посредством задания целей».5 Анализ организации труда на предприятиях и обзор литературы по данному вопросу позволяют сделать вывод о том, что у нас зачастую отсутствуют условия, которые стимулируют физиологические процессы в организме работника, скорее наоборот, имеются условия, которые подавляют эти процессы и приводят к быстрой утомляемости.

Нормы выработки, существующие на предприятиях, составлены были исходя из наличия всех необходимых условий на рабочем месте. На практике эти условия зачастую отсутствуют, и эти нормы превращаются в трудновыполнимые.6

Кроме того, в результате отсутствия у многих рабочих и большинства управляющих элементарных представлений о физиологии труда в большинстве предприятий установлен такой режим труда, который стимулирует... усталость. В физиологии установлено, что отдыхать нужно не тогда, когда устал, а до наступления усталости. Короткий, 2-х, 3-х минутный отдых работника, который еще не устал, способствует полному восстановлению сил. После того как работник устал, ему требуется длительный отдых для восстановления сил. Кроме того, усталость негативно отражается и на психике работника, его настроение часто становится подавленным.

Слабо используются данные фитоэргономики. В природе очень много растений - биостимуляторов. В отличие от химических стимуляторов он действует мягче, без побочных эффектов. Например, известно, что ромашка аптечная устраняет около 50 симптомов разных заболеваний, кроме того, является прекрасным средством от переутомления. Выдача работникам предприятий, где применяется тяжелый физический труд, фитосредства с ромашкой или другими лекарственными растениями привело бы как к повышению производительности труда, так и к улучшению психологического настроя в коллективе. Притом применять фитосредства тоже следует не после наступления усталости, а до этого. Расчет должен быть таким, чтобы пик действия фитосредства и пик возрастания физической нагрузки совпадали. Подсчеты показывают, что только за счет применения био- и фитостимуляторов и коррекции меню учреждений общественного питания на промышленных предприятиях может повыситься производительность труда на 5-10 процентов.

К сожалению, в реальных условиях достижению идеальных результатов препятствуют многие обстоятельства. Среди них особенно важными мы считаем следующие: многомерность и недетерминированность экономических объектов управления, несовпадения целей и интересов членов коллектива и организации на разных уровнях иерархии формальной структуры, существенный элемент иррациональности в решениях и поступках отдельных руководителей в силу тенденциозности и селективности индивидуального восприятия и мышления.

Отсутствие алгоритмов управления, многовариантность управленческих решений, противоречивость мнений и интересов преодолеваются единоначалием в хозяйственном руководстве и централизацией процесса принятия решений с подчинением целей низших уровней иерархической системы управления целям высших уровней. В какой-то мере это еще больше затрудняет отождествление личных и общественных целей и, следовательно, снижает социальную активность руководителей организации. Поэтому решающее значение в труде руководителя получает функция стимулирования деятельности.

Потребность занять высокую позицию в группе обусловлена социальной природой человека. Именно поэтому зависимость социометрического статуса от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив (или в общем случае группу) столь эффективным средством воспитания. Но не следует думать, что сила воспитательного воздействия коллектива безгранична и проявляется всегда и при любых обстоятельствах. Защитная функция неформальной и референтной группы, если ее оценка разойдется с оценкой товарищей нарушителя по труду, сведет на нет все усилия воспитателей   и   перечеркнет   эффект   морально-воспитательного воздействия руководителя и формальной организации. Вот почему так важно требование, чтобы руководитель был бы одновременно и неформальным лидером среди своих подчиненных. В этом случае он способен влиять на поведение коллектива и его членов самым непосредственным и эффективным способом.

3. Общительность, как  личное и необходимое свойство руководителя.

Попробуем ответить на вопрос, может ли быть руководителем человек, не являющийся личностью, не имеющий личных интересов, жизнь которого лишена другого (кроме работы) содержания, человек, не выносящий ни семейных, ни дружеских уз, рассматривающий внеурочное время лишь как вынужденный перерыв в работе? Можно ли возложить на него ответственность за руководство, за будущее фирмы, за сотрудников, осуществление чрезвычайно важных с общественно-политической точки зрения мероприятий в области организации?

Будем откровенны. Всякий руководитель должен спросить себя, насколько ценна для него «неутомимая рабочая лошадка», будь то мужчина или женщина, которая всегда на месте, всегда готова вытащить «застрявшую в навозе телегу», всегда независима от «внешних» условий, а потому чрезвычайно мобильна. Насколько ценен для предприятия работник, который из-за дисгармонии в семье и отсутствия каких-либо интересов в буквальном смысле «живет только работой»? «Живет только работой» — разве это невысшая похвала? Разве «я» и «работа» не должны быть единым целым? Если бы речь шла о художнике, вопрос бы не возникал. Говорят, что и сейчас еще можно встретить таких идеальных руководителей, которые внимательно следят за тем, чтобы работники среднего и низового звена не оставались после окончания рабочего дня, изображая кипучую деятельность. Настоящим менеджером является тот, кому рабочего времени вполне достаточно для выполнения всех возложенных на него задач. Встречаются и такие руководители, которые придают особое значение расширению кругозора подчиненных. Чтобы руководить, т. е. вести за собой людей, надо знать, куда их вести. Тот, у кого в голове одни лишь производственные показатели, проценты снижения брака, данные о загрузке оборудования и т. п., на практике представляют собой тип «узкоколейного руководителя», что отнюдь не означает, что он не пользуется благосклонностью такого же «узкоколейного» шефа.

Но ведь есть же люди такие, как мы с вами, которые прекрасно справляются с работой, не забывают о своей семье и друзьях, занимают видное место в общественной жизни. Они увлекаются музыкой, что-нибудь мастерят, сами делают мебель и пр. Все это является хорошей компенсацией довольно утешительной управленческой деятельности, где утешение зачастую доставляет лишь бесконечное визирование различных документов. Как им это удается?

Самодисциплина, как неотъемлемое качество руководителя. 

Среди  менеджеров действует правило: выполни сначала все важные дела, а потом — неотложные. Это может вызвать возражение, показаться нереальным. Во многих случаях это вряд ли удастся.

