Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
12
Реферат
Кадровое обеспечение экономической сферы
Москва
2000
СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение
В настоящей работе рассматривается следующий ряд вопросов кадровое обеспечение экономической сферы, менеджмента и управления персоналом в произвольно выбранной компании.
Управление – это функция объектов различной природы: биологических, социальных, технических. Именно управление обеспечивает сохранность любой системы в меняющихся условиях.
Работа не может, конечно, содержать готовые ответы на все вопросы, возникающие в процессе нелегкого становления новых альтернативных компаний, но может создать более или менее целостную картину организации управления компанией, стимулировать поиск объективной логики управленческих решений, поможет проанализировать причины неудач и просчетов в рамках основного организационного звена рынка.
Представление о современном менеджменте сегодня – это органический сплав "жесткого" административного руководства с элементами "мягкого" управления персоналом компании. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию управления "в соотношении с сотрудничеством".1
Соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность персонала, занятого в штабных структурах компаний. Основные направления практической перестройки кадровой политики стали одной из главных тем предлагаемого реферата.
Цель работы – расширить кругозор современного специалиста, работающего в непростых российских условиях, подсказать направления поиска нестандартных решений по совершенствованию управления и организации работы компании. На обширном теоретическом и практическом материале раскрываются общие вопросы организации работы компании в условиях рынка.
Особо рассматриваются практические шаги японского менеджмента по совершенствованию механизма руководства персоналом компании. Объектом исследования становятся, прежде всего, формы и методы обеспечения взаимодействия работников, рычаги и стимулы активизации их новаторского потенциала, интеграции усилий в повышении эффективности бизнеса и качества работы. Переоценивать этот опыт, конечно, не следует. Тем более, что чужой опыт никогда не был панацеей от всех бед. Процесс развития западного менеджмента шел в условиях, весьма отличных от российской действительности Но если не слепо копировать, конструктивно осмысливать эту зарубежную практику, польза будет несомненная. Только опираясь на глубокие профессиональные знания и мировой опыт, можно добиться успеха, отвечающего абсолютным критериям и стандартам крупнейших экономических центров Западной Европы, США и Японии, и тем самым интегрироваться в мировое экономическое сообщество.
2. Проблематика и функции кадрового обеспечения
Кадры – одна из центральных проблем, без решения которой немыслим успех любого масштабного преобразования в социально-экономической жизни. Чем более долговременную перспективу охватывает задуманное преобразование, тем более сложен и динамичен сам его процесс, тем большее значение имеет продуманная кадровая стратегия.
За годы демократического строительства в стране создан значительный кадровый потенциал. Но вопрос о качестве подбора кадров, уровне постановки кадровой работы как в масштабе страны, так и в рамках отдельно взятых предприятий не только не утратил своей актуальности, а, наоборот, обострился.
Одна из серьезных проблем работы с кадрами – системный подход. Однако некоторые руководители зачастую сводят ее лишь к подбору, расстановке и воспитанию кадров.
Не подвергая сомнению важности этого участка кадровой работы, отметим, что он важен не сам по себе, а в организационной системе. Управлять – это значит не плестись в хвосте событий, лишь констатируя их наступление и беспомощно разводя руками, а заблаговременно прогнозировать эти события и активно влиять на их ход.
Перед управлением все острее стоит задача предвидеть изменения, которые происходят во внешнем окружении предприятия и внутри него (техника и технология, демографические сдвиги и обновление состава работающих, мышление и поведение людей и т. д.) Такое предвидение в сочетании с задачами текущего управления делает необходимым формирование долгосрочной (на 5–15 лет вперед) кадровой политики.
Кадровая политика предприятия. Что она представляет собой и как связана с другими элементами системы работы с кадрами?
Предпосылки формирования кадровой политики предприятия тесно связаны с существующей общегосударственной, региональной и отраслевой социально-экономической и кадровой политикой предприятия. В соответствии с Законом о государственном предприятии оно несет всю полноту ответственности за соблюдение интересов государства и прав граждан.2 Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, воспитывает кадры на лучших трудовых традициях, в духе гордости за свой коллектив и повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда; добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.
