Влияние стиля руководства на личностные особенности персонала

Работа добавлена на сайт samzan.net:

red0;;

Дипломная работа на тему:

ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

Выполнила: студентка 5 курса

Группы ПС-08

Вахлакова Е.Ю.

ВВЕДЕНИЕ

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль - одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль - это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. 

Актуальность данной проблемы заключается в том, что современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальных сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности. Возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Выбор руководителем оптимальных форм общения  с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга и подчиненными- своих руководителей, в  частности. Важным так же является и то, как стиль руководства отражается на социально-психологических характеристиках коллектива. 

В настоящей работе сделана попытка проанализировать аспекты одной из значительных проблем – отражение влияния стиля руководства на подчиненных.

Объектом исследования в данной работе является взаимодействие руководителя с коллективом.

Предмет исследования – влияние стиля руководства  на личностные особенности персонала.

Цель дипломной работы – изучить влияние стиля  руководства на личностные особенности персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1.  изучить теоретические аспекты управленческой концепции руководителя;
2.  изучить социально психологические аспекты стилей руководства трудовыми коллективами и рассмотреть стили руководства, представленные в научной литературе.
3.   изучить вопрос взаимодействия стиля руководства лидера и личностных особенностей персонала.

4) определить стиль руководства, применяемый  в кадровом агентстве. 

5) выявить личностные особенности, присутствующие у персонала кадрового агентства.

6) определить, влияет ли стиль руководства на личностные особенности персонала.

6) разработать рекомендации для руководства.

Гипотезы исследования:

-стиль руководства влияет на личностные особенности персонала;

-авторитарный стиль руководства влияет на эмоциональное состояние работников ( а именно – на тревожность, раздражительность и  невротичность )  и на их самооценку.

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО АГЕНТСТВА
1.1  Теоретические аспекты управленческой концепции руководителя

Любым трудовым коллективом чтобы он не распался необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов. Другими словами, это  взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное обеспечение функционирования  определенной системы в целом.

Следует отметить, что понятия «управление» и «руководство» во многом тождественны. Тем не менее, между ними существуют и различия. Управлять производством – значит целенаправленно воздействовать на все компоненты  системы для достижения определенных результатов. То есть,  управление производством как процесс, включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми (но не ресурсами).

Руководство – основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку».  В конце прошлого столетия руководителя рассматривали как человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом [20]. А что касается настоящего времени, то здесь хочу отметить высказывание Григория Куликова  — председателя совета директоров холдинга «МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный современный руководитель — это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих задач [24].

 Теперь мы перейдем к рассмотрению понятия «управление». Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление является и стимулирующим элементом социальных изменений  [6]. Человеческая личность в сфере управления выступает как субъект непосредственного общения, как центральное звено и главная категория деятельности [10].

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля  [26]. Мы не будем рассматривать их подробно,  а только отметим изречение известного Ицхака Адихеса, который говорил о том, что  функция управления заключается в создании среды, в которой люди могут открыто обмениваться идеями, сотрудничать, но не конкурировать, учиться друг у друга, коллективно отвечать за результат [22].

Таким образом, весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства.

После этого мы хотели бы рассмотреть разные типы отношений между руководителем и персоналом.

Всего эксперты выделяют четыре наиболее распространенных типа отношений между лидером и его подчиненными.

Тип А. Руководитель ориентирован на общение. Он считает необходимым побуждать сотрудников высказывать свои мнения, быть внимательным к их деловым предложениям и личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную от них информацию он старается использовать в своей работе. Это наиболее эффективная тактика, позволяющая руководителю построить сплоченный коллектив и использовать творческий потенциал каждого сотрудника.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, побуждает их высказывать свои предложения, однако не хочет или не умеет эффективно использовать полученную информацию. Эта тактика менее эффективна, чем первая.

Тип В. Руководитель готов общаться с подчиненными лишь постольку, поскольку понимает, что это необходимо. Он побуждает сотрудников высказывать свои мнения, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это, на его взгляд, помогает работе. Если такой уверенности нет, он избегает общения с подчиненными и, соответственно, упускает возможность использовать их интеллектуальный потенциал и повышать их лояльность.

Тип Г. Руководитель не ориентирован на общение с подчиненными. Его не интересуют их мнения, он не считает нужным уделять внимание их деловым предложениям и личным просьбам, учитывать их настроение. Информация поступает снизу вверх лишь по инициативе подчиненных и чаще всего не используется. Это наименее продуктивный подход к управлению, так как он полностью исключает возможность сотрудничества между руководителем компании и ее коллективом [31].

Теперь нам хотелось бы перейти к рассмотрению функций руководителя.

Кабаченко называет следующие функции: административную (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую [17]. 

Психологи и социологи, рассматривая функции руководителя, берут за основу классификации всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. Руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей.

Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению. 

Управление насыщено психологическим содержанием, т.к. основным действующим лицом в нем является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными особенностями, т.е. «человеческий фактор» [27].

 Как говорит Бальтасар Грасиан, управлять поведением работников – это, прежде всего, управлять своим поведением [30], поэтому хотелось бы перейти к анализу  качеств руководителя, которые нужны ему для выстраивания эффективной работы всей организации.

Руководитель - это личность, то есть сложная совокупность врожденных (природных) и приобретенных (социальных) качеств.

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности руководителя фирмы (отдела) непосредственно связано с признаками руководителя. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходится работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела. Качества руководителя можно условно разделить на две группы .

Первая группа – его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приемы управленческой деятельности. Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции; изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию управления [11].

Далее рассмотрим перечень качеств успешного руководителя.

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12.Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для бизнес-действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

24. Способен видеть бизнес-изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27.  Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением «звезд» в своем окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звезд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей.

30.  В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в структурных подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и «звезды» коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего все точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах[11].

Рассмотрим еще один  перечень  качеств идеального руководителя. Качества  можно разделить на две группы:

1) биологические и социально-экономические характеристики;

2) личностные качества[31].

Биологические качества руководителя носят объективный характер - не зависят от сознания и психики личности. Прежде всего, это пол, возраст, здоровье, темперамент, способности.

1. Пол. 

Традиционно исследования в области психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, так как почти во все времена мужчины доминировали среди руководителей. Общепринято, что успех женщин-руководителей приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей - личным качествам. Учет такого рода стереотипных  представлений важен для женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать этого не приходится.

2. Возраст.

Вторым важнейшим биологическим признаком, влияющим на эффективность руководителя, является возраст. Существует общепринятое мнение о том, что более высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях специфики организации, хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. 

3. Здоровье.

Здоровье - важный фактор эффективного руководства. В теории менеджмента термин  включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде. Для руководителя - это основное условие повседневной эффективной деятельности, так как его рабочий день (длительность 14-15 часов) в два раза превышает физиологические нормы, закрепленные в законодательстве, - 7-8 часов. Кроме того, работа руководителя связана с высокими эмоциональными нагрузками. По данным медиков, не менее 50% здоровья зависит от образа жизни, 20% приходится на наследственность, 20% - на экологию, 10% - на медицину [4]. Руководители всех рангов относятся к категории работников, страдающих чаще, чем остальные, серьезными хроническими заболеваниями. Причиной, по общему мнению исследователей, является стресс. Стресс - это физиологическое и психическое напряжение организма. Уметь противостоять стрессам и повышать свою стрессоустойчивость - важнейшее необходимое качество руководителя [6].

Исследования подтверждают прямую зависимость руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. Р.М. Стогдилл посвятил свои  эмпирические исследования выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства [9].

 Индивидуальные качества руководителя он объединил в шесть групп: 

1) физические характеристики;

2) социальное происхождение;

3) способности - интеллект, знания, умение выражать свои мысли;

4) личные особенности - приспособляемость, доминирование, уверенность в себе;

5) отношение к задачам - трудовая мотивация, ответственность, инициатива, ориентация на производственные задачи;

6) социальные способности и навыки - готовность к кооперации с другими, навыки общения. 

Американские психологи также выявили [15], что наиболее эффективные руководители — те, кто демонстрируют высокие показатели артикулированности и активности, ответственности и упорства, независимости и самодостаточности, а также обладают выраженной ориентацией на успех и готовностью принимать решения, устойчивы к стрессу и толерантны к неопределенности, имеют широкие интересы [2]. Руководителю, принимаемому сотрудниками в качестве лидера, присущи экстраверсия, эмоциональная стабильность, доброжелательность и добросовестность. Личностные характеристики имеют более важное значение для успешного руководства, чем когнитивные способности, установки или демографические характеристики. Поэтому далее мы хотим рассмотреть черты и качества личности руководителя.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

- доминантность - умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

- стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. (необходимо помнить слова А. Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь – это роскошь человеческого общения»).

- эмпатия. Люди могут весьма существенно отличаться друг от друга и по характеру переживаемых эмоций, по их силе, выраженности и по способности сочувствовать, сопереживать. Эта способность получила название эмпатии. По словам американского психолога Карла Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии означает воспринимать мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Быть эмпатичным трудно. Это значит быть ответственным, активным, сильным и в тоже время- чутким и тонким» [7].

- уважение к другим людям. Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность. В литературе, освящающей психологические аспекты управления, подчеркивается категорический характер этого требования к руководителю. Э. Капиев советует руководителю: «Будь первым, когда надо слушать, и последним, когда надо говорить». Между тем, на психологическом языке демонстрация руководителем данного качества в отношении другого человека, включая подчиненного, означает удовлетворение самой важной потребности последнего- потребности в уважении. Эту мысль продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе» [18].

Е. М. Борисова и ее соавторы среди личностных особенностей, необходимых для успешного руководства, выделили: доминантность (умение влиять на других людей, «воодушевлять подчиненных»), уверенность в себе, настойчивость и умение убеждать, сдержанность, способность не терять самообладание в экстремальной ситуации, не преувеличивать трудности на пути достижения цели, стремление брать ответственность на себя. Отмечаются также умение управлять своими эмоциями и поведением, активность, способность к длительной напряженной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятельность и переходить с одного ее вида на другой, способность избегать импульсивных реакций[15].

Качествами, которые противопоказаны руководителю, являются повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность и тревожность.

1.2 Социально психологические аспекты стилей руководства трудовыми коллективами

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» [13].

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической деятельности»[12].

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации [25].

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций[15].

Стиль руководства — это интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980) [15].

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя[28]. 

Стенли Соммерсби в своей статье пишет: «Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений  и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.  Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств».

Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. 

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3.Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения [5].        

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2.Закономерности управления.

3.Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6.Уровень практики управления.

7.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. 

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию,  и др. объективные факторы. Стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации. 

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, который изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin, R. Lippett, R. К. White, 1939) при руководстве детским коллективом [15]. Ими выделены 2 стороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. 

С тех пор изучению стилей руководства в социальной, педагогической и спортивной психологии уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этот вопрос изучался в нашей стране в 1970-1980-е гг. (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П. Волков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980, и др.). 

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это - Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторых из этих теорий представлена ниже:

Левин в   1938 году представил три типа стилей:

1.  диктаторский,
2.  демократический,
3.  попустительский.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический стиль - самый популярный; попустительский плох во всех отношениях.

Танненбаум и Шмидт в 1958 году создали теорию баланса (власти руководителя и свободы подчиненных). Применяемый стиль руководства зависит от:

1.  руководителя,
2.  подчиненных,
3.  задания,
4.  ситуации

Ренсис Линерт (1961 г.) – теория классификации на системы 1 - 4:

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль (контроль сверху)

Система 2: благожелательно авторитарный стиль (отеческая забота со стороны начальства)

Система 3: консультативный стиль (решение принимает руководство, но прежде советуется с группой)

Система 4: открытый стиль (совместное принятие решений руководством и работниками)

Р. Блейк и Дж. Мутон (1969 г.) выделяют 5 стилей руководства:

1) управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;

2) обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;

3) власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат;

4) организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих;

5) групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости [15]. 

Джон Адаир в 1983 году разработал личностную теорию. В своей теории он выделил  ценные качества руководителя:

1.  способность работать с большим кругом людей,
2.  умение брать на себя ответственность,
3.  стремление к достижению больших целей,
4.  опыт руководства,
5.  большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.

Дж. Хант в  конце  20-го века, как и Адаир, создал  личностную теорию.  Он говорил о том, что качества руководителя определяются определенными факторами:

1.  первый ребенок или первый сын.
2.  сильное желание успеха,
3.  мощная жизненная энергия,
4.  способность к долгосрочному прогнозу,
5.  стремление к цели,
6.  способность к политической активности,
7.  замкнутость,
8.  независимость от работы.

Д. Макгрегор разработал 2 модели руководителей— X и У. В соответствии с первой моделью (X) руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает, что:

•  люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
•  работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
•  люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности. 

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений: 

•  людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
•  большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
•  многие не только не избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
•  способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
•  поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией[15]. 

Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили - есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия [27].

1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный).

 При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. 

Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

В то же время, В.М. Цветаева отмечает, что в современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях, а так же в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления [21].

Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный).

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Этот стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативный»  и «партисипативный».

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский).
Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
По характеру руководители-либералы люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимость деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. 

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то, с точки зрения результатов, необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. Многие авторы сходятся во мнении, что не существует универсального, наилучшего стилю управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют о руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуальный стиль управления.

Каждый руководитель в процессе работы вырабатывает свой индивидуально-ситуативный стиль управления. На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный опыт, ценностные ориентации. 

Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности.  Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя.

Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т. Коно[21].

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный[16].  

Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью  в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия  решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

  Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются  сверху, вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. 

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

Л. Д. Кудряшова в 1986 выделяла такие типы руководителей:

1.  «регламентатор», его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;
2.  «коллегиал» видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений;
3.  «спринтер» хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;
4.  «объективист» главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;
5.  «волокитчик» старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;
6.    «максималист» не признает «мелких» проблем руководства, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого;
7.  «организатор» считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;
8.  «хлопотун», его девиз — «руководство состоит из мелочей»; такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного [15]. 

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют 4 стиля: 

1.   «указания», когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
2.    «продажи», когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
3.   «ориентации на участие в принятии решений», когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
4.    «делегирования», когда уровень зрелости исполнителей высокий, а ориентация на задачи и взаимоотношения низкая [15]. 

Желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты».

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

Любая деятельность  ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя на российских предприятиях  очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справедлив» или «Он нам как отец».

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту (Самоукина).

1.3 Взаимодействие стиля руководства лидера и личностных особенностей персонала

На наш взгляд, с начала, было бы уместным рассмотреть взаимодействие выбранного стиля руководства лидера и его личностных особенностей. Одну из первых попыток связать тот или иной стиль руководства (о котором автор судил, наблюдая за поведением бригадиров производства) с личностными и индивидными особенностями предпринял      В. В. Люкин (1977). Однако вследствие малочисленности обследованных им бригадиров производства какие-то определенные выводы сделать трудно. Единственно, что можно констатировать, — это отсутствие связи стилей руководства с такими характеристиками, как экстраверсия, ригидность, эмоциональная устойчивость и эмоциональная возбудимость. В работе Е. П. Ильина и Нгуена Ки Тыонга (1999 г.), проведенной не достаточно репрезентативных выборках испытуемых, было выявлено, что склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. Для каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств [55]. 