Какая же разница между «важным» и «неотложным»? За «неотложным» всегда стоит некто, кто торопит и подгоняет, кто назначает сроки и может заставить повиноваться.

«Важным» же является то, что имеет для вас значение. К сожалению, важное почти никогда не является срочным. Все важное без особого ущерба — вот в чем коварство! — до определенного времени можно снова и снова переносить на более поздний срок.

Как показывают семинары по управлению и опросы, это в полной мере относится к таким областям, как: семья;

здоровье и поддержание спортивной формы-хобби;

общение с друзьями; духовное развитие.

Каждому, наверное, не раз приходилось откладывать решение этих и подобных вопросов до «более подходящего» времени. Тот, кто считает важными отношения в семье, но у кого за повседневными неотложными делами до этого просто руки не доходят, в один прекрасный день может вдруг «обнаружить», что семья обходится без него, что она развлекается, что каждый идет своей дорогой. И что тогда?

Кто не хочет подвергать себя такой опасности, кто не хочет осложнений в жизни, должен подумать о том, сколько времени в неделю ему необходимо уделять этим важным для него отношениям, должен следить за реализацией всех своих планов в данной области. Рецепт здесь такой: следует поступать так, как поступают со всеми неотложными делами. Если в первом случае всегда существует некто, кто подгоняет и назначает сроки, то при решении важных дел вы сами должны себя торопить, сами устанавливать себе сроки! Только вы сами можете сделать важное неотложным! Если вы не будете заниматься важными для вас вопросами, то их снова оттеснят на задний план многочисленные, не терпящие отлагательства дела.

Если мы не хотим, чтобы содержание жизни составляла исключительно работа, то стоит задуматься о трех следующих моментах:

последовательно используйте метод определения ключевых сфер;

делегируйте связанные с работой задачи другим сотрудникам;

используйте эффект усиления за счет синергизма и симбиоза.

Если от руководителя в адрес подчиненного исходят положительные импульсы, если последнему предоставлены возможности для развития, то очень вероятно, что и руководитель будет получать от него положительные обратные сигналы. Это — феномен симбиоза. Две системы реагируют здесь таким образом, что положительное действие одной системы сопровождается положительной реакцией другой. Развитие идет в позитивном направлении, движение обеих систем осуществляется в виде спирали .

Этому противостоит хаотическое разрушение. Если руководитель постоянно дает своему подчиненному понять, насколько слабым работником он его считает, что тот ему «в подметки не годится», сотрудник, по всей вероятности, не будет проявлять особого энтузиазма, его производительность упадет ровно настолько, чтобы соответствовать представлениям руководителя. Все это непременно скажется на результатах труда. Внешне сотрудник будет всегда при деле, хотя в душе он уже давно распрощался с фирмой. Упрекать за это следует не его, а руководителя.

Рассмотрим три полюса: человек, семья и профессия. Здесь в принципе действует одно правило. Если фирма оказывает положительное влияние на развитие сотрудника, велика вероятность того, что и от него в свою очередь будут исходить положительные импульсы в сторону фирмы. Одновременно сотрудник находится в определенных отношениях со своей семьей. Если здесь действуют какие-то негативные факторы, то они отнимают у человека столько сил, что он уже не может работать с полной отдачей.7 Таким образом, предприятию необходимо положительно воздействовать на своего работника, чтобы тот в свою очередь оказывал положительное влияние на семью, а семья — такое же положительное влияние на него. Понятно, что это отнимает у руководителя определенное время. Но не следует забывать, что и руководитель, имеющий нормальную семью, лучше справляется со своими обязанностями. Так же важны и положительные связи между предприятием и семьями сотрудников. Некоторые руководители не ограничиваются проведением от случая к случаю «дней открытых дверей»; двери предприятий и фирм ежедневно открыты для детей сотрудников. Одна фармацевтическая фирма в Баварии организовала, например, в некотором роде вечерний университет культуры для сотрудников, членов их семей, соседей. На территории фирмы по вечерам и в выходные дни организованы специальные курсы. Членам семьи должны быть знакомы все положительные и отрицательные аспекты, связанные с конкретной работой. Они должны знать рабочее место и выпускаемую продукцию, чтобы дома можно было вести разговоры о работе, чтобы всем было понятно, о чем идет речь. Тогда и возвратившемуся с работы человеку легче будет интересоваться делами тех, кто ждет его дома.

Кто постоянно проклинает свою работу, возвращается домой выжатый, как лимон, понося идиотов, портящих ему жизнь, вряд ли может рассчитывать, что членам семьи будет интересно то, что составляет значительную часть его жизни, что дети с радостью станут готовиться к будущей профессии. Нежелание трудиться, характерное для многих молодых, представляет собой вполне логичную реакцию на «красочные» описания взрослых. Естественно, что и выбор профессии для них крайне затруднителен. Высказывание одной девушки откровенно выразило то, о чем втайне мечтают многие ее сверстники: «Было бы здорово разом заработать кучу денег, чтобы можно было роскошно жить, путешествовать, ничего не делать, ходить на дискотеки и т.д. и т.п.» Во всяком случае, желание «заработать кучу денег» перекликается здесь с желанием не брать на себя ответственность. Специалисты Западной Европы и США отмечают, что отношение людей к труду драматическим образом изменилось. А это неизбежно приводит к конфликтам. Профессия, призвание, осмысленная работа, стимулирующая развитие способностей и навыков,— все эти факторы уже не играют существенной роли при выборе профессии. Работу, таким образом, все в большей степени связывают с каждодневным ужасом, мукой, тоской, она становится источником агрессивности. Роковой круг замыкается.

Каждый может и должен помочь себе преодолеть пропасть, разделяющую семью и профессию, в первую очередь путем развития различных коммуникационных связей. Необходимо пробудить интерес, добиться взаимопонимания.

Между миром труда и людьми должны царить взаимопонимание и взаимная симпатия.

Отношение к работе: первичность или вторичность. 

Стоит ли жить только работой? На него необходимо ответить каждому, это одновременно будет ответом на вопрос о том, что мы вообще подразумеваем под «жизнью».