С учетом внешних стратегических факторов развития осуществляется анализ перспектив внутреннего развития предприятия. На основе такого анализа определяются наиболее существенные характеристики кадров предприятия в том или ином временном горизонте. Немаловажным элементом кадровой политики является формирование принципиального механизма ее выработки è осуществления, который был бы одновременно рациональным, демократичным, сочетал интересы личности, коллектива и общества.
Долговременная кадровая политика служит основой управления на всех других участках кадровой работы. Она может быть оформлена в виде определенного документа и распространена по подразделениям предприятия, с тем чтобы практическая работа с кадрами на местах строилась в соответствии с этим документом. Распространение этой брошюры пли рассказ о ней по заводскому радио – важное условие начала практической реализации кадровой политики. Но ее успех зависит и от того, насколько основные идеи, заложенные в кадровую политику, войдут в мышление и повседневное поведение людей и социальных групп, составляющих коллектив. Отсюда чрезвычайно важна роль социально-управленческих коммуникаций, основанных на диалоге руководителя с подчиненными, общественными организациями.
Главный вывод состоит в том, что мы обязаны серьезно обновить кадровую политику, освободить ее от искривлений и упущений, сделать по-настоящему современной, более активной и целеустремленной, неразрывно связанной с ключевыми направлениями борьбы за ускорение социально-экономического развития.
Подготовка и повышение квалификации кадров. Роль этого элемента системы работы с кадрами заключается в обеспечении к нужному периоду времени требуемого уровня образования, квалификации, морально-психологических характеристик работников. Так, например, чтобы сократить разрыв во времени между возникновением на предприятии потребностей в работниках определенной профессионально-квалификационной группы (скажем, в наладчиках станков с ЧПУ в связи с пуском в строй нового участка таких станков) и их подготовкой в требуемом количестве, надо заранее позаботиться об этом. Подготовка должна быть опережающей по отношению к уровню действующей на данный момент технологии производства и управления, а также непрерывной и систематической, не сводиться к кампанейщине.
Основой для организации подготовки и повышения квалификации служат профессионально-квалификационные стандарты (модели) текущего и перспективного характера, в которых описываются наиболее важные требования к работникам по группам должностей и профессий (минимальный и максимальный возраст, общий трудовой стаж и стаж в данной должности, минимально допустимый уровень и профиль образования и т.д.)
Такие професснонально-квалификационные модели (профессиограммы) разрабатываются и систематически пересматриваются на основе межотраслевых нормативных материалов. Эти модели должны максимально учитывать специфику конкретного предприятия, а не быть механической копией типовых нормативных материалов.
Оценка кадров. Она включает определение личного (коллективного) вклада в общий результат и меры влияния работника на его достижение; определение профессионально-квалификационного и морального уровня работника, определение перспектив его продвижения. Оценка кадров служит важной основой для установления соответствия между мерой труда и мерой потребления.
Нетрудно видеть, что оценочные кадровые стандарты как обязательный элемент коллективной трудовой деятельности должны лежать в основе любого элемента кадровой работы, начиная от формирования кадровой политики, кончая текущей работой и совершенствованием управления кадрами.
Подбор, расстановка, воспитание, продвижение кадров. Подбор кадров является важнейшим условием успешной производственно-хозяйственной деятельности и социального развития коллектива.
Расстановка, воспитание и продвижение кадров тесно связаны друг с другом. Их взаимосвязь определяется, с одной стороны, тем, что расстановка и продвижение кадров – это рычаги, посредством которых решаются производственные задачи. С другой стороны, через эти составляющие кадровой работы реализуются личные интересы и планы людей на будущее. Они являются действенными регуляторами поведения и отношений людей в коллективе.
Работа с кадровым резервом. В рассматриваемой системе этот участок в силу его специфики и важности выделен в самостоятельный блок. Здесь можно выделить два ключевых момента.
Во-первых, обеспеченность высококвалифицированными кадрами должна базироваться на стратегически организованной работе с кадровым резервом, с тем чтобы пополнение, формирование и развитие его отвечало долговременным целям предприятия. Во-вторых, наличие кадрового резерва, продуманный подход в работе с ним, всемерное развитие демократизации и гласности создают справедливые предпосылки для творческого, профессионально-квалификационного роста работников. Во взаимодействии двух этих условий и должно рождаться новое качество труда, новое отношение человека к делу и отношение предприятия к человеку.