Приверженность авторитарно-демократическому стилю руководства связана с независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью. 

Выбор демократического стиля руководства связан с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой. 

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности). 

В. А. Толочек (1992г., 2000г.) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностях руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию, в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций. Еще более вариативен демократический стиль управления. 

Также была обнаружена связь стилей руководства с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен КиТыонг, 1999г.), в основном — с силой нервной системы. Среди «автократов» людей, у которых она оказалась большой и средней, выявлено больше (60%), чем среди «либералов» (43%) и «демократов» (26%). По остальным типологическим особенностям небольшие отличия установлены только у «либералов». У них оказалось несколько меньше, чем у «автократов» и «демократов», лиц с преобладанием торможения по «внешнему» и «внутреннему» балансу, а также с инертностью возбуждения и больше лиц с инертностью торможения. 

Вычисления по типологическому комплексу боязливости показали, что он значительно сильнее выражен у «демократов» (93 условные единицы против 30 у «автократов» и 20 у «либералов»). Это согласуется с выявленным фактом меньшей агрессивности «демократов» по сравнению с «автократами» и меньшей их конфликтности по сравнению с «либералами». 

Имеющаяся информация позволяет считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы. [15]

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами.

 Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда: 

1.  условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;
2.  в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;
3.  существовал лимит времени для принятия решения;
4.  группа обладала жесткой структурой, функции каждого были строго ограничены, каждый член группы «знал свой маневр»;
5.  группа выполняла простые задания;
6.  численный состав группы был небольшим;
7.  члены группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствовали себя спокойнее при наличии авторитарного руководства [15]. 

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие — когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки — когда задача достаточно структурирована. 

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьники и спортсмены с хорошими успехами воспринимают руководство учителя и тренера как менее авторитарное, а с плохими — как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному. 

Р. Б. Гительмахер (1988 г.) описал 3 типа подчинения: 

1.  человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета;
2.  человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как это освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник»;
3.  человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (это называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета. 

Ожидания руководителя: эффект Пигмалиона. Ожидания руководителей в отношении результатов труда подчиненных оказывают влияние на эти результаты. Руководители, которые ожидают хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, получают именно их. 

Воздействие подобных ожиданий руководителей на эффективность труда их подчиненных получило название эффекта Пигмалиона по имени легендарного скульптора, царя Кипра, влюбившегося в изваянную им статую прекрасной женщины Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона и оживили статую. 

Эффект Пигмалиона более ярко проявляется в мужских коллективах, нежели в женских (Мс Natt, 2000). 

Теперь перейдем к проблеме влияния стиля руководства на подчиненных.

Центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учетом их потребностей, наличием заинтересованности, формированием чувства причастности к общему делу. 

Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии людей [30].

Ведь при желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. 

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Для этого нужны определенные усилия руководителя ,которые способны повлиять на поведение людей [22].

Авторитет руководителя основан на  доверии подчиненных:

1) на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;

2) на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;

3) на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Ранее, давая характеристику стилям руководства, мы обратили свое внимание на авторитарный стиль. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на  морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников, возникновению тревожности.

Подчиненный такого руководителя чувствует психологический дискомфорт, т.к. не может обеспечить себе в группе пространство свободного движения, достаточное для удовлетворения как личных, так и профессиональных потребностей. Вследствие этого у него возникает тревога, а если такое состояние продолжается длительное время, то это состояние перерастает в тревожность, что ведет к повышенному напряжению и истощению ресурсов человека. А это, в свою очередь, влияет и на качество работы такого человека и его производительность.

Тревожность – индивидуальная психологическая особенность, проявляющаяся в склонности человека часто переживать сильную тревогу по относительно малым поводам. Рассматривается либо как личностное образование, либо как связанная со слабостью нервных процессов особенность темперамента, либо, как и то и другое одновременно.

Есть несколько точек зрения на причины возникновения тревоги, но преобладает точка зрения, что тревожность имеет частично врожденную, частично приобретенную  природу. Имея некоторую генетически обусловленную склонность к тревожности, человек, в результате неправильных действий родителей, педагогов, внутренних конфликтов и других социально обусловленных причин, со временем приобретает ее. 

Кроме этого, постоянная тревога создает хроническое напряжение, которое «изматывает»  человека и отрицательно влияет на работоспособность.

Наше дальнейшее исследование будет направлено на выявление связей межу стилем руководства и уровнем тревожность. Предполагается, что  выявленная закономерность поможет в решении задачи- повышения работоспособности сотрудников предприятия.

ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ

В данной главе мы рассмотрели основные теоретико-методологические основы влияния стиля руководства на личностные особенности трудового коллектива.

А так же нами были рассмотрены теоретические аспекты управленческой концепции руководителя. Здесь мы рассмотрели соотношение понятий «управление» и «руководство». Они во многом тождественны, но между ними существуют и различия.

Так же в первой главе мы обратили свое внимание на изучение функций руководителя, его личностных и психологических качеств, и качеств, которые ему противопоказаны.

Во втором параграфе мы рассмотрели социально-психологические аспекты стилей руководства трудовыми коллективами. Здесь мы остановились на подробном изучении происхождения и определений такого понятия, как «стиль», рассмотрели субъективные факторы, определяющие стиль управления, привели классификации стилей управления, предложенные такими учеными ,как: Левин, Р. Липпит и Р Уайт, К. Уайт, Танненбаум и Шмидт, Ренсис Блейк и Джон Адаир, Дж.Хант, Д. Макгрегор и Т. Коно.

Подробнее мы изучили традиционный подход к классификации стилей руководства. В итоге, мы пришли к выводу, что не существует универсального стиля управления, каждый руководитель в процессе работы вырабатывает свой индивидуально-ситуативный стиль управления.

В третьем параграфе нашего диплома мы изучили взаимодействие стиля руководства и личностных особенностей персонала. Здесь мы рассмотрели взаимодействие выбранного стиля руководства лидера и его личностных особенностей. Здесь же мы определили те особенности личности персонала ,на которые отрицательно влияет тот или  иной стиль руководства. Например, изучая авторитарный стиль руководства, мы выяснили, что он отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников, возникновению тревожности. 

ГЛАВА 2. ЭМПЕРИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАДРОВОГО АГЕНТСТВА

2.1 Программа исследования стиля руководства и личностных особенностей персонала

В своей работе мы выдвигаем следующие гипотезы:

-стиль руководства влияет на личностные особенности персонала;

-авторитарный стиль руководства влияет на эмоциональное состояние работников ( а именно-  на тревожность, раздражительность и  невротичность )  и на их самооценку.

В качестве независимой переменной выступают особенности стиля руководства персоналом. А в качестве зависимой – личностные особенности персонала.

Задачи исследования: 

1) Изучить стиль управления у  руководителей выбранных 2-х отделов – отдела продвижения и отдела подбора.

2) Провести диагностику личностных особенностей у персонала в каждом из отделов.

3) Проинтерпретировать  полученные данные; применить математическую статистику в целях проверки достоверности полученных результатов.

4) Определить степень влияния стиля руководства на личностные особенности персонала. Подтвердить или опровергнуть выдвинутую  в начале исследования гипотезу.

5)  Подготовить рекомендации (а именно – семинарские занятия) для руководителей отделов, с целю улучшения некоторых личностных особенностей их сотрудников.

Свое исследование я проводила в одном из  кадровых агентств города Нижний Новгород. Исследование проводилось в 2-х отделах кадрового агентства, а именно: отдел продвижения и отдел подбора. 

Данная организация занимается кадровым кансалтингом.  Организация достаточно молодая, в Нижнем Новгороде она начала свое существование около 6-ти лет назад. В организации выделено 5 отделов: отдел подбора персонала, отдел «продвижения», пиар-отдел (+ продажи), IT-отдел (информационные технологии), и отдел проведения тренингов.

В данной организации работает около 55 человек (в зависимости от текучки).

Стратегия формирования групп: в качестве испытуемых решили задействовать сотрудников из таких отделов, как:

1.  Отдел подбора персонала (18 человек + руководитель);
2.  Отдел продвижения (16 человек + руководитель).

Всего в исследовании принимало участие 36 человек.  

Характеристика испытуемых:

Таблица 1.

Характеристика сотрудников отдела подбора

№ испытуемого	Возраст	Пол	Образование	Должность	Стаж работы
1	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	3 мес.
2	22 года	Жен.	Высшее	Менеджер по подбору персонала	9 мес.
3	21 год	Муж.	Незаконченное высшее	Менеджер по подбору персонала	4 мес.
4	18 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	2 мес.
5	24 года	Жен.	Сред. гуманит.	Менеджер по подбору персонала	1г.4 мес.
6	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	5 мес.
7	27 лет	Жен.	Высшее	Руководитель отдела подбора персонала	2г.3 мес.
8	23 года	Жен.	Сред. гуманит.	Менеджер по подбору персонала	1г.7 мес.
9	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	3 мес.
10	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	5 мес.
11	22 года	Жен.	Высшее	Менеджер по подбору персонала	9 мес.
12	24 года	Муж.	Незаконченное высшее	Менеджер по подбору персонала	5 мес.
13	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	2 мес.
14	25 лет	Жен.	Сред. гуманит.	Менеджер по подбору персонала	1г.2 мес.
15	20 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	5 мес.
16	24 года	Жен.	Высшее	Менеджер по подбору персонала	1г.4 мес.
17	22 года	Жен.	Высшее. гуманит.	Менеджер по подбору персонала	1г.2 мес.
18	19 лет	Жен.	Неполное высшее	Менеджер по подбору персонала	3 мес.

Таблица 2.

Характеристика сотрудников отдела продвижения

№ испытуемого	Возраст	Пол	Образование	Должность	Стаж работы
1	19 лет	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	4 мес.
2	22 года	Муж.	Сред. технич.	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	7 мес.
3	21 год	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	9 мес.
4	24 года	Жен.	Высшее	Руководитель отдела продвижения /  ведущий специалист по развитию карьеры	2г. 4 мес.
5	27 лет	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	1 г. 7 мес.
6	18 лет	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	2 мес.
7	22 года	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	7 мес.
8	26 лет	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	10 мес.
9	20 лет	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	4 мес.
10	21 год	Муж.	Сред. технич.	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	5 мес.
11	22 года	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	8 мес.
12	25 лет	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	1г. 4 мес.
13	26 лет	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	1 г. 2 мес.
14	19 лет	Жен.	Неполное высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	2 мес.
15	23 года	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	9 мес.
16	27 лет	Жен.	Высшее	специалист по развитию карьеры / консультант департамента продвижения	11 мес.

План эксперимента:

1) Изучение стиля управления у  руководителей выбранных 2-х отделов – отдела продвижения и отдела подбора.

2) Диагностика личностных особенностей у персонала в каждом из отделов.

3) Интерпретация полученных с помощью методик результатов и анализ выявленных проблем; применение математической статистики в целях проверки достоверности полученных результатов.

4) Определение степени влияния стиля руководства на личностные особенности персонала. Подтверждение или опровержение выдвинутой в начале исследования гипотезы.

5)  Подготовка рекомендаций (а именно – семинарских занятий) для руководителей отделов с целью улучшения некоторых личностных особенностей их сотрудников.

Методы измерения:

1. Включенное наблюдение - это преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека с целью его последующего анализа и объяснения;

2. Беседа - метод изучения личности, ее мотивов, чувств, мышления, намерений на основе вербальной коммуникации. Беседа дополняет наблюдение и эксперимент;

3. Тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений.

Используемый диагностический материал  (батарея методик):

1.  Методика «Самооценка стиля управления»  (приложение );
2.  Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности
   (Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин), другое название: Шкала самооценки Спилбергера-Ханина (приложение);
3.  Многофакторный личностный опросник FPI (приложение);
4.  Методика исследования самооценки личности С.А. Будасси (приложение).

Инструкция испытуемому, способ ее предъявления:

1) Методика «Самооценка стиля управления». 

Инструкция: по каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы или же не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

2) Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности
(Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин), другое название: шкала самооценки Спилбергера-Ханина

Инструкция: Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните цифру в соответствующей графе справа в зависимости от того, как вы себя чувствуете в данный момент. Над вопросами долго не задумывайтесь, поскольку правильных и неправильных ответов нет. 

3) Многофакторный личностный опросник FPI. 

Инструкция испытуемому: на последующих страницах имеется ряд утверждений, каждое из которых подразумевает относящийся к вам вопрос о том, соответствует или не соответствует данное утверждение каким-то особенностям вашего поведения, отдельных поступков, отношения к людям, взглядам на жизнь и т.п. Если вы считаете, что такое соответствие имеет место, то дайте ответ «Да», в противном случае – ответ «Нет». Свой ответ зафиксируйте в имеющемся у вас ответном листе, поставив крестик в клеточку, соответствующую номеру утверждения в вопроснике и виду вашего ответа. Ответы необходимо дать на все вопросы. 

4) Методика исследования самооценки личности С.А. Будасси.

Инструкция: Вам предлагается список из 48 слов, обозначающих свойства личности, из которых Вам необходимо выбрать 20, в наибольшей степени характеризующих эталонную личность (назовем ее «мой идеал») в Вашем преставлении. Естественно, что в этом ряду могут найти место и негативные качества. 

Приемы повышения достоверности (валидности) выводов по проверке экспериментальных гипотез: математическая статистика полученных в ходе эксперимента результатов.

2.2 Эмпирические показатели и результаты исследования стиля руководства и личностных особенностей персонала

Первым этапом нашего исследования является диагностика личностных особенностей у персонала в каждом из отделов.

Как и говорилось ранее, в процессе диагностики мы будем обращать свое внимание на такие личностные особенности, как тревожность, невротичность, раздражительность, самооценка и экстраверсия/ интроверсия.

Сначала мы исследовали уровень реактивной и личностной тревожности персонала по методике «шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности» (Ч.Д. Спилбергер, Ю.Л. Ханин), другое название: шкала самооценки Спилбергера-Ханина.

В итоге, мы получили следующие результаты:

Таблица 3.