Тот, для кого жизнь — это работа, профессия, где он в буквальном смысле слова «растворяется», конечно же, не должен рассчитывать на то, что достигнет каких-либо успехов и в других сферах. Собственно говоря, он к этому и не стремится.

Тот, для кого жизнь — не только работа, должен уметь правильно расставлять акценты, определять, что для него важнее.. Работа и личная жизнь, работа и развитие личности, работа и дружба, работа и дети— все это необходимо для осмысленной жизни, причем союз «и» играет здесь весьма существенную роль. В противном случае у человека могут возникнуть различные психиччские отклонения, недовольство работой и личной жизнью, что приведет в конечном итоге к краху во всех сферах.

Тот, для кого жизнь начинается лишь после окончания работы, кто проклинает свою профессию и вполне серьезно полагает, что жизнь дана лишь для развлечений, наслаждений, различных увлечений, встреч с друзьями и т. д., что жизнь — это всего лишь личная жизнь, останется на мели со своими несбыточными надеждами, если, конечно, он до этого уже не стал мультимиллионером и не передал свое состояние хорошему управляющему.

Из распорядков работы учреждений в прошлом, которые теперь вызывают у нас лишь усмешку и украшают порой стены кабинетов, мы знаем, насколько тотальными были требования, предъявляемые начальником к своим подчиненным.

В течение 12—14 часов руководитель должен был быть занят работой. Он сам приносил уголь и дрова Для отопления помещения, а зачастую — и средства труда. Ему, естественно, приходилось работать и по субботним дням. Сидеть на работе считалось предосудительным, потому что это было удобно. Сначала такое правило было предоставлено только хозяину. Руководитель являлся как бы частью фирмы. Домой его отпускали лишь для сна и выполнения обязанностей. В оставшееся время ему вменялось в обязанность набираться сил для нового трудового дня. Всего себя он должен был отдавать фирме.

С тех пор, конечно, многое изменилось. Впрочем, у некоторых руководителей оставалось еще кое-что от «доброго старого времени» благодаря воспитанию родителями, дедушками и бабушками, у которых это было в крови: целиком и полностью подчинять себя и других интересам фирмы, с головой уходить в ее дела.8

Многие руководители требуют и ожидают от сотрудников полного отождествления с делами и задачами организации, в которой те работают. Что они имеют в виду, что они, собственно говоря, подразумевают под понятием «отождествление»? Отождествлять—значит ставить знак равенства, отказываться от собственного Я в интересах кого-нибудь другого, как бы надевать вторую кожу.

В этом смысле только основатель или владелец фирмы может целиком и полностью отождествлять себя с нею, так как корни фирмы, ее истоки — в нем самом.

Когда кто-то говорит, что он отдает работе всего себя, что у него просто нет времени для тех или иных увлечений, что в то немногое свободное время, которое ему выпадает, ему удается прочитывать разве что специальную литературу, можем ли мы считать его хорошим работником? Найдется немало руководителей, которые бы таких работников с руками оторвали. Они действительно тащут воз в одиночку. Перед ними нужно лишь поставить задачу, и она так захватывает их, что они со всей энергией бросаются на ее решение. И здесь начинаются проблемы.

В переводе с латинского слово «интерес»9 означает приблизительно

«быть при этом». Чем больше интереса человек испытывает к какому-либо делу, тем ближе он к нему приближается. Высшая степень интереса достигается тогда, когда человека от дела уже ничего не отделяет, он отождествляет себя с ним и полностью ему подчиняется.Можно ли считать это идеалом? Тем, кто придерживается такого мнения, придется призадуматься. Насколько велика должна быть нормальная дистанция? Как найти такой оптимальный вариант, чтобы, с одной стороны, человек мог работать с должной отдачей, а с другой стороны, не был так поглощен связанными с работой проблемами, чтобы не терять собственного взгляда на окружающий мир?

Бывает, что служащие работают с чрезмерным рвением. Руководители всегда испытывают удовлетворение, когда им удается пробудить у своих подчиненных трудовой энтузиазм. Но они просто обязаны останавливать сотрудника, который «горит на работе», отдает всего себя порученному делу, обязаны следить за тем, чтобы соблюдалась критическая, т. е. в буквальном смысле здоровая, дистанция. Язва желудка, изнуряющая бессонница, инфаркт миокарда, различные психосоматические нарушения зачастую являются результатом того, что человек не умеет отключаться, не может «выбросить работу из головы». «Он принимал слишком близко к сердцу» — такое нередко можно услышать о коллеге, которого внезапно поразил инфаркт. В лучшем случае его увозят в больницу.

Наверное, руководителю не так просто сказать своему подчиненному: «На сегодня хватит! Идите домой, , отдохните, соберитесь с силами!»

Тот, кто целиком и полностью отождествляет себя с фирмой, может почувствовать себя отверженным, когда с ним решат расстаться, будь то проводы на пенсию, увольнение или перевод на другую работу. Окружающий мир ему будет непонятен, все его интересы ограничатся сидением дома перед телевизором.

Сначала потеря индивидуальности, потеря своего Я протекает вполне безобидно. Все начинается с радости от собственного труда. Осознать собственную значимость — в большей степени, чем признание со стороны третьих лиц,— нам позволяет то, что мы сами удовлетворены результатами проделанной работы. Работа становится частью нашего Я. Мы «растворяемся» в ней. Это особенно очевидно, например, у художника. Это относится и к матери, которая видит в своем ребенке часть себя и любит его даже в том случае, если он сбивается с «пути истинного». Это тоже отождествление. Психологи объясняют потерю индивидуальности у трудящихся высокой степенью разделения труда при современных методах производства. Человек не может узнать себя в тысячах деталей, с помощью которых ежедневно изготавливается тот или иной продукт. Штамповщица, например, не видит в конечном продукте результатов своего труда. Те, кто стремятся к гуманизации мира труда, требуют, чтобы как можно больше людей имели возможность непосредственно ощущать результаты своей работы. В этом случае отрадно и необходимо отождествлять себя с тем, что создали собственные руки, придумал собственный мозг. Если рабочий или руководитель настолько «с головой уходит в дело», что он уже не видит всего остального мира, то он подвергает себя серьезной опасности. Учреждение целиком и полностью отождествить себяяс ним не может. И не надо здесь думать об увольнении. Сам факт того, что время работы ограничено, что в течение жизни есть еще много свободного времени, сигнализирует: существует и другая жизнь, которая не может нас не интересовать. Существуют другие люди, семья, общество, община, масса всевозможных ценностей и вещей. И только в результате наполненной смыслом жизни — здесь и там, во время работы и в часы досуга — возникает то здоровое взаимодействие, которое и способствует формированию личности.