Текущая кадровая работа. Как и любой управленческий процесс, она складывается из относительно самостоятельных функций управления: планирования, организации, принятия решений, мотивации и лидерства.
Эти функции отражают процесс управления в обобщенно-содержательном виде. Но практически любое управленческое действие, хотя и имеет определенную целевую направленность, всегда влечет за собой какие-то побочные последствия, положительные или отрицательные, с точки зрения участников управленческого процесса. Особенность текущей кадровой работы требует учета не только формальной стороны принимаемых решений и действий руководителя (прямое влияние на подчиненных), но и побочного эффекта. Зачастую точно рассчитанное косвенное влияние решений и действий руководителя на подчиненных значит больше, чем сами по себе действия по их формальной сути.
Совершенствование кадровой работы. Этот блок состоит из трех взаимосвязанных между собой элементов: исследование и анализ кадров, непрерывность обучения кадров и практическая рационализация. Кадры и работа с ними должны систематически исследоваться - это даст возможность осуществлять диагностику состояния и определять перспективы развития. Эти исследования должны лежать в основе построения процесса непрерывного обучения кадров. Наконец, практическая рационализация кадровой работы по всем перечисленным блокам должна опираться на данные систематических исследований и непрерывное обучение кадров.
Кадровые вопросы, пишут социологи И.Ф. Соколова и М.А. Микульский долгое время были зоной, закрытой не только для широкого общественного контроля, но и для науки.
Обследования показали, что подавляющее большинство руководителей имеет высшее образование, преимущественно техническое. Вузы гуманитарного профиля закончили всего 12,5 процента опрошенных (из них II процентов – экономические факультеты). 47 процентов – уроженцы сел, 53 процента – городские. Качество их специальной подготовки остается проблемой. И не только потому, что 22 процента из них закончили вечерние или заочные отделения вузов, но и потому, что каждый пятый за время пребывания в должности ни разу не повышал квалификацию. В среднем за 15–20 лет опрошенные побывали на соответствующих курсах (целевые курсы с отрывом и без отрыва от производства, учеба в институте повышения квалификации и т. п.) лишь один-два раза.
В целом они следующим образом оценили приоритеты факторов, влияющих на выдвижение на руководящую должность: 1) уровень профессиональной подготовки; 2) умение налаживать отношения с подчиненными; 3) моральные качества; 4) практический опыт; 5) наличие рабочего стажа и знание дела «изнутри»; 6) общественно-политическая активность; 7) умение найти общий язык с руководством; 8) семейные традиции.
Сопоставление вертикальных должностных перемещений опрашиваемых с числом повышений квалификации подтвердило то, что давно отмечалось в качестве негативного момента сложившейся кадровой системы: повышение квалификации не было связано напрямую с должностным ростом.
Установление в новых условиях тесной зависимости служебного положения и перспектив роста, а также размера получаемого вознаграждения от реального трудового вклада и уровня квалификации руководителей – важный принцип формирования нового кадрового механизма.
3. Формирование кадровой политики
Соответствие разрабатываемой кадровой политики предприятия государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Участие людей в общественном производстве связано не только с достижением хозяйственных целей и зарабатыванием себе на жизнь. Важнейшими функциями этого участия являются социализация, воспитание личности, формирование коллективизма, гражданственности. Кадровая политика предприятия, как инструмент осуществления этих функций, должна строиться в расчете на сочетание целей личного, коллективного и общественного социально-экономического развития. Временной фактор (на сколько лет вперед разрабатывается политика, как часто в течение этого периода она будет пересматриваться и уточняться). В соответствии со сложившейся практикой последних лет в России разрабатываются основные направления экономического и социального развития страны на 3 года. Причем каждый год осуществляются критический анализ и переоценка хода и перспектив развития. На этой основе происходит перемещение стратегических рубежей развития страны на три года вперед.
Видимо, такая «скользящая» система может служить моделью и для предприятия применительно к кадровой политике. Однако надо иметь в виду существенное различие между стратегическим планированием экономического и кадрового развития.