Результаты исследования уровня реактивной тревожности персонала в отделах подбора и продвижения

№ исп.	Показатель реактивной тревожности в отделе продвижения	Уровень реактивной тревожности	Показатель реактивной тревожности в отделе подбора	Уровень реактивной тревожности
1	30	низкий, близок к умеренному	7	низкий
2	39	умеренный	14	низкий
3	37	умеренный	18	низкий
4	28	низкий	22	низкий
5	47	высокий	28	низкий, близок к умеренному
6	29	низкий, близок к умеренному	12	низкий
7	32	умеренный	33	умеренный
8	46	высокий	29	Низкий, близок к умеренному
9	31	низкий, близок к умеренному	16	низкий
10	40	умеренный	5	низкий
11	38	умеренный	12	низкий
12	25	низкий	20	низкий
13	48	высокий	22	низкий
14	26	низкий, близок к умеренному	29	низкий, близок к умеренному
15	33	умеренный	11	низкий
16	49	высокий	33	умеренный
17	-	-	29	Низкий, близок к умеренному
18	-	-	17	низкий

Таблица 4

Результаты исследования уровня личностной тревожности персонала в отделах подбора и продвижения

№ исп.	Показатель личностной тревожности в отделе продвижения	Уровень личностной тревожности	Показатель личностной тревожности в отделе подбора	Уровень личностной тревожности
1	39	умеренный	28	низкий
2	48	высокий	33	умеренный
3	51	высокий	26	низкий
4	32	умеренный	32	умеренный
5	59	высокий	26	низкий
6	37	умеренный	35	умеренный
7	47	высокий	29	низкий, близок к умеренному
8	60	высокий	34	умеренный
9	38	умеренный	22	низкий
10	49	высокий	27	низкий
11	53	высокий	34	умеренный
12	34	умеренный	27	низкий
13	57	высокий	32	умеренный
14	38	умеренный	27	низкий
15	49	высокий	37	умеренный
16	61	высокий	29	низкий, близок к умеренному
17	-	-	34	умеренный
18	-	-	23	низкий

На основании полученных результатов исследования можно сделать следующий вывод:

Уровень реактивной тревожности в отделе подбора:

1.  Низкий уровень реактивной тревожности – 12 человек (66 %)
2.  Низкий, близок к умеренному уровень реактивной тревожности – 4 человека (22 %)
3.  Умеренный уровень реактивной тревожности – 2 человека  (12%)

Уровень личностной тревожности в отделе подбора:

1.  Низкий уровень личностной тревожности – 8 человек (44 %)
2.  Низкий, близок к умеренному уровень личностной тревожности – 2 человека (12 %)
3.  Умеренный уровень личностной тревожности – 8 человек (44 %). 

В результате: средний показатель реактивной тревожности в данном отделе равен 19, 8. Данный показатель свидетельствует о низком уровне реактивной тревожности. Средний показатель личностной тревожности равен 33,1. Этот показатель говорит об умеренном уровне личностной тревожности сотрудников данного отдела.

Уровень реактивной тревожности в отделе продвижения:

1.  Низкий уровень реактивной тревожности – 2 человека (12,5 %)
2.  Низкий (близок к среднему) уровень  реактивной тревожности – 4 человека (25 %)
3.  Умеренный уровень реактивной тревожности – 6 человека (37,5 %)
4.  Высокий уровень реактивной тревожности – 4 человека (25 %)

Уровень личностной тревожности в отделе продвижения:

1.  Умеренный уровень личностной тревожности – 6 человека (37,5 %)
2.  Высокий уровень личностной тревожности –10 человек (62,5 %).

В результате: средний показатель реактивной тревожности в данном отделе равен 36,1. Данный показатель свидетельствует об умеренном уровне реактивной тревожности. Средний показатель личностной тревожности равен 47. Этот показатель говорит о высоком уровне личностной тревожности сотрудников данного отдела.

Рис. 1. Уровень личностной тревожности персонала в отделах подбора и продвижения

Для получения статистической значимости результатов и для подтверждения их достоверности, мы воспользовались  критерием математической статистики – « t-критерий Стьюдента». Представим в таблице полученные результаты.

Таблица 5 

Анализ результатов математической статистики уровня тревожности персонала

Тревожность	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Реактивная	6,52	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне
Личностная	3,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы: исходя их результатов математической статистики, мы видим, что различия между группами значимы более чем на 0,1% уровне. Значит, мы принимаем гипотезу,  свидетельствующую о том, что  уровень реактивной и личностной тревожности в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо отличается между собой. То есть, расхождения между распределениями статистически достоверны. В итоге, мы можем сделать вывод о том, что уровень реактивной и личностной  тревожности в отделе продвижения существенно выше, чем в отделе подбора.

После исследования уровня тревожности персонала мы решили перейти к рассмотрению отдельных свойств личности. В этом нам помог «многофакторный личностный опросник FPI».

В качестве показателей личности персонала мы решили рассмотреть не все, а только некоторые из них, а именно – показатель невротичности, раздражительности и экстраверсии / интроверсии. 

В итоге, в представленной ниже таблице мы видим следующие результаты исследования:

Таблица 6

Результаты исследования  психических состояний и свойств личности по методике FPI в отделах подбора и продвижения  (сводная таблица).

Психическое состояние (свойство личности)	Уровень  психического состояния в отделе подбора, преобладающий показатель / % испытуемых	Уровень  психического состояния в отделе продвижения, преобладающий показатель / % испытуемых
Невротичность	Низкий, 3 / 66	Высокий, 8 / 75
Спонтанная агрессивность	Средний, 5 / 55	Высокий, 7 / 62,5
Депрессивность	Низкий, 2 / 55	Высокий, 9 / 62,5
Раздражительность	Средний, 5 / 66	Высокий, 7 / 87,5
Общительность	Высокий, 8 / 77	Низкий, 2 / 62,5
Уравновешенность	Высокий, 8 / 88	Низкий, 2 / 62,5
Реактивная агрессивность	Низкий, 3 / 66	Средний, 6 / 62,5
Застенчивость	Низкий, 2 / 100	Высокий, 9 / 50
Открытость	Высокий, 7 / 77	Средний, 6 / 62,5
Экстраверсия/интроверсия	Высокий, 9 / 55	Низкий, 2 / 62,5
Эмоциональная лабильность	Низкий, 2 / 66	Высокий, 9 / 50
Маскулинизм/феминизм	Средний, 5 / 55	Низкий, 3 / 62,5

 

В результате, в отделе подбора: низкий уровень невротичности (у 66% испытуемых), средний уровень раздражительности (у 66% испытуемых), преобладают личности с экстравертированной направленностью (55 % испытуемых).

В результате, в отделе продвижения: высокий уровень невротичности (у 75 % испытуемых), высокий уровень раздражительности (у 87,5% испытуемых), преобладают личности с интровертированной направленностью (62,5 % испытуемых).

На основании полученных результатов исследования личности персонала (в 2-х отделах) можно сделать следующий вывод:

1.  Что касается такого показателя личности, как невротичность, то в отделе подбора данный показатель находится на достаточно низком уровне- 3 балла (у 66 % испытуемых ), а в отделе продвижения- показатель невротичности очень высокий- 8 баллов (у 75 % испытуемых);
2.  Такой показатель, как раздражительность личности, в отделе подбора находится на среднем уровне- 5 баллов ( у 66 % испытуемых), а в отделе продвижения данный показатель очень высокий- 7 баллов (у 87 % испытуемых);
3.  Показатель экстраверсии / интроверсии: в отделе подбора выявлен высокий уровень экстраверсии/интроверсии- 9 баллов, т.е. преобладают экстраверсированные личности (у 55 % испытуемых), что касается отдела продвижения, то здесь наблюдается низкий  уровень экстраверсии/интроверсии- 2 ,т.е. преобладают интроверсированные личности ( у 62,5% испытуемых)

Рис. 2. Некоторые психические состояния и свойства личности в отделах подбора и продвижения

Для получения статистической значимости результатов и для подтверждения их достоверности, мы воспользовались  критерием математической статистики – « t-критерий Стьюдента». Представим в таблице полученные результаты.

Таблица 7 

Сравнительный анализ результатов математической статистики свойств личности персонала в двух отделах

Свойство личности	Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
Невротичность	9,57	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Спонтанная агрессивность	4,14	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Депрессивность	12,87	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Раздражительность	5,12	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Общительность	10,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Уравновешенность	11,4	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Реактивная агрессивность	6,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Застенчивость	4,18	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Открытость	1,97	Нет статистически значимых различий на  5% уровне
Экстраверсия/интроверсия	4,8	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Эмоциональная лабильность	5,2	Есть статистически значимые различия на 0,1% уровне
Маскулинизм/феминизм	1,83	Нет статистически значимых различий на  5% уровне

Выводы: исходя их результатов математической статистики, мы видим, что различия между группами статистически  значимы более чем на 0,1% уровне  по таким показателям, как: невротичность, спонтанная агрессивность, депрессивность, раздражительность, общительность, уравновешенность, реактивная агрессивность, застенчивость, экстраверсия/интроверсия, и эмоциональная лабильность. Значит, мы принимаем гипотезу,  свидетельствующую о том, что перечисленные выше показатели в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо отличается между собой. То есть, расхождения между распределениями статистически достоверны.

 В то же время, между такими показателями, как открытость и маскулинизм/феминизм – нет статистически значимых различий. То есть, мы принимаем гипотезу, свидетельствующую о том, что данные показатели в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо  не отличается между собой.

 В итоге, по результатам математической статистики,  мы можем сделать вывод о том, что уровень невротичности, раздражительности и экстраверсии в отделе продвижения выше, чем в отделе подбора.

Далее мы решили перейти к исследованию самооценки персонала с помощью методики исследования самооценки личности С.А. Будаси. В итоге мы получили следующие результаты:

Таблица 8

Результаты исследования уровня самооценки личности персонала в отделах подбора и продвижения

№ испыт.	Показатель самооценки личности в отделе подбора	Уровень самооценки личности в отделе подбора	Показатель самооценки личности в отделе продвижения	Уровень самооценки личности в отделе продвижения
1	0,27	Средняя адекватная	0, 34	Средняя адекватная
2	0, 75	Высокая адекватная	-0, 56	Низкая неадекватная
3	-0,15	Низкая адекватная	-0,27	Низкая адекватная
4	0,44	Средняя адекватная	0, 98	Высокая неадекватная
5	0,97	Высокая неадекватная	-0, 87	Низкая неадекватная
6	-0,75	Низкая неадекватная	0, 76	Высокая адекватная
7	0, 38	Средняя адекватная	0, 39	Средняя адекватная
8	0, 78	Высокая адекватная	-0, 68	Низкая неадекватная
9	0, 56	Высокая адекватная	0, 32	Средняя адекватная
10	0,32	Средняя адекватная	-0, 59	Низкая неадекватная
11	0, 77	Высокая адекватная	-0,22	Низкая адекватная
12	-0,12	Низкая адекватная	0, 93	Высокая неадекватная
13	0,38	Средняя адекватная	-0, 83	Низкая неадекватная
14	0,89	Высокая неадекватная	0, 84	Высокая адекватная
15	-0,72	Низкая неадекватная	0, 37	Средняя адекватная
16	0, 33	Средняя адекватная	-0, 71	Низкая неадекватная
17	0, 81	Высокая адекватная	-	-
18	0, 67	Высокая адекватная	-	-

В итоге, в отделе подбора:

1.  Низкий неадекватный уровень самооценки – 2 человек (11 %)
2.  Низкий адекватный уровень самооценки – 2 человек (11%)
3.  Средний адекватный уровень самооценки – 6 человека (34 %)
4.  Высокий адекватный уровень самооценки – 6 человека (34 %)
5.  Высокий неадекватный уровень самооценки – 2 человек  (11 %)

В результате измерения, мы выяснили, что в данном отделе преобладает средний адекватный и высокий адекватный уровень самооценки.

В итоге, в отделе продвижения:

1.  Низкий неадекватный уровень самооценки – 6 человека (37,5 %)
2.  Низкий адекватный уровень самооценки – 2 человек (12,5 %)
3.  Средний адекватный уровень самооценки – 4 человека (25 %)
4.  Высокий адекватный уровень самооценки – 2 человек (12,5 %)
5.  Высокий неадекватный уровень самооценки – 2 человек (12,5 %)

В результате измерения, мы выяснили, что в данном отделе преобладает низкий неадекватный и средний адекватный уровень самооценки.

Рис. 3.  Уровень самооценки личности персонала в отделах подбора и продвижения

Для получения статистической значимости результатов и для подтверждения их достоверности, мы воспользовались  критерием математической статистики – « t-критерий Стьюдента». Представим в таблице полученные результаты.

Таблица 9

Анализ результатов математической статистики уровня самооценки персонала

Показатель (t-критерий Стьюдента)	Уровень статистической значимости
16,71	Есть статистически значимые различия на 0,1 % уровне

Выводы: исходя их результатов математической статистики, мы видим, что различия между группами по уровню самооценки личности значимы более чем на 0,1% уровне. Значит, мы принимаем гипотезу,  свидетельствующую о том, что  уровень самооценки личности в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо отличается между собой. То есть, расхождения между распределениями статистически достоверны.

 В итоге, опираясь на результаты исследования,  мы можем сделать вывод о том, что уровень самооценки личности в отделе подбора значительно выше, чем в отделе продвижения (а именно: в отделе подбора преобладает средний адекватный и высокий адекватный уровень самооценки личности, а в отделе продвижения - низкий неадекватный и средний адекватный уровни самооценки).

Следующим этапом исследования было изучение преобладающего стиля руководства (в двух отделах агентства). Здесь мы воспользовались такой методикой, как «самооценка стиля управления».

В результате проведенной диагностики были получены следующие результаты:

Таблица 10

Результаты исследования стилей управления руководителей в отделах подбора и продвижения

Стили управления	Показатель проявления стиля управления в отделе подбора	Степень выраженности стиля управления в отделе подбора	Показатель проявления стиля управления в отделе продвижения	Степень выраженности стиля управления в отделе продвижения
Авторитарный	2	Слабая	10	Высокая
Демократический	5	Средняя	3	Низкая
Либеральный	8	Высокая	2	Низкая

В итоге, в отделе подбора:

1.  Слабая степень выраженности авторитарного стиля управления;
2.  Средняя степень выраженности демократического управления;
3.  Высокая степень выраженности либерального стиля управления.

В результате, мы видим, что в данном отделе  преобладает либеральный стиль управления.

В итоге, в отделе продвижения:

1.  Высокая степень выраженности авторитарного стиля управления;
2.  Низкая степень выраженности демократического стиля управления;
3.  Низкая степень выраженности либерального стиля управления.

В результате, мы видим, что в данном отделе преобладает авторитарный  стиль управления.

Рис. 4. Стили управления руководителей в отделах подбора и продвижения

На основании полученных результатов исследования можно сделать следующий вывод:

1.  Руководитель отдела подбора обладает либеральным стилем управления.
2.  Руководитель  отдела продвижения обладает выраженным авторитарным стилем управления.

Общие результаты исследования личностных особенностей персонала (отдел подбора):

1.  Низкий уровень реактивной и личностной тревожности;
2.  Низкий уровень невротичности;
3.  Средний уровень раздражительности;
4.  Преобладают личности с экстраверсированной направленностью;
5.  Преобладает средняя адекватная и высокая адекватная самооценка личности;
6.  Руководитель отдела облает выраженным либеральным стилем руководства.

Общие результаты исследования личностных особенностей персонала  (отдел продвижения):

1.  Умеренная реактивная тревожность и высокая личностная тревожность;
2.  Высокий уровень невротичности;
3.  Высокий уровень раздражительности;
4.  Преобладают личности с интровертированной направленностью;
5.  Преобладает низкий неадекватный уровень самооценки личности;
6.  Руководитель отдела обладает выраженным авторитарным стилем руководства.

Проанализировав полученные результаты, с уверенностью можно сделать вывод о том, что стиль руководства оказывает существенное влияние на некоторые личностные особенности персонала. В нашем случае  были выделены такие особенности личности, как: реактивная и личностная тревожность, невротичность личности, раздражительность, экстраверсия / интраверсия личности и самооценка. 