Нас не может не тревожить, например, тот факт, что на одном из семинаров «по вопросам управления почти 80 % участников, отвечая на вопрос о том, что они читают в свободное время, вынуждены были признаться, что за последний год не прочитали ни одной стоящей книги, хотя почти все из них изучали дома специальную литературу, так как во время работы у «их для этого просто не было возможности. Не может не тревожить и то, что большинство присутствующих, с их слов, не находят времени для различных хобби и увлечений, слишком мало внимания уделяют своей семье. Обычно при этом ссылаются на то, что работа, дескать, съедает у них все время. И некоторые сами охотно идут на это, поскольку уже стали частью предприятия или фирмы и по вечерам ощущают вокруг себя лишь пустоту.

Чтобы проверить себя, попробуйте ответить на следующие вопросы:

- Какую интересную книгу вы проччтали за последние месяцы?

-Что вы предприняли для развития ваших личных качеств?

- Можете ли вы в обществе непринужденно беседовать о различных интересных проблемах, не связанных с вашей работой?

- Насколько хорошо вам известны увлечения знакомых?

- Можете ли вы поддерживать об этом разговор?

- Знаете ли вы, какие проблемы волнуют ваших детей?

- Что вы будете делать, если телевизор на неделю выйдет из строя?

-  Будет ли вам скучно?

- Берете ли вы с собой с работы какие-либо служебные материалы?

- Как вы относитесь к сотруднику, который нередко берет работу домой или остается на службе после работы?

- Относитесь ли вы к нему лучше, чем к тем, кто всегда уходит с работы вовремя?

- Каким содержанием вы заполнили бы жизнь, если бы вам по тем или иным причинам вдруг пришлось расстаться с работой?

Возмездие за неправильный образ жизни - самое позднее наступает тогда, когда человек уходит или его «уводят» на пенсию. С чем теперь он будет себя отождествлять? Разве ему не горько сознавать, что от него отделались, что он стал ненужным?! Разве ему помогут преодолеть разочарование часы  или грамота, которые ему вручили на прощание?! Ведь он же отдал фирме всю свою жизнь, все его помыслы были нацелены на то, чтобы увеличить сбыт стирального порошка «X» с ферментом «Y». А кто он теперь? Человек, которого отправили на «покой».

Врачи и психологи называют это явление «пенсионным шоком». Такой шок нередко приводит к болезни или скоропостижной смерти. Шок возникает не от того, что все это грянуло, как гром с ясного неба, а от того, что человек вдруг осознает, что полное отождествление с работой за все  эти годы привело к потере собственного Я.

Все больше фирм делает соответствующие выводы из этого горького опыта: задолго до выхода на пенсию пожилых людей готовят к жизни в «новых» условиях, к тому, что и тогда стоит жить, и жить интересно. На семинарах они учатся отождествлять себя единственно с те«», с кем они теперь могут себя отождествлять,— с самим собой, человеком, который постарел и не совсем соответствует уже новым идеальным требованиям общества. Практика показывает, что наиболее оптимально устраивать такие семинары за 7—5 лет до выхода сотрудников на пенсию.

Кто хочет, чтобы осень жизни принесла ему больше радостей -, должен начинать готовиться к ней заранее. Должен понять, что работа, фирма, собственный отдел, хотя и «составляют» значительную часть жизни и оказывают влияние на формирование личности, не являются для человека всем на свете. Ведь, завершая карьеру, человек обычно спрашивает себя: «И это было все?»

6. Аспекты влияния боязни и страхов на личные качества руководителя.   

Многие люди заболевают от того, что испытывают чувство страха.. Болезнь ведет к возникновению новых страхов, ччо в свою очередь усугубляет болезнь. Чувство страха может толкнуть руководителей на те или иные конфликты. Может показаться, что с ростом благосостояния, развитием техники многие страхи исчезли из нашей жизни. Но это только так кажется.

Мы боимся потерять средства к существованию, боимся, что не займем в жизни то место, на которое претендуем, и т. д. Немаловажную роль играет также страх перед политическими кризисами, беспорядками, войнами. Страх потерять семью, заболеть, страх перед ударами судьбы... Каким бы примитивным это ни казалось, но человек может страшиться даже того, что в один прекрасный день он вдруг не сумеет достать бензин для своего любимого автомобиля.

Значительное место в перечне страхов занимают те, что свяяаны с профессией и рабочим местом. Мы остановимся здесь на наиболее характерных из них.

Страх не справиться с работой.

Это каждому знакомо. Наваливается куча дел, на письменном столе высятся груды бумаг, и у человека возникает такое чувство, словно его со всех сторон толкают, буквально разрывают на части. Тут уже не до работы, приходится отбиватьсяя Начинает казаться, что из хозяяна своей работы превращаешься в ее раба. А так как давление со всех сторон возрастает, сроки поджимают, люди напирают, появляется искушение одновременно работать по всем проблемам. А это ведет к еще большей путанице. Представьте себе такую картину: вам надо затопить печь. Одно полено свободно проходит в топку. А если попытаться засунуть в топку все сразу, произойдет затор, и в результате ни одно полено не загорится. Подобное может случиться с тем, кто захочет одновременно работать над многими проектами. Он не справится ни с одним из них. Из-за этого человек может впасть в апатию, у него возникает ощущение, что он вообще ничего не может. Чтобы не прослыть бездарем среди коллег и в глазах высшего начальника, нужно что-то сделать, представить какие-то результаты. Но для этого нужна вера в собственные силы. Но о какой уверенности тут можно говорить?!

Если коллеги и  помогут руководителюу снова обрести веру в свои силы, в свои возможности, то ему будет легче найти выход из сложившейся ситуации. Если же признание в том, что в настоящее время он не справляется с работой, равносильно признанию в собственной несостоятельности, то он попадет в еще более затруднительное положение и у него останется еще меньше сил и уверенности в себе.