Вся трудовая карьера одного человека длится 35– 40 лет, то есть два-три пятнадцатилетних интервала. Если материально-вещественные ресурсы в процессе управления ведут себя, как правило, пассивно (они есть то, что они есть, и не более того), то кадровые передвижения происходят не только по воле администрации предприятия, но и по желанию самого человека. При этом перемена места работы по личным мотивам достигает подчас столь значительных масштабов (на отдельных предприятиях за один-два года чуть ли не полностью обновляется состав работающих), что перспективная кадровая политика, рассчитанная на 10– 15 лет вперед, может оказаться благим пожеланием.
Рассмотрение человека и человеческого фактора в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов – как цели и как средства развития. Технократический, административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб партийному делу, прежде всего работе с людьми.
Суть технократии состоит в ее приверженности (сознательной или невольной) поведенческой модели «экономического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец происходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.
Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со знанием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчерашнего дня.
Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20 процентов способных работников делают 80 процентов успеха. Надо иметь в виду, что напряженные задачи, встающие перед предприятием в условиях перестройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.
Переоценка возможностей кадровой политики в ее ориентации на решение сверхзадач может привести к неверию в нее. Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного времени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического развития предприятия.
Вместе с тем особенности психологии человека таковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказывают на его поведение большее влияние, чем стратегически значимые цели. Специалисты, исследовавшие природу человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходимостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим.3
Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), подчеркнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сегодня или завтра синицу в руках.
«То, что нам приходится делать, во многом зависит от того, во что нам приходится верить», – писал в «Исповеди» французский энциклопедист Ж.-Ж. Руссо. Целенаправленное формирование у людей такой веры в свои творческие возможности, в коллектив, в дело, которому ты служишь, в руководителя, который поставлен во главе коллектива и этого дела, – все это должно быть заложено в кадровой политике.
Содержание этого принципа хорошо выразили известные специалисты по управлению Т. Питерс и Р. Уотермен,4 занимаясь описанием противоречий, которые присущи природе человеческих организаций: «Мы отчаянно нуждаемся в смысле жизни и будем готовы пожертвовать многим ради тех институтов, которые одарят нас этим смыслом. Одновременно нам нужна независимость, чтобы чувствовать себя так, как если бы мы были хозяевами своей судьбы, и чтобы иметь силы проявить себя».
Разработка кадровой политики предполагает постановку и ответы на следующие вопросы: 1). На основе каких технологий будет осуществляться развитие предприятия в перспективе на 5, 10, 15 пли более лет? Это могут быть трудоемкие (требующие привлечения большого количества работников) или трудосберегающие технологии. В зависимости от варианта следует подумать об источниках покрытия перспективной потребности в кадрах или о рабочих местах для трудоустройства высвобождающихся работников. 2). Какими будут численность, демографическая и профессионально-квалификационная структура кадров предприятия по соответствующим временным горизонтам? 3). Какими должны быть в перспективе наиболее существенные профессионально-квалификационные требования к кадрам по укрупненным группам должностей и профессий? 4). Каковы ключевые принципы стратегии найма, продвижения, увольнения работников? 5). Насколько эффективен долговременный механизм практической реализации кадровой политики? 6). Насколько сильны побудительные мотивы социально-экономического поведения людей, связанные с формирующейся на перспективу системой организации, оплаты и стимулирования труда? Хотя эта система в управлении имеет свое самостоятельное значение, она оказывает на кадровую политику действенное влияние, поэтому должна рассматриваться как ее органическая составная часть.
Ответы на первые три вопроса должны быть даны специалистами из конструкторско-технологических, кадровых и социально-экономических служб предприятия.
Вопросы 5-й и 6-й требуют активного участия социологов, проведения соответствующих обследований общественного мнения в коллективе с необходимыми выводами и практическими мерами.
Принципиальную роль играют те аспекты кадровой политики, которые связаны с формированием ключевых принципов стратегии найма, продвижения, увольнения работников (вопрос 4-й). Взаимодействуя с системой оценки, оплаты и стимулирования труда, эти моменты в своей совокупности образуют то, что связано с социальной справедливостью.