Подтверждение гипотезы:

В результате проведенного исследования нами было выявлено, что руководитель отдела подбора обладает либеральным стилем управления. Так же, в результате исследования были определены следующие  характеристики персонала:

1.  Низкий уровень реактивной и личностной тревожности;
2.  Низкий уровень невротичности;
3.  Средний уровень раздражительности;
4.  Преобладают личности с экстраверсированной направленностью;
5.  Преобладает средняя адекватная и высокая адекватная самооценка личности;

Теперь мы хотели бы еще раз охарактеризовать  либеральный стиль руководства, чтобы более четко проследить его влияние на исследованные нами личностные особенности коллектива.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский).
Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Что касается руководителя отдела продвижения, то в результате исследования было выявлено, что он обладает авторитарным стилем руководства. Так же были выделены следующие характеристики персонала в данном отделе:

1.  Умеренная реактивная тревожность и высокая личностная тревожность;
2.  Высокий уровень невротичности;
3.  Высокий уровень раздражительности;
4.  Преобладают личности с интровертированной направленностью;
5.  Преобладает низкий неадекватный уровень самооценки личности;

После этого  мы хотели бы еще раз охарактеризовать  авторитарный стиль руководства, чтобы более четко проследить его влияние на исследованные нами личностные особенности коллектива

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.  Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Т.к. в отделах продвижения и подбора разные руководители, то мы предположили, что именно стиль руководства оказывает влияние на личностные особенности персонала.

Изучив все полученные результаты особенностей личности персонала двух отделов  и,  сопоставив их с представленными характеристиками стилей руководства, мы видим, что  прослеживается взаимосвязь этих переменных. Ниже представим данную взаимосвязь.

Руководитель отдела продвижения обладает авторитарным стилем руководства, и, соответственно, персонал в данном отделе характеризуется  такими особенностями личности, как: умеренная реактивная тревожность и высокая личностная тревожность; высокий уровень невротичности; высокий уровень раздражительности; интровертированная направленность; низкий неадекватный уровень самооценки личности.

Руководитель отдела персонала обладает либеральным стилем руководства, и, соответственно, персонал  данного отдела характеризуется следующими особенностями личности: низкий уровень реактивной и личностной тревожности; низкий уровень невротичности; средний уровень раздражительности; преобладают личности с экстраверсированной направленностью; преобладает средняя адекватная и высокая адекватная самооценка личности.

В итоге, обе гипотезы исследования подтвердились.

ВЫВОДЫ ПО 2 ГЛАВЕ

В результате исследования стиля руководства и личностных особенностей рабочего коллектива, гипотеза о влиянии стиля руководства на личностные особенности персонала подтвердилась.

Центральными понятиями в исследовании были выделены «стиль руководства» и «определенные личностные особенности персонала». Специфика стиля руководства состоит в том, что он выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии людей. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. Что касается личностных особенностей персонала, то в исследовании мы обратили своё внимание на такие, как: тревожность, самооценка, раздражительность, невротичность и уровень экстраверсии/интроверсии. 

Если говорить конкретнее, то нами была проделана следующая работа:

1.  Рассмотрена такая особенность личности персонала, как тревожность. А именно, изучена реактивная и личностная тревожность персонала в двух различных между собой отделах. В результате проведенного исследования, мы сделали следующие выводы: персонал в отделе подбора обладает низким уровнем реактивной тревожности и умеренным уровнем личностной; а в отделе продвижения преобладает умеренный уровень реактивной тревожности и высокий уровень личностной. Для получения статистической значимости результатов и для подтверждения их достоверности, мы воспользовались  критерием математической статистики – «t-критерий Стьюдента». Исходя из результатов математической статистики, мы видим, что различия между группами значимы более чем на 0,1% уровне. То есть, полученные результаты статистически достоверны.
2.  Изучены психические состояния и свойства личности персонала. Из них, для более подробного рассмотрения нами были выделены только некоторые свойства: уровень невротичности, раздражительности и экстраверсии/интроверсии. В результате проведенного исследования, нами были сделаны следующие выводы: персонал отдела подбора обладает низким уровнем невротичности (у 66% испытуемых), средним уровнем раздражительности (у 66% испытуемых) и преобладанием личностей с экстравертированной направленностью (55 % испытуемых). Что касается персонала в отделе продвижения, то в результате исследования были выявлены следующие особенности: высокий уровень невротичности (у 75 % испытуемых), высокий уровень раздражительности (у 87,5% испытуемых), преобладают личности с интравертированной направленностью (62,5 % испытуемых). Исходя их результатов математической статистики («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что различия между группами по таким показателям, как: невротичность, спонтанная агрессивность, депрессивность, раздражительность, общительность, уравновешенность, реактивная агрессивность, застенчивость, экстраверсия/интроверсия, и эмоциональная лабильность,  значимы более чем на 0,1% уровне. Значит, результаты проведенного исследования статистически достоверны. В то же время, между такими показателями, как открытость и маскулинизм/феминизм – нет статистически значимых различий. То есть, данные показатели в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо  не отличается между собой. В итоге, по результатам математической статистики,  мы можем сделать вывод о том, что уровень невротичности, раздражительности и экстраверсии в отделе продвижения выше, чем в отделе подбора.
3.  Рассмотрена самооценка личности персонала в двух отделах. В результате измерения, мы выяснили, что в отделе подбора преобладает средний адекватный и высокий адекватный уровни самооценки, а в отделе продвижения – низкий неадекватный и средний адекватный уровни. Исходя из результатов математической статистики («t-критерий Стьюдента»), мы видим, что различия между группами по уровню самооценки личности значимы более чем на 0,1% уровне. Значит, уровень самооценки личности в 2-х неравных по численности выборках статистически значимо отличается между собой. То есть, результаты исследования можно считать статистически достоверными. В итоге, опираясь на результаты исследования,  мы можем сделать вывод о том, что уровень самооценки личности в отделе подбора значительно выше, чем в отделе продвижения.
4.  Изучены особенности стилей руководства трудовым коллективом. Среди них были определены такие стили, как: авторитарный, демократический и либеральный. В результате проведенного исследования, мы видим, что в отделе подбора  преобладает либеральный стиль управления, а в отделе продвижения – авторитарный. 

Т.к. в отделах продвижения и подбора разные руководители, то мы предположили, что именно стиль руководства оказывает влияние на личностные особенности персонала.

Объединяя все результаты нашего исследования, мы сделали следующие выводы:

Руководитель отдела подбора облает выраженным либеральным стилем руководства; при этом, персонал данного отдела характеризуется такими личностными особенностями, как: низкий уровень реактивной и личностной тревожности, низкий уровень невротичности, средний уровень раздражительности, средняя адекватная и высокая адекватная самооценка личности, экстравертированная направленность личностей.

Руководитель отдела продвижения обладает выраженным авторитарным стилем руководства; при этом, персонал данного отдела характеризуется такими личностными особенностями, как: умеренная реактивная тревожность и высокая личностная тревожность, высокий уровень невротичности, высокий уровень раздражительности, низкий неадекватный уровень самооценки личности, интровертированная направленность личностей;

Проанализировав полученные результаты исследования, и, обращая особое внимание на результаты использованной математической статистики  ( по «t-критерию Стьюдента»), с уверенностью можно сделать вывод о том, что стиль руководства оказывает существенное влияние на некоторые личностные особенности персонала. В нашем случае  были выделены такие особенности личности, как: реактивная и личностная тревожность, невротичность личности, раздражительность, экстраверсия / интраверсия личности и самооценка.

Можно считать, что выдвинутые в начале нашего исследования гипотезы подтвердились.

На основании полученных результатов исследования стилей руководства и личностных особенностей персонала, нами были разработаны планы семинарских занятий, направленных на улучшение состояния работников в коллективе. 

3.2. Разработанные рекомендации.

Мы разработали 3 семинарских занятия, направленных на:

•  Изучение и научение методам защиты от психологического давления со стороны руководства;
•  Изучение методов устранения и уменьшения тревожности;
•  Изучение методов повышения самооценки.

Планы семинарских занятий

Семинар № 1. Тема: «Методы защиты от психологического давления со стороны руководства»

Цели семинара: формирование определенных умений и психологических качеств, помогающих защититься от психологического давления со стороны руководства.

Продолжительность: 50-60 мин.

В обыденном сознании термин «психологическое давление» давно плотно укоренился. Люди часто говорят «я сделал это под давлением обстоятельств», «не надо давить на меня», «обстановка сильно давила на меня» и др. Однако, в отличие от психологии влияния и воздействия, в научной сфере о психологическом давлении как самостоятельной категории практически не говорят или упоминают вскользь. С.В. Вавилов указывает, рассматривая проблему политических решений в системе властных отношений, на то, что политические решения принимаются в условиях психологического давления, однако само понятие психологического давления не рассматривается. В.О. Коссэ, осуществляя социально-генетический и типологический анализ терроризма, отмечает, что психологическое давление вызвано преднамеренным и систематическим применением или угрозой применения противоестественных силовых методов воздействия

В толковом словаре русского языка С.И. Ожегова, Н.Ю. Шведовой , а так же в толковом словаре Т.Ф. Ефремовой  понятию «давление» дается несколько схожих по своей сути формулировок. Под давлением понимается принуждение, насилие над чьей-нибудь волей, убеждениями. С данной точки зрения принуждение и насилие выступают синонимами, однако принуждение может выступать социально желаемым явлением, то насилие, наоборот, социально неприемлемо.

В качестве разновидности психологического давления выступает социальное давление (англ. peerpressure) – воздействие коллектива, оказывающее влияние на характер поведения членов группы и приводящее их личные привычки, установки, ценности и нормы поведения в соответствие с групповыми . Следовательно, психологическое давление выступает некой динамической силой, действующей на организм из внешней среды, побуждающей к каким-либо изменениям в мире психических явлений личности и поведении. Необходимо отметить, что другой динамической силой, побуждающей к деятельности, считается мотив (от лат. movere – двигать, толкать).

Таким образом, психологическое давление понимается как интегральное понятие, включающее в себя количественную и качественную характеристику воздействия применительно к конкретной ситуации с учетом индивидуально-психологических свойств. Может выполнять как конструктивную, так и деструктивную функцию в мире психических явлений личности и коллектива. В целях гарантированного достижения желаемого эффекта с помощью психологического давления необходимо владеть методами психологического воздействия, иметь четкое представление об объекте воздействия и его индивидуально-психологических свойствах, а так же уметь грамотно и адекватно оценивать ситуацию, условия, при которых будет осуществляться психологическое давление

В моменты, когда на вас жестко давят, не всегда получается спокойно думать, анализировать происходящее и контролировать разговор. Эмоции отвлекают. Чтобы их нейтрализовать, есть несколько простых приемов психологической защиты личности и противостояния манипуляциям.

1. Использование закрытых поз – скрещенные руки и ноги, взгляд исподлобья и пр. Это подсознательная защита горла, сердца и паха. При такой позе человек закрыт для восприятия.

2. Помещение между собой и оппонентом естественных препятствий – столов, стульев, деталей интерьера. Можно взять какой-нибудь предмет типа вазы, чашки или пепельницы и поднять на уровень глаз, чтобы закрыть лицо.

3. Создание мысленных препятствий между собой и оппонентом. Можно представить стену из огня, стекла или воды. Можно мысленно заключить себя в скафандр или силовое поле. Нужно попробовать несколько вариантов, какой-то один подойдет лучше других. Иногда для мысленной стены или кокона советуют выбирать стихию под знак Зодиака.

4. Мысленный вывод оппонента из образа. Можно представить его голым, в одном белье или в смешной одежде. Подойдет любой вариант, при котором психологическое давление от него не будет воспринято всерьез.

5. Отвлечение внимания. Возможен любой способ, который не даст оппоненту сосредоточиться. Можно взять глянцевый журнал и открывать его на странице с яркой рекламой. Мужчин можно отвлечь слегка одетой красоткой, женщин – стильной одеждой или украшением.

Даоская традиция и боевые искусства Востока считают, что даже не в очень крепком теле есть определенные зоны и точки, концентрируясь на которых человек высвобождает скрытые ресурсы организма и психики, глубинные энергии, которые позволяют более устойчиво и энергично парировать любой натиск. Это прежде всего нижний дань-тянь - центр, находящийся в области пупка, центры ног, обеспечивающие человеку ощущение устойчивости как физической, так и психологической, и наконец, весь позвоночный столб, который представляет собой энергетический стержень и ось, от состояния которой зависит общее напряжение человеческой воли и духовная крепость подвергающегося давлению человека. Чем больше вы будете сознательно работать над тренировкой этих центров и зон тела, тем увереннее вы будете держать удар во всех жизненных передрягах и отстаивать свою правоту. 

Еще одним ресурсом, помогающим противостоять давлению, является целостность человеческих желаний и решений. Вы можете какое-то время колебаться и думать, какое решение в ответ на давление имеет смысл принять, но, остановившись на чем-то одном, надо продолжать стоять и дальше.

Отсеките все сомнения, колебания, проявления лени, займите четкую и ясную позицию и не допускайте оттока энергии на посторонние душевные движения. Раз вы подвергаетесь нападениям, значит, вы должны быть монолитным во всем вашем поведении. Иначе через щели сомнений в вас проникнет чужая негативная воля и поработит вас. 

И наконец, еще один из самых важных ресурсов защиты от давления - умение искусно чередовать тактики защиты и менять центры, которые участвуют в отражении удара. Речь идет прежде всего о чередовании логики и воли, на которое вы идете. Конечно, такое чередование во многом зависит от характера угрозы и от того, насколько часто чередует эти две стратегии ваш противник или оппонент. Если вы сильны в интеллектуальных беседах и в умении быстро привести нужный довод, а оппонент предпочитает не утруждать себя поиском нужных аргументов и склонен идти напролом, используйте то оружие, которым вы владеете лучше всего. Если это ум, выведете конфликт на территорию ума. Если же вы не владеете искусством мгновенно находить наилучшие интеллектуальные решения и подбирать самые остроумные слова в разгар острого конфликта, но обладаете хорошим волевым напором и находитесь в прекрасной физической форме, включите канал мощного ответного волевого давления. Например, рявкните на него. Пусть давит не только он, но и вы. Можете также быстро менять тактику, переходя от волевого сопротивления к умело организованным доводам и наоборот. Тогда, кто бы перед вами ни был, ему будет не так-то просто пробить вашу оборону.

Вопросы для обсуждения:

1.  Как часто Вы замечаете на себе давление со стороны начальства?
2.  Какими средствами Вы пользуетесь для защиты от давления?
3.  Как Вы считаете, нужно ли обсуждать данную проблему непосредственно с начальством?
4.  Когда-нибудь Вы пользовались перечисленными методами защиты от психологического давления? Если да, то были ли они результативны?
5.  Каковы на Ваш взгляд причины психологического давления со стороны руководства?

Семинар № 2. Тема: «Методы устранения и уменьшения тревожности»

Цель семинара: закрепить и расширить знания по проблеме тревожности, ее возникновении и способах ее уменьшения; научение методам уменьшения тревоги; научение приемам быстрого устранения тревоги.

Продолжительность: 40-50 мин.

Как отмечает Аляева Ксения (бизнес тренер, психолог), тревога- это неопредмеченный страх. Функция  тревоги в организме – обеспечить готовность к встрече с неприятностями и мобилизовать ресурсы организма. 