Хорошие предпосылки для преодоления вызывающей чувство страха ситуации имеются тогда, когда уверенность человека в себе зависит не только от результатов работы, когда вышестоящий руководитель воздерживается от огульного охаивания и готов прийти на помощь. Чтобы в будущем подобные ситуации не возникали, следует шире использовать такие методы, как планирование рабочего времени, организация перерывов в работе, выделение во всем комплексе проблем приоритетных направлений, делегирование тех или иных задач другим сотрудникам. Это позволит избежать паники, которая лишает человека способности действовать.

Человеку свойственно ошибаться, но допускается ли это на работе? Когда употребляют словосочетание «делать ошибки», большинству сразу же вспоминается школа, плохие отметки, насмешки товарищей. Вроде уж так старался хорошо написать диктант, а в итоге — семь ошибок, плохая оценка, крупный разговор с родителями, угрозы оставить на второй год, издевательства одноклассников. Все это глубоко запечатлелось в памяти. Необходимость постоянно быть «на высоте», безупречно выполнять свою работу приводит нас к убеждению: как человек я хорош только тогда, когда не делаю ошибок. Если же я признаюсь в своих ошибках, я уже не такой хороший, мне начинают меньше доверять, и я сам теряю уверенность в себе. Меня не принимают во внимание, считают за слабого, неспособного человека. Мне ставят плохие отметки, меня ругают, высмеивают. О продвижении по службе теперь и речи быть не может.

Если удастся понять, что на ошибках действительно учатся, если не связывать допущенные в работе ошибки с выводом о неспособности, непригодности того или иного человека, можно избежать различных страхов и депрессий.

Каждому начинать здесь можно с самого себя, руководителю — в работе с подчиненными, сотруднику — в общении с коллегами.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно желание продвинуться вверх по служебной лестнице. Такую возможность имеют, однако, далеко не все. Выдвигают лишь одного, а другие остаются. Каждый из этих «других» -реагирует по-своему: одни испытывают разочарование, спасаются бегством в болезнь, впадают в апатию, другие же проявляют повышенную активность, энтузиазм, заметно улучшают показатели своей работы. Кто начинает трудиться с большей отдачей, надеется поправить таким образом свои дела. Смирившиеся полагают, что и выкладываться-то особенно теперь не стоит.

Тот, кто уверен, что он, собственно говоря, был на очереди, почувствует себя обойденным — его ожидания не сбылись. При этом он, возможно, будет ощущать неуверенность, недовольство собой, работой и будет считать, что он недостаточно хорош. Некоторые проявляют агрессивность, испытывают ненависть к своему вышестоящему начальнику («Он понятия не имеет, на ком здесь все держится!») или к преуспевающему коллеге. Такие начинают сомневаться в законности решения, обвиняют начальника в протекции любимчикам, отказываются трезво анализировать вещи. Оскорбленное Я, пытаясь сохранить достоинство любым способом, реагирует на происшедшее излишне эмоционально и не всегда удачно.

Откровенные деловые беседы с подчиненными, информирование сотрудников о перспективах роста, объективная оценка работы каждого в регулярные промежутки времени позволяет устранить всевозможные страхи, разочарования, бессмысленные баталии. Если сотрудник полагает, что в тайне от него у руководителя ведется «досье» его грехов, которое используется при рассмотрении вопросов о возможных перемещениях по службе, он не сможет избавиться от чувства страха, так как не знает, в чем он «провинился», а потому не имеет возможности исправиться. Он начинает вести себя неуверенно, и тогда действительно наступает спад в работе.

Страх быть обойденным другими возникает не только при тех или иных перемещениях. Тот, кто постоянно выполняет скучную монотонную работу и видит, что интересные проекты получают коллеги, также чувствует себя обойденным. Такие же чувства испытывает и тот, кто замечает, что его коллеги получают значительно больше информации. Или когда начальник больше рассказывает о себе другим коллегам, ходит вместе с ними в столовую. Каждый хочет, чтобы к нему относились со вниманием. Если этого не происходит, у человека может возникнуть чувство страха.

Страх потерять работу. Потерять работу — уже одна мысль об этом вызывает наиболее сильное чувство страха. Вам без обиняков дают понять, что недовольны вашей работой, что вы не справляетесь с порученным делом. Тому, кого увольняют, недвусмысленно сообщают, что он больше не нужен.10 Пропадает уверенность в себе. Человек пере

стает себя уважать. Могут пройти годы, прежде чем к нему снова вернется вера в собственные силы и возможности. Безработица, отсутствие заработка, поиски новой работы, безуспешное хождение по кабинетам — все это не может не вызывать чувство страха.11

Те руководители, которые сознательно нагнетают у сотрудников страх перед увольнением, в первую очередь отвечают за все вытекающие из этого ошибки, срывы и т. п. Когда человек находится под таким давлением, вряд ли можно рассчитывать на то, что он будет работать с должной активностью и энтузиазмом. Давление и страх оказывают на большинство людей парализующее воздействие, они становятся неспособными действовать.

Если руководитель недоволен работой одного из своих сотрудников, ему следует в. личной беседе с ним выяснить причины, мешающие нормальной деятельности, и помочь человеку устранить трудности. Положение обязывает руководителя помогать подчиненным, а чувство ответственности должно не позволить ему наносить ущерб.

Страх потерять собственное Я

Какие бы действия руководитель ни совершал, он в сущности ищет самого себя. Хорошей возможностью найти себя, осознать свою значимость является собственный труд. Однако при современном разделении труда руководитель почти не видит результатов своей работы. Таким образом он теряет возможность для отождествления, теряет свое Я. И здесь неизбежно возникает вопрос о смысле жизни. Тем более что религия, призванная дать ответ на этот вопрос, для многих оказалась выброшенной за борт. Появляется боязнь пустоты, боязнь остаться один на один с собственным Я, не зная толком, что это такое.