В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социальной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофинансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономическому процветанию предприятия, а в противном случае – к банкротству. Эти и другие моменты требуют тщательной отработки процедур формирования и реализации кадровой политики в части найма, продвижения и увольнения работников.
Вероятно, кадровая политика должна предусматривать сочетание своих работников с внешними кандидатами. Если есть необходимость, то после обсуждения в коллективе, общественных организациях (или органах самоуправления) следует ввести количественную квоту представительства внешних кандидатов для участия в конкурсе или выборах на замещение должностей.
Деликатный вопрос: следует ли ограничивать минимальный и предельный возраст для занятия той или иной руководящей должности? Этот вопрос важен для обеспечения профессиональной и человеческой зрелости руководителей, особенно высокого ранга, и одновременно для возрастного обновления руководителей.
Отсутствие же официально установленных в кадровой политике предельных возрастов по должностям дает управлению больший простор для маневрирования, но, к сожалению, и для общего постарения руководящего состава тоже. Ибо человек, который утратил профессиональную форму и находится в запенсионном возрасте, далеко не всегда оставляет свой пост добровольно.
К числу вопросов, которые могут или должны быть предметом определения и регламентации в кадровой политике предприятия, следует отнести: минимальный общий и профессионально-должностной стаж работы по данной должности или в трудовом коллективе; профиль (экономическое, юридическое, техническое и др.) и минимально необходимый для данной должности уровень (среднее специальное, высшее, ученая степень) образования; порядок замещения должностей руководителей и специалистов (назначение, выборы, конкурс кандидатов, конкурс программ).
Кадровая политика разрабатывается не раз и навсегда и даже не раз в 10–20 лет, а должна систематически пересматриваться, синхронно с развитием, то есть это большая и сложная работа. Но если внедрение техники и технологии, выпуск нового продукта не проводятся без предварительных расчетов и определения стратегии действий, то почему, имея дело с людьми, с кадрами, мы нередко обходимся без них? И можно ли без них обходиться сегодня, а тем более в ближайшем и отдаленном будущем?
В процессе формирования кадровой политики важно обеспечить сочетание профессионализма специалистов, готовящих исходные документы и варианты, с демократическими коллегиальными и коллективными формами обсуждения и принятия решений на всех этапах этого процесса.
4. Оценка кадров
Оценка деятельности людей – альфа и омега социального управления. На ее основе в управленческом процессе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных и неформальных стандартов оценивается фактическое положение дел.
Внедрение новых методов хозяйствования, основанных на самофинансировании и полном хозрасчете, усиливает динамизм социально-экономических отношений между людьми. Как возможность закрытия нерентабельных предприятий, так и возможность улучшения социально-экономического качества жизни трудовых коллективов, слоев и отдельных людей в новых условиях могут подстегнуть их соревновательность и требовательность друг к другу.
Оценка кадров служит основой при решении следующих практических задач по работе с людьми: подбор, расстановка и правильное использование управленческого персонала;
формирование и анализ резерва кадров на выдвижение;
определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для занятия в будущем более высокой должности, а также выдвижение из резерва на новую должность; перемещение с должности на должность; направление в систему подготовки и повышения квалификации;
определение уровня знаний и профессиональной квалификации, а также политических, деловых и личных качеств работников;
определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, стоящих перед их подразделениями;
организация оплаты и стимулирования труда работников;
воспитание людей и формирование социально-психологического климата;
анализ и сопоставление результатов работы, выполняемой различными людьми:
формирование взаимоотношений между руководителями и подчиненными; управление социалистическим соревнованием; учет и организация планомерного служебно-профессионального роста, придание этому росту справедливого и закономерного причинно-следственного характера.
Анализ литературы, материалов средств массовой информации, беседы с людьми в трудовых коллективах, социологические исследования показывают, что сложившийся порядок аттестации управленческих кадров страдает следующими наиболее существенными недостатками.
Систематичность и объективность оценки становятся чрезвычайно актуальными в условиях рыночного хозяйственного механизма. По расчетам В. Костакова, с 1986 по 2000г. число работников сферы материального производства под влиянием мер по ускорению НТП и совершенствованию хозяйственного механизма должно сократиться на 13–20 процентов, или, в абсолютном выражении, на 13–19 миллионов человек.5
С особой остротой встает вопрос об оценке кадров в связи с сокращением управленческого аппарата и специалистов, их перераспределением.