Тревога может быть полезна, когда она подстегивает Вас принять необходимые меры и решить возникшую проблему. Но если вы тревожитесь без видимой причины и всегда ожидаете наихудшего развития событий, то тревога сама становится серьезной проблемой, с которой нелегко справиться в одиночку. Постоянные сомнения и страхи парализуют, а не мотивируют или подстегивают к продуктивным действиям. Тревога уменьшает запас Вашей эмоциональной энергии и мешает в повседневной жизни.

Как справиться с тревогой? 
Совет № 1: Примите неопределенность

Неспособность терпеть неопределенность играет огромную роль в развитии тревоги и тревожности. Хроническая тревожность опирается на сомнения или непредсказуемость. Вам необходимо со 100 процентной уверенностью знать, что именно будет происходить. Тревога рассматривается как способ предсказать будущее, избежать неприятных сюрпризов и контролировать результат. Проблема состоит в том, что этот механизм не работает. 
Думая обо всем том, что может пойти не так, Вы не сделаете жизнь более предсказуемой. Вы можете чувствовать себя спокойнее, когда тревожитесь, но это всего лишь иллюзия. Сосредоточение внимания на наихудшем сценарии не гарантирует Вам, что ничего плохого не случится. Так что если Вы хотите перестать беспокоиться, начните с изменения Вашей потребности в определенности и необходимости немедленного ответа. 
Борьба с нетерпимостью к неопределенности - ключ к устранению тревоги. 
Совет № 2: Попробуйте отложить тревогу на потом

Для продуктивной работы и нормальной повседневной жизни крайне вредно, когда тревога и беспокойство постоянно занимают Ваши мысли. Попытки перестать беспокоиться не работают, по крайней мере, надолго. Вы можете отвлечься на мгновение, но не можете избавиться от тревожных мыслей навсегда. Попытка сделать это зачастую лишь усиливает их. Однако это не значит, что Вы ничего не можете сделать, чтобы контролировать Вашу тревожность. Вам просто необходимо попробовать другой подход. Вместо того, чтобы полностью подавить тревожные мысли, постарайтесь выработать привычку отложить тревогу. 
Совет № 3: Отследите негативные мысли

Если Вы страдаете от хронической тревоги, то, скорее всего, Вы считаете окружающий мир более опасным, чем он есть на самом деле. Например, Вы можете преувеличить вероятность того, что все пойдет плохо, сразу выбрать наихудший сценарий, или относиться к каждой негативной мысли, как если бы она была свершившимся фактом. 
Эти иррациональные, пессимистические взгляды известны как когнитивные искажения. 
Хотя когнитивные искажения не основаны на реальности, они не устраняются легко и просто. Как правило, они являются частью непрерывного образ мышления и настолько автоматичны, что многие люди даже не осознают их. 
Для того чтобы изменить такой образ мышления и устранить тревогу и беспокойство - Вы должны "перепрограммировать" мозг. Начните с идентификации тревожных мыслей, подумайте как можно более подробно о том, что пугает или беспокоит Вас. Затем, вместо того чтобы считать Ваши мысли свершившимся фактом, подумайте о них как о гипотезах, требующих проверки реальностью.

Совет № 4: Научитесь расслабляться

Тревога – это больше, чем просто ощущение. Это физическая реакция тела на предполагаемую угрозу. Ваше сердце бьется быстрее, Вы чаще дышите, Ваши мышцы напрягаются. Когда Вы расслаблены, происходит обратный процесс. Сердечный ритм замедляется, Вы дышите медленнее и глубже, мышцы расслабляются, и кровяное давление стабилизируется. Так как невозможно испытывать тревогу и быть расслабленным одновременно, релаксация является мощным средством борьбы с тревогой. 
Если Вы страдаете хронической тревожностью, техники релаксации, такие, как прогрессивное расслабление мышц, глубокое дыхание и медитация, могут научить Вас использовать тело для отдыха. Ключевым моментом является регулярность. Постарайтесь выделить, по крайней мере, 30 минут в день для релаксации. Постепенно релаксация станет для Вас обычной практикой и будет хорошим подспорьем в борьбе с тревогой. 
1)  Прогрессивное расслабление мышц.  Когда Вас охватывает тревога, прогрессивная мышечная релаксация может помочь снять напряжение мышц и взять тайм-аут. Методика связана с систематическим напряжением, и последующим расслаблением различных групп мышц. По мере расслабления тела, Ваш мозг тоже расслабится. 
2) Глубокое дыхание. Если Вы волнуетесь, то дышите чаще. Гипервентиляция - причина таких симптомов, как головокружение, одышка, и онемение рук и ног. Это физиологические симптомы страха, который в дальнейшем приводит к тревоге и панике. Но, дыша глубоко при помощи диафрагмы, можно снять эти симптомы и успокоиться. 
3)  Медитация. Доказано, что медитация снижает тревогу. Исследования показывают, что медитация может реально изменить ваш мозг. При регулярной практике медитации повышается активность в левой стороне префронтальной коры, области мозга, ответственной за чувство покоя и радости.
Совет № 5: Позаботьтесь о себе

Здоровый, сбалансированный образ жизни играет большую роль в поддержании тревоги, страха и беспокойства на приемлемом уровне. 
Существует целый ряд способов справляться с тревогой и беспокойством. 
1) Примите поддержку
Тревога и беспокойство обостряются, когда Вы чувствуете бессилие и одиночество. Чем больше Вы будете обращаться к другим людям, тем менее уязвимыми Вы будете себя чувствовать. Если Вы испытываете тревогу, звоните своему близкому члену семьи или другу. Просто поговорите о своих опасениях, и они будут восприниматься менее угрожающими. 
2) Перейдите на здоровое питание Начните день с завтрака и в течение дня ешьте частыми небольшими порциями. Воздержание от еды приводит к понижению уровня сахара крови, что может вызвать тревогу и раздражительность. Ешьте много сложных углеводов, таких как крупы, фрукты и овощи. Они не только стабилизируют уровень сахара в крови, но также повышают уровень серотонина, нейромедиатора успокаивающего воздействия. 
Откажитесь от алкоголя и сократите употребление напитков с кофеином, в том числе газированной воды, кофе и чая. Кофеин может усиливать беспокойство, нарушать сон, и даже провоцировать приступы паники. Сократите количество рафинированного сахара. 
3) Регулярно делайте физические упражнения 
Физкультура это естественный и эффективный способ лечения тревоги. Попробуйте начать, по крайней мере с 30 минут аэробики или другой физической активности каждый день. Занятия аэробикой снимают напряжение и стресс, повышают физическую и умственную энергию и улучшают самочувствие, высвобождая эндорфины, химические вещества отвечающие за хорошее самочувствие мозга. 
4) Избегайте употребления алкоголя и никотина  Алкоголь временно уменьшает тревожность и беспокойство, но на самом деле вызывает дополнительные симптомы, как только прекращает свое действие. Употребление спиртного для снятия тревоги и беспокойства может привести к злоупотреблению алкоголем и формированию зависимости. Курение в моменты, когда вы чувствуете тревогу также плохая идея. Хотя может показаться, что сигареты успокаивают, на самом деле никотин является мощным стимулятором. Курение приводит к повышению, а не понижению уровня тревоги. 
5) Постарайтесь выспаться
Тревога и беспокойство могут вызывать бессонницу. Однако недостаток сна может также способствовать развитию тревоги. Когда Вы лишены сна, стрессоустойчивость крайне низка. Когда Вы хорошо отдохнули, гораздо легче сохранить душевное равновесие, являющееся ключевым фактором в борьбе с тревогой, и перестать беспокоиться. 
Если предложенные способы справляться с тревогой не помогают, необходимо обращаться за помощью к специалистам в области психического здоровья. Есть много эффективных методов лечения тревоги и тревожных расстройств, включая психотерапию, лекарства и другие альтернативные методы лечения.

Вопросы для обсуждения:

1.  Как часто Вы испытываете тревогу при общении с руководством?
2.  Как Вы считаете, что такое тревога и каковы ее причины?
3.  Какими из перечисленных методов уменьшения тревоги Вы когда-либо пользовались в своей жизни?
4.  Вы могли бы перечислить положительные функции такого состояния, как «тревога»?

Семинар № 3. Тема: «Методы повышения самооценки»

Цель семинара: закрепление и расширение знаний по проблеме самооценки личности человека; научение  методам повышения самооценки.

Продолжительность: 40-50 мин.

Самооценка - существенная вещь. Это нечто большее, чем уверенность в себе. Само слово «оценка» говорит нам о том, почему обозначаемое им понятие так важно: этимологически это слово происходит от латинского aestimare, что означает «возлагать ценность». 

Рано или поздно у каждого из нас наступает такой этап, когда самооценка и чувство собственного достоинства ставятся под сомнение и переоцениваются. Во время такого жизненного кризиса очень важно упрочнить здоровое ощущение самоуважения и сохранить благополучие. Это значит вам следует избегать людей, места и вещи, которые заставляют вас чувствовать себя неудачником. Необходимо совершенствоваться в тех областях, и развивать те связи, которые способствуют вашему личностному росту.

Для того, чтобы быть уверенным, что вы справитесь со всплесками самосомнения, изучите пять методов, представленных ниже.

1.  Испытайе успех. Во-первых, наиболее эффективный способ изменить негативные мысли и поступки — пережить успех и достигать цели. Психолог Мартин Селигман (Martin Seligman) объясняет, что имеется ввиду не похвала или приятные слова, которые обычно говорят люди, а многократно повторяющиеся успех. Очень важно находить ситуации, в которых вы с большей вероятностью преуспеете. Начните с установки достижимых целей. Как только вы добьетесь успеха, повысится ваша самооценка, и можно будет стремиться к чему-то большему (большим целям).
2.  Говорите позитивно. Вы такой, как себе внушили. Вот почему для того, чтобы добиться успеха, вы должны изменить пессимистические мысли. Думать, что мы можем чего-то достичь это, возможно, один из лучших способов из способов начать и выполнить задание. Это повышает способность быстро восстанавливать прежнее физическое и душевное состояние и обеспечивает защиту от неудач. Придумайте несколько положительных утверждений, в которых вы можете тотчас убедить себя. Не стоит быть слишком оптимистичным, просто постарайтесь  уравновесить ваше настоящее «я» и ваше представление об идеале. Никто не совершенен, поэтому, если ваш самый строгий критик — вы сами, относитесь к этому проще.
3.  Подчеркните Ваши преимущества. Как и в случае с позитивными утверждениями, мы делаем упор на наши сильные качества. Не важно, насколько низкой может быть ваша самооценка. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны, поэтому очень важно концентрироваться на положительных характеристиках и начать их развивать. К примеру, если у меня хорошо получается играть в баскетбол и мне это нравится, почему бы не уделить этому занятию больше времени? Работайте над своими сильными качествами и способностями. Если ваши таланты относятся к виду деятельности, который вам не приносит радости, а ваши увлечения заключаются в другом, стоит развивать ваши способности в других видах деятельности. Помните, способности всегда можно развить и мы всегда можем научиться чему-нибудь новому, но, тем не менее, не забывайте о своих талантах. 
4.  Развивайте свои навыки. Если вы готовы потратить больше времени на выбор способа становления себя как личности, вы можете развивать приобретенные навыки. Люди могут учиться, расти и развиваться в тех сферах, в которых ранее чувствовали себя неуверенно. В современном мире есть множество источников знаний, благодаря которым вы можете приобрести опыт и разобраться практически в любой теме. Не важно, чем именно вы намерены заняться. Скорее всего, у кого-то уже есть опыт и этим опытом можно воспользоваться в этой сфере для того, чтобы упростить переходный период.  
5.  Рискуйте. Наконец мы подошли к последней части головоломки о самооценке. Вы устанавливали маленькие цели, используя положительные аффирмации, подбадривая себя, укрепляя сильные стороны и развивая слабые.  Пора рискнуть, чтобы улучшить свою жизнь. Риск необходим для личностного роста.  Если вы не выйдете за пределы своей зоны комфорта, вы не сможете развиваться и навсегда останетесь на одном месте.  Рискуя, мы получаем возможность решить проблему и укрепить уверенность в своих возможностях. Если вы обнаружили, что не используете новые возможности и игнорируете проблемы, пришло время рискнуть. Поверьте в свои способности, и сделайте следующий шаг к своей мечте. 

Объединив все методы, описанные выше, вы сможете рассматривать сложные ситуации как возможности для совершенствования и начнете поднимать планку.

Попытайтесь правильно воспринимать себя и живите ради своей цели, чтобы определить свой потенциал. Для этого нужно немного времени и усилий. Верьте в свои возможности и поддерживайте неунывающий настрой, тогда неудачи станут отличным стимулом для постоянного роста. Начните действовать, осуществите свою мечту.

Вопросы для обсуждения:

1.  Как Вы считаете, что такое самооценка?
2.  Вы бы могли перечислить причины понижения самооценки?
3.  Как Вы считаете, результативны ли приведенные методы повышения самооценки?
4.  Какие бы Вы дали советы человеку с заниженной самооценкой?

Методики, используемые для диагностики.

Методика «Самооценка стиля управления»[15]

Инструкция 

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы или же не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку. 

Текст опросника 

1.  В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения. 
2.  В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе. 
3.  Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы. 
4.  Как правило, я не полагаюсь на своих помощников. 
5.  Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых. 
6.  Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение. 
7.  Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения. 
8.  Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений. 
9.  Мне легче работать одному, чем кем-то руководить. 
10.  Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия. 
11.  Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок. 
12.  На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликта. 
13.  Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения. 
14.  Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива. 
15.  Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него. 
16.  Мне приходится чаще просить, чем требовать. 
17.  Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую. 
18.  Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива. 
19.  Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями. 
20.  Мне легче избежать конфликта с руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место». 
21.  Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам. 
22.  Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте. 
23.  Самое трудное для меня — вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий. 
24.  Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных. 
25.  Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство. 
26.  Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие. 
27.  Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь. 
28.  Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных. 
29.  Иногда мне кажется, что в коллективе я — лишний человек. 
30.  Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника. 
31.  Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться. 
32.  Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным. 
33.  Главное в руководстве — умело распределить свои обязанности между помощниками. 

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл. 

Ключ к расшифровке данных 

О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30. 

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28. 

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33. 

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Степень выраженности каждого стиля такова: 

0-3 балла — слабая, 

4-7 баллов — средняя, 

8-11 баллов — высокая. 

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие — речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и более балла свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой. 

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства» 

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: 

1.  директивного (авторитарного);
2.  коллегиального (демократического);
3.  либерального. 

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренними. 

Характеристики деятельности руководителя 

Распределение полномочий между руководителем и подчиненными: 

1.  централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали  именно ему;
2.  пассивен в выполнении управленческих функций;
3.  четко распределяет функции между собой, своими заместителямии подчиненными;
4.  ожидает указаний сверху или даже требует их;
5.  централизует руководство только в трудных ситуациях. 

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях: 

1.  переходит на более жесткие методы руководства;
2.  не меняет способы руководства;
3.  не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
4.  начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
5.  плохо справляется со своими обязанностями. 

Контакты руководителя с подчиненными: 

1.  недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;
2.  регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
3.  умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными,держится от них на расстоянии;
4.  старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
5.  общается в основном с активом коллектива. 

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя: 

1.  исполнители работают хуже;
2.  коллектив не снижает продуктивности;
3.  исполнители постоянно работают не в полную силу;
4.  продуктивность работы повышается;
5.  коллектив работает с переменным успехом. 

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей: 

1.  сам обращается за советом к подчиненным;
2.  не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;
3.  подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;
4.  руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особеннотребуют этого;
5.  если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят обэтом своему руководителю. 

Контроль деятельности подчиненных: 

1.  контролирует от случая к случаю;
2.  всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителейи коллектива в целом;
3.  контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хва-лит исполнителей;
4.  контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;
5.  нередко вмешивается в работу исполнителей. 

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом: 

1.  его интересует только выполнение плана, а не отношения людей другк другу;
2.  решая производственные задачи, старается создать хорошие отношениямежду людьми в коллективе;
3.  в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
4.  больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
5.  когда нужно, защищает интересы своих подчиненных. 

Характер приказов руководителя: 

1.  приказывает так, что хочется выполнять;
2.  приказывать руководитель не умеет;
3.  просьба руководителя не отличается от приказа;
4.  приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро; 
5.  его приказы вызывают у руководимых недовольство. 

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных: 

1.  обычно не обижается, прислушивается к ней;
2.  выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
3.  не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
4.  принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
5.  не реагирует. 

Поведение руководителя при недостатке знаний: 

1.  сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
2.  если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
3.  не стремится пополнить свои знания;
4.  когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;
5.  если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает этосвоим подчиненным. 

Распределение ответственности между руководителем и подчиненными: 

1.  складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
2.  ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
3.  всю ответственность возлагает только на себя;
4.  нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей,старается свою ответственность переложить на них;
5.  бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей. 

Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам: 

1.  старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
2.  добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
3.  руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
4.  осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за своеположение;
5.  не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста. 

Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя: 

1.  исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
2.  с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
3.  отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
4.  вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потомскучают;
5.  сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается. 

Преобладающие методы воздействия на подчиненных: 

1.  для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговариватьсвоих подчиненных;
2.  всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
3.  часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
4.  часто делает руководимым замечания и выговоры;
5.  его замечания всегда справедливы. 

Характер обращения руководителя с подчиненными: 

1.  всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
2.  по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;
3.  в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
4.  создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;
5.  характер обращения с подчиненными у него часто меняется. 

Участие членов коллектива в управлении: 

1.  руководитель привлекает членов коллектива к управлению;
2.  нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
3.  управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
4.  бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;
5.  управленческие функции выполняет только руководитель. 

Поддержание руководителем трудовой дисциплины: 

1.  стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
2.  не может влиять на дисциплину;
3.  умеет поддержать дисциплину и порядок;
4.  дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
5.  недостаточно пресекает нарушения дисциплины. 

Характер общения руководителя с исполнителями: 

1.  общается с подчиненными только по деловым вопросам;
2.  заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;
3.  часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
4.  инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
5.  нередко руководителя трудно понять в общении с ним. 

Характер принятия решения по руководству коллективом: 

1.  руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
2.  редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;
3.  старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
4.  решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;
5.  берется за решение в основном мелких вопросов. 

Взаимоотношения между людьми в коллективе: 

1.  в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
2.  старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;
3.  в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
4.  люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;
5.  в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении. 

Предоставление самостоятельности подчиненным: 

1.  способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
2.  иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнениебольшинства;
3.  исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели са-мостоятельно;
4.  исполнители предоставлены самим себе;
5.  предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени. 

Отношение руководителя к советам других: 

1.  регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
2.  советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
3.  обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
4.  с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
5.  советуется только с вышестоящими руководителями. 

Соотношение инициативы руководителя и подчиненных: 

1.  инициатива подчиненных руководителем не принимается;
2.  считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
3.  руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
4.  руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;
5.  инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные. 

Характер требовательности руководителя: 

1.  его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
2.  он требователен, но заодно и справедлив;
3.  о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придир-чивым;
4.  пожалуй, он не очень требовательный человек;
5.  руководитель требователен к себе и к другим. 

Отношение руководителя к нововведениям: 

1.  наверное, он консервативен, потому что боится нового;
2.  охотно поддерживает целесообразные нововведения;
3.  поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
4.  у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
5.  нововведения проходят мимо руководителя. 

Привлечение членов коллектива к выработке решений: 

1.  в своей работе широко опирается на общественные организации;
2.  многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
3.  некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
4.  большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
5.  руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе. 

Отношение руководителя к самому себе: 

1.  руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
2.  никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
3.  считает себя незаменимым в коллективе;
4.  увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
5.  руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям. 

Ключ 

В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства: 

Д — директивный;

К — коллегиальный;

П — попустительский. 

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

  

№	Варианты ответов

а	б	в	г	д
1	Д-3	П-2	К-3	П-З	К-2
2	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-З
3	П-1	К-2	П-2	К-1; П-2	К-2
4	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5	К-3	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6	П-3	д-з	К-З	Д-З	Д-2
7	Д-1	К-1	П-2	П-1;К-1	К-1
8	К-3	П-З	Д-2	П-2	Д-3
9	К2	П-2	Д.2	Д-2; П-2	П-2
10	Д2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1; К-2
11	П-2	К-2	Д-2	Д-1; п-2	Д-2; П-1
12	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-З
13	Д-2	К-2	П-2	К 1	Д-1; П-2
14	П-З	Д-З	К-З	Д-2	К-З
15	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-З	-
17	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18	Д-З	К-З	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19	Д-З	П-2	К-З	П-З	П-З
20	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22	К-2	Д-1; К-2	Д-2;К-1	К-2	Д-2
23	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24	Д-З	К-З	Д-2	П-З	К-2
25	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26	К-2	К-З	П-З	Д-з	К-З
27	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-3
	Д =	К =	П =

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. 

Возможные соотношения 3 крайних типов в стиле руководства таковы: 

1.  Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
2.  1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3.  1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). 

Если приблизительно одинаково выраженные 2 стиля доминируют над 3-м, это стиль руководства смешанный: 

1.  Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);
2.  1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
3.  Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
4.  Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8). 

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства: 

1.  одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
2.  одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6,6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
3.  одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип. 

Интерпретация результатов: любое сочетание стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3). 

Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности
(Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин), другое название: Шкала самооценки Спилбергера-Ханина  [19]

Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так как это свойство во многом обуславливает поведение субъекта. Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная особенность активной деятельной личности. У каждого человека существует свой оптимальный, или желательный уровень тревожности - это так называемая полезная тревожность. Оценка человеком своего состояния в этом отношении является для него существенным компонентом самоконтроля и самовоспитания. 

Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность субъекта к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий "веер" ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией. Как предрасположенность, личная тревожность активизируется при восприятии определенных стимулов, расцениваемых человеком как опасные для самооценки, самоуважения. Ситуативная или реактивная тревожность как состояние характеризуется субъективно переживаемыми эмоциями: напряжением, беспокойством, озабоченностью, нервозностью. Это состояние возникает как эмоциональная реакция на стрессовую ситуацию и может быть разным по интенсивности и динамичности во времени. 

Личности, относимые к категории высокотревожных, склонны воспринимать угрозу своей самооценке и жизнедеятельности в обширном диапазоне ситуаций и реагировать весьма выраженным состоянием тревожности. Если психологический тест выражает у испытуемого высокий показатель личностной тревожности, то это дает основание предполагать у него появление состояния тревожности в разнообразных ситуациях, особенно когда они касаются оценки его компетенции и престижа. 

Большинство из известных методов измерения тревожности позволяет оценить только или личностную, или состояние тревожности, либо более специфические реакции. Единственной методикой, позволяющей дифференцировано измерять тревожность и как личностное свойство, и как состояние является методика, предложенная Ч. Д. Спилбергером. На русском языке его шкала была адаптирована Ю. Л. Ханиным. 

Шкала реактивной тревожности (РТ)

Инструкция: Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните цифру в соответствующей графе справа в зависимости от того, как вы себя чувствуете в данный момент. Над вопросами долго не задумывайтесь, поскольку правильных и неправильных ответов нет. 

№	Суждение	Нет,это не так	Пожалуй,так	Верно	Совершенно верно
1	Я спокоен	1	2	3	4
2	Мне ничто не угрожает	1	2	3	4
3	Я нахожусь в напряжении	1	2	3	4
4	Я испытываю сожаление	1	2	3	4
5	я чувствую себя свободно	1	2	3	4
6	Я расстроен	1	2	3	4
7	Меня волнуют возможные неудачи	1	2	3	4
8	Я чувствую себя отдохнувшим	1	2	3	4
9	Я не доволен собой	1	2	3	4
10	Я испытываю чувство внутреннего удовлетворения	1	2	3	4
11	Я уверен в себе	1	2	3	4
12	Я нервничаю	1	2	3	4
13	Я не нахожу себе места	1	2	3	4
14	Я взвинчен	1	2	3	4
15	Я не чувствую скованности, напряженности	1	2	3	4
16	Я доволен	1	2	3	4
17	Я озабочен	1	2	3	4
18	Я слишком возбужден и мне не по себе	1	2	3	4
19	Мне радостно	1	2	3	4
20	Мне приятно	1	2	3	4

Шкала личностной тревожности (ЛТ)

Инструкция: Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и зачеркните цифру в соответствующей графе справа в зависимости от того, как вы себя чувствуете обычно. Над вопросами долго не думайте, поскольку правильных или неправильных ответов нет. 

№	Суждение	Нет, это не так	Пожалуй, так	Верно	Совершенно верно
21	Я испытываю удовольствие	1	2	3	4
22	Я очень быстро устаю	1	2	3	4
23	Я легко могу заплакать	1	2	3	4
24	Я хотел бы быть таким же счастливым, как и другие	1	2	3	4
25	Нередко я проигрываю из-за того, что недостаточно быстро принимаю решения	1	2	3	4
26	Обычно я чувствую себя бодрым	1	2	3	4
27	Я спокоен, хладнокровен и собран	1	2	3	4
28	Ожидаемые трудности обычно очень тревожат меня	1	2	3	4
29	Я слишком переживаю из-за пустяков	1	2	3	4
30	Я вполне счастлив	1	2	3	4
31	Я принимаю все слишком близко к сердцу	1	2	3	4
32	Мне не хватает уверенности в себе	1	2	3	4
33	Обычно я чувствую себя в безопасности	1	2	3	4
34	Я стараюсь избегать критических ситуаций	1	2	3	4
35	У меня бывает хандра	1	2	3	4
36	Я доволен	1	2	3	4
37	Всякие пустяки отвлекают и волнуют меня	1	2	3	4
38	Я так сильно переживаю свои разочарования, что потом долго не могу о них забыть	1	2	3	4
39	Я уравновешенный человек	1	2	3	4
40	Меня охватывает сильное беспокойство, когда я думаю о своих делах и заботах	1	2	3	4

Обработка и интерпретация результатов

Показатели РТ и ЛТ подсчитываются по формулам: 

РТ = Σ 1 - Σ 2 + 35,

где Σ 1 - сумма зачеркнутых цифр на бланке по пунктам шкалы 3, 4, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 17, 18;
      Σ 2 - сумма остальных зачеркнутых цифр по пунктам 1, 2, 5, 8, 10, 11, 15, 16, 19, 20. 

ЛТ = Σ 1 - Σ 2 + 35,

где Σ 1 - сумма зачеркнутых цифр на бланке по пунктам шкалы 22, 23, 24, 25, 28, 29, 31, 32, 34, 35, 37, 38, 40;
      Σ 2 - сумма остальных зачеркнутых цифр по пунктам 21, 26, 27, 30, 33, 36, 39. 

При интерпретации результат можно оценивать так: 

до 30 - низкая тревожность;

31 - 45 - умеренная тревожность;

46 и более - высокая тревожность. 

Значительные отклонения от уровня умеренной тревожности требуют особого внимания, высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности. В этом случае следует снизить субъективность значимость ситуации и задач и перенести акцент на осмысление деятельности и формирование чувства уверенности в успехе. 

Низкая тревожность, наоборот, требует повышения чувства ответственности и внимания к мотивам деятельности. Но иногда очень низкая тревожность активного вытеснения личностью высокой тревоги ставит целью показать себя в "лучшем свете". 

Шкалу можно успешно использовать в целях саморегуляции, в целях руководства и психокоррекционной деятельности. 

Опросник FPI 

Вводные замечания. Личностный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника сформированы на основе результатов факторного анализа и отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения. 

Оснащение. Опросник с инструкцией и бланк ответного листа в количестве, соответствующем числу одновременно исследуемых лиц. 

Опросник FPI содержит 12 шкал; форма В отличается от полной формы только в два раза меньшим числом вопросов. Общее количество вопросов в опроснике – 114. Один (первый) вопрос ни в одну из шкал не входит, так как имеет проверочный характер. Шкалы опросника I–IX являются основными, или базовыми, a X-XII – производными, интегрирующими. Производные шкалы составлены из вопросов основных шкал и обозначаются иногда не цифрами, а буквами Е, N и М соответственно. 

Шкала I (невротичность) характеризует уровень невротизации личности. Высокие оценки соответствуют выраженному невротическому синдрому астенического типа со значительными психосоматическими нарушениями. 

Шкала II (спонтанная агрессивность) позволяет выявить и оценить психопатизацию интротенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о повышенном уровне психопатизации, создающем предпосылки для импульсивного поведения. 

Шкала III (депрессивность) дает возможность диагностировать признаки, характерные для психопатологического депрессивного синдрома. Высокие оценки по шкале соответствуют наличию этих признаков в эмоциональном состоянии, в поведении, в отношениях к себе и к социальной среде. 

Шкала IV (раздражительность) позволяет судить об эмоциональной устойчивости. Высокие оценки свидетельствуют о неустойчивом эмоциональном состоянии со склонностью к аффективному реагированию. 

Шкала V (общительность) характеризует как потенциальные возможности, так и реальные проявления социальной активности. Высокие оценки позволяют говорить о наличии выраженной потребности в общении и постоянной готовности к удовлетворению этой потребности. 

Шкала VI (уравновешенность) отражает устойчивость к стрессу. Высокие оценки свидетельствуют о хорошей защищенности к воздействию стресс-факторов обычных жизненных ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности. 

Шкала VII (реактивная агрессивность) имеет целью выявить наличие признаков психопатизации экстратенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о высоком уровне психопатизации, характеризующемся агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к доминированию. 

Шкала VIII (застенчивость) отражает предрасположенность к стрессовому реагированию на обычные жизненные ситуации, протекающему по пассивно-оборонительному типу. Высокие оценки по шкале отражают наличие тревожности, скованности, неуверенности, следствием чего являются трудности в социальных контактах. 

Шкала IX (открытость) позволяет характеризовать отношение к социальному окружению и уровень самокритичности. Высокие оценки свидетельствуют о стремлении к доверительно-откровенному взаимодействию с окружающими людьми при высоком уровне самокритичности. Оценки по данной шкале могут в той или иной мере способствовать анализу искренности ответов обследуемого при работе с данным опросником, что соответствует шкалам лжи других опросников. 

Шкала Х (экстраверсия – интроверсия). Высокие оценки по шкале соответствуют выраженной экстравертированности личности, низкие – выраженной интровертированности. 

Шкала XI (эмоциональная лабильность). Высокие оценки указывают на неустойчивость эмоционального состояния, проявляющуюся в частых колебаниях настроения, повышенной возбудимости, раздражительности, недостаточной саморегуляции. Низкие оценки могут характеризовать не только высокую стабильность эмоционального состояния как такового, но и хорошее умение владеть собой. 

Шкала XII (маскулинизм – феминизм). Высокие оценки свидетельствуют о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, низкие – по женскому. 

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально либо с группой испытуемых. В последнем случае необходимо, чтобы каждый из них имел не только персональный бланк ответного листа, но и отдельный опросник с инструкцией. Размещаться испытуемые должны так, чтобы не создавать помех друг другу в процессе работы. Психолог-исследователь кратко излагает цель исследования и правила работы с опросником. Важно при этом достичь положительного, заинтересованного отношения исследуемых к выполнению задания. Их внимание обращается на недопустимость взаимных консультаций по ответам в процессе работы и каких-либо обсуждений между собой. После этих разъяснений психолог предлагает внимательно изучить инструкцию, отвечает на вопросы, если они возникли после ее изучения, и предлагает перейти к самостоятельной работе с опросником. 

Обработка результатов. Первая процедура касается получения первичных, или “сырых”, оценок. Для ее осуществления необходимо подготовить матричные формы ключей каждой шкалы на основе общего ключа опросника. Для этого в бланках чистых ответных листов, идентичных тем, которыми пользовались испытуемые, вырезаются “окна” в клетках, соответствующих номеру вопроса и варианту ответа. Полученные таким образом шаблоны поочередно, в соответствии с порядковым номером шкалы, накладываются на заполненный исследуемым ответный лист. Подсчитывается количество отметок (крестиков), совпавших с “окнами” шаблона. Полученные значения заносятся в столбец первичных оценок протокола занятия. 

Вторая процедура связана с переводом первичных оценок в стандартные оценки 9-балльной шкалы с помощью таблицы. Полученные значения стандартных оценок обозначаются в соответствующем столбце протокола нанесением условного обозначения (кружок, крестик или др.) в точке, соответствующей величине стандартной оценки по каждой шкале. Соединив прямыми обозначенные точки, получим графическое изображение профиля личности. 

Анализ результатов следует начинать с просмотра всех ответных листов, заполненных исследуемыми, уточняя, какой ответ дан на первый вопрос. При отрицательном ответе, означающем нежелание испытуемого отвечать откровенно на поставленные вопросы, следует считать исследование несостоявшимся. При положительном ответе на первый вопрос, после обработки результатов исследования, внимательно изучается графическое изображение профиля личности, выделяются все высокие и низкие оценки. К низким относятся оценки в диапазоне 1–3 балла, к средним – 4-6 баллов, к высоким – 7-9 баллов. Следует обратить особое внимание на оценку по шкале IX, имеющую значение для общей характеристики достоверности ответов. 

Интерпретация полученных результатов, психологическое заключение и рекомендации должны быть даны на основе понимания сути вопросов в каждой шкале, глубинных связей исследуемых факторов между собой и с другими психологическими и психофизиологическими характеристиками и их роли в поведении и деятельности человека. 

Многофакторный личностный опросник FPI 

(модифицированная форма В)

Инструкция испытуемому. На последующих страницах имеется ряд утверждений, каждое из которых подразумевает относящийся к вам вопрос о том, соответствует или не соответствует данное утверждение каким-то особенностям вашего поведения, отдельных поступков, отношения к людям, взглядам на жизнь и т.п. Если вы считаете, что такое соответствие имеет место, то дайте ответ “Да”, в противном случае – ответ “Нет”. Свой ответ зафиксируйте в имеющемся у вас ответном листе, поставив крестик в клеточку, соответствующую номеру утверждения в вопроснике и виду вашего ответа. Ответы необходимо дать на все вопросы. 

Успешность исследования во многом зависит от того, насколько внимательно выполняется задание. Ни в коем случае не следует стремиться своими ответами произвести на кого-то лучшее впечатление, так как ни один ответ не оценивается как хороший или плохой. Вы не должны долго размышлять над каждым вопросом, а старайтесь как можно быстрее решить, какой из двух ответов, пусть весьма относительно, но все-таки кажется вам ближе к истине. Вас не должно смущать, если некоторые из вопросов покажутся слишком личными, поскольку исследование не предусматривает анализа каждого вопроса и ответа, а опирается лишь на количество ответов одного и другого вида. Кроме того, вы должны знать, что результаты индивидуально-психологических исследований, как и медицинских, не подлежат широкому обсуждению. 

Вопросы 

1.  Я внимательно прочел инструкцию и готов откровенно ответить на все вопросы анкеты. 
2.  По вечерам я предпочитаю развлекаться в веселой компании (гости, дискотека, кафе и т.п.). 
3.  Моему желанию познакомиться с кем-либо всегда мешает то, что мне трудно найти подходящую тему для разговора. 
4.  У меня часто болит голова. 
5.  Иногда я ощущаю стук в висках и пульсацию в области шеи. 
6.  Я быстро теряю самообладание, но и так же быстро беру себя в руки. 
7.  Бывает, что я смеюсь над неприличным анекдотом. 
8.  Я избегаю о чем-либо расспрашивать и предпочитаю узнавать то, что мне нужно, другим путем. 
9.  Я предпочитаю не входить в комнату, если не уверен, что мое появление пройдет незамеченным. 
10.  Могу так вспылить, что готов разбить все, что попадет под руку. 
11.  Чувствую себя неловко, если окружающие почему-то начинают обращать на меня внимание. 
12.  Я иногда чувствую, что сердце начинает работать с перебоями или начинает биться так, что, кажется, готово выскочить из груди. 
13.  Не думаю, что можно было бы простить обиду. 
14.  Не считаю, что на зло надо отвечать злом, и всегда следую этому. 
15.  Если я сидел, а потом резко встал, то у меня темнеет в глазах и кружится голова. 
16.  Я почти ежедневно думаю о том, насколько лучше была бы моя жизнь, если бы меня не преследовали неудачи. 
17.  В своих поступках я никогда не исхожу из того, что людям можно полностью доверять. 
18.  Могу прибегнуть к физической силе, если требуется отстоять свои интересы. 
19.  Легко могу развеселить самую скучную компанию. 
20.  Я легко смущаюсь. 
21.  Меня ничуть не обижает, если делаются замечания относительно моей работы или меня лично. 
22.  Нередко чувствую, как у меня немеют или холодеют руки и ноги. 
23.  Бываю неловким в общении с другими людьми. 
24.  Иногда без видимой причины чувствую себя подавленным, несчастным. 
25.  Иногда нет никакого желания чем-либо заняться. 
26.  Порой я чувствую, что мне не хватает воздуху, будто бы я выполнял очень тяжелую работу. 
27.  Мне кажется, что в своей жизни я очень многое делал неправильно. 
28.  Мне кажется, что другие нередко смеются надо мной. 
29.  Люблю такие задания, когда можно действовать без долгих размышлений. 
30.  Я считаю, что у меня предостаточно оснований быть не очень-то довольным своей судьбой. 
31.  Часто у меня нет аппетита. 
32.  В детстве я радовался, если родители или учителя наказывали других детей. 
33.  Обычно я решителен и действую быстро. 
34.  Я не всегда говорю правду. 
35.  С интересом наблюдаю, когда кто-то пытается выпутаться из неприятной истории. 
36.  Считаю, что все средства хороши, если надо настоять на своем. 
37.  То, что прошло, меня мало волнует. 
38.  Не могу представить ничего такого, что стоило бы доказывать кулаками. 
39.  Я не избегаю встреч с людьми, которые, как мне кажется, ищут ссоры со мной. 
40.  Иногда кажется, что я вообще ни на что не годен. 
41.  Мне кажется, что я постоянно нахожусь в каком-то напряжении и мне трудно расслабиться. 
42.  Нередко у меня возникают боли “под ложечкой” и различные неприятные ощущения в животе. 
43.  Если обидят моего друга, я стараюсь отомстить обидчику. 
44.  Бывало, я опаздывал к назначенному времени. 
45.  В моей жизни было так, что я почему-то позволил себе мучить животное. 
46.  При встрече со старым знакомым от радости я готов броситься ему на шею. 
47.  Когда я чего-то боюсь, у меня пересыхает во рту, дрожат руки и ноги. 
48.  Частенько у меня бывает такое настроение, что с удовольствием бы ничего не видел и не слышал. 
49.  Когда ложусь спать, то обычно засыпаю уже через несколько минут. 
50.  Мне доставляет удовольствие, как говорится, ткнуть носом других в их ошибки. 
51.  Иногда могу похвастаться. 
52.  Активно участвую в организации общественных мероприятий. 
53.  Нередко бывает так, что приходится смотреть в другую сторону, чтобы избежать нежелательной встречи. 
54.  В свое оправдание я иногда кое-что выдумывал. 
55.  Я почти всегда подвижен и активен. 
56.  Нередко сомневаюсь, действительно ли интересно моим собеседникам то, что я говорю. 
57.  Иногда вдруг чувствую, что весь покрываюсь потом. 
58.  Если сильно разозлюсь на кого-то, то могу его и ударить. 
59.  Меня мало волнует, что кто-то плохо ко мне относится. 
60.  Обычно мне трудно возражать моим знакомым. 
61.  Я волнуюсь и переживаю даже при мысли о возможной неудаче. 
62.  Я люблю не всех своих знакомых. 
63.  У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться. 
64.  Не знаю почему, но иногда появляется желание испортить то, чем восхищаются. 
65.  Я предпочитаю заставить любого человека сделать то, что мне нужно, чем просить его об этом. 
66.  Я нередко беспокойно двигаю рукой или ногой. 
67.  Предпочитаю провести свободный вечер, занимаясь любимым делом, а не развлекаясь в веселой компании. 
68.  В компании я веду себя не так, как дома. 
69.  Иногда, не подумав, скажу такое, о чем лучше бы помолчать. 
70.  Боюсь стать центром внимания даже в знакомой компании. 
71.  Хороших знакомых у меня очень немного. 
72.  Иногда бывают такие периоды, когда яркий свет, яркие краски, сильный шум вызывают у меня болезненно неприятные ощущения, хотя я вижу, что на других людей это так не действует. 
73.  В компании у меня нередко возникает желание кого-нибудь обидеть или разозлить. 
74.  Иногда думаю, что лучше бы не родиться на свет, как только представлю себе, сколько всяких неприятностей, возможно, придется испытать в жизни. 
75.  Если кто-то меня серьезно обидит, то получит свое сполна. 
76.  Я не стесняюсь в выражениях, если меня выведут из себя. 
77.  Мне нравится так задать вопрос или так ответить, чтобы собеседник растерялся. 
78.  Бывало, откладывал то, что требовалось сделать немедленно. 
79.  Не люблю рассказывать анекдоты или забавные истории. 
80.  Повседневные трудности и заботы часто выводят меня из равновесия. 
81.  Не знаю, куда деться при встрече с человеком, который был в компании, где я вел себя неловко. 
82.  К сожалению, отношусь к людям, которые бурно реагируют даже на жизненные мелочи. 
83.  Я робею при выступлении перед большой аудиторией. 
84.  У меня довольно часто меняется настроение. 
85.  Я устаю быстрее, чем большинство окружающих меня людей. 
86.  Если я чем-то сильно взволнован или раздражен, то чувствую это как бы всем телом. 
87.  Мне докучают неприятные мысли, которые назойливо лезут в голову. 
88.  К сожалению, меня не понимают ни в семье, ни в кругу моих знакомых. 
89.  Если сегодня я посплю меньше обычного, то завтра не буду чувствовать себя отдохнувшим. 
90.  Стараюсь вести себя так, чтобы окружающие опасались вызвать мое неудовольствие. 
91.  Я уверен в своем будущем. 
92.  Иногда я оказывался причиной плохого настроения кого-нибудь из окружающих. 
93.  Я не прочь посмеяться над другими. 
94.  Я отношусь к людям, которые “за словом в карман не лезут”. 
95.  Я принадлежу к людям, которые ко всему относятся достаточно легко. 
96.  Подростком я проявлял интерес к запретным темам. 
97.  Иногда зачем-то причинял боль любимым людям. 
98.  У меня нередки конфликты с окружающими из-за их упрямства. 
99.  Часто испытываю угрызения совести в связи со своими поступками. 
100.  Я нередко бываю рассеянным. 
101.  Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи человека, которого я не могу терпеть. 
102.  Часто я слишком быстро начинаю досадовать на других. 
103.  Иногда неожиданно для себя начинаю уверенно говорить о таких вещах, в которых на самом деле мало что смыслю. 
104.  Часто у меня такое настроение, что я готов взорваться по любому поводу. 
105.  Нередко чувствую себя вялым и усталым. 
106.  Я люблю беседовать с людьми и всегда готов поговорить и со знакомыми и с незнакомыми. 
107.  К сожалению, я зачастую слишком поспешно оцениваю других людей. 
108.  Утром я обычно встаю в хорошем настроении и нередко начинаю насвистывать или напевать. 
109.  Не чувствую себя уверенно в решении важных вопросов даже после длительных размышлений. 
110.  Получается так, что в споре я почему-то стараюсь говорить громче своего оппонента, 
111.  Разочарования не вызывают у меня сколь-либо сильных и длительных переживаний. 
112.  Бывает, что я вдруг начинаю кусать губы или грызть ногти. 
113.  Наиболее счастливым я чувствую себя тогда, когда бываю один. 
114.  Иногда одолевает такая скука, что хочется, чтобы все перессорились друг с другом. Прошу вас проверить, на все ли вопросы даны ответы.

Ответный лист 

Фамилия, имя, отчество________________________________________________

Дата____________________________________Возраст______________________

Ключ 

Номер шкалы Название шкалы и количество вопросов Ответы по номерам вопросов да нет I Невротичность 17 4, 5, 12, 15,22,26,31, 41,42,57,66,72,85,86, 89,105 49 II Спонтанная агрессивность 13 32, 35, 45, 50,64,73,77, 93,97,98, 103, 112, 114 99 III Депрессивность 14 16,24,27,28, 30,40,48, 56,61,74,84,87,88, 100 – IV Раздражительность 11 6, 10,58,69,76,80,82, 102, 104,107, 110 – V Общительность 15 2, 19,46,52,55,94, 106 3, 8,23,53, 67,71,79.113 VI Уравновешенность 10 14,21,29.37,38,59,91, 95, 108, 111 – VII Реактивная агрессивность 10 13, 17, 18,36,39,43,65, 75,90, 98 VIII Застенчивость 10 9, 11,20,47,60,70,81, 83,109 33 IX Открытость 13 7,25,34,44,51,54,62, 63,68.78,92,96, 101 – X Экстраверсия–интроверсия 12 2,29,46,51,55,76,93, 95, 106, 110 20,87 XI Эмоциональная лабильность 14 24, 25, 40, 48, 80, 83, 84, 85,87,88, 102, 112, 113 59 XII Маскулинизм–феминизм 15 18,29,33,50,52,58,59, 65,91, 104 16,20,31,47, 84

Профиль личности 

Номер шкалы

Первичная оценка

Стандартная оценка, баллы

9	8	7	6	5	4	3	2	1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII

Перевод первичных оценок в стандартные 

Первичная оценка

Стандартная оценка по шкалам

I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
0	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
1	1	1	3	3	1	1	3	3	1	1	2	1
2	4	3	4	4	1	2	4	5	1	1	3	1
3	4	4	4	5	1	3	5	6	2	2	4	1
4	5	5	5	6	2	4	6	6	3	3	4	1
5	5	5	6	7	2	5	7	7	3	4	5	2
6	6	7	6	7	3	6	8	7	4	4	6	3
7	7	8	7	8	4	8	9	9	5	6	7	5
8	7	8	7	8	4	8	9	9	5	6	7	5
9	8	8	8	9	5	9	9	9	6	7	8	6
10	8	9	8	9	5	9	9	9	8	8	8	8
11	8	9	8	9	6	–	–	–	8	9	8	8
12	8	9	9	–	7	–	–	–	9	9	9	9
13	9	9	9	–	8	–	–	–	9	–	9	9
14	9	–	9	–	9	–	–	–	–	–

Методика исследования самооценки личности С.А. Будасси [19]

Методика С.А. Будасси позволяет проводить количественное исследование самооценки личности, т.е. ее измерение. В основе данной методики лежит способ ранжирования.

Инструкция. Вам предлагается список из 48 слов, обозначающих свойства личности, из которых Вам необходимо выбрать 20, в наибольшей степени характеризующих эталонную личность (назовем ее «мой идеал») в Вашем преставлении. Естественно, что в этом ряду могут найти место и негативные качества. 

Текст методики 

1. Аккуратность	17. Легковерие	33. Педантичность
2. Беспечность	18. Медлительность	34. Радушие
3. Вдумчивость	19. Мечтательность	35. Развязность
4. Восприимчивость	20. Мнительность	36. Рассудительность
5. Вспыльчивость	21. Мстительность	37. Самокритичность
6. Гордость	22. Надежность	38. Сдержанность
7. Грубость	23. Настойчивость	39. Справедливость
8. Гуманность	24. Нежность	40. Сострадание
9. Доброта	25. Нерешительность	41. Стыдливость
10. Жизнерадостность	26. Несдержанность	42. Практичность
11. Заботливость	27. Обаяние	43. Трудолюбие
12. Завистливость	28. Обидчивость	44. Трусость
13.Застенчивость	29. Осторожность	45. Убежденность
14. Злопамятность	30. Отзывчивость	46. Увлеченность
15. Искренность	31. Подозрительность	47. Черствость
16. Капризность	32. Принципиальность	48. Эгоизм

Из двадцати отобранных свойств личности Вам необходимо построить эталонный ряд d1 в протоколе исследования, где на первых позициях располагаются наиболее важные, с Вашей точки зрения, положительные свойства личности, а последними - наименее желательные, отрицательные (20-й ранг - наиболее привлекательное качество, 19-й - менее и т. д. вплоть до 1 ранга). Следите, чтобы ни одна оценка-ранг не повторялась дважды. 

Протокол исследования 

Номер ранга эталона d1	Свойства личности	Номер ранга субъекта d2	Разность рангов D	Квадрат разности рангов d2
	Σ d2 =

Из отобранных Вами ранее свойств личности постройте субъективный ряд d2, в котором расположите данные свойства по мере убывания их выраженности у Вас лично (20-й ранг - качество, присущее Вам в наибольшей степени, 19-й - качество, характерное для Вас несколько меньше, чем первое, и т. д.). Результат занесите в протокол исследования. 

Обработка результатов

Цель обработки результатов - определение связи между ранговыми оценками качеств личности, входящими в представления «Я идеальное» и «Я реальное». Мера связи устанавливается с помощью коэффициента ранговой корреляции. Чтобы высчитать коэффициент, необходимо вначале найти разность рангов d1 - d2 по каждому качеству и занести полученный результат в колонку d в протокол исследования. Затем каждое полученное значение разности рангов d возвести в квадрат (d1 - d2)2 и записать результат в колонке d2. Подсчитайте общую сумму квадратов разности рангов Σ d2 и внесите ее в формулу 

r = l - 0,00075 x Σ d2,
где r - коэффициент корреляции (показатель уровня самооценки личности).

Интерпретация результатов

Коэффициент ранговой корреляции r может находиться в интервале от -1 до + 1. Если полученный коэффициент составляет не менее -0,37 и не более +0,37 (при уровне достоверности равном 0,05), то это указывает на слабую незначительную связь (или ее отсутствие) между представлениями человека о качествах своего идеала и о реальных качествах. Такой показатель может быть обусловлен и несоблюдением испытуемым инструкции, но если она выполнялась, то низкие показатели означают нечеткое и недифференцированное представление человеком о своем идеальном Я и Я реальном. Значение коэффициента корреляции от +0,38 до +1 - свидетельство наличия значимой положительной связи между Я идеальным и Я реальным. Это можно трактовать как проявление адекватной самооценки или, при г от +0,39 до +0,89, как тенденция к завышению. Значения же от +0,9 до +1 часто выражают неадекватно завышенное самооценивание. Значение коэффициента корреляции в интервале от -0,38 до -1 говорит о наличии значимой отрицательной связи между Я идеальным и Я реальным (отражает несоответствие или расхождение представлений человека о том, каким он хочет быть, и тем, какой он в реальности). Это несоответствие предлагается интерпретировать как заниженную самооценку. Чем ближе коэффициент к -1, тем больше степень несоответствия. 

В предложенной методике исследования самооценки ее уровень и адекватность определяются как отношение между Я идеальным и Я реальным. Представления человека о самом себе, как правило, кажутся ему убедительными независимо от того, основываются ли они на объективном знании или на субъективном мнении, являются ли они истинными или ложными. Качества, которые человек приписывает самому себе, далеко не всегда адекватны. Процесс самооценивания может происходить двумя путями: 1) путем сопоставления уровня своих притязаний с объективными результатами своей деятельности и 2) путем сравнения себя с другими людьми. Однако независимо от того, лежат ли в основе самооценки собственные суждения человека о себе или интерпретации суждений других людей, индивидуальные идеалы или культурно-заданные стандарты, самооценка всегда носит субъективный характер; при этом ее показателями могут выступать адекватность и уровень. 

Адекватность самооценивания выражает степень соответствия представлений человека о себе объективным основаниям этих представлений. Уровень самооценки выражает степень реальных и идеальных, или желаемых, представлений о себе. Адекватную самооценку (с тенденцией к завышению) можно приравнять к позитивному отношению к себе, к самоуважению, принятию себя, ощущению собственной полноценности. Низкая самооценка (с тенденцией к занижению), наоборот, может быть связана с негативным отношением к себе, неприятием себя, ощущением собственной неполноценности. 

В процессе формирования Самооценки важную роль играет сопоставление образов реального Я и Я идеального. Поэтому тот, кто достигает в реальности характеристик, соответствующих идеалу, будет иметь высокую самооценку. Если же человек «эффективно» рефлексирует разрыв между этими характеристиками и реальностью своих достижений, его самооценка, по всей вероятности, будет низкой. 

Самооценка и отношение человека к себе тесно связаны с уровнем притязаний, мотиваций и эмоциональными особенностями личности. От самооценки зависит интерпретация приобретенного опыта и ожидания человека относительно самого себя и других людей. 

Отчет по результатам исследования особенностей самооценки

Проинтерпретируйте индивидуальные результаты исследования особенностей самооценки, используя для этого таблицу. 

Индивидуальные результаты исследования особенностей самооценки 

Уровни выраженности показателей самооценки

Проявления самооценки

в обыденном поведении	в общении в студенческой группе (трудовом коллективе)	в учебной (профессиональной) деятельности
От 4 - 1,0 до + 0,85	Самооценка высокая Неадекватная
От + 0,84 до + 0,53	Самооценка высокая Адекватная
От + 0,52 до -0,1	Самооценка средняя Адекватная
От -0,09 до -0,32	Самооценка низкая Адекватная
От -0,33 до -1,0	Самооценка низкая Неадекватная

Характеристика поведения личности в зависимости от ее самооценки

Люди с завышенной самооценкой гипертрофированно оценивают свои достоинства, ставят перед собой более высокие цели, чем те, которые они могут реально достигнуть, у них высокий уровень притязаний, не соответствующий их реальным возможностям. Здоровые качества личности: достоинство, гордость, самолюбие - перерождаются в высокомерие, тщеславие, эгоцентризм. Неадекватная самооценка своих возможностей и завышенный уровень притязаний обуславливают чрезмерную самоуверенность. Развитие излишней самоуверенности может выступать следствием соответствующего стиля воспитания в семье и школе. Незаслуженные похвалы и поощрения способствуют формированию у такого человека сознания исключительности, искаженного представления о собственных возможностях, необъективной оценки результатов своей деятельности. Самоуверенные люди не склонны к самоанализу. Вкупе с некритичностью мышления, недисциплинированностью, отсутствием необходимого самоконтроля это ведет к принятию ошибочных решений и осуществлению рисковых поступков. Дальнейшая утрата чувства необходимой осторожности отрицательно влияет на безопасность, надежность и эффективность всей жизнедеятельности человека. Отсутствие или недостаточная потребность в самосовершенствовании затрудняет включение их в процесс самовоспитания. 

Люди с заниженной самооценкой обычно ставят перед собой более низкие цели, чем те, которые могут достигнуть, преувеличивая значение неудач. При заниженной самооценке человек характеризуется другой крайностью, противоположной самоуверенности, - чрезмерной неуверенностью в себе. Неуверенность, часто объективно необоснованная, является устойчивым качеством личности и ведет к формированию у человека таких черт, как смирение, пассивность, «комплекс неполноценности». Это отражается и во внешнем виде человека: голова втянута в плечи, походка нерешительная, он хмур, неулыбчив. Окружающие иногда принимают такого человека за сердитого, злого, неконтактного и следствием этого становится изоляция от людей, одиночество. 

Развитию неуверенности в себе могут способствовать и некоторые субъективные факторы: тип высшей нервной деятельности, черты темперамента и т. д. 

Например, неуверенность выступает в качестве одной из характеристик тревожности. Преодоление неуверенности через процесс самовоспитания затруднено из-за неверия человека в свои возможности, перспективы и конечный результат. 

Наиболее благоприятна адекватная самооценка, предполагающая равное признание человеком как своих достоинств, так и недостатков. В основе оптимальной самооценки, выражающейся через положительное свойство личности - уверенность, лежат необходимый опыт и соответствующие знания. Уверенность в себе позволяет человеку регулировать уровень притязаний и правильно оценивать собственные возможности применительно к различным жизненным ситуациям. Уверенного человека отличают решительность, твердость, умение находить и принимать логические решения, последовательно их реализовывать. 

Уверенный человек критически относится к допущенным ошибкам, анализируя их причины, с тем, чтобы не повторить их вновь. Отсюда вывод: надо стремиться развивать у себя адекватную самооценку на основе самопознания. 

Познав и оценив себя, человек может более сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием.

Список используемой литературы:

1.  Афанасьев  В.Г. Человек в управлении обществом / В.Г. Афанасьев.- М., 1992.-323 с.
2.   Bentz V.J. Contextual issues in predicting high-level leadership performance: Contextual richness as a criterion consideration in personality research with executives // К . E. Clark , M. B. Clark (eds.). Measures of leadership.- New York, 1990. P.254.
3.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой политике / В.Р. Веснин. - М., 2001.-355 с.
4.  Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский,  А.И. Наумов.– М: МГУ, 1995.-243 с.
5.  Джон В. Ньюстром, , Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте/ Ньюстром Джон В., Кейт Дэвис. – СПб: Питер, 2000.-168 с.
6.  Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2000.-221 с.
7.  Дубровина И.В. Мы живем среди людей. Кодекс поведения / И.В. Дубровина.- Политиздат, 1989.- 198 с.
8.  Дуглас Макгрегор. Человеческая страна – предприятие / Макгрегор Дуглас, Е.В. Бугаева.– М., 1976.-294 с.
9.  Егоршин А.П., Управление персоналом / А.П. Егоршин.– Н.Новгород: НИМБ, 2001.-720 с.
10.  Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение / Ю.Н. Емельянов.- Л.: ЛГУ, 1985. – 167 с.
11.  Жуковский И. Стиль руководителя // Управление персоналом.- 2005.- (№ 4).- с.27
12.  Журавлёв А.Л. Социально-психологические проблемы производственного коллектива / А.Л. Журавлёв. – М.: Наука, 1983.- 341 с.
13.  Журавлёв А.Л. Совместная деятельность: методы исследования и управления / А.С. Журавлёв.– М., 1992.- 223 с.
14.  Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления / Я. Зеленевский.- М.: Прогресс, 1971.- 412 с.
15.  Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности / Е.П. Ильин.- М.: Наука, 2003.-231 с.
16.  Карпов А.В. Психологический анализ трудовой деятельности / А.В. Карпов. - Ярославль, 1988.-196 с.
17.  Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособи / Т.С. Кабаченко.- М.: Педагогическое общество России, 2001. - 384 с.
18.  Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Д. Карнеги.- Минск, Беларусь, 1990.- 190 с.
19.  Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов / А. Карелин .- М.: Эксмо, 2007. - 416 с.
20.  Кочетова А.И. Психологические аспекты современной мотивации труда. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочетова.– М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.- 213 с.
21.  Коно Т.  Стратегия и структура японских предприятий / Т.Коно.– М.: 1987.-187 с.
22.  Конарева Л. Командный стиль управления, или максимально эффективное использование человеческих ресурсов // Business Excellence.-2008.- июль-авг.- С. 23 
23.  Крупенин А.Л.. Все об этикете / А.Л. Крупенин.- Ростов-на-Дону, Феникс, 1996.-199 с.
24.  Куликов Г. Рецепт эффективной власти // "Бизнес-журнал".-2010.- Декабрь (№12).- С. 43
25.  Мескон  М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: 1995.- 421 с.
26.  Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б.Моргунова.- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.- 217 с.
27.  Окрушко В. Я. Организационные системы: теория и практика у правления. Анализ противоречий управления развитием современными организациями // Проблемы современной экономики.- 2011.- (№ 2- 38).- С.32
28.  Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом. Трудовой коллектив как субъект и объект управления / А.А. Русалинова.- Л, 1980.- 97 с.
29.  Самыгин С.И., Психология управления: учебное  пособие / С.И. Самыгин, Столяренко Л.Д. - Ростов н/Д, 1997.- 221 с.
30.  Смолик Е. В. Влияние стиля руководства на развитие конфликта в коллективе // Первое сентября.- 2011.- (№ 3).- С. 27
31.  Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления / Л.Д. Столяренко.- Ростов н/Д:“Феникс”, 2001. - 512 с.
32.  Тихомиров Ю.А. Управленческие решения / Ю.А. Тихомиров .-М., 1972.- 231 с.
33.  Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Диагностика эмоционального выгорания личности (В.В.Бойко) / Н.П. Фетискин, Козлов В.В., Мануйлов Г.М..– М., Изд-во Института Психотерапии, 2002.-451 с.

131