А не спекулируем ли мы этим? К сожалению, нет. Земельное объединение больничных касс в Гессене опубликовало результаты тщательного обследования 3450 рабочих и служащих промышленных предприятий, расположенных между Оф-фенбахом и Касселем. Они считали себя абсолютно здоровыми и в течение длительного времени не обращались к врачам. Результаты обследования оказались такими: 80 °/о всех обследованных получили направление к врачу, каждый пятый был направлен в санаторий, а каждый тридцатый — в больницу. Среди прочих были поставлены и такие диагнозы: сердечно-сосудистые заболевания, диабет, ожирение, легочные заболевания, бронхит. Многие не хотели признаваться даже самим себе, что их работоспособность упала. Те или иные недуги они просто игнорировали, поскольку боялись лишиться дополнительных премий, потерять свое прежнее место на предприятии. Они не желали рисковать, не хотели, чтобы их по состоянию здоровья перевели на более легкую работу. Эти люди не хотели, чтобы их считали слабыми и больными, не хотели идти на те или иные материальные потери, чем подвергали себя риску заболеть еще сильнее.

О том, что люди подвержены страхам, свидетельствуют также следующие факты:

•увеличение в гигантских размерах потребления различных успокоительных средств;

•возросший интерес к психологии и психоанализу (книги, фильмы, семинары по этим вопросам находят растущую аудиторию);

•хороший сбыт фильмов, спекулирующих на страхе

-(фильмы о работе уголовной полиции, стихийных бедствиях, фильмы ужасов):

-возрастание влияния .различных сект, обещающих спасение мира;

-высокий процент самоубийств, рост числа алкоголиков и наркоманов, увеличение числа пациентов с психическими и психосоматическими заболеваниями.

Все это говорит о том, что в наше время руководители все чаще попадают в ситуации, с которыми они не могут справиться: эти ситуации кажутся им безысходными и внушают чувство страха.

Многие философы говорят сегодня даже об «эре страха». Опасность заключается в том, что мы при этом не делаем всего того, что смогли бы сделать.

Руководитель может оказать сотрудникам ощутимую помощь в преодолении тех или иных страхов. Тот, кого мучают страхи, не должен молчать. Страх уничтожит того, кто замыкается в себе.

Между духовным и физическим состоянием существует тесная взаимосвязь, одно влияет на другое как в положительном, так и в отрицательном направлении, как правило, независимо от нас. Мы можем, правда, воздействовать волей на движения, частоту дыхания, однако многие процессы в организме, такие, например, как биение сердца, кровяное давление, понижение или повышение кислотности, потоотделение и др., контролируются автономной нервной системой. Мы не можем вызвать или прервать эти процессы волей.

Страх, стресс, перегрузка ведут к активизации симпатической нервной системы. Активизация одной системы всегда вызывает торможение другой. Кто активизирует парасимпатическую нервную систему, тормозит систему симпатическую. На этом построены приемы снятия напряжения. Различные виды упражнений на расслабление усиливают деятельность парасимпатической системы, уменьшая тем самым возбуждение и .связанные с этим изменения в организме. Пульс становится реже, дыхание замедляется, в желудочный сок выделяется меньше кислоты, деятельность потовых желез ограничивается, процессы в мозгу протекают медленнее.Благодаря расслаблению руководитель успокаивается, становится уравновешенным.

Задачей всех приемов снятия напряжения является преодоление страха и стресса. Тот, кто занимается достаточно интенсивно, с одной стороны, легче переносит различные нагрузки и, с другой стороны, обретает больше сил, больше спокойствия для активного противодействия различным жизненным ситуациям, вызывающим состояние страха и стресс. Здесь не столько важно стать «толстокожим», сколько приобрести внутреннюю стабильность, позволяющую легче справиться со стрессом.

Какие приемы снятия напряжения считаются самыми действенными?12

В различных статьях, книгах, на специальных курсах и тренировках предлагается ряд таких приемов. Какие из них вам более всего подходят, можно узнать самому или от специалиста.

7. Особенности личных качества женщины как руководителя.

В мотивации между мужчинами и женщинами существуют различия. Для женщин характерна большая дифференциация, однако реализация более высоких— по пирамиде Маслоу — мотивов им менее доступна, и поэтому у них быстрее наступает разочарование. У женщин, которые в силу воспитания не в состоянии «отвоевать» себе право на реализацию своих потребностей, это может привести к осознанию ими своего бессилия, поискам солидарного партнера или стремлению уйти, «убежать» от неразрешимых проблем. Отсюда — частые невыходы на работу по болезни и другим уважительным причинам! Чтобы с успехом руководить женщинами, нужно понимать ту особую ситуацию, в которой они находятся, их биологические особенности. Если женщина почувствует, что вышестоящий начальник активно стремится помочь ей реализовать другие или по-другому воспринимаемые мотивы, она будет готова работать с полной отдачей, ни в чем не уступая мужчинам.

Здесь, правда, нельзя не упомянуть о проблеме, которую признают и женщины: если руководителем является женщина, могут легко возникнуть коллизии различных мотивов. Их реализация в духе партнерства — так считают сами женщины — исключается.

«Теория трех Я» из анализа трансакций базируется на том, что в самом раннем детстве руководитель учится основным чувствам, и в так называемом «детском Я» откладываются основы для эмоциональных спонтанных действий и реакций всей жизни. Многих беспокоит то, что основы эти, самым решающим образом влияя на «сценарий» всей нашей жизни, перепрограммированию не поддаются. Однако их воздействие можно сознательно ограничивать.

Так называемое «родительское Я» формируется в первые годы жизни, в период, пока ребенок не достигнет 10—12-летнего возраста, и является продуктом воспитания. Так усваиваются нормы, ценности, нравы и мораль, традиции, религия — усваиваются так, чтобы все это вошло в кровь и плоть. Различные заповеди и запреты, о которых мы помним всю жизнь и которые оказывают влияние на наши действия, оказывают влияние даже тогда, когда мы решаемся их нарушить. И здесь позже вряд ли можно что-либо изменить.

Воспитание оставляет в нашей личности глубокие следы, которые нельзя стереть. Однако силой нашего разума мы в состоянии перешагнуть через «родительское Я», если мобилизуем для этого необходимую энергию.13

В процессе развития интеллекта в нас формируется «взрослое Я», накапливаются знания и опыт, которые позволяют нам мыслить и поступать благоразумно.