Отсутствие или слабая связь результатов аттестации с профессионально-должностным и материальным положением оцениваемого. Опросы показывают, что в результате аттестации должность, профессионально-квалификационная категория или уровень вознаграждения меняются не более чем у 5–10 процентов оцениваемых. Нивелировка в фактической оценке приводит к массовому размножению «середняков», работающих спустя рукава.
Значительный период времени между двумя плановыми аттестациями (он составляет обычно 3–5 лет). Результаты аттестации при таком длительном перерыве перестают работать в силу приверженности людей к краткосрочным целям. Кроме того, вследствие текучести кадров и объективно необходимой перемены труда за эти три-пять лет состав работников в ряде случаев успевает обновиться чуть ли не наполовину, а то и больше. Таким образом, аттестация теряет свое влияние на работников как инструмент анализа и совершенствования их трудовой и социальной деятельности.
На ведущих зарубежных предприятиях помимо тщательного текущего учета достижений и упущений работников систематическая аттестация проводится ежегодно, а иногда два раза в год.
На многих предприятиях при проведении аттестации не используются научные методы и методики, вследствие чего оценка бывает чрезвычайно расплывчатой, нечеткой как в качественном, так и в количественном отношении. При этом рекомендации аттестуемым бывают выдержаны в духе общих добрых пожеланий, никого и ни к чему конкретно не обязывающих.
Субъективизм оценки. Его причины кроются в отсутствии и несовершенстве оценочных методик, неумении и порой нежелании руководителей использовать их в практике аттестации.6
Апатия, нежелание членов трудового коллектива идти на обострение отношений с аттестуемым, если он заслуживает критики и отрицательных оценок. Разумеется, есть коллективы, где отношения людей строятся в духе конструктивной критики, направленной на совершенствование общего дела. Но все же во многих случаях наблюдается индифферентное отношение рядовых членов к ходу и результатам аттестации коллег. Видимо, в основе такой апатии – и это предстоит преодолеть в ходе разработки новых форм и методов оценки – в течение многих лет лежали две причины.
Во-первых, отсутствие достаточно действенного экономического подкрепления принципиальной позиции членов трудового коллектива из-за того, что труд организуется, оплачивается и стимулируется не на коллективной, а на индивидуальной основе, и результаты индивидуального вознаграждения слабо зависят от того, как работает сосед и коллектив в целом.
Во-вторых, принципиальность нуждается и в правовых, и в социально-психологических гарантиях. И такие гарантии должны обеспечиваться как повышением объективности оценочных методик, так и возможностью для рядовых членов коллектива выражать свое мнение, не опасаясь быть подвергнутым гонениям за критику и отрицательные оценки чьей-то деятельности. Существующая система аттестации таких гарантий не обеспечивает (недостаточно демократична процедура формирования состава аттестационных комиссий, голосования по результатам аттестации и др.).
Наконец, неэффективность существующего порядка аттестации проистекает и из того, что в ее подготовке и проведении, как правило, не участвуют профессионалы.
Отчасти это объясняется привычкой к традиционному облегченно-шапкозакидательскому подходу, когда считается, что для анализа состояния дел и выработки мер по их совершенствованию достаточно энтузиазма, порядочности или принадлежности человека, занимающегося этим, к выборному органу. Если к инженерным расчетам вряд ли допустят дилетанта, то в решении кадровых, да и вообще управленческих вопросов, где каждый чувствует себя большим специалистом, сплошь и рядом процветает любительский подход.
Другая причина состоит в том, что специалистов по кадровой работе в нашей стране просто не готовят ни в одном учебном заведении. Если же брать психологов, то и их недостаточно.
Каким быть механизму оценки кадров? Основные методические принципы, лежащие в основе оценки, таковы.
Регулярность проведения оценки. Оценка, чтобы держать работников в тонусе, должна проводиться, по крайней мере, не реже одного раза в два-три года, а при наличии возможностей и чаще.
Объективность и независимость оценки. Правильность и справедливость оценки в равной степени существенно влияют и на производственные результаты, и на социально-психологический климат в коллективе, и на личную судьбу работника. Объективность и независимость оценочных суждений поэтому должны быть направлены на повышение действенности оценки, но в то же время противостоять попыткам незаслуженного навешивания ярлыков на людей,
Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус оцениваемого. Текущие возможности и перспективы роста человека должны зависеть от результатов и эффективности труда, его общественного лица.7
Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека; прошлые, текущие и потенциально возможные результаты; намерения и практические действия; достижения и упущения; результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались; личные, профессионально-организаторские и общественно-политические черты; стратегические и текущие цели.
Эффективность оценки. Максимизация социально-экономического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее проведение (времени, информации, труда, техники, денежных и иных затрат). Это приводит к необходимости поиска оптимальных решений.
Демократизм в сочетании с конфиденциальностью оценки. По вполне понятным в условиях перестройки причинам процедура оценки должна быть демократичной и гласной. Вместе с тем вследствие опасности незаслуженного навешивания ярлыков во время оценки или по причине случайной ошибки при обработке оценочных данных, а также из-за несовершенства самой методики или эмоционального волнения оцениваемого могут быть получены неадекватные данные. В необходимых случаях процедура оценки должна предусматривать конфиденциальность. Человеческое достоинство и человеческая судьба – ценности, существование и развитие которых нельзя ставить в зависимость от случайностей, ошибок или покушений со стороны аморальных людей во время оценки.
Ряд актуальных специальных принципов оценки предлагает известный российский специалист по психологии управления профессор Е.С. Жариков.8
Принцип универсальной одаренности. Нет людей бесталанных, есть люди, занятые не своим делом. Осуществление этого принципа смягчает остроту восприятия негативной стороны оценки работника.
Принцип концептуальности запрещает давать оценку отдельных способностей работника, пока не выявлено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Это означает, что недопустимо смешивание основных, главных, определяющих, важных и второстепенных черт человека, так как тогда искажается объективное представление о нем, что является поводом для возникновения недоверия работника к системе оценки.
Принцип целевой элиминации требует, чтобы оценка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.
Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках – любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.
Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.
Принцип минимального числа посвященных фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, пользующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений. Выше отмечалось, что в стране не хватает специалистов, способных на высоком профессиональном уровне осуществлять по заказам предприятий разработку кадровых систем или же консультировать по вопросам их совершенствования. Учитывая же существующую в нашей экономике тягу к «натуральному хозяйству», можно предположить, что на первых порах в новых условиях хозяйствования развитие систем оценки кадров на предприятиях, скорее всего, будет осуществляться своими силами, без привлечения специалистов. На практике может оказаться полезной систематизация проблем оценки кадров управления. В ней внимание акцентируется на наиболее важных вопросах, которые приходится решать и иметь в виду при проведении оценки кадров и управленческом использовании ее результатов.
Прокомментируем некоторые из аспектов представленной систематизации. Одной из важных, но не решенных ни в практическом, ни в теоретическом отношении проблем является проблема интегрального, или главного, фактора. Длительное время усилия ряда специалистов были направлены на то, чтобы выделить и свести все многообразие специфических качеств личности к некоему единому интегральному – главному – качеству, которое бы в наиболее общем виде отражало человека как целое. Большая группа других специалистов ориентировалась на поиск совокупности качеств личности, характеризующих успешного руководителя. Однако оба эти подхода не дали однозначных результатов.
5. Заключение
В результате проведенного нами обзора мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе – это умение подобрать достойную команду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала способен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде несостоявшимся сделкам.
Какими хотели бы видеть сегодня коммерческие структуры своих потенциальных сотрудников, учитывая прежние ошибки в кадровой политике, ориентированной в прошлом исключительно на "своих людей"? И российские и западные фирмы хотели бы иметь сотрудников с опытом работы и со знанием иностранного языка. Причем активно начался процесс замены в инофирмах западных специалистов на российских, поскольку руководство многих инофирм наконец пришло к выводу, что российские менеджеры лучше ориентируются в местных условиях (весьма своеобразных и во многом непостижимых для иностранных специалистов), а кроме того, и обходятся на порядок дешевле по западным меркам.