Всякая полная информация сначала проходит эмоциональный, взрывоопасный блок «детского Я», потом поучительный блок «родительского Я», пока, в конце концов, не попадает для анализа в блок «взрослого Я». В то время как первые два блока постоянно снабжаются энергией, блок «взрослое Я», которому требуется больше всего энергии, при необходимости может отключать усталость, стресс и т.д. Этому соответствуют и реакции.

Какое отношение имеет это к работающей женщине? Если руководствоваться известным тезисом, согласно которому любая поступающая к нам информация поочередно проходит названные выше блоки, станет очевидным, что первая, спонтанная реакция всегда будет эмоциональной. Эмоциональность проявится здесь настолько свободно и ярко, насколько в руководителе развито его «детское Я». Мальчишки сызмальства начинают понимать, что им не подобает обнаруживать чувства. «Мужчины не плачут!» «Не будь нытиком!» «Индейцы боли не чувствуют!» — эти и подобные сентенции у некоторых мужчин остаются в памяти на всю жизнь. Благодаря воспитанию сильное «родительское Я» держит под страхом чувствительное «детское Я», и мужчина стесняется своих чувств. А уж на работе-то, как считают многие, чувствам и вообще делать нечего. Хладнокровный, трезвомыслящий менеджер для некоторых является идеалом. В экстремальных случаях у людей, получивших такое воспитание, происходит как бы отслоение «детского Я», что представляет собой психопатологическое явление и может привести к серьезным ошибкам в социальной сфере.

Чем выше продвигается по служебной лестнице мужчина, получивший в процессе воспитания презрение к чувствам, тем больше ему приходится рвать на себе волосы, глядя на женщин, которых не учили скрывать свои эмоции. И наоборот, проявление чувств всегда воспринималось как нечто женское, привлекательное, необходимое для будущих матерей. Поэтому порой женщины действительно реагируют весьма эмоционально и промежуточный мозг регулирует выделение гормонов, воздействующих на организм: слезы, внезапная потеря речи, покраснение лица, едва скрываемая ненависть, необдуманные реакции при негативных ощущениях и, конечно же, радующий сердце смех и доверчивость при позитивных ощущениях. Может возникнуть симпатия, оказывающая весьма значительное влияние на поведение женщины, как и антипатия, которая наносит вред совместной работе.

Среди руководящих женщин часто встречаются такие, которые не знают, как справиться со своей излишней эмоциональностью. Они считают ее серьезным недостатком, источником неуверенности и несправедливости, причиной многих конфликтов. Путь здесь ведет через блок контроля и управления «взрослым Я», если импульс туда вообще доходит. Чем сильнее поступившая информация затрагивает чувства и достоинство в блоке «детского Я», тем больше опасность, что данный сигнал в блок «взрослое Я» вообще не поступит и вся предназначенная для обработки данных энергия будет полностью израсходована. Некоторые женщины взяли за правило сначала мысленно считать до 10 или даже до 50, чтобы блокировать необдуманное, спонтанное высказывание и приглушить свои эмоции.

А что мужчины? Как уже говорилось, удачным деловым руководителем считается тот, у кого холодный, ясный, безупречный ум. Людей этого типа часто называют «противными мастерами своего дела». Сомнительно, чтобы они пользовались у подчиненных симпатией. Впрочем, они в этом и не нуждаются. С такой позицией солидарны и женщины, все общение с мужчинами у которых ограничивалось лишь строгим отцом.

Как недавно сообщалось в одном журнале, сейчас и среди мужчин в моду входит «мягкий» тип руководителя. Как их «встретят» женщины? Будет ли им легче руководить женщинами, поскольку они их лучше понимают? Будут ли женщины с большей охотой работать в подчинении у таких руководителей? Решающее значение будет иметь симпатия. Коллизии из-за личных отношений здесь неизбежны.

Наверное, есть смысл остановиться также на различиях в сфере действия блока «родительского Я» у мужчин и женщин. Девушек, как известно, воспитывали и воспитывают значительно строже. Им не прощают того, что прощают юношам, когда те выходят из рамок дозволенного. У девушек «родительское Я» усваивает другие заповеди и запреты: добросовестность, трудолюбие, опрятность, порядочность, с одной стороны, и абсолютный отказ от оседлости, неповиновение и упрямство —с другой. У юношей добродетелью может считаться даже хитрость, ловкость, желание жить своей головой. Раньше девушки, которые вели себя примерно, нередко получали различные вознаграждения.

Те из женщин, кто прошел подобную «школу», возможно, всю жизнь будут считать высшей добродетелью такие черты, как добросовестность, трудолюбие и покорность, что, конечно, не может не понравиться шефу. К тому же они еще научились у юношей таким «добродетелям», как «терпеть, стиснув зубы». Но мы знаем, что из семей, где царят строгие нравы, могут выйти и женщины, которые по горло сыты необходимостью постоянно «приспосабливаться», «быть послушными» и т. д. Они истосковались по собственному Я и с удивительным ожесточением стремятся сбросить с себя чужое Я. Ожесточение это тем необходимее, чем строже было воспитание в семье и привязанность к родительским нормам. Так как от «родительского Я» нельзя освободиться, ему противопоставляются мощное «взрослое Я», интеллект, бескомпромиссность во взглядах и позициях. Такая женщина будет «бунтовать», искать возможностей реализации своего Я зачастую в самых неожиданных видах спорта, приключениях, высших достижениях, а также в борьбе против установленных мужчинами норм. Она вступает с мужчинами в конкуренцию и нередко одерживает над ними верх. Те в свою очередь считают женщин данного типа грубыми и несчастными. Но не является ли это с их стороны просто компенсацией своих неудач.

Чтобы мужчины и женщины могли жить и работать вместе на одном уровне, они должны больше знать друг о друге. Вряд ли женщины хотели бы в будущем больше походить на мужчин, как, впрочем, и последних вряд ли украсили бы типично женские черты.14

Тот, кто хочет руководить женщинами, должен согласиться с этой позицией. Тот, кто думает, что стоит над ними, уже одним только этим запрограммировал конфликты и разногласия. Он будет уповать на мужское превосходство, чем лишь ухудшит свое и без того сложное положение.