Тем не менее представления западных фирм о российском рынке труда все еще далеки от реальности. Так, например, кандидатов на должность специалиста по ценным бумагам с желательным опытом работы в этой сфере не менее 5 лет просто не существует, поскольку финансовому рынку России от роду 3-4 года. Тех работодателей, которые ищут отечественных специалистов с западным дипломом менеджера по маркетингу, тоже скорее всего ждет разочарование, поскольку таких специалистов единицы. Если сложить воедино все требования работодателей, то получится некий стереотипный портрет идеального сотрудника, уже сформированный прессой: "пахарь", но без излишних амбиций, владеющий одним-двумя европейскими языками и преданный интересам фирмы. Что касается личных качеств кандидата, то требуются уверенность в себе, спокойствие, представительный внешний вид.
Таким образом, требуемый кандидат скорее соответствует некоей компьютерной программе, а не живому человеку, тем более нашему соотечественнику с его не раз описанной в литературе "беспримерной оригинальностью".
Если фирма не рассчитана на долгий срок функционирования, кадровый вопрос может быть решен достаточно просто: набирается временная команда хороших специалистов, перед которыми ставится конкретная задача с четким изложением финансовых результатов данного сотрудничества для них лично. Найти нужную команду легче всего для инофирмы, поскольку для российских специалистов эта временная работа становится некоей пробой сил и неплохим трамплином для будущего: такого рода запись в трудовой книжке очень пригодится в деле становления карьеры молодого специалиста.
Если новая фирма создается с расчетом прочно утвердиться на рынке, создать себе определенное имя в деловых кругах, кадровая политика строится уже по другому принципу. Потребуются не просто специалисты высокого класса, потребуются "свои" люди, но уже не друзья и родственники, как было вначале, а преданные делу единомышленники, которые болеют за команду. Иногда имеет смысл под "подходящего члена команды" специально создать рабочее место с перспективой на будущее, поскольку текучесть кадров и давно стала проблемой для коммерческих структур. Растущие компании нуждаются в оперативной комплектации новых отделов и филиалов, что, в свою очередь, невозможно без наличия некоего кадрового резерва.
Для решения этой кадровой проблемы есть только два пути: либо разыскивать квалифицированных специалистов в компаниях-конкурентах, либо самостоятельно готовит», специалистов.
Первый путь более быстрый, но и более дорогой. Чтобы "перекупить" нужного сотрудника у конкурентов, придется предложить ему более выгодные условия, а следует ожидать, что и на старом месте такому специалисту платили немало. Кроме того, раз уж пришлось "по производственной необходимости" дорого заплатить, придется терпеть и нелегкий нрав нового сотрудника, то есть считаться с теми самыми повышенными амбициями, которых хотелось избежать, но которые тем не менее были отчасти спровоцированы той самой высокой ценой, за него заплаченной. Возможны, конечно, исключения, но для этого должно очень повезти, на что обычно рассчитывать не приходится.
Второй путь труднее, но в конечном счете более надежный, поскольку сотрудники, профессионально выросшие вместе с компанией, как правило, бывают ей благодарны, живут ее интересами и именно "болеют за команду", что, собственно, от них и требуется.
Есть еще и третий путь. Можно попытаться заняться творчеством и "создать" для своей фирмы сотрудника, максимально приближенного к идеалу. Походить по вузам, побеседовать со старшекурсниками и их преподавателями, отобрать среди множества претендентов наиболее подходящих по таланту и коммуникабельности - и можно начинать "лепку" будущего сотрудника, надежду и опору фирмы.
6. Библиография
1 Плиев И.П. Трудовые коллективы на современном этапе. – Владикавказ, 1997.
2 О коренной перестройке управления экономикой. – М., 1996. С.6.
3 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М., Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.
4 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 1995. С.73.
5Костаков В. Занятость: дефицит или избыток. // Социологические исследования. 1996. ¹2. С.80.
6 Щебетенко А.И. Тесты для делового человека и для всех. – Пермь, Алгос-Пресс, 1995.
7 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. –М., Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.
8 Жариков Е.С. Вступающему в должность. – М., 1993. С.53-55.