Заключение.

В результате выполненной курсовой работы мы можем сделать следующие выводы и заключения. Важность психологических личностных качеств  руководителей особенно возросла в последние годы, когда большое внимание стало уделяться активизации человеческого фактора на производстве и в общественной жизни в целом. Дело в том, что невозможно повысить производственную и социальную активность человека без учета закономерностей организации его психической жизни. Это касается как трудовой деятельности исполнителей, так и самоорганизации деятельности руководителей.

При систематическом ознакомлении с вопросами психологии руководители должны концентрировать внимание на подготовке к работе с людьми. Цель психологической подготовки — научиться грамотно выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно их анализировать, обобщать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое сложное, науччться управлять этими психологическими. явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения и внимания руководителей — только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьезных психологических ошибок и помех.

Говоря о целях психологической подготовки руководителей, важно подчеркнуть няобходимость формирования их практического психологического мышления, которое является важной составляющей так называемого социального мышления руководителей. Если говорить о сверхзадаче психологической подготовки, то ею должно стать формирование руководителя как практического психолога, способного на высоком научном уровне решать практические психологические задачи.

В процессе подготовки руководителей недостаточно ограничиваться формированием знаний, умений и навыков работы с людьми. Психологические исследования показывают, что приобретенные новые знания, умения и навыки проявляются в поведении и деятельности тех руководителей, которые высоко мотивированы именно в этом отношении, имеют выраженную направленность, ориентацию на решение психологических проблем, возникающих в руководимом ими коллективе. Отсюда вытекает важнейшая задача психологической подготовки руководителей — формировать внутреннюю готовность (установку) к поиску и решению психологических вопросов в коллективе. Психологическая готовность (установка) оказывает регулирующее влияние на поведение и деятельность руководителя. Поэтому формирование социальных установок личности относится к числу важнейших задач и конкретных требований в системе психологической подготовки руководителей. Для решения этой задачи недостаточно кратковременных (даже если они и регулярные) компаний подготовки руководителей. Определяющее значение в данном случае имеет непрерывное образование и самообразование, непрекращающиеся воспитание и самовоспитание руководителей.

В процессе психологической корректировки руководителей нередко приходится сталкиваться с эмоциональными ошибками: ложными представлениями руководителей о том, что они знают практически все необходимое о психологии своих исполнителей и коллектива в целом. Эти ошибки проявляются прежде всего в отношении к психологической подготовке, выступая существенным тормозом ее начала. Возникновение ложного представления «это знакомо» в отношении психологических вопросов объясняется тем, что руководителю приходится ежедневно их решать, причем каждый раз в соответствии со своими житейскими представлениями об этих вопросах. Необходимость каждодневного решения этих задач и создает впечатление «общедоступности» психологических знаний в отличие, например, от технических или экономических. Эмоциональные ошибки, становящиеся своеобразными «барьерами», преодолеваются руководителями тогда, когда они убеждаются в том, что возникновение и решение психологических задач характеризуются определенными закономерностями, несхожими с житейскими представлениями о них.

      Библиография:

Андриенко В.Ф.. Чечель Ч.И.. Михайли З.В. Современные формы и методы стимулирования труда в промышленности развитых капиталистических странах: Обзор, информ.1 Гос. план. ком. УССР. Уир. НИИ НТИ и техн-энон. Исспед- Киев.-1991.

Афанасьев В.Г. Руководитель в управлении обществом. М.-1977.

Бегматов А.С. Стимулы: сущность и место в структуре деятельности. Автореф. дне. ...докт. филос. наук-М-1990.

Богомолова Н.Н. Доктрина "чепове-жких отношений".  М.-1970.

Большаков В.М. Воздействие распределительных отношений на повышение эффективности использования способностей работника в процессе труда. Автореф. дне. ...канд. эн. наук- М-1993.

Быстров Ю.В. Мотивация труда и разнообразие форм хозяйствования- Иваново-1994.

Драгомарецкий С.Д. Проблемы совершенствования стимулирования труда в условиях радикальной экономической реформы- Одесса-1991.

Кочетков В.В. Анализ влияния морали на развитие общества в работах Макса Вебера. Автореф. дис. ...канд. филос. наук- М-1994.

Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы.- М.- 1981.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1. Менеджер и менеджмент. Пособие для руководителей, менеджеров и предпринимателей.- М-: ИПФ 'Ника', 1992.

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях- М.: Экономика, 1995.

 Современные формы организации и стимулирования труда в условиях экономической реформы-М-1991.

Психологические закономерности стимулирования высокопроизводительного труда-М-1984.

Шавель С.А. Социальная сфера и мотивация творческой активности. Автореф. дис. ...канд.социал. наук- Минск-1990.

Юрченко Л.А. Создание современного механизма стимулирования труда- Луцк-1991г.

1. При каких условиях действует закон независимого наследования МенделяАпри сцеплении генов локализованных
2. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук1
3. варианта устройства положим идею преобразования входного параллельного кода в последовательный с
4. Хронический бронхит и эмфизема легких
5. Тема- Ревізія привода УМП ІІ.html
6. .1. Расставьте ударения в словах - Торты брала отняла иконопись факсимиле жалюзи рефери маркетинг звони
7. Диаграмма состояния железоуглерод (стабильная) и получение чугунов
8. голод; крупные забастовки; массовые беспорядки погромы поджоги и др.
9. Технология восстановительного ремонта шатуна
10. Современные проблемы управления предприятием
11. Контрольная работа по дисциплине Краткосрочная финансовая политика фирмы Задача 1 Составить бюдже
12. Производственно- хозяйственная система, как основа формирования экономических отношений.html
13. по теме- История ЭВМ.
14. Контрольная работа- Сущность, объект и предмет управления
15. Морис П Р И К А З 10
16. Испания в период между мировыми войнами
17. время смены tпер ~ время перерыва
18. Варіант 3 Крутний момент ТВИХ кН м 0
19. Пожарная безопасность
20. Развитие малого бизнеса в МО

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе