Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 117
Министерство по образованию и науке
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра туризма
Стратегическое планирование в туризме
Бизнес-план туроператора
По оказанию услуг «ФОТО-ТУРИЗМ»
Курсовая работа
Студентка 4 курса
Очной формы обучения группа 01401
Хорунжина Ольга
Владимировна
Научный руководитель:
Кандидат экономических наук, доцент
Конев Иван Петрович
Петрозаводск
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………..…………………………………………..4-5
Резюме…………………………………………………….…………………..6-8
Глава 1. Бизнес и его общая стратегия……………….……..………...…...9-11
1.1 Актуальность ……………………………………..………………….9
1.2 Бизнес-идея проекта ………………………….……………………...9
1.3 Направленность деятельности……………………………….…10-11
Глава 2. Маркетинговый план……………………………………….……12-42
2.1 Комплексная туристская услуга………………..……………....12-19
2.1.1 Социально-экономический портрет потребителя………..…12-17
2.1.2 Прогноз спроса…………………………...………………….17-19
2.2 Маркетинг……………………………………..…………………..19-37
2.2.1 Анализ состояния отрасли ……………………………….….19-25
2.2.2 Анализ конкуренции на выбранном сегменте..……..........25-30
2.2.3 Внутренний маркетинг……………………………………….30-31
2.2.4 Финансовые возможности…………………………………..…31
2.2.5 Место расположения…………………………………………….31
2.2.6 Инфраструктура…………………………………………….31-32
2.2.7 Трудовые ресурсы……………………………………………32-34
2.2.8 Позиционирование на рынке……………………………………34
2.2.9 Диверсификация услуг…………………………………….…34-35
2.2.10 Методы установления цен…………………………….……35-37
2.3 Рекламная политика и PR-мероприятия……...…………….……37-40
2.4 Выводы……...…………………………………………………...…40-41
Глава 3. Финансовый план……………………………………………….42-68
3.1 Организационный план……………...............................................42-53
3.1.1 Характеристика организационной структуры компании…42-52
3.1.2 Информация о собственниках компании и административно-управленческом персонале……..…………………………………...…52
3.1.3 Информация об основных партнерах компании………......52-53
3.2 Технико-экономический план…………………………….............53-67
3.2.1 Расчет экономической эффективности туроператора……53-63
3.2.2 Расчет выручки предприятия за год функционирования. Direct-costing………………………………………………………………63-67
3.3. Выводы……………………………………………….……………67-68
Глава 4. Финансовый план……………………………………………..…69-97
4.1 Учетная политика………………………………………………..69-78
4.1.1 Расчетные финансово-экономические показатели……….73-75
4.1.2 Коэффициенты финансовой устойчивости………………....75-77
4.1.3 Коэффициенты ликвидности ……………………….…........77-78
4.2 Амортизационная политика………………….………………………78
4.3 Кредитная политика………………………….…………….……78-85
4.4 Налоговая политика……………………………………………….85-86
4.5 Оценка эффективности проекта…………………………………86-89
4.6 Социально-культурная значимость……………………………….…89
4.7 Прогноз о прибылях и убытках и Cash-flow……………………89-91
4.8 Прогнозирование рисков…………………………………..….…91-93
4.9 Анализ чувствительности проекта……………………………...94-97
4.9.1 Анализ чувствительности по NPV………….…..……..…...94-95
4.9.2 Сценарный анализ………………………………………..…96-97
4.10 Выводы…...…………………………………..…………………97-98
Заключение…………………………………………………..……………..….99
Список литературы…………………………………………………………..100
Приложение
Введение
В последнее время в Республике Карелия все более актуально стоит проблема поиска новых туристских продуктов, помимо распространенных направлений на Кижи и Валаам. Это обстоятельство наталкивает на мысль, что Карелия постепенно исчерпывает свой потенциал, т.к. согласно статическим данным, эти 2 направления в сумме с несколькими природоохранными территориями берут на себя 87% всего туристского потока.
Исходя из этого, можно выделить предмет работы – это проблема несбалансированности развития туристской сферы в различных районах республики.
Объектом служит туроператор, нуждающийся в инвестициях на развитие.
Целью данной работы является выявление наиболее результативных способов решения проблемы в туристском секторе, связанной с разработкой качественно нового туристского продукта, способного быть конкурентоспособным в текущих рыночных условиях, целью которого является удовлетворение целого спектра потребностей клиентов. Для этого следует решить ряд сопутствующих задач:
Сейчас основной преградой для инвестиционной деятельности служат кризисные явления в стране. Так, например, намеченное на 2008 год строительство горнолыжного курорта «Спасская Губа», по заявлению министра экономического развития Михаила Юринова, в ближайшие два года не будет осуществлено, не смотря на государственное финансирование.
Заместитель министра экономического развития Карелии Евгений Коткин отметил, что в условиях предстоящей в 2009 году жёсткой конкурентной борьбы между туристскими регионами за перераспределение объективно сокращающихся объемов общего потока отечественных туристов и объёмов внебюджетных инвестиций, необходимо реализовать следующие меры: активизировать выставочно-ярмарочную деятельность, сопровождение и продвижение инвестиционных проектов в сфере туризма, научное и информационное сопровождение государственного регулирования развития туризма, поддержку развития системы подготовки туристско-экскурсионных кадров.
Со стороны туроператора может быть выдвинуто предложение, согласно которому в данный момент необходимо начать реформу в туристской индустрии Карелии, путем предложения на рынок новых брендов, способных привлечь искушенных туристов.
Прежде чем реализовывать проект, необходимо провести анализ эффективности инвестиционных проектов, для чего в работе использованы метод Direct-costing, SWOT и GAP-анализ и пр.
В качестве источников информации был использован материал из «Генеральной схемы размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», а также «Стратегия развития туризма в Республике Карелия до 2020г», Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности.
Особенно полезным оказались сайты «Республика Карелия для инвестора», «Госкомстат Республики Карелия» и «Карелия Официальная», в которых были приведены различные статистические (и не только) данные по инвестиционной деятельности.
Все эти и другие не менее важные источники позволили в курсовой работе провести объективный анализ проблем инвестиционной деятельности, опираясь как на теоретическое обоснование, так и на практическую часть вопроса.
РЕЗЮМЕ
Наименование предприятия: ООО турфирма «Photo-travel»
Юридический адрес: Карелия, г.Костомукша, ул. Интернациональная, д.6
ИНН 1001041509/100101001
ООО «Сбербанк Капитал», Северо-Западный филиал г. Костомукша
Р/С № 50702840674300000134
Директор предприятия: Хорунжина Ольга Владимировна
Сфера бизнеса: туризм.
Актуальность проекта:
Согласно данным «Генеральной схемы размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», в Костомукше представлены такие виды туризма, которые активным образом развиваются и среди других туристских зон Карелии. В связи с этим, появляется необходимость поиска уникального турпродукта, в качестве чего был выбран фото-туризм.
Бизнес-идея:
С 2011 года туроператор начинает свою деятельность, которая делится на 2 части: формирование туристской услуги и продажа туров. Туроператор предлагает каждый сезон года маршруты с использованием уникальной услуги – «фото-туризм», включающей в себя познавательные программы, направленные на создание специфического костомукшского туристского бренда в целях привлечения туристов.
Миссия:
Обогащать духовный мир клиентов путем создания новой услуги Фото-туризм, в результате чего потребители не только удовлетворят свои рекреационные потребности, но приобщаются к прекрасному и учатся видеть прекрасное в окружающем мире.
Срок начала деятельности предприятия: январь 2011 года.
Цель бизнес-плана:
Задачи:
Основные характеристики проекта:
Общий объем инвестирования: 734 000 руб.
Уставный капитал: 920 000 руб.
Источники инвестирования:
Условия кредитования: кредит на 2 года в ООО «Сбербанк Капитал», 11,75 % годовых при поручительстве Гарантийного Фонда Республики Карелия под 2% от общей суммы заемных средств.
Плановая выручка за год: 7 500 000 руб.
Критическая точка безубыточности: 5 312 444руб.
Критический объем производства: 159 путевок.
Доход от проекта: 627 000 руб.
Срок окупаемости проекта: 7 месяцев.
Уровень рентабельности: 112%
Производственный рычаг: при изменении выручки на 1% прибыль предприятия возрастет в 1,47 раз
Запас финансовой прочности: 29,1 %
Бюджетный эффект: 479 570 руб. (31 %)
Социальный эффект: 559 486 руб. (41 %)
Коммерческий эффект: 2012960 руб. (36%)
Экологический эффект: 309 300 руб. (5,6 %)
Чистый дисконтированный доход - 65479 руб.
Новых рабочих мест - 6.
Средняя заработная плата на предприятии – 26 300 рублей.
Средняя заработная плата по Карелии в туристской индустрии – 12 804 рублей.
Конкурентоспособность – основными конкурентами предприятия являются московская турфирма «Мир в объективе» и петрозаводская «Конди». Конкурентным преимуществом туроператора «Photo-travel» по сравнению с данными фирмами является развитие новых направлений, а также гибкая ценовая политика, за счет чего услуги данного туроператора становятся более приемлемыми в сравнении с аналогами других фирм. На основании проведенного маркетингового анализа подведено четкое обоснование тому, что туроператор является конкурентоспособным.
Глава 1. БИЗНЕС И ЕГО ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ
1.1 Актуальность
Согласно данным «Генеральной «Схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», в туристской зоне «Калевальская» (к которой принадлежит Костомукша) развиваются такие виды туризма как экологический, культурный, сельский, а также различные виды активного отдыха. Но представленные виды туризма не менее активным образом развиваются среди других туристских зон Карелии. В связи со сложившейся конкуренцией, появляется необходимость поиска уникальных альтернатив по привлечению туристов, в качестве которых туроператор выбрал продвижение нового турпродукта – фото-туризм.
1.2 Бизнес-идея проекта
Туроператор начинает свою деятельность в 2015 году в г. Костомукша.
Деятельность туроператора делится на 2 части. Во-первых, это формирование туристской услуги. Во-вторых, это продажа туров, и здесь отличительной чертой является создание туристского продукта, который практически не имеет аналогов в Карелии. Так как город молодой и изначально был основан благодаря ГОКу, то вопрос туристской привлекательности Костомукши стал острым только последние годы, но адекватного его решения до сих пор нет.
Туроператор предлагает каждый сезон года маршруты с использованием такой уникальной услуги, как «фото-туризм», включающей в себя познавательные программы, направленные на создание специфического костомукшского туристского бренда в целях привлечения туристов.
На организацию маршрутов туроператор потратит в первый год 600 тыс. руб. (в зависимости от спроса на данный вид услуг в течение года, во второй год работы предприятие может увеличить данную сумму).
Мероприятия во время маршрута будут включать помимо познавательных программ, также экскурсионные и развлекательные. Экскурсионные мероприятия также будут настроены на раскрутку костомукшского бренда. Организацией данных мероприятий будут заниматься люди со специальным образованием и высокой квалификацией.
1.3. Направленность деятельности
Деятельность туроператора направлена на развитие фото-туризма, сопряженного с другими видами туризма, такими как познавательный и экологический. Ориентация преимущественно идет на молодежную группу, но туристский продукт туроператора может быть также интересен и для других категорий граждан.
Проблема исследования
Предмет исследования
Туроператор, занимающийся организацией и сбытом нового туристского продукта по «фото-туризму».
Миссия туроператора
Создание конкурентоспособного туристского предприятия, удовлетворяющего познавательные потребности населения и потребности в рекреации.
Таблица 1.1 – Дерево целей туроператора
|
Общие цели |
||||||||
|
Инновации |
Маркетинг |
Производство |
Финансы |
Персонал |
||||
|
Широкомасштабная рекламная деятельность с вложением 150 тыс. руб. |
Анализ спроса потребителей |
Создание и реализация услуг высокого качества, конкурентоспособных в условиях регионального туристского рынка |
Привлечение 300 тыс. руб. – государст. субсидий, и 434 тыс. руб. – кредит в Сбербанке |
Создание 6 рабочих мест для местного населения |
||||
|
Анализ конкурентной среды |
||||||||
|
Использование качественно новых технологий в работе |
Создание узнаваемого туристского продукта в рамках региона |
Достичь 40 % постоянных клиентов |
Снижение затрат до минимального уровня |
Раскрытие всех потенциалов работников |
||||
|
|
||||||||
|
К 2015 году стать лауреатом премии «Лидеры Карельского турбизнеса» |
Достижение объема продаж в 500 туров ежегодно |
Создание дружного коллектива, способного творчески и логически мыслить |
Глава 2. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН
На первом этапе планирования необходимо сформировать понимание того, что мы собираемся производить. И чтобы определить структуру раздела «Комплексная туристская услуга», требуется ответить на следующие вопросы:
Но, во-первых, определимся со специализацией разрабатываемого туристского проекта.
Туроператор будет заниматься формированием и реализацией туристских путевок, с целью продвижения костомукшского турпродукта, организовывая фото-туры по различным маршрутам.
Далее, ответим на вышеуказанные вопросы.
2.1.1 Социально-экономический портрет потребителей
Кому это нужно? – В процессе оказания данного вида услуг будут удовлетворенны следующие потребности клиентов:
Кто будет это покупать? – Условно всех потребителей оказываемых услуг можно разделить на 4 группы:
В целом, ожидаемую долю каждой группы клиентов от всей клиентуры туроператора можно рассмотреть на следующей диаграмме.
Диаграмма 2.1 – Сегментация потребителей услуги «Фото-туризм»
Как покупатель выбирает это? - В связи с тем, что покупателями услуг являются 4 различные группы людей, необходимо ориентироваться на специфику каждой из этих групп потребителя. Таким образом, очень важной задачей является построение цепочки принятия потребителем решения о приобретении услуги.
Рассмотрим каждую группу отдельно.
1 группа. Покупатели услуг хотят удовлетворить одну из доминирующих потребностей в их возрасте – потребность самовыражении. Фотоискусство является весьма популярным видом самоактуализации среди молодежи. Снимают все и везде, но не все могут похвастать высокими навыками фотографирования, в то время как умелое владение фототехникой является престижным среди молодежи. Позволить себе дорогостоящие курсы фото-мастерства может не каждый. Решением данной проблемы выступают услуги по фото-туризму, когда можно совместить путешествие и знакомство с неизведанными местностями с возможностью многократно увеличить свое мастерство в обращении с фотоаппаратом.
2 группа. Данная категория покупателей заинтересована в развитии своего мастерства, знакомствах с профессиональными фотографами и принятии их опыта.
3 группа. Потребители данной категории стремятся приобрести в своем возрасте как можно больше навыков, как можно больше попробовать, чтобы найти свое предназначение и связать с ним свою будущую жизнь. Опыт, полученный ими во время фото-туров, поможет им раскрыть свой творческий потенциал и оценить свои способности в данном деле. Также это отличная возможность найти новых друзей и узнать много нового о карельском крае.
4 группа. К данной группе относятся туристы, которым пресытились стандартные виды отдыха, и они ищут что-то новое, и данный вид услуг, оказываемых туроператором оптимально им подходит.
Как долго это будет нужно? – Определившись с тем, какой вид услуг и кому туроператор будет оказывать, а также то, как клиент будет выбирать наш турпродукт, требуется понять, как долго услуга будет существовать на рынке. Период существования услуги на рынке носит название «жизненный цикл услуги». Чтобы охарактеризовать жизненный цикл услуги «фото-туризм», необходимо воспользоваться данными «Генеральной схемы размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия». Так, на рис. 1 можно рассмотреть какую стадию жизненного цикла переживает каждый вид туризма. Как можно заметить, такой вид туризма как фото-туризм на данном рисунке не отражен.
Рисунок 2.1 – Оценка жизненного цикла различных видов туризма в РК и позиционирование с использованием матрицы BCG
Это связано с тем, что это еще совсем новое направление. Фото-туризм – это модный вид отдыха, который только начал набирать обороты. В Республике Карелия есть только одна фирма, занимающаяся им (туристская фирма «Конди»). Таким образом, можно сделать вывод, что фото-туризм находится только лишь на стадии выхода на рынок.
На основе оценки жизненного цикла услуги «фото-туризм» в Республике Карелия требуется проведение ее позиционирования с использованием матрицы BCG (рост рынка – доля рынка). В результате данная услуга оценена с точки зрения перспективности ее развития на территории ().
Таблица 2.1 - Группировка видов туризма в соответствии с продуктовыми группами
|
Продуктовая группа |
Виды туров |
|
Продукты «Знаки вопроса» (низкая доля рынка, высокие темпы роста рынка) |
Рыболовный и охотничий, событийный и сельский туризм |
|
Продукты «Звезды» (высокая доля рынка, высокие темпы роста рынка) |
Лечебно-оздоровительный, деловой, экологический и автотуризм |
|
Продукты «Дойные коровы» (высокая доля рынка, низкие (нулевые) темпы роста рынка) |
Религиозный (паломнический), городской, автобусный, культурный и туризм на объект |
|
Продукты «Собаки» (снижение доли рынка, низкие темпы роста рынка (сжатие рынка)) |
Ностальгический и родственный, в памятные места, места жительства |
Опять же, среди данных таблицы, представленной «Генеральной схемой размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия», нет никаких упоминаний о фото-туризме. Но наиболее корректно будет отнести эту услугу к продуктам «Знака вопроса», поскольку доля рынка, занимаемая ей крайне мала, а темпы роста ожидаются высокие. Будучи характерным примером продута «Знака вопроса», услуга «фото-туризм» является весьма перспективным видом туризма.
Использование матрицы BCG позволяет определить группу, к которой можно отнести туристскую услугу, для дальнейшей дифференциации стратегий развития по каждой их них. Так, для услуги «фото-туризм» являющейся «Знаком вопроса» наиболее оптимальна стратегия развития продукта и роста рынка. В результате выявления подходящей стратегии развития услуги туроператора возможно определение направлений реализации стратегии:
2.1.2 Прогноз спроса
Какому количеству людей это нужно? – Чтобы ответить на этот вопрос, надо узнать, какое количество потенциальных потребителей существует у услуги, то есть необходимо определить наличие спроса.
По результатам анкетирования, проведенного Институтом экономики Карельского научного центра РАН в рамках НИР «Экономический мониторинг туристско-рекреационного потенциала Республики Карелия и реального уровня его использования» проведена оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров (диаграмма 2.2).
На основе полученных данных, можно предположить, что введение в производство услуги «фото-туризм» потенциально может удовлетворить потребности 65% туристов, так как само производство ориентировано на удовлетворение познавательных потребностей – а познавательные виды туров пользуются спросом у 39,3% российских туристов. Помимо того, фото-туризм наиболее тесным образом будет связан с другим, не менее популярным видом туризма среди россиян – это экологический туризм – ему отдают предпочтение около 27% процентов туристов. Таким образом, можно сделать вывод, что выбранное направление деятельности туроператора имеет большие перспективы в будущем.
Диаграмма 2.2 – Оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров
Кроме того, важно учитывать разделение спроса на платежеспособный и скрытый.
К первому виду относятся потребители, которые на текущий момент могут приобрести услугу, то есть являются платежеспособными. К ним относятся все 4 группы, описанные выше.
Скрытый спрос включает в себя перспективных потребителей. К ним относятся: те, кто на сегодняшний день имеют потребность, но не имеют возможности. Также, к перспективным потребителям относятся те, кому услуга может понадобиться лишь спустя какое-то время. Так, скрытый спрос может содержать в себе следующих потенциальных потребителей:
Данные 3 категории людей имеют потребность, но не имеют финансовых возможностей покупки тура. Но, так как доля данной категории в структуре общего спроса населения может быть довольно высокой, нельзя просто ждать пока их уровень обеспеченности вырастит. Специально для этих категорий граждан важно создать специальные бюджетные туры.
Произведем расчет потенциального спроса для основной группы потребителей – трудоспособного населения.
Суммарно, получается, что новая услуга способна удовлетворить те или иные потребности в рекреации у 66,3% населения. Согласно данным отдела экономики и развития туризма в 2009г Карелию посетило 457,5 тыс. организованных туристов и экскурсантов: стандартно большая часть туристов приходится на Кижи и Валаам:
Таким образом, оставшаяся часть туристов (73 тыс. человек) предпочла другие виды отдыха в Карелии. Если учесть тот факт, что фото-туризм является новым направление, рассчитанным на любителей, то не стоит ожидать на первых этапах функционирования большого количества клиентов. В качестве ориентировочного коэффициента спроса на услугу возьмем 0,68%. На основании этих данных можно рассчитать потенциальное количество клиентов туроператора:
Потенциальное количество клиентов = 73 000 * 0,0068 ≈ 500 (чел.)
Данное количество клиентов имеет стратегическое значение и, в дальнейшем, будет использоваться при расчете выручки предприятия.
2.2. Маркетинг
Определены внутренние характеристики услуги, требуется дать анализ тому, что будет влиять на ее производство и реализацию. А на производство и реализацию услуги влияют внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы подразумевают под собой те, которыми обладает туроператор и которые способны изменить само предприятие. Внешние факторы — это те факторы, которые изменяются независимо от желания руководства предприятия.
2.2.1. Анализ состояния отрасли
С целью составления полного представления об окружении предприятия требуется выполнить прогнозирование туриндустрии. То есть, крайне необходимо получить прогноз на возможные изменения, ожидаемые в отрасли.
За последние несколько лет существенных изменений в направлении фото-туризм не произошло, помимо того одна из петрозаводских фирм разработала 3 маршрута, специализирующихся на фото-туризме. Есть ряд и московских компаний, занимающихся данным направлением, но это тоже произошло сравнительно недавно. Доля на рынке турфирм, занимающихся фото-туризмом стабильно мала, и особого роста не наблюдается. В ближайшее время можно ожидать рост конкуренции в данном виде туризма, в связи с растущим спросом, и реакцией на это туроператоров.
Фото-туризм и Стратегия Развития в РК на период до 2020г
Так как в Республике Карелия сформирована «Стратегия развития туризма в республике Карелия на период до 2020», требуется не противоречить ее положениям и соответствовать тем нормам и ценностям, которые в ней прописаны. Крайне важно стремиться создать свой вклад в достижение общей стратегической цели развития туризма Карелии.
Главной стратегической целью развития туризма в Карелии является расширение рыночной ниши карельского туризма и увеличение добавленной стоимости, создаваемой в рамках республиканского туристского комплекса, на основе усиления существующих и создания новых конкурентных преимуществ и продуктов. В связи с этим выделено 3 стратегических направления, которые служат основой для проведения ряда мероприятий. Среди них есть те, которые входят в рамки компетенции туроператора, занимающегося реализацией фото-туров:
Фото-туризм и Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия
Помимо этого определяющее значение на развитие туризма имеет «Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия». Согласно данной схеме, туроператор будет специализироваться на развитии въездного туризма в «Калевальской зоне» (г. Костомукша). Объектами показа этой зоны являются:
Все эти объекты могут быть интересны потенциальным клиентам туроператора, и будут являться основой для прокладки фото-маршрутов.
SWOT-АНАЛИЗ
Туроператорская деятельность является одной из самых рисковых направлений ведения бизнеса. В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ туроператорской деятельности.
Таблица 2.2 – SWOT-анализ деятельности туроператора
|
Сила
|
Слабость
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
На основе SWOT-анализа принято управленческое решение:
GAP-АНАЛИЗ
I. Разрыв понимания клиентов - разрыв между ожиданиями клиентов от услуги и восприятием менеджеров ожиданий клиентов.
Мероприятия:
II. Разрыв стандартизации – Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг
Мероприятия:
III. Разрыв реализации
Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой
Мероприятия:
Мероприятия:
Мероприятия:
Таблица 2.3 – Инициативы предприятия на основе GAP-анализа
|
Разрыв |
Задача |
Инициатива |
|
Клиенты, которые не могут позволить себе услугу |
Снижение себестоимости продукции |
|
|
Клиенты, которые недовольны качеством оказания услуг |
Улучшение качества услуг и ассортимента |
|
|
Клиенты, которые не могут купить тур. продукцию компании |
Стимулирование продаж |
|
С помощью проведенного GAP-анализа и выведенных в результате него ряда мероприятий удалось организовать поиск шагов для достижения поставленной миссии.
2.2.2 Анализ конкуренции на выбранном сегменте рынка
В качестве основных конкурентов туроператора выступает 2 фирмы: петрозаводская фирма «Конди» и московская фирма «Мир в объективе».
Во-первых, необходимо охарактеризовать петрозаводскую турфирму «Конди»:
В Карелии организуются следующие фото-туры:
На следующем этапе необходимо охарактеризовать второго важного конкурента – московскую турфирму «Мир в объективе»:
Основными группами клиентов обеих турфирм являются молодые люди, интересующиеся фотографиями и экологическим туризмом – эти клиенты также могут стать потребителями услуг туроператора.
Доля рынка по оказании фото-туров конкурентов имеет существенные различия. Больше половины рынка занято турфирмой «Конди» или лишь небольшая часть фирмой «Мир в объективе». «Конди» существенно выигрывает у московской фирмы за счет оказания услуг по 3-м различным направлениям – таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы привлечь наибольшее количество клиентов, надо расширить ассортимент услуг по фото-туризму.
За последнее время новых предприятий на рынке услуг по фото-туризму не появилось, возможно, это происходит потому, что это новое направление туризма, которое может быть крайне рискованным, если открывать турфирму, которая будет специализироваться только на нем.
Скорее всего, следует ожидать рост турфирм, которые будут развивать данное направление наравне с другими, как это делает турфирма «Конди», с том, чтобы избежать различных угроз. В связи с этим, прогнозируем успех петрозаводской фирмы в отличие от московской. По этому, турфирму «Конди» можно рассматривать как весьма опасного конкурента. Если фирма «Мир в объективе» не пересмотрит свою политику и не расширит ассортимент услуг, хотя бы в рамках фото-туризма, ее может ожидать спад развития.
В результате полученных данных можно провести общую оценку конкурентной среды:
Таблица 2.4 – Оценка конкурентной среды
|
Характеристика |
«Лидер»* 1 |
«Аутсайдер» ** |
Собственная фирма |
||||||||||||
|
Оценка |
-2 |
- 1 |
0 |
+ 1 |
+ 2 |
- 2 |
- 1 |
0 |
+ 1 |
+ 2 |
-2 |
- 1 |
0 |
+ 1 |
+ 2 |
|
TC |
|||||||||||||||
|
P |
|||||||||||||||
|
Качество |
|||||||||||||||
|
Экология |
|||||||||||||||
|
Сервис |
|||||||||||||||
|
Инновации |
|||||||||||||||
|
Рентабельность |
|||||||||||||||
|
Финансовая стабильность |
Таблица 2.5 – Конкурентное положение собственной фирмы
|
Характеристики |
Весомость % |
Хуже «лидера» Лучше |
Итоговая оценка |
Приоритетность Изменений |
||||
|
- 2 |
-1 |
0 |
+ 1 |
+ 2 |
||||
|
TC |
30 |
-30 |
1-я степень приоритетности |
|||||
|
P |
3 |
40 |
||||||
|
Качество |
10 |
-10 |
3-я степень приоритетности |
|||||
|
Экология |
10 |
0 |
||||||
|
Сервис |
10 |
0 |
||||||
|
Инновации |
7 |
20 |
||||||
|
Рентабельность |
20 |
-20 |
2-я степень приоритетности |
|||||
|
Финансовая стабильность |
10 |
0 |
||||||
|
Итого |
100 |
0 |
Данные таблицы отражают конкурентное положение туроператора в сравнении с фирмой-лидером «Конди» и фирмой-аутсайдером «Мир в объективе». Наиболее важной является таблица «Конкурентное положение собственной фирмы», поводящая итог предыдущей. С помощью нее можно проанализировать конкурентное положение туроператора, и выявить его слабые стороны, чтобы впоследствии правильно расставить приоритеты для эффективной конкурентной борьбы. Согласно полученным данным, в первую очередь туроператору следует обратить внимание на его общие издержки и принять меры по их сокращению. Во вторую очередь необходимо принять меры по улучшению рентабельности предприятия, так как этот немаловажный показатель во многом уступает фирме-лидеру. Кроме того, туроператору требуется направить как можно больше усилий на улучшение качества услуг, так как турфирма «Конди» обыгрывает ее в этом. А так как клиент уделяет этому особое внимание, туроператор может потерпеть большие убытки, если не наладит систему обеспечения клиента качественными услугами.
Также таблица наглядно отражает тот факт, что туроператор во многом выигрывает у турфирмы-лидера за счет цены тура, поэтому важно будет опять подчеркнуть, что должен быть выстроен оптимальный баланс «цена-качество».
Помимо цены, в таблице отражено и другое существенное преимущество туроператора – это инновации. Туроператор ясно осознает важность регулярных инновации в производстве услуг, так как он изначально рассчитывает на большую долю постоянных клиентов. А если данная цель будет реализована, значит, клиентам может быстро пресытиться оказываемая услуга, и постоянные клиенты могут уйти от туроператора. Чтобы этого не произошло, туроператор намерен ежегодно вводить некие инновации в общую структуру услугу.
2.2.3.Внутренний маркетинг
Определившись с факторами, оказывающими влияние на производство и реализацию услуги извне, требуется выяснить, какие факторы будут влиять изнутри.
Внутренний маркетинг непосредственным образом связан с работой персонала, ведь именно от него зависит, как много клиентов будет у туроператора. Если нужды персонала будут эффективно удовлетворены, турфирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Прослеживается глубокая связь внутреннего маркетинга с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы дают около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. То есть, фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение новых клиентов. Чтобы это обеспечить, необходимо учесть ряд факторов:
2.2.4. Финансовые возможности
Туроператор будет привлекать в развитие фото-туризма, как собственными средствами, так и кредитными. Кредитные средства в первую очередь понадобятся для оплаты финансового обеспечения в размере 500 тысяч рублей. Кредитные средства в общей структуре финансов займут около 60%, собственные средства составят только 15%. Оставшаяся сумма планируется быть привлеченной у ряда инвесторов.
2.2.5.Место расположения
Предприятия будет расположено в г. Костомукша (согласно «Генеральной схеме размещения» в «Калевальской зоне»). Такой тип расположения обусловлен стремлением развития туризма равномерно по всем зонам «Генеральной схемы размещения», а так в «Калевальской зоне» практически неразвита туристская инфраструктура, г.Костомукша был выбран потенциальный центр фото-туризма. Основные маршруты будут проходить через окраины города, например, в Костомукшском заповеднике, но сам офис туроператора будет расположен в центре города.
2.2.6. Инфраструктура
Для организации фото-туров не требуется специального технического оборудования. Все необходимое оборудование будет браться в аренду. Так как на первоначальном этапе не планируется строительство специальных туристических баз, то не встает никаких проблем по развитию таких элементов инфраструктуры как подъездные пути, электроснабжение и водоснабжение. Все это возможно впоследствии, когда отрасль фото-туризма наберет достаточные обороты и будет на стадии жизненного цикла стабилизации продаж.
2.2.7. Трудовые ресурсы
Состав персонала туроператора намечается следующий:
Предпочтительным является устройство кадров, получивших образование в ПетрГУ.
Система повышения профессионального уровня кадров будет включать:
На рынке услуг «фото-туризм» планируется позиционировать следующие характеристики услуги:
Для донесения информации об услуге до потребителя планируется использовать разные методы рекламы, такие как, например, создание интернет-сайта, реклама в средствах печати, рассылка информационных листков, реклама по радио.
Для осуществления сбытовой политики используются следующие каналы сбыта своей продукции:
- заключение франчайзингового соглашения с независимыми турагентствами (им предлагается торговая марка, каталоги, прайс-листы и т.д.);
- заключение агентского соглашения, при котором стороны берут на себя определенные обязательства-ограничения;
- стабилизировав продажи, туроператор может направить свои действия на создание филиалов, расположенных в Петрозаводске, Сортавале, Суоярви и ряда других городов Карелии либо создание сбытовой сети турагентов – посредников.
Для выведения услуги на рынок в первый раз, будет использоваться активная реклама, что будет подробно расписано в разделе «Реклама». Но перед тем как проводить рекламные мероприятия необходимо изучить опыт конкурентов, их преимущества и слабые стороны. Необходимо определиться и с той клиентской группой, которая готова приобрести тур в ближайшие сроки.
2.2.8. Позиционирование услуги на рынке
Услуга «фото-туризм» будет иметь огромное положительное значение для клиента. Во-первых, клиент сможет удовлетворить свои познавательные потребности. Клиент овладеет основными навыками пользования фотоаппаратом, получит уникальные знания, которые доступны только профессионалам. Кроме этого, клиент получит массу эмоций от посещения новых мест. Путешествия также даст возможность клиентам найти новых друзей. Все потребности клиента (рекреационные, познавательные, эстетические потребности, потребности в самовыражении) в процессе реализации турпродукта будут удовлетворены. Данная услуга имеет 1 существенное преимущество по сравнению с услугами, оказываемыми конкурентами: клиенты будут размещены не в палатках на период пребывания их в месте рекреации, а в гостевых домах, поскольку не все люд готовы жить в лесу без элементарных условий для нормальной жизнедеятельности. Чтобы удержать за собой как можно больше клиентов, необходимо активно проводить ценовую политику.
2.2.9. Диверсификация услуг
При организации производства услуг крайне важно учитывать один существенный фактор: как правило, доля постоянных клиентов туристских предприятий составляет около 80% от общего их числа. Поэтому со временем необходимо вводить новые услуги и упразднять устаревшие.
С тем, чтобы удержать клиентов, туроператор может прибегнуть к следующим мерам:
2.2.10. Методы установления цен
Продаваемая услуга будет стоить порядка 15 тыс. рублей без учета затрат на дорогу. Туроператор может придерживаться следующих ценовых стратегий:
Так как туроператор только выходит на рынок туристских услуг, им может быть использована нейтральная стратегия установления цены, с тем, чтобы не рисковать.
Скидки
Кроме вышеописанных ценовых стратегий туроператор использует и ряд скидок:
Скидки за внесезонное приобретение услуги – в данном случае скидка предоставляется клиенту, если он приобретает услуги сезонного спроса вне пери ода года, для которого они предназначены. Если удастся хорошо наладить систему сезонных скидок, туроператор сможет получить возможность организовать и завершить производство услуг для очередного сезона задолго до его начала и своевременно начать подготовку к следующему сезону.
Все вышеперечисленные скидки способны максимизировать прибыль туроператора благодаря снижению цен и привлечению большего количества клиентов.
2.3. Рекламная политика и PR-мероприятия
Выбор средства распространения рекламы
С тем чтобы донести информацию о новой туристской услуге до потребителя и создать у него желание приобрести эту услугу, необходимо использовать рекламу. Рекламная политика будет направлена на формирования мнения среди клиентов, что им предстоит попробовать нечто новое, аналогов чему они прежде не встречали. Данная политика будет реализовываться за счет наружной баннерной рекламы, рекламы в средствах массовой печати, рекламы в интернете и по радио. Реклама будет происходить регулярно, особо активно она будет вестись в период перед туристским сезоном. Сама разработка концепции девизов, рекламного языка, дизайна рекламного объявления будет поручена специальному PR-агентству. Главная цель рекламной кампании – привлечь как можно больше клиентов.
Этапы проведения рекламной кампании
Учитывая факторы сезонности и ожидаемых конъюнктурных изменений, важно соотносить их с этапами жизненного цикла услуги.
1-й этап. На данном этапе происходит создание продукта. Здесь важно детально разработать будущую рекламную политику и реализовать первые рекламные акций, которые будут нести информацию о готовящемся выходе на рынок новой услуги. Как отмечалось выше, за это будет нести ответственность нанятое PR-агентство. Перед тем как вывести новую услугу на рынок, надо провести специальные мероприятия, позволяющие привлечь клиентов:
2-й этап. Выход на рынок. На данном этапе продолжается интенсивная реклама, требующая высоких затрат, с тем, чтобы проинформировать потенциальных клиентов о выходе услуги «фото-туризм» на рынок и с тем, чтобы сформировать первоначальный спрос.
3-й этап. Этап роста. На данном этапе жизненного цикла услуги «фото-туризм» уместно проводится не равномерное размещение рекламы в рамках одного временного периода, а обеспечивать периодическую рекламу. Причиной тому служит сезонный характер любых туристских услуг, так как большинство туров в Карелии приобретается в летний период и период праздников. В связи с этим потребность повышения активности рекламы в периоды межсезонья важна для сглаживания неравномерности спроса. Кроме того, использование пульсирующего графика позволяет клиентам лучше ознакомиться с услугой. Но что самое главное, туроператор на этом сможет сэкономить деньги.
4-й этап. Период максимального объема продаж. На данном периоде нет нужды делать большие затраты на рекламу, так как главная цель, к которой стремился туроператор, достигнута, и в целях предотвращения избыточного спроса на услугу, а также снижения издержек объем рекламы сокращается.
5-й этап. Поддержка спроса. Учитывая тот фактор, что наибольший процент прибыли хорошо зарекомендовавшему себя туристскому предприятию приносят постоянные клиенты, требуется постоянно напоминать о себе клиентам. Так называемая «напоминающая реклама» нужна для того, чтобы уверить постоянного покупателя в правильности сделанного им выбора.
PR-мероприятия
В продвижении нового туристского продукта нельзя использовать только рекламные мероприятий, ведь они выполняют только функцию доведения информации об услуге до потенциального потребителя и побуждают его к совершению покупки. Ведь помимо этого следует осуществлять и PR-мероприятия, создающие туроператору определенный положительный образ, положительную репутацию.
Планирование характерной PR-кампании также должно включать в себя несколько этапов:
1-й этап. Определение цели. В случае с туроператором, предоставляющим новую услугу «фото-туризм» в качестве цели кампании ставится привлечение СМИ для распространения информации о появлении новой услуги.
2-й этап. Предложения по достижению цели. В качестве элемента «предложения» будут рассмотрены коммуникационные средства, такие как интервью, статьи, обращения в СМИ позволят туроператору создать хороший имидж. Среди коммуникационных средств можно выделить промо-туры для журналистов солидных изданий, которые могли бы написать хорошую статью, расхваливающую новую услугу.
3-й этап. Тактические решения. На данном этапе PR-агентством должно быть представлен развернутый и детальный план действий по реализации стратегии.
4-й этап. Методы оценки. На заключительном этапе PR-мероприятий будут оценены результаты, с использованием таких методов оценки, как количественный анализ посещения, анализ содержания публикаций и обращений в СМИ, опросы, анкетирование, отзывы и предложения клиентов, размеры продаж, отчеты персонала, а также посещаемость сайта туроператора.
Сбытовая политика
Туроператор будет использовать такие способы продажи туров, как:
2.4 Выводы
Маркетинговый план позволил оценить туристский рынок Карелии и определить свободную рыночную нишу для будущей деятельности туроператора. Это стало возможным благодаря «Генеральной схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия». Воспользовавшись ее данными, сопоставленными с матрицей-BCG, туроператор выявил наиболее оптимальное для себя направление деятельности и стратегии, которые могут быть использованы для ее осуществления.
Характер продаваемой услуги определил и социальный портрет ее потребителя. Это, в большинстве своем, молодые люди от 20 до 30 лет, ведущие активный образ жизни, со средним доходом до 20 тыс. рублей. Сегментация рынка позволила выделить и другие группы потенциальных клиентов - это люди, занимающиеся фотографией, как в качестве любителей, так и профессионалы, это школьники и люди старше 30 лет, старающиеся разнообразить свой досуг.
Говоря о плановых продажах, то в течение первого года туроператор рассчитывает продать 160 туров (данная цифра взята, исходя из пессимистического подхода развития ситуации на рынке), увеличивая каждый год эту сумму на 10-15%.
Так как цена тура будет составлять 15 тысяч рублей, то доход от первого года работы на туристском рынке туроператора может быть равен 2 400 000 рублей. На основе этих данных можно сделать неутешительный прогноз, что если туроператор не сможет расширить продажу своих услуг за счет активной сбытовой политики, рекламных и PR-мероприятий, сокращения издержек, то на первом году функционирования, туроператор может потерпеть значительные убытки. В связи с этим важно грамотно подойти к производственному разделу бизнес-плана туроператора, который позволит трезво оценить финансовые возможности и эффективность предприятия.
Глава 3. Технико-экономический план
3.1 Организационный план
Основная цель организационного плана данного туроператора – показать потенциальному инвестору, что существующая организационная структура компании и уровень компетентности персонала позволят эффективно реализовать предлагаемый проект.
Организационный план включает следующие структурные части:
3.1.1 Характеристика организационной структуры
Организационная структура туроператора в рамках организационного плана отражается в виде следующих элементов:
Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру:
Схема 3.1 Организационная структура компании
Но организационная структура предприятия должна быть основана на потребности в рабочей силе. Чтобы ее определить, необходимо рассчитать нормы выработки для обеспечения заработанной платы на 1 работника:
Таблица 3.1 Расчет нормы выработки для обеспечения заработной платы одного работника (условные цифры)
|
Должность |
К. интен. |
ЗП, руб./ год |
Отчисления в ПФ, руб./ год |
Аренда помещения2, руб./ год |
Административно-управ-ленческие расходы (15% от ЗП в руб./год) |
Прочие расходы |
Прибыль (20%) |
Прочие отчисления, руб./год (20%) |
Амортизация, руб./год (по нормам) |
Итого |
|
Директор |
5 |
360 000 |
126 480 |
24 000 |
54000 |
30 000 |
515 666 |
24 325 |
2 333 |
1 136 804 |
|
Бухгалтер |
3 |
264 000 |
92 400 |
24 000 |
39 600 |
20 000 |
515 666 |
24 325 |
2 333 |
982 324 |
|
Менеджер по туризму (*2) |
3 |
240 000 |
84 324 |
24 000 |
36 000 |
20 000 |
515 666 |
24 325 |
2 333 |
946 648 |
|
Инструктор (*2) |
4 |
300 000 |
105 396 |
24 000 |
45 000 |
20 000 |
515 666 |
24 325 |
2 333 |
1 036 720 |
|
Итого, руб. |
1 704 000 |
598 320 |
144 000 |
255 600 |
130 000 |
3 093 996 |
145 950 |
14 000 |
6 085 864 |
В организационном плане важно проанализировать существующую организационную структуру по ряду важных критериев, таких как:
В данной организации соотношение объема управленческой деятельности является обоснованным, так как само предприятие небольшое и штат сотрудников невелик, директор предприятия может сам, не прибегая в помощи дополнительных сотрудников, таких как заместитель директора и прочие, решать все управленческие вопросы, что четко прописано в должностной инструкции.3
В организации четко прослеживается иерархия должностей: во главе всего находится директор, которому подчинены 3 ветви организации – это бухгалтер, менеджеры по работе с персоналом в офисе и инструкторы пот туризму и фото.
На всех уровнях организации имеется оптимальное количество трудовых ресурсов, без которых невозможно нормальное функционирования предприятия.
Функции нигде не дублируются, 2 менеджера по туризму необходимы для сменной работы в офисе, прочие функции строго распределены между каждым сотрудником, что представлено в должностной инструкции каждого.
Данный критерий отчетливо прослеживается в работе данного предприятия, потому как, имея в качестве центрального звена директора, который распределяет обязанности среди других сотрудников, он дает определенную свободу для выбора методов их исполнения. То есть сами сотрудники имеют возможность решать определенные вопросы вне зависимости от директора.
Так как компания не является крупной, а организационная структура является довольно простой, она обладает огромным преимуществом – способность быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, оперативно на них реагировать, быть гибкой в условиях конкурентной среды, и в то же время это позволяет быть надежной за счет высокой сплоченности коллектива.
Далее приведено штатное расписание всех работников предприятия.
Таблица 3.2 Штатное расписание работников
|
Должность |
График работы |
Всего часов в месяц |
|
|
Рабочие дни |
Часы работы |
||
|
Директор |
Пн – Сб |
10.00 – 16.00/6 |
144 |
|
Бухгалтер |
Пн – Чт |
11.00 – 17.00/6 |
96 |
|
Менеджеры по туризму |
2 через 2 |
11:00 – 19:00/8 |
112 |
|
Инструктор по туризму |
3 через 4 |
11:00 – 23:00/12 |
144 |
|
Инструктор по фото |
3 через 4 |
11:00 – 23:00/12 |
144 |
План по персоналу
План по персоналу позволяет составить мнение о количественной и качественной структуре персонала компании, занятого в реализации конкретного проекта, уровень квалификации персонала, затраты на персонал.
Фонд оплаты труда:
Максимальная продолжительность рабочего времени в России регулируется при помощи недельной нормы рабочего времени. Продолжительность рабочего времени в соответствии со ст. 91 ТК РФ не может превышать 40 часов в неделю. Предельная норма, установленная законом, может быть увеличена в случаях, предусмотренных в законодательстве. Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
На данном предприятии максимальная загруженность работника в неделю составляет 36 часов – для женщин, 40 часов – для мужчин, то есть все входит в рамки закона и не ущемляет прав работников.
На основании ст. 69 каждый час работы в сверхурочное время оплачивается работникам не ниже двойных часовых ставок (окладов).
С тем чтобы способствовать эффективной работе персонала и развитию заинтересованности, генеральным директором разработана система материального стимулирования труда в турфирме. Ее особенностью является то факт, что материальное стимулирование не касается директора и бухгалтера, по причине того что они больше относятся к управленческой деятельности, нежели производственной, поэтому и заработная плата ограничивается основным окладом плюс северные и районные надбавки с социальным пакетом. В целом, данная система материального стимулирования труда в турфирме продемонстрирована в Таблице 3.3.
В ней представлены надбавки, премии, а также депремировачные меры, то, в каком процентном отношении к окладу они находятся, и сколько это выходит в абсолютных числах на каждого сотрудника.
Каждый вид премии (оклада, депремии) несет свою функцию:
Также, следует учитывать, что:
Таблица 3.3 – Материальное стимулирование труда в расчете на 1 месяц 2011г
|
Переменная часть оплаты труда |
% к окладу |
Номинал, руб. |
Должность |
|
|
Надбавки |
Надбавка за стаж в турфирме 3года (+2% каждые последующие 2 года) |
6% |
540 |
Менеджер |
|
630 |
Инструктор |
|||
|
Надбавка за стаж работы в сфере туризма |
10% |
900 |
Менеджер |
|
|
1 050 |
Инструктор |
|||
|
Надбавка за регулярное повышение квалификации |
15% |
1 350 |
Менеджер |
|
|
1 575 |
Инструктор |
|||
|
Премии |
Премия за выход в точку безубыточности |
8% |
180 |
Менеджер |
|
Премия за перевыполнение плана |
12% |
450 |
Менеджер |
|
|
Премия за сверхурочные |
51% |
4 590 |
Менеджер |
|
|
70% |
7 350 |
Инструктор |
||
|
Депреми-рование |
Прогул |
5% |
450 |
Менеджер |
|
525 |
Инструктор |
|||
|
Нарушение правил техники безопасности |
7% |
630 |
Менеджер |
|
|
735 |
Инструктор |
|||
|
Нарушение правил пожарной безопасности |
7% |
630 |
Менеджер |
|
|
735 |
Инструктор |
|||
|
Нанесение материального вреда организации |
7% |
630 |
Менеджер |
|
|
735 |
Инструктор |
|||
|
Некачественное выполнение своих должностных обязанностей |
5% |
450 |
Менеджер |
|
|
525 |
Инструктор |
|||
|
Итого: |
71% |
6 400 |
Менеджер |
|
|
70% |
7 400 |
Инструктор |
Таблица 3.4 – План фонда оплаты труда за 1 месяц 2011г
|
Должность |
Мрот, руб. |
K инте-нсивности |
Основной оклад, руб. |
Компенсацион. надбавки, руб. |
Стимул. надбавки, руб. |
Расчетн. оклад, руб. |
Соц. Пакет, руб. |
Зарплата к начислению, руб. |
Соц. страх. (3%), руб. |
Мед. страх. (5%), руб. |
Отчисления в ПФ (26 %), руб. |
НДФЛ (13%) |
Зарплата к выплате, руб. |
|
Директор |
4 430 |
5 |
17 000 |
13 600 |
- |
30 600 |
9 940 |
34 482 |
1 034 |
1 724 |
10 540 |
4 482 |
30 000 |
|
Бухгалтер |
4 430 |
3 |
11 500 |
9 200 |
- |
20 700 |
9 000 |
25 287 |
758 |
1 264 |
7 700 |
3 087 |
22 000 |
|
Менеджер по туризму |
4 430 |
3 |
9 000 |
7 200 |
6 400 |
22 600 |
4 427 |
22 988 |
689 |
1 149 |
7 027 |
2 988 |
20 000 |
|
Менеджер по туризму |
4 430 |
3 |
9 000 |
7 200 |
6 400 |
22 600 |
4 427 |
22 988 |
689 |
1 149 |
7 027 |
2 988 |
20 000 |
|
Инструктор по туризму |
4 430 |
4 |
10 500 |
8 400 |
7 400 |
26 300 |
7 483 |
28 735 |
862 |
1 436 |
8 783 |
3 735 |
25 000 |
|
Инструктор по фото |
4 430 |
4 |
10 500 |
8 400 |
7 400 |
26 300 |
7 483 |
28 735 |
862 |
1 436 |
8 783 |
3 735 |
25 000 |
|
4 9860 |
21 015 |
142 000 |
Таблица 3.5 – План по персоналу с 2011 по 2015
|
Показатели |
Кол-во, чел. |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
||||||
|
Директор |
1 |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
32 400 |
34 990 |
37 790 |
40 810 |
|
Бухгалтер |
1 |
22 000 |
22 000 |
22 000 |
22 000 |
23 760 |
25 660 |
27 710 |
29 930 |
|
Менеджер по туризму |
2 |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
21 600 |
23 320 |
25 190 |
27 200 |
|
Инструктор по туризму |
1 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
27 000 |
29 160 |
31 490 |
34 010 |
|
Инструктор по фото |
1 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
25 000 |
27 000 |
29 160 |
31 490 |
34 010 |
|
Итого, ФЗП |
142 000 |
142 000 |
142 000 |
142 000 |
131 760 |
142 290 |
153 670 |
165 960 |
|
|
ИТОГО, ФОТ (отчисления в ПФ) |
178 920 |
178 920 |
178 920 |
178 920 |
166 010 |
179 280 |
193 620 |
209 110 |
|
|
В т.ч., начисления в ПФ |
36 920 |
36 920 |
36 920 |
36 920 |
34 250 |
36 990 |
39 950 |
431 150 |
Начиная с 2011 года, предусматривается ежегодная 8% индексация, либо другой процент согласно размеру текущей инфляции. Ниже приведена таблица «План по персоналу с 2011 по 2015», где это показано в виде плана по персоналу с 2011 по 2015 год, где в качестве коэффициента взято 8%.
3.1.2 Информация о собственниках и руководстве компании
Персональные данные следующих лиц4:
3.1.3 Информация об основных партнерах
Данный раздел организационного плана включает следующую информацию:
Описание ближайшего окружения компании:
К ближайшему окружению компании относятся различные печатные организации, такие как редакции газет и журналов, а также местное радио, где размещается реклама услуг туроператора. Кроме того компания непосредственно имеет отношения со страховой компанией «Ренессанс–страхование». Перечень договоров и соглашений компании.
3.2 Технико-экономический план
Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путем разработки плана разви тия предприятия.
Важнейшей концепцией технико-экономического планирова ния в условиях рынка является его маркетинговая ориентация.
Предприятия разрабатывают перспективные технико-экономи ческие планы, годовые или квартальные планы.
Первый подраздел данной главы опирается на данные, полученные в организационном и маркетинговом планах, в частности на фонд оплаты труда и ожидаемая выручка предприятия. Они необходимы для того, чтобы найти для предприятия наиболее эффективный вариант развития производственной политики.
3.2.1 Расчет экономической эффективности туроператора
Расчет эффективности необходим с целью анализа деятельности предприятия, выявления его рентабельности и различных эффектов, в результате чего должно быть принято решение о том, стоит ли инвестировать в него средства либо нет.
Для этого в первую очередь надо определиться с объемом необходимых инвестиций.
Уставной капитал туроператора составляет 920 000 руб.
Помимо этого важно рассчитать годовой фонд оплаты труда, с тем, чтобы знать, сколько будет составлять Единый Социальный Налог.
Таблица 3.6 – Фонд оплаты труда за 2011г
|
Годовой фонд оплаты труда персонала |
|||||
|
Должность |
Кол-во, чел |
Заработанная плата (с учетом премиальных), руб. |
|||
|
В месяц на 1 чел. |
В месяц на кол-во чел. по должностям |
В год на 1 чел. |
В год на кол-во чел. по должностям |
||
|
Генеральный директор |
1 |
30 000 |
30 000 |
360 000 |
360 000 |
|
Бухгалтер |
1 |
22 000 |
22 000 |
264 000 |
264 000 |
|
Менеджер по туризму |
2 |
20 000 |
40 000 |
240 000 |
480 000 |
|
Инструкторы по фотографиям |
2 |
25 000 |
50 000 |
300 000 |
600 000 |
|
Итого |
6 |
97 000 |
142 000 |
1 164 000 |
1 704 000 |
Расчет отчислений на социальные нужды:
Пенсионный фонд (год) = 1704000*(26%/100%)= 443 000 (руб.)
Медицинское страхование (год) = 1704000*(5%/100%)= 85 200 (руб.)
Социальное страхование (год) = 1704000*(3%/100%)= 51 120 (руб.)
Но важно отметить, что согласно изменениям, внесённым Федеральным законом от 19 июля 2009г. № 204-ФЗ в пункт 2.1 статьи 346.12 Налогового кодекса РФ, организации, которые имеют доход за девять месяцев 2009 года не более 45 млн. руб., могут перейти на упрощённую систему налогообложения в 2010 году.
Планируемая валовая выручка туроператора составляет 5 млн. руб. Таким образом, туроператор может рассчитывать на упрощенную систему налогообложения!
На данном этапе важно правильно выбрать объект налогообложения.
Первый вариант – это когда объектом налогообложения являются «доходы». Он кажется более предпочтительным, поскольку ставка налога в этом случае равна 6% в отличии от второго варианта со ставкой 15%. Здесь уже налоговая база определяется как разница между доходами и расходами. Но расходы могут ведь быть вполне соизмеримы с доходами, и 15% от разницы могут оказаться меньше 6% от доходов.
С другой стороны, исчисляя единый налог в размере 6% от полученных доходов, налогоплательщик может уменьшить сумму налога на величину страховых взносов в пенсионный фонд Российской Федерации, а также на величину уплаченных своим работникам сумм пособий по временной нетрудоспособности (но не более чем на 50%). Таким образом, уплатив в ПФ РФ достаточную сумму страховых взносов, туроператор можете снизить свой налоговой платеж в два раза. При втором варианте он тоже уплатите страховые взносы в пенсионный фонд Российской Федерации и пособия по временной нетрудоспособности, но при этом учтет их как расходы при расчете налогооблагаемой базы.
Попробуем на примере просчитать, какой вариант лучше выбрать. При этом будем учитывать тот факт, что налогоплательщик, работающий по упрощенной системе налогообложения, обязательно будет платить два платежа:
Кроме того, следует учитывать, что доходы и расходы нужно скорректировать так, как будто туроператор уже работаете по упрощенной системе налогообложения, в частности, доходы брать без налога на добавленную стоимость, расходы постараться учесть только те, что перечислены в приведенном ранее перечне.
Посчитаем, как будет наиболее выгодно для туроператора:
Сумму налога 5 000000 * 6% = 300 000 рублей.
Туроператор имеет право уменьшить сумму налога на величину уплаченных за этот же период страховых взносов в ПФ. В данном случае эта сумма больше 50% от суммы налога (1/2 от 300.000 = 150 00), поэтому сумма налогового вычета принимается равной 150.000 рублей. Единый налог к уплате составит в данном варианте 150.000 (300 000-150 000) рублей.
Таким образом, всего налогоплательщик при данном варианте объекта налогообложения должен уплатить:
150 000 рублей единого налога,
443 000 рублей страхового взноса в ПФ РФ.
Всего сумма платежей составит 593 000 рублей.
Определяем налогооблагаемую базу: 5 000 000 – 2 455 000 = 2 545 000 (руб.)
Исчисляем сумму налога = 2 545 000 * 15% = 381 750 рублей.
Таким образом, всего налогоплательщик при данном варианте объекта налогообложения должен уплатить
381 750 рублей в виде единого налога,
443 000 рублей в виде страхового взноса в ПФ РФ.
Всего сумма платежей составит 824 750 рублей.
Как видно из приведенного примера в данном случае налогоплательщику предпочтительнее в качестве объекта налогообложения выбрать доходы.
Таким образом, исходя из того что туроператор будет пользоваться упрощенной системой налогообложения, то Годовой фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды (отчисления в пенсионный фонд) будет равен:
ФОТ и Отчисления в ПФ (за год) = 1 704 000 + 443 000 = 2 147 000 (руб.)
Аренда помещения
Для работы директора, а также работы менеджеров по туризму с клиентами необходимо помещение. Так как одновременно в помещении будет находиться максимум 4 человека, то будет достаточно небольшой площади. Так, турфирма может ограничиться помещением площадью 15м2. Турфирма намерена арендовать помещение с требуемой площадью в центре город с целью привлечения наибольшего потока потенциальных туристов. Аренда помещения = 800 руб. за 1 кв.м. в месяц. Таким образом, аренда за год будет составлять 144 000 руб.
Обязательно необходимым в работе фирмы является оперативная связь с клиентами, сотрудниками и компаньонами. Для этого требуется подключение телефонов (междугородняя и международная связь) = 4 500руб/мес. (в год 54 000 руб.), выделенной Интернет линии = 6 000 руб./мес. (в год 72 000 руб.). Итого за год на оплату связи будет уходить 54 000 + 72 000 = 126 000 (руб.)
Также имеются затраты на канцелярские принадлежности = 300 руб./мес. (в год 3600 руб.).
Объем первоначальных капитальных вложений на оснащение предприятия 190 000 руб. Расчет данных вложений представлен в Таблице 6.
Таблица 3.7 – Перечень технологического оборудования
|
Наименование |
Количество |
Цена за 1шт., руб. |
Цена общая, руб. |
|
Ноутбук |
2 |
25000 |
50 000 |
|
Диван |
1 |
10 000 |
10 000 |
|
Кондиционер |
1 |
9 700 |
9 700 |
|
Принтер лазерный |
1 |
5 800 |
5 800 |
|
Стол |
2 |
8 700 |
17 400 |
|
Стул |
3 |
2 700 |
8 100 |
|
Кресло |
3 |
9 900 |
29 700 |
|
Стеллаж |
2 |
6 400 |
12 800 |
|
Телефон |
1 |
3 300 |
3 300 |
|
Факс |
1 |
5 800 |
5 800 |
|
Люстра |
2 |
4 000 |
8 000 |
|
Сейф |
1 |
9 900 |
9 900 |
|
Интерьерные решения |
1 |
9 500 |
9 500 |
|
Туалет |
1 |
10 000 |
10 000 |
|
Итого |
190 000 |
Амортизационное начисление, согласно Налоговому кодексу РФ, осуществляется на основные средства со сроком полезного использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10000 руб. Таким образом, амортизация будет начисляться на:
- Ноутбуки (2 шт. по 25 000руб);
- Диван (1 диван = 10 000 руб.);
- Туалет (1 туалет = 10 000 руб.).
Амортизационных отчислений за год = 70 000 / 5 лет = 14 000 (руб.)
Амортизационных отчислений за мес. = 14 000 / 12 мес. = 1 167 (руб.)
Годовая норма амортизации = 14 000 / 70 000 * 100% = 20%.
Затраты на регистрацию предприятия = Государственная пошлина (2 000 руб.) + Изготовление печати (500 руб.) + Учредительный договор, заверенный у нотариуса (1 000 руб.) + сертификация турпродукта(1 300 руб.) = 4 800 руб.
Затраты на рекламную компанию в год = 150 000 (руб.)
Кроме того, на первоначальном этапе разработки производственного плана предприятия, важным является учет первоначальных капитальных вложений.
Таблица 3.8 – Расчет суммы первоначальных капитальных вложений в 2011году
В частности неотъемлемым элементом производственного плана является расчет затрат предприятия, так как итоговый показатель понадобится при дальнейших расчетах.
Таблица 3.9 – Расчет затрат предприятия за 2011 год функционирования
|
Вид затрат |
Сумма за год, руб. |
|
Затраты на з/п |
1 704 000 |
|
Отчисления в Пенсионный Фонд |
443 000 |
|
Амортизация |
14 000 |
|
Расходы на аренду |
144 000 |
|
Затраты на рекламу |
150 000 |
|
Затраты на организацию маршрута |
3 000 000 |
|
ИТОГО: |
5 455 000 |
В Таблице 3.10 приведены затраты на организацию маршрута. Подробнее с тем, что к ним относятся, можно познакомиться в следующей таблице:
Таблица 3.10 – Затраты на организацию маршрута на 2011 год
|
Вид затрат |
Сумма за 1 месяц, руб. |
Сумма за 1 год, руб. |
|
Аренда транспорта |
33 000 |
396 000 |
|
З/п водителю транспортного средства |
20 000 |
240 000 |
|
Инвентарь |
46 500 |
558 000 |
|
Питание |
48 000 |
576 000 |
|
Туристское снаряжение |
59 200 |
710 400 |
|
Страхование |
43 300 |
519 600 |
|
Итого |
250 000 |
3 000 000 |
Помимо расчета затрата на организацию тура, турфирма должна иметь конкретный план продаж по месяцам и рассчитать доход от продажи туров:
Таблица 3.11 – План объема продаж туров и расчет доходов на каждый месяц 2011 года
|
Месяц |
Наимено-вание турпродукта |
Стоимость тура на человека, руб. |
Кол-во дней в 1 туре |
Стоимость тура в сутки, руб. |
Продаваемых Туров в месяц |
Кол-во продаваемых туродней за месяц |
Месяч-ный доход, руб. |
Доля в общих доходах, % |
Сред. суточный доход, руб. |
|
Янв. |
ФТ-З 5 |
13 600 |
3 |
4530 |
25 |
75 |
340 000 |
6,71 |
10 967 |
|
Фев. |
ФТ-З |
13 600 |
3 |
4530 |
23 |
69 |
312 800 |
6,17 |
11 171 |
|
Март |
ФТ-В |
14 200 |
4 |
3550 |
24 |
96 |
340 800 |
6,73 |
10 993 |
|
Апр. |
ФТ-В |
14 200 |
4 |
3550 |
23 |
92 |
326 600 |
6,45 |
10 886 |
|
Май |
ФТ-В |
14 200 |
4 |
3550 |
26 |
104 |
369 200 |
7,29 |
11 909 |
|
Июнь |
ФТ-Л |
16 400 |
6 |
2730 |
33 |
198 |
541 200 |
10,69 |
18 040 |
|
Июль |
ФТ-Л |
16 400 |
6 |
2730 |
37 |
222 |
606 800 |
11,98 |
19 574 |
|
Авг. |
ФТ-Л |
16 400 |
6 |
2730 |
41 |
246 |
672 400 |
13,28 |
21 690 |
|
Сент. |
ФТ-О |
15 800 |
5 |
3160 |
29 |
145 |
458 200 |
9, 05 |
15 273 |
|
Окт. |
ФТ-О |
15 800 |
5 |
3160 |
28 |
140 |
442 400 |
8,73 |
14 270 |
|
Нояб. |
ФТ-О |
15 800 |
5 |
3160 |
20 |
100 |
316 000 |
6,24 |
10 533 |
|
Дек. |
ФТ-З |
13 600 |
3 |
4530 |
24 |
72 |
326 400 |
6,44 |
10 529 |
|
Итого |
41910 |
333 |
5061800 |
100 |
13867 |
Согласно полученным данным, можно отметить ожидаемую активность потенциальных клиентов в летний и осенний период, именно поэтому туры в этот период насчитывают наибольшее количество дней, это обусловлено более комфортными климатическими условиями. Наиболее доходным является август месяц, наименее – ноябрь.
Пример тура
Целевая группа туроператора – это 4-6 человек из Карелии и Ленинградской области, которые будут отдыхать в республике 3 дня с познавательной целью.
Таблица 3.12 – Программа тура
|
День №1 |
|
|
Время |
Деятельность |
|
9:00 |
Встреча группы на Ж/Д вокзале |
|
9:30 |
Завтрак в кафе |
|
10:30 |
Обсуждение важных организаторских вопросов, инструктаж |
|
11:00 |
Экскурсия по городу и посещение сувенирных магазинов |
|
12:30 |
Обед в ресторане |
|
13:30 |
Выезд на автобусе загород |
|
15:30 |
Прибытие в пункт назначения |
|
16:00 |
Чаепитие у костра |
|
16:30 |
Разбитие палаточного городка и оборудование всего необходимого |
|
17:30 |
Готовка ужина |
|
18:20 |
Ужин |
|
19:00 |
Проведение сплачивающих мероприятий |
|
19:50 |
Инструктаж и пеший фото-поход к озеру |
|
21:50 |
Чаепитие, |
|
22:20 |
Свободное время |
|
23:00 |
Отбой |
|
День №2 |
|
|
6:00 |
Подъем, умывание |
|
6:20 |
Завтрак |
|
6:50 |
Сбор в фото-поход, сбор городка, уничтожение мусора |
|
7:50 |
Выход группы |
|
9:20 |
Остановка. Легкий перекус. |
|
9:50 |
Продолжение похода |
|
11:10 |
Прибытие группы в назначенный пункт, приготовление всего необходимого для полдника |
|
11:40 |
Полдник |
|
12:30 |
Разбитие палаточного городка и оборудования |
|
13:30 |
Отдых, свободное время |
|
14:30 |
Приготовление обеда |
|
15:30 |
Обед |
|
16:30 |
Выход группы в фото-поход, инструктаж |
|
17:20 |
Фото-тренинг |
|
19:00 |
Возвращение в городок, отдых |
|
20:00 |
Приготовление ужина |
|
20:40 |
Ужин |
|
21:40 |
Культурные мероприятия, песни у костра |
|
23:00 |
Отбой |
|
День №3 |
|
|
6:00 |
Подъем, умывание |
|
6:20 |
Завтрак |
|
6:50 |
Сбор в фото-поход, сбор городка, уничтожение мусора |
|
7:50 |
Выход группы |
|
9:20 |
Остановка. Легкий перекус. |
|
9:50 |
Продолжение похода |
|
11:20 |
Прибытие группы в назначенный пункт, приготовление всего необходимого для полдника |
|
11:45 |
Полдник |
|
12:15 |
Проведение фото-тренинга |
|
14:50 |
Приготовление обеда |
|
15:30 |
Обед группы |
|
16:10 |
Сбор группы для выезда обратно |
|
16:40 |
Выезд на автобусе в Костомукшу |
|
18:40 |
Прибытие в город |
|
19:20 |
Выезд группы на поезде обратно домой |
Группа прибывает из Костомукши на автобусе в место, живописность которого смогут оценить члены группы в полной мере, так как они являются истинными ценителями естественной красоты природы. В программу тура включены фото-тренинги, которые проводятся в разных местах: возле маленьких, удивительной красоты озер и рек, удивительных по своей структуре оврагах и скалах и многого другого. Помимо этого во время инструктажа группы гид-проводник дает группе мастер-класс по выживанию в лесу, во время организации питания – гид знакомит группу с секретами карельской кухни и ее применимости к походным условиям.
Неотъемлемые компоненты тура:
Наша фирма имеет сотруднические отношение с транспортной компанией «Каскад», которая помогает организовывать доставку группы туристов до назначенного места в микроавтобусе марки «Мерседес» вместимостью 8 человек. На случай поломки автобусов, предусмотрен вариант индивидуального трансфера (автомобили марки Джип). Стоимость - 3300 руб./сутки (включая расходы на аренду транспорта и заработанную плату водителю).
Турфирма не несет затрат на организацию проживания группы туристов в отеле, т.к. она организует туристические походы, в которых ее клиенты будут жить в палатках. Таким образом, основными затратами турфирмы в данной области является покупка палаток, спальных мешков и прочего необходимо оборудования для комфортного пребывания группы в походных условиях. В совокупности эти затраты будут состоять из затрат на оборудование (710 400 руб.) и инвентарь (558 000 руб.).
Совокупная стоимость питания составляет 500 руб./сутки на 1 человека. Состав и количество питания будет организовано с учетом энергетических затрат клиентов. Итого в год на питание затрачивается 576 тыс. руб.
4. Страховка.
Т.к. все пассажиры должны быть застрахованы согласно указу Президента РФ от 7 июля 1992г. № 750, надо помнить об обязательном страховом тарифе, который должен равняться 120 МРОТ. На основании того, что МРОТ, сейчас равен 4330 руб., то, следовательно, размер страхового тарифа равен:
120 * 4 330 = 519 600 (руб.)
Таким образом, в каждой программе принимает участие 4-6 человек. Следовательно, количество людей, которые воспользуются услугами нашей фирмы, составит 500 человека.
Следовательно, размер страхового взноса для одной программы = 519 600 руб. / 500 тур. = 1 030 руб.
Итого, для группы 6 (минимум 4) человек фото-тур на 3 дня + 20% наценка нашей фирмы - составляет – 489 600 руб. (12 240 руб./ человек)
Материальные затраты (оплаченные услуги сторонних организаций):
Итого: 3 млн. руб./год
На основании полученных выше данных целесообразно перейти к следующему этапу производственного планирования, а именно расчету товарооборота и последующему определению потребности в оборотном капитале, без чего невозможно начать деятельность предприятия.
Товарооборот (производственная себестоимость) =
500 туров * 15 000 руб. = 7 500 000 руб.
Расчет коэффициента оборачиваемости
Материальные затраты (нормированные оборотные средства за год) – 3 млн. руб.
Выручка от реализации (за год) – 7.5 млн. руб.
Коэффициент замещения отражает долю в общих затратах этих оборотных средств.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает число оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный период (в данном случае, за год):
К зам. = нормированные оборотные средства/ выручка от реализации * 100% = 3000000 / 7500000 = 40%
К об. = В / ОС = 7500000/ 3000000 = 2,5
где В – выручка от реализации продукции;
ОС – нормированные оборотные средства.
Потребность в оборотном капитале = К зам. * общие издержки =
0, 4 * 5 487 040= 2 194 816 (руб.)
3.2.2 Расчет выручки предприятия за год функционирования. Direct-costing
Отталкиваясь от маркетингового плана, представляющего планируемый объем продаж, можно рассчитать выручку.
За весь год планируется продать 500 туров.
Средняя стоимость тура – 15 000 руб.
Плановая валовая выручка от продаж = 500 туров* 15 000 руб. = 7 500 000 руб.
Таблица 3.13 – Финансовый план за 2011 год функционирования
|
№ |
Наименование |
Сумма в руб. |
|
1. |
Выручка от продаж |
7500 000 |
|
2. |
|
1 704 000 443 000 14 000 144 000 3 000 000 126 000 190 000 8 400 3 600 20 000 |
|
3. |
Валовая прибыль (1-2) |
1 847 000 |
|
4. |
Расходы на рекламу |
150 000 |
|
5. |
Прибыль от продаж (3-4) |
1 647 000 |
|
6. |
Операционные доходы и расходы, Внереализационные доходы и расходы. |
0 |
|
7. |
Прибыль до налогообложения (5-6) |
1 697 000 |
|
8. |
Чрезвычайные доходы |
0 |
|
9. |
Единый налог в бюджет |
150 000 |
|
10. |
Чистая прибыль (7-(8+9)) |
1 547 000 |
1. Уровень рентабельности капитала = Чистая прибыль / Капитал *100% = 1 547 000/ 920 000 * 100% = 1,68 %.
Вывод: Уровень рентабельности капитала фактически показывает, что на 1 вложенный руль приходится 68 копеек прибыли. Таким образом, данный показатель позволяет получить общее представление о результативности открытия туроператора. Рассчитанный коэффициент позволяет сделать вывод, что предприятие будет рентабельным.
2. Доход от проекта = Сумма чистой прибыли за год – Инвестиции = 1 547 000 – 920 000= 627 000(руб.)
3. Индекс рентабельности = Сумма чистой прибыли за год / Инвестиционные вложения = 1 547 000/ 920 000= 1,68 раза.
Данный показатель должен быть больше 1, что говорит о рентабельности вложенных инвестиций.
4. Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 – (Переменные издержки / Выручка)).
Таблица 3.14 – Постоянные и переменные издержки предприятия
|
FC (постоянные издержки) |
VC (переменные издержки) |
||
|
Заработанная плата управленческого персонала |
624 000 |
Заработанная плата остальных сотрудников |
1 080 000 |
|
Страх. взносы в ПФ управленческого персонала |
162 240 |
Расходы на организацию маршрута |
3 000 000 |
|
Аренда |
144 000 |
Страх. взносы в ПФ остальных сотрудников |
280 800 |
|
Амортизация |
14 000 |
Реклама |
150 000 |
|
Канцелярские принадлежности |
3 600 |
Прочие расходы на услуги сторонних организаций. |
20 000 |
|
Коммунальные расходы |
8 400 |
||
|
Итого |
956 240 |
Итого |
4530800 |
Точка безубыточности = 956 240 / (1-(4 530 800/ 7 500 000)) = 956 240/ 0,18 = 5 312 444 (руб.)
5. TC (общие издержки) = FC + VC = 956 240 + 4 530 800= 5 487 040 (руб.)
6. Производственный рычаг = (Выручка – Переменные затраты) / (Выручка – Постоянные затраты – Переменные затраты) = (7 500 000 – 4 530 800) / (7 500 000 – 956 240 – 4 530 800) = 2 969 200 /2 012 960 = 1,47 раз. Поскольку производственный рычаг характеризует изменение прибыли предприятия при изменении выручки на 1%, то рассчитав данный показатель, можно прийти к выводу, что при изменении выручки турфирмы на 1% прибыль изменится в 1,47 раз.
7. Запас финансовой устойчивости
Запас прочности = (Выручка – Точка безубыточности) / Выручка*100% = (7 500 000 – 5 312 444) / 7 500 000 *100% = 29,1%
Расчет показателя запаса устойчивости является обязательным, особенно в нынешней нестабильной ситуации на финансовом рынке, когда каждый день «прогорает» множество фирм, и организации фирмы необходимо быть постоянно в курсе, в какой ситуации находится его предприятие. Именно для этого необходим данный коэффициент. В данном случае он показывает, что туроператор стабилен в финансовом отношении и никаких отклонений пока не наблюдается.
8. Срок окупаемости проекта = Объем первоначальных инвестиций / (Чистая прибыль + Амортизация).
СО = 920 000 / (1 547 000+ 14 000) = 920 000 / 1 561 000= 0,5893
СО = 0, 5893 *12 = 7,0716= 7 мес.
9. Чистый приведенный доход (NPV) = (Чистая прибыль + Амортизация / 1,584) – капиталовложения, где ставка дисконтирования определяется дефлятором ВВП
NPV = (1 547 000 + 14 000/ 1,584) – 920 000 = 65 479 (руб.)
Так как показатель положителен, то можно сделать вывод, что проект является эффективным и возможно рассмотрение вопроса о его принятии.
10. Валовая маржа = выручка от реализации – переменные издержки = 7 500 000 – 4 530 800 = 2 969 200 (руб.)
11. Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от реализации = 2 969 200 / 7 500 000 = 0,39 = 39 %
12. Порог рентабельности = сумма постоянных затрат / коэффициент валовой маржи = 956 240 / 0,39 = 2 451 897 (руб.)
13. Критический объем производства = сумма постоянных затрат / (цена за единицу – переменные затраты на единицу) = 956 240 / (15 000 – 9 000) = 159 (путёвок)
14. Критическая цена реализации = Удельные постоянные + Удельные переменные = 956 240 + 2 130 800= 3 078 640 (руб.)
15. Плановая Прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты =
2 969 200 – 956 240 = 2 021 960 (руб.)
16. Доля бесполезных постоянных затрат = Постоянные затраты * К использования производственной мощности = Постоянные затраты * (1 – К п.м.) = 956 240 * ( 1 – 0,25) = 717 180 (руб.)
Данный показатель особо актуален во время кризисных ситуаций.
К п.м. = AFC / Цена тура – AVC = 1 000 / (15 000 – 9 000) = 0,25
В целом же, в результате полученных данных, можно сделать вывод, что открытие туроператора является вполне реальным событием, так как оно является вполне рентабельным и устойчивым. Полученные показатели различных эффектов, дают право сказать, что турфирму ждут большие перспективы на туристском рынке, в случае если все пойдет по плану и огромные финансовые вложения на рекламу не пройдут даром.
Но в текущих условиях не стоит упускать из виду роль информации, отсутствие которой в полном и достоверном виде может повлечь за собой возникновение неопределенности, являющейся источником риска. Именно поэтому важно иметь в разделе технико-экономического плана план по оценке рисков.
3.3. Выводы
Организационный и технико-экономический планы позволили сбалансировать производственную деятельность туроператора и сделать ее максимально эффективной в условиях рыночных отношений.
Оба раздела крайне важны для процесса планирования туроператором своей деятельности. Так, например, благодаря организационному плану потенциальные инвесторы могут создать объективное впечатление об организационной структуре предприятия, о функциональных обязанностях сотрудников и их фонде оплаты труда, который составляет на первый год функционирования 1704000 рублей с учетом премиальных, а также непосредственно способах стимулирования сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Последний пункт актуален в связи тем, что именно данные работники способствуют формированию постоянной клиентуры – залогу стабильности предприятия.
Технико-экономическое планирование в свою очередь дает возможность обосновать экономическую эффективность предприятия за счет разработки конкретного плана развития предприятия по реализации выработанной ранее стратегии. Здесь произведены расчеты по основным показателям, таким как рентабельность проекта, равная в данном случае 112%, срок окупаемости, который ограничивается 10 месяцами, критический объем производства, а это 158 путевок, в то время как даже согласно пессимистическому подходу планируемый объем продажи туров равен 500 путевкам, что свидетельствует о грамотности продуманного плана. Все эти показатели являются важными с экономической точки зрения и создают наглядную картину реализации инвестиционного проекта. Результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект открытия туроператора внутреннего туризма является жизнеспособным и может принести реальную выручку тем, кто вложит в него средства. Так, доход от проекта на 2011 год равен 154 600 руб.
На основе этого важно грамотно подойти к финансовому разделу бизнес-плана туроператора, который позволит трезво оценить и более конкретно доказать финансовую устойчивость и безубыточность предприятия.
Налоговый кодекс РФ не обязывает налогоплательщиков, применяющих упрощенную систему налогообложения, составлять учетную политику для целей налогового учета. Кроме того, организации, перешедшие на УСН, освобождены от обязанности ведения бухгалтерского учета, за исключением учета основных средств (ОС) и нематериальных активов (НМА).
Но, несмотря на это, организация все-таки должна вести учетную политику, с тем чтобы, в первую очередь, обезопасить себя от претензий со стороны налоговых органов. Ведь, с одной стороны, гл. 26.2 «Упрощенная система налогообложения» не устанавливает такой обязанности, с другой – содержит возможные варианты отражения расходов.
В связи с этим, в первую очередь предприятию необходимо составить план баланса доходов и расходов, так как оно использует упрощенную систему налогообложения.
На сегодняшний день для предпринимателей, использующих УСН, действует форма Книги доходов и расходов и Порядок ее заполнения, утвержденный приказом Минфина РФ от 30 декабря 2005 г. № 167н.
Книга учета доходов и расходов состоит из титульного листа и трех разделов. После заполнения титульного листа налогоплательщик заполняет остальные разделы Книги учета доходов и расходов. При этом налогоплательщики, выбравшие в качестве объекта налогообложения доходы, ограничиваются заполнением только раздела I Книги учета доходов и расходов. Таблица 4.1 – План книги учета Доходов и Расходов Титульный лист
|
Книга учета доходов и расходов организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих упрощенную систему налогообложения |
||||||||||||||||||||||
|
Коды |
||||||||||||||||||||||
|
Форма по ОКУД |
||||||||||||||||||||||
|
На 2011 год |
Дата (год, месяц, число) |
2011 |
1 |
1 |
||||||||||||||||||
|
Налогоплательщик (Наименование организации/ фамилия, имя, отчество индивидуального предпринимателя): ООО «Photo-travel»/ По ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика – организации/ код причины постановки на учет в налоговом органе (ИНН/ КПП) |
23371639 |
|||||||||||||||||||||
|
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
4 |
1 |
5 |
0 |
9 |
/ |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
|||
|
Идентификационный номер Налогоплательщика – индивидуального предпринимателя (ИНН) |
||||||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||||||
|
Объект налогообложения: Доходы_____________________________________ (наименование выбранного объекта налогообложения в соответствии со статьей 346.14 Налогового Кодекса Российской Федерации) Единица измерения: руб. по ОКЕИ |
||||||||||||||||||||||
|
383 |
||||||||||||||||||||||
|
Адрес местонахождения организации (места жительства индивидуального предпринимателя): 186930, Республика Карелия, г. Костомукша, ул. Интернациональная, д. 6. Номер расчетных и иных счетов, открытых в учреждениях банков: Р/С № 50702840674300000134 в ООО «Сбербанк Капитал», Северо-Западный филиал г. Костомукша (номер расчетных и иных счетов и наименований соответствующих банков) Должностное лицо налогового органа _________________ ______________________________ (подпись, дата) (расшифровка подписи) |
Таблица 4.2 – Лист 1
|
I. Доходы и расходы |
||||
|
Регистрация |
Сумма |
|||
|
№ п/п |
Дата и номер первичного документа |
Содержание операции |
Доходы, учитываемые при исчислении налоговой базы, руб. |
Расходы, учитываемые при исчислении налоговой базы, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Внесение предприятия в реестр туроператоров от 01.01.2011 |
Регистрация предприятия |
4 800 |
|
|
2 |
Договор аренды офиса от 03.01.2011 |
Аренда производственного помещения |
36 000 |
|
|
3 |
Договор о рекламе турфирмы в источниках СМИ от 04.01.2011 |
Реклама услуг |
60 000 |
|
|
4 |
Договор закупки оборудования в офис от 05.01.2011 |
Закупка оборудования на оснащение офиса |
190 000 |
|
|
5 |
Договор закупки оборудования для организации маршрутов от 6.01.2011 |
Закупка оборудования для организации маршрутов |
1412 400 |
|
|
6 |
Договор о выплате заработанной платы и отчислений сотрудникам от 9.01.2011 |
Выплата заработанной платы и отчислений |
536 760 |
|
|
7 |
Договор подключений Интернета и телефонной связи от 12.01.2011 |
Подключение Интернета и телефонной связи |
31 500 |
|
|
8. |
Договор исчисления амортизации от 13.01.2011 |
Исчисление амортизации |
3 500 |
|
|
9 |
Договор оказания услуг от 13.01.2011 |
Оказание услуг клиентам |
993 600 |
|
|
Итого за I квартал |
993 600 |
2274 960 |
Таблица 4.3 – Лист 2
|
I. Доходы и расходы |
||||
|
Регистрация |
Сумма |
|||
|
№ п/п |
Дата и номер первичного документа |
Содержание операции |
Доходы, учитываемые при исчислении налоговой базы |
Расходы, учитываемые при исчислении налоговой базы |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
Договор аренды офиса от 03.10.2011 |
Аренда производственного помещения |
36 000 |
|
|
2 |
Договор о рекламе турфирмы в источниках СМИ от 04.10.2011 |
Реклама услуг |
30 000 |
|
|
3 |
Договор закупки оборудования для организации маршрутов от 05.10.2011 |
Закупка оборудования для организации маршрутов |
326 900 |
|
|
5 |
Договор о выплате заработанной платы и отчислений сотрудникам от 07.10.2011 |
Выплата заработанной платы и отчислений |
536 760 |
|
|
6 |
Договор подключений Интернета и телефонной связи от 08.10.2011 |
Подключение Интернета и телефонной связи |
31 500 |
|
|
7 |
Договор исчисления амортизации от 05.10.2011 |
Исчисление амортизации |
||
|
8 |
Договор оказания услуг от 10.10.2011 |
Оказание услуг клиентам |
1084 800 |
|
|
Итого за IV квартал |
1084 800 |
964 660 |
||
|
Итого за 12 месяцев |
5052 800 |
5 018 800 |
В данном разделе в хронологическом порядке позиционным способом отражены хозяйственные операции за отчетный период на основании первичных документов. Непосредственно законодательством о налогах и сборах в настоящее время не установлены правила и требования к оформлению первичных документов организациями и индивидуальными предпринимателями, применяющими упрощенную систему налогообложения.
В соответствии со статьей 9 Федерального закона от 21 ноября 1996 года №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» все хозяйственные операции, совершаемые организацией, должны оформляться оправдательными документами. Эти документы служат первичными учетными документами, которые должны быть составлены в момент совершения операции, а если это не возможно - после ее окончания.
Для того чтобы правильно оценить финансовое положение турфирмы и все возможные риски, необходимо проанализировать ее деятельность с помощью четырех групп финансовых показателей
Т.к. метод ЛИФО был исключен из практики Приказом Минфина РФ, при оценке финансового состояния компании используются Положения по бухгалтерскому учету номер 8 и 9, а также следующая информация и следующие документы:
К расчетным показателям относятся макроэкономические параметры, закладываемые в основу расчетов экономической эффективности проекта:
Доллар США = 30, 8612 руб.,
Евро = 42, 7798 руб.
2011г. – 6 %
2012г. –5,8 %
2013г. – 5,5 % 6
Таблица 4.4 – Прогноз уровня и темпов инфляции на период 2011-2013 гг.
|
Объекты Год |
Сбыт продукции |
Прямые издержки |
Общие издержки |
Инвестиционные затраты |
Зарплата |
|
|
2011 |
Рубли |
5061 800 |
3 144 000 |
5 487 040 |
920 000 |
1 704 000 |
|
Доллары |
164 018 |
101 875 |
177 797 |
29 810 |
55 312 |
|
|
Евро |
118 322 |
73 493 |
128 262 |
21 505 |
39 832 |
|
|
2012 |
Рубли |
4 768 215 |
2 961 648 |
5168 792 |
866 640 |
1 605 168 |
|
Доллары |
154 505 |
95 966 |
167 485 |
28 082 |
52 012 |
|
|
Евро |
11 459 |
69 230 |
120 823 |
20 258 |
37521 |
|
|
2013 |
Рубли |
4 505 963 |
2 798 757 |
4 884 508 |
818 975 |
1 516 884 |
|
Доллары |
146 007 |
90 688 |
158 273 |
26 537 |
49 151 |
|
|
Евро |
105 329 |
65 422 |
114 177 |
19 143 |
35 457 |
На основании полученных прогнозов инфляции турфирма планирует индексировать все важные для ее функционирования показатели ежегодно на коэффициент выше коэффициента инфляции.
Таблица 4.5 – Инвестиции
|
Объект инвестирования |
Период |
Сумма инвестиций, руб. |
Доля в общем объеме инвестиций, % |
|
ТЕХНИЧЕСКИЕ РАБОТЫ ДЛЯ ОСНАЩЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ7 |
|||
|
Ремонтные и дизайнерские работы в офисе |
январь |
23 000 |
1,4% |
|
Инженерные работы |
январь |
3 000 |
0,2% |
|
Электротехнические работы |
Февраль |
6 600 |
0,4% |
|
Сантехнические работы |
Январь |
4 000 |
0,3% |
|
ОБОРУДОВАНИЕ ПОМЕЩЕНИЙ |
|||
|
Первоначальное оснащение |
Январь |
190 000 |
11,5% |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ МАРШРУТА |
|||
|
Инвентарь |
Январь |
558 000 |
36,2% |
|
Туристское снаряжение |
Январь |
710 400 |
46,1 |
|
ТРАНСПОРТ |
|||
|
Джип |
Январь-февраль |
66 000 |
4,1% |
|
ИТОГО |
2 месяца |
1495 000 |
100% |
Данная таблица дает наглядное представление о структуре инвестиций и их распределении в различные объекты. Таким образом, видно, что большая часть инвестиций идет на организацию маршрута, что в совокупности составляет 82,3%, оставшаяся часть инвестиций идет на первичное оснащение предприятия и на проведение технических в офисе.
Большая часть инвестиций требует незамедлительного внедрения в производство, т.к. необходимо оснащение офиса и проведение в нем технических работ, с тем, чтобы в ближайшие сроки начать в нем прием клиентов. Помимо этого, в первые месяцы отчетного года необходимы инвестиции на организацию маршрутов, т.к. уже в январе намечены первые туры.
Таблица 4.6 Разбивка баланса компании при оценке финансового состояния:
|
Степень |
Статьи бухгал. баланса |
Сумма, руб. |
Степень |
Статьи бухгал. баланса |
Сумма, руб. |
|
Активы |
Пассивы |
||||
|
А1 |
Денежные средства (наиболее ликвидные активы) |
235 467 |
П1 |
Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) |
189 032 |
|
А2 |
Ценные бумаги |
- |
П2 |
Краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты) |
13 010 |
|
А3 |
Дебиторская задолженность и запасы |
392 069 |
П3 |
Долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты) |
287 006 |
|
А4 |
Неликвидные активы (основные производственные средства, незавершенное производство и т.д.) |
172 538 |
П4 |
Постоянные пассивы (собственный капитал, фонды потребления, расходы будущих периодов) |
548 122 |
|
№ п/п |
Коэффициент |
Формула |
Значение |
|
1. |
Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом |
Коз = Собств. оборот. капитал/ Запасы |
627 536 / 445 300 = 1,4 |
|
2. |
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственным оборотным капиталом |
КООА = Собств. оборот. капитал/ Текущие активы (обор. активы) |
627 536/ 548 704 = 1,14 |
|
3. |
Коэффициент структуры долгосрочного капитала |
КСК = Долгосрочные заемные средства/ Все заемные средства |
287 006/ 489 048 = 0,58 |
|
4. |
Коэффициент обеспеченности запасов постоян. капиталом (постоян. капитал = собственные средства + долгосрочный заемный капитал): |
КОЗЛК = Пост. Капитал/ Запасы |
914 542/ 445 300 = 2,05 |
|
5. |
Коэффициент обеспеченности запасов всеми источниками финансирования (суммарные источники финансирования = собственные средства + долгосрочный капитал + краткосрочный капитал) |
КОЗ∑ = ∑И/ Запасы |
927 552/ 445 300 = 2,08 |
Таблица 4.8 – Нормативные (контрольные) показатели коэффициентов финансовой устойчивости
|
Коэффициенты |
Степень финансовой устойчивости |
|||
|
Высокая |
Нормальная |
Низкая |
Кризисная |
|
|
КОЗ |
≥1 |
0,8 – 1 |
0,6 – 0,8 |
≤0,6 |
|
КОЗПК |
≥1,2 |
≥1 |
0,8 – 1 |
0,6 – 0,8 |
|
КОЗ |
≥1,4 |
≥1,2 |
≥1 |
0,8 – 1 |
|
КООА |
≥1 |
0,9 – 1 |
0,8 – 0,9 |
≤0,8 |
Коэффициенты отражают высокую степень финансовой устойчивости инвестиционного проекта!
Анализ коэффициентов финансовой устойчивости
627 536 – 445 300 = 182 236 (руб.)
914 542 – 445 300 = 469 242 (руб.)
927 552 – 445 300 = 482 252 (руб.)
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что туроператор является финансово устойчивым по всем параметрам.
КП = Оборотные активы/ Краткосрочная задолжность = (А1 + А2 + А3)/ (П1 + П2) = (235 467 + 0 + 392 069)/ (189 032 + 13 010) = 3,1
КЛ = (Оборотные активы – запасы)/ Краткосрочная задолжность = (А1 + А2 + А3 – Запасы)/ (П1 + П2) = (235 467 + 0 + 392 069 – 445 300)/ (189 032 + 13 010) = 0,9
КАЛ = (Денежные Средства/ Краткосрочная Задолжность) = А1/ (П1 + П2) = 235 467/ (189 032 + 13 010) = 1,16
Таблица 4.9 – Нормативные (контрольные) показатели коэффициентов ликвидности
|
Коэффициенты |
Степень ликвидности |
|||
|
Высокая |
Нормальная |
Низкая |
Неликвидная |
|
|
КП |
>6,4 |
6,4 – 4,2 |
4,2 – 2,0 |
<2,0 |
|
КЛ |
>1,6 |
1,6 – 1,2 |
1,2 – 0,8 |
<0,8 |
|
КАЛ |
>0,8 |
0,8 – 0,5 |
0,5 – 0,2 |
<0,2 |
На предприятия складывается следующая ситуация:
КП = 3,1 – показатель низкой ликвидности, следовательно, предприятие платежеспособно, но находится в зоне риска стать не ликвидным.
КЛ = 0,9 – показатель низкой ликвидности, то есть у туроператора могут возникнуть сложности с погашением его текущих обязательств, если появятся какие-либо проблемы с реализацией туристских услуг, предлагаемых туроператором на рынок.
КАЛ = 1, 16 – показатель высокой ликвидности, он характеризует высокую скорость реализации услуг.
Таким образом, можно сделать вывод, что в целом ситуация на предприятии может сложиться неплохая, главное принять соответствующие оперативные меры по решению проблем, отраженных коэффициентами ликвидности.
4.2. Амортизационная политика
Амортизационное начисление, согласно Налоговому кодексу РФ, осуществляется на основные средства со сроком полезного использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10000 руб. Таким образом, амортизация будет начисляться на:
- Ноутбуки (2 шт. по 25 000руб);
- Диван (1 диван = 10 000 руб.);
- Туалет (1 туалет = 10 000 руб.).
Амортизационных отчислений за год = 70 000 / 5 лет = 14 000 (руб.)
Амортизационных отчислений за мес. = 14 000 / 12 мес. = 1167 (руб.)
Годовая норма амортизации = 14 000 / 70 000 * 100% = 20%.
4.3. Кредитная политика
Кредитная политика предприятия представляет собой заключение договора с банком под определенный процент.
В производственном плане была определенна сумма заемных средств, она равна 434 000 руб. Целесообразно определить суммы ежемесячных отчислений ООО «Сбербанк капитал». Но для начала надо определить условия кредитования:
Таблица 4.10 – Условия кредитования
|
КТО МОЖЕТ ПОЛУЧИТЬ |
Индивидуальный предприниматель или юридическое лицо с минимальным периодом ведения хозяйственной деятельности от 3-х месяцев |
|
ЦЕЛЬ |
Приобретение, капитальный и (или) текущий ремонт объектов недвижимости; приобретение оборудования и транспортных средств и т. д. |
|
СРОК |
До 5 лет |
|
ВАЛЮТА |
Рубли РФ, доллары США, евро |
|
МАКСИМАЛЬНАЯ СУММА |
Определяется финансовым состоянием Заемщика |
|
ПРОЦЕНТНАЯ СТАВКА |
Устанавливается индивидуально для каждого Заемщика |
|
ПОГАШЕНИЕ |
Ежемесячно равными долями или в соответствии с индивидуальным графиком погашения. Возможно предоставление отсрочки в погашении основного долга |
|
ОБЕСПЕЧЕНИЕ |
Движимое и недвижимое имущество, драгоценные металлы, ценные бумаги, поручительство юридических лиц, гарантии коммерческих банков или органов государственной власти, поручительства Гарантийных фондов, а также Фондов микрокредитования, входящих в инфраструктуру поддержки субъектов малого предпринимательства |
|
ПОРУЧИТЕЛЬСТВО |
Личное поручительство фактических собственников бизнеса, супруга (супруги) Заемщика |
|
ДОСРОЧНОЕ ПОГАШЕНИЕ |
Без ограничений |
Предварительная заявка
Таблица 4.11 – Предварительная заявка на получение кредита в рамках Программы кредитования малого бизнеса
|
Наименование (организация или индивидуальный предприниматель) |
ООО «Photo-travel» |
|
Выберите город/область, в котором Вы/Ваша компания осуществляет свою деятельность |
Костомукша, Республика Карелия |
|
Укажите отделение/филиал Банка, в котором Вам (будет) территориально удобно обслуживаться |
Карельское ОСБ №8628 |
|
Сумма предполагаемого кредита (в рублях) |
434 000 |
|
Примерный объем годовой выручки от Вашей хозяйственной деятельности/хозяйственной деятельности Вашей компании (в рублях) |
7 500 000 |
|
Контактное лицо Ф.И.О. |
Хорунжина Ольга Владимировна |
|
Телефон, по которому с Вами удобно связаться |
+796374184230 |
|
Период времени, в которое с Вами удобно связаться |
10-20 часов. |
|
Из каких источников Вы получили информацию о кредитных продуктах Сбербанка для СМП |
Официальный сайт |
С тем, чтобы получить государственную поддержку на реализацию бизнес-плана, нужно создать юридическое лицо, т.к. фирма занимается туроператорской деятельностью, и зарегистрировать его в налоговой инспекции по месту нахождения. Организация может получить грант на развитие начинающего бизнеса, деятельность которого менее 1 года с момента регистрации в рамках областной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства на 2009-2013 годы». Для этого турфирме необходимо создать данный бизнес-план и защитить его.
После рассмотрения и защиты бизнес-плана организации может быть предоставлена субсидия в размере 90 % от затрат на реализацию бизнес-плана предпринимательского проекта, но не более 300 тыс. рублей, на безвозмездной и безвозвратной основе.
Т.к. организации не будет хватать собственных средств на развитие собственного дела и в частности государственной субсидии, она обратиться за кредитом по льготной процентной ставке под поручительство Фонда в один из банков-партнёров Фонда. Для данного вида деятельности, чтобы получить кредит в банке по льготной процентной ставке под поручительство Фонда Вам необходимо реально проработать не менее 6 месяцев и чтобы денежные средства, связанные с ведением бизнеса проходили через открытый расчётный счёт в одном из банков-партнёров Фонда, в котором в дальнейшем планируется получение кредита. Данные банки взяли на себя обязательства кредитовать представителей малого и среднего бизнеса по ставке рефинансирования Центрального банка РФ увеличенной не более чем на 4 процентных пункта. Под поручительства Фонда банки выдают кредит: - в размере от 200 тыс. рублей и до 30 млн. рублей; - на срок от 3 месяцев и до 2-х лет. Фонд предоставляет поручительство при нехватке собственного залогового обеспечения до 70 % от суммы кредита и процентов по нему, остальные 30 % предприниматели должны обеспечить собственным залогом. Максимальная сумма поручительства на одного заёмщика равна 15 млн. рублей. Стоимость поручительства Фонда составляет 0,5 % годовых.
В целях расширения доступности кредитных ресурсов Банка и обеспечения благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства Северо-Западным банком Сбербанка России ОАО заключены соглашения о сотрудничестве с Гарантийным Фондом Республики Карелия (для организаций и индивидуальных предпринимателей, зарегистрированных на территории республики Карелия). Он предоставляет поручительство по обязательствам субъектов малого и среднего предпринимательства перед банком. Именно к Гарантийному Фонду обратится туроператор в целях получения поручительства.
Но поручительство предусматривает и вознаграждение:
Размер вознаграждения Фонда по кредитным договорам сроком от 1-го года до 2-х лет – 2,0 % от суммы предоставленного поручительства;
Таким образом, организации необходимо 920 тыс. рублей в качестве уставного капитала на 2 года. Из них 300 тыс. рублей может быть предоставлено государством как субсидия. Остается 620 тыс. Так как организация не имеет поручителей, она обратится в Гарантийный Фонд Республики Карелия с этой целью. На основании того, что Фонд предоставляет поручительство при нехватке собственного залогового обеспечения до 70 % от суммы кредита и процентов по нему, остальные 30 % турфирма должна обеспечить собственным залогом. Т.е. благодаря помощи Фонда Сбербанк предоставит нам 70% от 620 тыс. (434 тыс. рублей), а оставшиеся 186 тыс. рублей – это собственные оборотные средства турфирмы. Помимо этого, турфирма должна выплатить Гарантийному Фонду 2% от заемных средств = 8680 рублей.
Банковская ставка по кредитам 11,75 % годовых, 434 000 * 0,1175 = 50 995 (руб.)
Сумма к возврату за 2 года: 434 000 + (50 995 * 2) = 535 990 (руб.)
Сумма к возврату за год: 535 990/ 2 = 267 995 (руб.)
Сумма к возврату за месяц: 267 995/ 12 = 22 333 (руб.)
Таблица 4.12 – Планирование кредитной политики
|
Итоговая сумма заемных средств, руб. |
Банковская ставка (11,75 %), руб. |
Сумма к возврату за 2 года, руб. |
Сумма к возврату за год, руб. |
Сумма к возврату за месяц, руб. |
|
434 000 |
55 995 |
535 990 |
267 995 |
22 333 |
Коэффициенты кредитоспособности:
1. Коэффициент автономии – по нему судят о степени зависимости компании от заемных средств:
КА = Собственный капитал/ Валюта Баланса = 186 000/ 434 000 = 0,43
2. Коэффициент маневренности:
КМ = Собственный оборотный капитал/ Собственный капитал = 156 884/ 186 000 = 0,84
Собственные оборотные средства (СОК) включает в себя текущие (оборотные) активы за минусом текущих пассивов (краткосрочной задолженности).
3. Коэффициент обеспеченности текущими активами:
КОТА = Собственный оборотный капитал/ Текущие Активы = 156 884/ 245 131 = 0,64
4. Обобщающий коэффициент кредитоспособности:
=
Таблица 4.13 – Нормативные (контрольные показатели коэффициентов кредитоспособности
|
Коэффициенты |
Степень кредитоспособности |
|||
|
Высокая |
Нормальная |
Низкая |
Неликвидная |
|
|
КА |
>0,5 |
0,5 – 0,35 |
0,35 – 0,2 |
<0,2 |
|
КМ |
>0,5 |
0,5 – 0,35 |
0,35 – 0,2 |
<0,2 |
|
КОТА |
>0,3 |
0,3 – 0,2 |
0,2 – 0,1 |
<0,1 |
|
Обобщающ. коэф. |
>0,9 |
0,9 – 0,6 |
0,6 – 0,3 |
<0,3 |
Коэффициенты кредитоспособности туроператора показывают довольно высокую его устойчивость.
Анализ деловой активности
Рисунок 4.1. Анализ деловой активности предприятия
I. Показатели производственной активности
1. Показатели оборачиваемости активов:
Материальные затраты (нормированные оборотные средства за год) – 3 млн. руб.
Выручка от реализации (за год) – 7.5 млн. руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает число оборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный период (в данном случае, за год):
Коб. = В / ОС = 7 500 000/ 3 000 000 = 2,5
где В – выручка от реализации продукции;
ОС – нормированные оборотные средства.
1.2. Продолжительность оборота оборотных активов:
Продолжительность оборота = 365 дней/ К об. = 146 дней
1.3. Оборачиваемость запасов:
ОЗАП. = Производственные затраты/ Запасы = 3 000 000 / 445 300 = 6,73
Т Озап. = Запасы/ производственные затраты *360 = 445 300/ 3 000 000 * 360 = 53,43
1.4. Показатели оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности на предприятии:
ОКЗ = Производственные затраты/ Кредитная задолжность = 3 000 000/ 273 420 = 10,9
ТКЗ = Кредитная Задолжность/ Затраты * 360 = 273 420 / 3 000 000 * 360 = 32,8
ОДЗ = Выручка/ Дебиторская Задолжность = 7 500 000/ 392 069 = 19,1
ТДЗ = Дебиторская Задолжность/ Выручка *360 = 392 069/ 7 500 000 * 360 = 18,8.
На основании того, что на предприятии кредиторская задолжность несколько больше дебиторской, можно судить, что ситуация в фирме является благоприятной.
II. Показатели рыночной активности
Данные показатели рассчитываются, исходя из акционерной собственности предприятия. Туроператор ООО «Photo-travel» не является акционерным обществом.
Таблица 4.14 – Бухгалтерский баланс (в тыс. руб.)
|
АКТИВ |
На начало отчетного периода, руб. |
На конец отчетного периода, руб. |
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||
|
Основные средства |
120 |
24.383 |
22.538 |
|
Отложенные налоговые активы |
145 |
110 |
1.262 |
|
Прочие внеоборотные активы |
150 |
374 |
- |
|
ИТОГО по разделу I |
190 |
24.867 |
23.800 |
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|||
|
Запасы оборудования |
210 |
1.484 |
4.674 |
|
в том числе: инвентарь и др. аналогичные ценности |
211 |
416 |
3.481 |
|
расходы будущих периодов |
216 |
1.067 |
1.207 |
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) |
230 |
291 |
291 |
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) |
240 |
1.564.300 |
1.449.373 |
|
в том числе: покупатели и заказчики |
241 |
566.631 |
1.441.675 |
|
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) |
250 |
- |
1.134.496 |
|
Денежные средства |
260 |
10.805 |
109.101 |
|
ИТОГО по разделу II |
290 |
2.144.994 |
4.144.298 |
|
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) |
300 |
2.169.861 |
4.168.098 |
|
ПАССИВ |
На начало отчетного периода |
На конец отчетного периода |
|
|
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ |
|||
|
Уставный капитал |
410 |
920.000 |
920.000 |
|
Добавочный капитал |
420 |
14 |
14 |
|
Резервный капитал |
430 |
8.544 |
22.552 |
|
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами |
432 |
8.544 |
22.552 |
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
470 |
482.051 |
995.269 |
|
ИТОГО по разделу III |
490 |
1.419.153 |
1.960.387 |
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|||
|
Отложенные налоговые обязательства |
515 |
42 |
14 |
|
ИТОГО по разделу IV |
590 |
42 |
14 |
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|||
|
Кредиторская задолженность |
620 |
452.051 |
997.100 |
|
в том числе: поставщики и подрядчики |
621 |
332.186 |
570.722 |
|
задолженность перед персоналом организации |
622 |
(69) |
159.879 |
|
задолженность перед государственными внебюджетными |
623 |
- |
5.548 |
|
задолженность по налогам и сборам |
624 |
33.510 |
260.742 |
|
прочие кредиторы |
625 |
86.438 |
208 |
|
ИТОГО по разделу V |
690 |
904.254 |
1.994.199 |
|
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) |
700 |
2.323.449 |
3.954.600 |
На основании данных, полученных из расчетов, из средних цен на услуги, техническое основание и оборудование на период разработки бизнес-плана, в рублях РФ. В турфирме предлагаются различные виды туристских услуг.
(МПС от):
МПС от = (ВР *М) / ВО = (480 * 1) / 30 = 16 чел/день
ВР – время работы офиса в минутах (за 1 день)
М – количество мест
ВО – время обслуживания менеджером одного клиента
К пс = ПСф / МПС = 9 / 16 = 0,56
ПСф – фактическая пропускная способность
4.4. Налоговая политика
Согласно изменениям, внесённым Федеральным законом от 19 июля 2009 г. № 204-ФЗ в пункт 2.1 статьи 346.12 Налогового кодекса РФ, организации, которые имеют доход за девять месяцев 2009 года не более 45 млн. руб., могут перейти на упрощённую систему налогообложения в 2010 году. Подробно условия перехода предприятия на упрощенную систему налогообложения представлены в организационном плане данного бизнес-плана.
Проектируемая туристская компания Photo-travel должна производить следующие выплаты в бюджет:
Расчет сумм налоговых выплат
Таблица 4.15 – Налоговые выплаты
|
Налог |
Налоговая ставка |
Размер выплат |
|
Отчисления в ПФ |
26 % |
1704000*(26%/100%)= 443 000 (руб.) |
|
Единый Налог |
6% |
150 000 (руб.) |
|
Налог на транспорт |
26 руб. за 1 л.с. |
240 л.с. * 26 руб./ л.с. = 6 240 руб./мес. 6 240 руб./ мес. * 12 мес. = 74 880 руб./год |
|
Местные налоги |
4% |
1 547 000* 4% = 61 880 (руб.) |
|
НДФЛ |
13% |
21015*12 = 252 180 (руб.) |
|
Итого: |
981 940 (руб.) |
Местный налог
(включая земельный налог, экологические налоги, отчисления по обязательному медицинскому страхованию). Местный налог составляет от 4%. Таблица 4.16 – Местные налоги
|
Период |
Выручка |
Налоговая ставка, % |
Сумма |
|
1 месяц |
625000 |
4 |
25000 |
|
1 год |
750000 |
4 |
300000 |
Все данные выплаты играют значительную роль для формирования бюджетного эффекта предприятия.
4.5. Оценка эффективности проекта
Расчет эффективности проекта крайне важен с тем, чтобы потенциальный инвестор мог наглядно оценить проект.
1. Бюджетный эффект: налоговые выплаты /общие затраты = 981 940/ 3 078 640 = 0,31= 31 % = 479 570 (руб.)
Таблица 4.17 – Налоговые выплаты
|
Налог |
Налоговая ставка |
Размер выплат |
|
Отчисления в ПФ |
26 % |
1 704 000*(26%/100%)= 443 000 (руб.) |
|
Единый Налог |
6% |
150 000 (руб.) |
|
Налог на транспорт |
26 руб. за 1 л.с. |
240 л.с. * 26 руб./ л.с. = 6 240 руб./мес. 6 240 руб./ мес. * 12 мес. = 74 880 руб./год |
|
Местные налоги |
4% |
1 547 000* 4% = 61 880 (руб.) |
|
НДФЛ |
13% |
21 015*12 = 252 180 (руб.) |
|
Итого: |
981 940 (руб.) |
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета, получение максимальной отдачи от нового проекта, вложив минимум необходимых средств и создание условий для эффективного функционирования предприятия.
Бюджетная эффективность предприятия средняя. Это можно объяснить тем фактом, что оно использует Упрощенную Систему Налогообложения.
2. Социальный эффект: (Фонд Оплаты Труда + Отчисления в ПФ)/ общие затраты = 2 283 360 /5 487 040 = 0,41 = 41 %= 559 486(руб.)
Высокий уровень социального эффекта говорит о глубокой направленности предприятия на поддержку материального благополучия работников. Таким образом, организация турфирмы стимулирует работников к более производительному труду. Также следует отметить, что социальный эффект проявляется еще и создание 6 новых рабочих мест и увеличение доходов населения, влияние реализации проекта на объемы производства услуг сторонними предприятиями
Таблица 4.18 – Средняя зарплата на предприятии
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
Средняя заработная плата (в месяц) |
23 600 |
25 500 |
27 500 |
29 700 |
32 000 |
Средняя заработная плата на предприятии – 26 300 рублей.
Средняя заработная плата по Карелии в туристской индустрии – 12 804 рублей, в Костомукше - порядка 15 000. Таким образом, наглядно виден сильный социальный эффект туроператора для своих работников.
3. Коммерческий эффект = Выручка от продаж – Общие затраты = 7500000 – 5487040 = 2012960 (руб.)
Полученный коммерческий эффект свидетельствует о высокой эффективности работы турфирмы. Без этого показателя невозможна реальная оценка эффективности предприятия, так как он является основополагающим при расчете финансового плана и во многом от его величины зависит, будет ли открыто предприятие или нет.
В целом же, коммерческая эффективность проекта учитывает последствия реализации проект для ее непосредственных участников.
Таблица 4.19 – Экономическая эффективность проекта
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
1 |
Выручка, руб. |
7.500.000 |
8.400.000 |
9.408.000 |
10.537.000 |
11.800.000 |
|
2 |
Поступления инвестиций (кредит), руб. |
920.000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Эксплуатационные затраты, руб. |
5.487.040 |
6.145.500 |
6.883.000 |
7.709.000 |
8.634.000 |
|
4 |
Амортизационные отчисления, руб. |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
|
5 |
Выплаты в погашение кредита |
273.420 |
273.420 |
0 |
0 |
0 |
|
6 |
Проценты по кредиту |
56.420 |
56.420 |
0 |
0 |
0 |
|
7 |
Балансовая прибыль, руб. |
2.021.960 |
2.264.600 |
2.536.000 |
2.840.000 |
3.180.800 |
|
8 |
Единый налог в бюджет |
150.000 |
168.000 |
188.000 |
210.000 |
235.000 |
|
9 |
Чистая прибыль, руб. |
1.547.000 |
1.732.000 |
1.940.000 |
2.173.000 |
2.434.000 |
|
10 |
Денежная наличность, руб. (9 - 5 - 6) |
1.217.160 |
1.402.160 |
1.940.000 |
2.173.000 |
2.434.000 |
|
11 |
Кумулятивная денежная наличность, руб. (10n +10n+1) |
2.434.320 |
2.726.440 |
3.053.600 |
3.420.030 |
3.830.400 |
|
12 |
Коэффициент дисконтирования |
1,584 |
1,610 |
1,783 |
1,897 |
1,928 |
|
13 |
Дисконтированная денежная наличность, руб.(10*12) |
1.927.981 |
2.257.500 |
3.459.000 |
4.122.180 |
4.692.700 |
|
14 |
Кумулятивная денежная наличность с учетом коэффициента дисконтирования, руб. (11*12) |
3.855.960 |
4.389.600 |
5.444.600 |
6.487.796 |
7.385.000 |
4. Экологический эффект = Арендная плата + сертификация тур. продукции + реклама + расходы на утилизацию мусора = 144 000 + 1 300 + 150 000 + 24 000= 309 300 (руб.)
В целом же, в результате полученных данных, можно сделать вывод, что открытие туроператора является вполне реальным событием, так как оно является вполне рентабельным и устойчивым. Полученные показатели различных эффектов, дают право сказать, что турфирму ждут большие перспективы на туристском рынке, в случае если все пойдет по плану и огромные финансовые вложения на рекламу не пройдут даром.
4.6 Социально-культурная значимость
Деятельность туроператора нацелена на развитие туристской привлекательности г. Костомукши, на создание нового туристского продукта, способного привлечь туристов.
Открытие компании будет также содействовать занятости населения.
Различные мероприятия, проводимые в рамках тура, способны раскрыть творческие способности клиентов, а также могут дать возможность проявить свои физические данные - что показывает, что туроператор нацелен на развитие не только фото-туризма, но и спортивного, связанного с различными способностями и навыками туристов.
Туры, создаваемые туроператором, ориентированы на молодежь и семьи, благоприятствуя сплочению и поиску новых знакомых и друзей.
4.7 Прогноз о прибылях и убытках и Cash-flow
Таблица 4.19 – План-прогноз о прибылях и убытках
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Объем продаж |
7 500 000 |
8 400 000 |
9 408 000 |
10 537 000 |
11 800 000 |
|
Переменные затраты |
4 530 800 |
5 074 500 |
5 683 000 |
6 365 000 |
7 128 000 |
|
Валовая прибыль |
1 847 000 |
2 068 000 |
2 316 000 |
2 593 000 |
2 904 000 |
|
Постоянные затраты |
956 240 |
1 070 000 |
1 198 000 |
1 341 000 |
1 502 000 |
|
Прибыль от реализации |
1 647 000 |
1 844 000 |
2 065 000 |
2 312 000 |
2 589 000 |
|
Единый налог в бюджет |
150 000 |
168 000 |
188 000 |
210 000 |
235 000 |
|
Чистая прибыль |
1 547 000 |
1 732 000 |
1 940 000 |
2 173 000 |
2 434 000 |
Таблица 4.20 – Отчет о движении денежных средств (Cash flow)
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
ОПЕРАЦИОННАЯ (ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ) ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ |
|||||
|
Поступления от продаж тыс. руб. |
7 500 000 |
8 400 000 |
9 408 000 |
10 537 000 |
11 800 000 |
|
Суммарные переменные затраты, в т.ч.: |
4 530 800 |
5 074 500 |
5 683 000 |
6 365 000 |
7 128 000 |
|
Заработанная плата остальных сотрудников |
1 080 000 |
1 166 000 |
1 259 000 |
1 360 000 |
1 468 000 |
|
Расходы на организацию маршрута |
3 000 000 |
3 360 000 |
3 763 000 |
4 214 000 |
4 719 000 |
|
Страх. взносы в ПФ остальных сотрудников |
280 800 |
314 500 |
352 200 |
394 400 |
441 700 |
|
Реклама |
150 000 |
168 000 |
188 000 |
210 000 |
235 000 |
|
Прочие расходы на услуги сторонних организаций. |
20 000 |
22 400 |
25 000 |
28 000 |
31 300 |
|
Суммарные постоянные затраты, в т.ч. |
4 530 800 |
5 074 500 |
5 683 000 |
6 365 000 |
7 128 000 |
|
Заработанная плата управленческого персонала |
624 000 |
674 000 |
728 000 |
786 000 |
849 000 |
|
Страх. взносы в ПФ управленческого персонала |
162 240 |
181 700 |
203 500 |
228 000 |
255 300 |
|
Аренда |
144 000 |
161 000 |
180 000 |
201 600 |
225 800 |
|
Амортизация |
14 000 |
14 000 |
14 000 |
14 000 |
14 000 |
|
Канцелярские принадлежности |
3 600 |
4 000 |
4 500 |
5000 |
5600 |
|
Коммунальные расходы |
8 400 |
9 400 |
10 500 |
11 700 |
13 100 |
|
Отчисления на ФОТ |
178 920 |
200 390 |
224 400 |
251 300 |
281 400 |
|
Суммарные издержки |
5 487 040 |
6 145 500 |
6 883 000 |
7 709 000 |
8 634 000 |
|
Сальдо потока от операционной деятельности |
8 613 429 |
9 319 730 |
10 083 947 |
10 910 830 |
11 805 518 |
|
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ |
|||||
|
Затраты на приобретение активов |
1 438 300 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Сальдо потока от инвестиционной деятельности |
7 900 050 |
802 534 |
10 381 281 |
12 876 275 |
14 564 933 |
|
Сальдо потока от инвестиционной и операционной деятельности |
3 483 459 |
3 750 123 |
4 049 321 |
4 414 204 |
4 734 449 |
|
ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ |
|||||
|
Собственный капитал |
93 000 |
93 000 |
0 |
0 |
0 |
|
Кредиты и займы |
434 000 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Выплаты в погашение кредитов |
273 420 |
273 420 |
0 |
0 |
0 |
|
Выплаты процентов по кредитам |
56 420 |
56 420 |
0 |
0 |
0 |
|
Сальдо потока от финансовой деятельности |
18 629 200 |
19 203 400 |
19 622 900 |
19 998 300 |
20 445 000 |
|
Общее сальдо потока |
18 629 200 |
19 203 400 |
19 622 900 |
19 998 300 |
20 445 000 |
4.8 Прогнозирование рисков
План по оценке риска и расчет поправки на риск
Таблица 4.21 – Экспертная оценка рисков
|
Риск |
Без мероприятий, направленных на снижение |
С мероприятиями, направленными на снижение |
||
|
Вероятность возникновения |
Мат. ожидание убытка, руб. |
Вероятность возникновения |
Мат. ожидание убытка, руб. |
|
|
Отсутствие заказов в течение месяца |
23% |
57400 |
15% |
37460 |
|
Недобросовестность партнеров |
40% |
21 300 |
15% |
7 980 |
|
Существенный рост себестоимости услуги в сравнению с планируемой |
9% |
22 400 |
3% |
7490 |
|
Рост курса валют |
5% |
12 400 |
2% |
4 990 |
|
Форс-мажорные риски |
2% |
4 900 |
1% |
2 500 |
|
Итого |
118 400 |
60 420 |
Кроме того риск реализации проекта может быть оценен по специальной шкале:
Таблица 4.22 – Риск изменения цели предприятия
|
Величина риска |
Пример цели проекта |
Р, % |
|
Низкий |
Интенсификация производства за счет широкомасштабной рекламы |
3-6 |
|
Средний |
Расширение видов продаваемых туров |
7-12 |
|
Высоки |
Диверсификация производства |
13-18 |
|
Очень высокий |
Поиск новых целевых групп |
19-21 |
С тем чтобы предприятие могло обезопасить себя от различных рисков, им должны быть продуманы определенные гарантии на каждую конкретную ситуацию:
Таблица 4.23 – Риски и гарантии
|
Риски |
Гарантии |
|
Поломка материальных объектов |
Страховка, амортизационные отчисления |
|
Потеря офиса в случае пожара |
Страховка, договор аренды |
|
Колебания валютного курса |
Цены рассчитаны в рублях РФ, исходя из прогнозного курса Министерства экономического развития и торговли РФ |
|
Потеря документов и важных договоров в случае пожара в офисе |
Хранение документов в сейфе |
|
Нападение грабителей |
Договор со службой безопасности и установка сигнализации |
Так, планирование рисков при разработке технико-экономического плана туроператора позволяет избежать непредвиденного хода событий и избежать неопределенности деятельности.
При оценке риска планируемого мероприятия, важнейшее место занимает анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении деятельности, возникающих вследствие отклонения от планируемого развития событий.
Потери могут быть материальными, трудовыми, финансовыми.
Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудо-часов на стоимость одного часа. Трудовые потери могут быть вызваны производственными рисками, это связано с соблюдением правил техники безопасности и возможными неполадками оборудования.
Например, трудовая потеря менеджера по туризму составляет 80 руб. в час.
Все эти группы неблагоприятных факторов могут нанести материальный ущерб предприятию, а то и вовсе приостановить его работу. Поэтому лучшим будет предвидеть и просчитать наиболее характерные виды потерь для нашего предприятия.
Туроператор планирует реализацию туров на 100%, с ценой 15тыс. руб. и средней продажей туров в месяц 27.75. Но есть вероятность, что в результате ведения деятельности в первом месяце план будет недовыполнен, и вместо 100% туроператор реализует 65% туров.
Тогда размер недополученной прибыли вычисляется по формуле:
ΔПр. = (100%-65%)*15000/100% = 5250(руб.)
Таким образом, при недовыполнении плана производства, прибыль от реализации услуг снижается существенно.
Анализ чувствительности проводится с целью учета и прогноза влияния изменения входных параметров (инвестиционные затраты, приток денежных средств, барьерная ставка, уровень реинвестиций) инвестиционного проекта на результирующие показатели.
Под чувствительностью проекта понимаются минимальные значения его показателей, при которых сохраняется эффективность проекта, а под устойчивостью – сохранение показателей эффективности проекта в различных ситуациях.
Изменение показателей эффективности проекта в зависимости от изменения цены реализации продукции представлено в таблице.
Таблица 4.24 – Анализ чувствительности проекта при различном уровне цен на услуги.
|
Уровень цен на услуги, % от базового варианта |
80% |
90% |
100% |
110% |
120% |
|
Чистая текущая стоимость (NPV), руб. |
52383 |
58931 |
65479 |
72027 |
78574 |
|
Срок окупаемости, мес. |
5,6 |
6,4 |
7,07 |
7,77 |
8,5 |
Таблица 4.25 – Анализ чувствительности проекта при различных объемах реализации услуг
|
Уровень цен на услуги, % от базового варианта |
80% |
90% |
100% |
110% |
120% |
|
Чистая текущая стоимость (NPV), руб. |
52383 |
58931 |
65479 |
72027 |
78574 |
|
Срок окупаемости, мес. |
5,6 |
6,4 |
7,07 |
7,77 |
8,5 |
На результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют:
Несмотря на то, что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня − вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня − вероятность отклонения на определенную величину.
Таблица 4.26 – Изменение NPV проекта в зависимости от изменения цены реализации
|
Дерево вероятностей |
Фактор – цена реализации |
||||
|
80% |
90% |
100% |
110% |
120% |
|
|
Вероятность первого уровня, % |
23 |
50 |
27 |
||
|
Вероятность второго уровня, % |
20 |
80 |
100 |
80 |
20 |
|
Итоговая вероятность, % |
12 |
18 |
50 |
18 |
12 |
|
Изменение NPV, руб. |
446 651 |
273 406 |
0 |
- 52 346 |
- 253 425 |
Суммарный риск по NPV рассчитывается как сумма произведений итоговой вероятности и величины риска по каждому отклонению и равен
446651 * 0,12 + 273406 * 0,18 – 52 346 * 0,18 – 253 425 * 0,12 = 14738 (руб.)
Ожидаемая величина NPV, скорректированная на риск, связанный с изменением цены реализации, будет равна 1429012 руб.
Следовательно, риск изменения цены реализации снижает NPV проекта на 14738 руб.
Анализ чувствительности является довольно наглядным, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать NPV проекта на величину риска помогает сценарный анализ.
Первоначально требуется выяснить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2 – 4 фактора, которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.
Как правило, имеют место 3 сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта. Результаты сводятся в таблицу. Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска.
Эффективность проекта в зависимости от сценария.
Таблица 4.27 – Эффективность проекта
|
Сценарий |
Вероятность реализации сценария |
Фактор |
Значение, % от плана |
NPV, руб. |
Срок окупаемости, мес. |
|
Пессимистический |
20 |
Розничные цены реализации |
95 |
52 383 |
5,6 |
|
Себестоимость продукции |
110 |
||||
|
Физический объем продаж |
90 |
||||
|
Оптимистический |
30 |
Розничные цены реализации |
105 |
78 574 |
8,5 |
|
Себестоимость продукции |
95 |
||||
|
Физический объем продаж |
105 |
||||
|
Наиболее вероятный |
50 |
Розничные цены реализации |
100 |
65 479 |
7,07 |
|
Себестоимость продукции |
100 |
||||
|
Физический объем продаж |
100 |
Ожидаемое значение NPV в данном случае будет равно
66788 рублей (52 383 * 0,2 + 78 574 * 0,3 + 65 479 * 0,5).
Таким образом, в отличие от предыдущего этапа анализа мы получили одну более точную комплексную оценку эффективности.
Необходимо учесть, что небольшой разрыв между плановым и оценочным значениями NPV свидетельствует о малой неопределенности проекта. Следовательно, основные факторы риска в проекте оценены.
4.10 Выводы
Финансовый план позволил сбалансировать финансовую деятельность туроператора и сделать ее максимально эффективной в условиях рыночных отношений.
Данный раздел крайне важен для процесса планирования туроператором своей деятельности. Так, например, благодаря финансовому плану потенциальные инвесторы могут создать объективное впечатление о финансовой деятельности предприятия, об эффективности проекта и возможных рисках.
Финансовое планирование дает возможность обосновать, например, экономическую эффективность предприятия за счет разработки конкретного плана развития предприятия по реализации выработанной ранее стратегии. Здесь произведены расчеты по основным показателям, таким как рентабельность проекта, равная в данном случае 112%, срок окупаемости, который ограничивается 10 месяцами, критический объем производства, а это 158 путевок, в то время как даже согласно пессимистическому подходу планируемый объем продажи туров равен 333 путевкам, что свидетельствует о грамотности продуманного плана. Все эти показатели являются важными с экономической точки зрения и создают наглядную картину реализации инвестиционного проекта. Результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект открытия туроператора внутреннего туризма является жизнеспособным и может принести реальную выручку тем, кто вложит в него средства. Так, доход от проекта на 2011 год равен 154 600 руб.
Таким образом, можно подытожить, что туроператор имеет финансовую устойчивость и безубыточно.
Заключение
В данном курсовом проекте представлен бизнес-план по организации деятельности туроператора «Photo-travel», где будут предоставляться услуги по организации туров для фотографов любителей и профессионалов.
При создания данного проекта были выполнены следующие задачи:
Таким образом, на основании проведенных анализов, открытие данного туроператора является целесообразным. Оно займет свое место на рынке туристических услуг, так как обладает всеми необходимыми конкурентными преимуществами, обеспечивающими его окупаемость и дальнейшее самофинансирование.
Список литературы
Приложение 1
Анкета по изучению спроса
потенциальных клиентов
Приложение 2
Анкета клиентов, использовавших
услугу «фото-туризм»
Приложение 3
Политика в области качества туроператора «Photo-travel»
Туроператор «Photo-travel» - это российский туроператор, оказывающий услуги населению по выездному туризму уже на протяжении 15 лет. Туроператор зарекомендовал себя как надежная, стабильная организация, оказывающая качественные услуги.
Высшее руководство туроператора «Photo-travel» заявляет, что Политика в области качества является выражение принципов и ценностей, вытекающих из миссии, целей, видения и стратегии общества.
Целью туристского предприятия является создание и поддержание высокого качества оказываемых услуг, удовлетворяющих помимо ожиданий клиентов, также нормы применяемого законодательства и технику безопасности.
Для реализации главной стратегической цели, являющейся одновременно миссией организации, до 2015 года – добиться лидерства среди отечественных туроператоров – высшее руководство нашего туристского предприятия выдвигает в качестве главного приоритета постоянное улучшение качества оказываемых услуг, понимая под качеством выполнение всех установленных требований при оказании туристских услуг, а также высокий уровень сервисного обслуживания своих клиентов.
Для того чтобы добиться стратегической цели, мы создали и внедрили документированную систему менеджмента качества и берем на себя обязательство поддерживать ее соответствие установленным требованиям и повышать ее результативность.
Основные задачи:
В области работы с потребителями:
В области производства услуг:
В области работы с персоналом и партнерами:
Девиз политики туроператора: «Самые лучшие услуги – самым лучшим клиентам».
Для реализации настоящей политики в области качества в туристском предприятии установлены следующие основные принципы деятельности:
Высшее руководство туроператора «Neverland» берет на себя обязательства по реализации настоящее Политики в области качества, обеспечению соответствия оказания услуг требованиям клиентов, законодательным и нормативным требованиям, внутренним требованиям организации, а также постоянному повышению результативности компании.
Генеральный директор Хорунжина О.В.
Туроператора «Neverland» 23 апреля 2010г.
Приложение 4
Должностная инструкция Генерального
Директора туроператора
§1. Общие положения
1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Генерального директора (единоличный исполнительный орган) в Обществе с ограниченной ответственностью «Photo-travel» (далее – Общество или организация).
2. На должность Генерального директора принимается физическое лицо, имеющее высшее или специальное туристское образование и опыт практической руководящей работы в сфере туризма не менее трех лет.
3. Генеральным директором может быть как Учредитель Общества, так и любое иное лицо, соответствующее требованиям настоящей инструкции.
4. Генеральным директором не может быть лицо, имеющее судимости за корыстные преступления.
5. Генеральный директор назначается на должность Решением общего собрания Учредителей Общества на срок установленный уставом Общества с правом дальнейшей пролонгации трудового договора.
6. Генеральный директор подотчетен Общему собранию Учредителей Общества.
7. В период временного отсутствия Генерального директора его обязанности исполняет руководящий сотрудник Общества, на которого приказом Генерального директора временно возлагаются данные обязанности.
8. Совмещение лицом, осуществляющим функции Генерального директора, должностей в органах управления других организаций не допускается.
9. В своей деятельности Генеральный директор руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, трудовым договором, настоящей инструкцией и иными локальными нормативными актами Общества.
§2. Квалификационные требования
1. Генеральный директор должен знать:
1.1. Законодательные нормы, регламентирующие туристскую деятельность и сферу защиты прав потребителя.
1.2. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие хозяйственную и финансово-экономическую деятельность Общества, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, регламентирующие вопросы, относящиеся к сфере деятельности Общества.
1.3. Нормы гражданского, трудового, административного, уголовного и налогового права.
1.4. Характеризующие особенности действующих на туристском рынке агентских сетей, основных туроператорских фирм, авиационных и страховых компаний.
1.4. Порядок составления и согласования бизнес-планов хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации.
1.5. Методы управленческой деятельности.
1.6. Основы современного маркетинга и рекламной деятельности.
1.7. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
1.8. Конъюнктуру туристского рынка.
1.9. Правила и нормы охраны труда.
§3. Права и должностные обязанности Генерального директора
1. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания Учредителей Общества.
2. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
Осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества.
Выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия.
Имеет право подписи под финансовыми документами.
Распоряжается имуществом Общества, включая денежные средства, для обеспечения текущей деятельности в пределах, установленных Уставом Общества.
Назначает заместителей директора, исполнительных директоров, главного бухгалтера и другим главных специалистов, а также руководителей структурных подразделений.
Утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
Совершает сделки от имени Общества.
Открывает в банках расчетные и другие счета Общества.
Решает вопросы получения и выдачи кредитов в банках и займов у юридических лиц и граждан.
Организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества.
Организует представление отчетов Общества Учредителям и в иные официальные организации.
Издает приказы, инструкции, локальные нормативные акты, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
В пределах, установленных законодательством, определяет состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну Общества и порядок ее защиты.
Организует работу по защите персональных данных работников Общества.
Исполняет другие функции и полномочия, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, не отнесенные действующим законодательством РФ и Уставом Общества к компетенции Общего собрания Учредителей.
3. Генеральный директор несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности.
4. Организует взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на повышение эффективности работы организации, рост объемов сбыта и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности продукции.
5. Обеспечивает выполнение организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, сторонами хозяйственных, трудовых договоров и кредиторами.
6. Организует работу по обеспечению организации квалифицированными кадрами, по повышению их профессионального уровня, по созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда.
7. Обеспечивает выплату заработной платы в установленные сроки.
8. От имени Общества выступает в средствах массовой информации, вправе давать оценки деятельности Общества, принимаемых решений, итогов деятельности и т.п.
8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении хозяйственно-экономических связей, укрепление договорной и финансовой дисциплины.
§4. Ответственность Генерального директора
1. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.
2. Генеральный директор несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный организации.
2.1. В случаях, предусмотренных федеральными законами, Генеральный директор возмещает организации убытки, причиненные его виновными действиями. При этом расчет убытков осуществляется в соответствии с нормами, предусмотренными гражданским законодательством.
3. Генеральный директор обязан не допускать разглашение и обеспечить конфиденциальность сведений, составляющих коммерческую тайну организации в соответствии с Положение о коммерческой тайне в ООО «Дядя Лёня». Генеральный директор, допустивший разглашение коммерческой тайны, несет дисциплинарную, административную и уголовную ответственность в соответствии с нормами законодательством.
4. Генеральный директор отвечает за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
5. Генеральный директор несет ответственность за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
6. Генеральный директор несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами. Генеральный директор организации, не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.
7. Генеральный директор организации, недобросовестно использующий имущество и средства организации в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным правом.
8. Генеральный директор должен поддерживать свою квалификацию на уровне, необходимом для надлежащего исполнения должностных обязанностей и совершенствовать профессиональное мастерство.
9. Генеральный директор обязан соблюдать правила пожарной безопасности, требования техники безопасности и санитарно-гигиенических норм и иных локальных нормативных актов, регламентирующих деятельность Общества. Ему запрещается приносить в помещения Общества взрывчатые, отравляющие и пожароопасные вещества, пользоваться нестандартными электроприборами и нагревателями.
§6. Условия работы
1. Режим работы Генерального директора определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
2. В связи с производственной необходимостью Генеральный директор может направляться в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности организации Генеральному директору выделяется служебный автотранспорт.
§7. Сфера деятельности
1. Исключительной сферой деятельности Генерального директора является организация рабочего процесса и оперативное руководство деятельностью Общества, представление интересов Общества в полном объеме.
С инструкцией ознакомлен: ________________________________________________
(подпись) (Ф.И.О. полностью)
«___» ________ 201_ года
Приложение 5
Должностная инструкция Главного
Бухгалтера туроператора
§1. Общие положения
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Главного бухгалтера в Обществе с ограниченной ответственностью «Photo-travel» (далее – Общество или организация).
2. На должность Главного бухгалтера принимается физическое лицо, имеющее высшее экономическое или финансовое образование и опыт практической бухгалтерской работы не менее двух лет.
2.1. Главным бухгалтером не может быть лицо, имеющее судимости за корыстные преступления.
3. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора Общества.
3.1. Прием и сдача дел при назначении и освобождении Главного бухгалтера оформляются соответствующим актом после проверки состояния бухгалтерского учета и достоверности отчетных данных. Акт утверждается Генеральным директором.
4. Главный бухгалтер непосредственно подчиняется Генеральному директору Общества.
§2. Квалификационные требования
1. Главный бухгалтер должен:
1.1. Уметь квалифицированно применять на практике нормы законодательства о бухгалтерском учете, знать порядок и условия налогообложения юридических и физических лиц, знать особенности ведения бухгалтерского учета в туроператорской и турагентской организациях.
1.2. Знать нормы гражданского, трудового, административного, финансового, налогового и хозяйственного права.
1.3. Уметь применять в части касающейся деятельности Общества руководящие, методические и нормативные акты и требования финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности.
1.4. Иметь навыки разработки положений и правил по организации и ведению бухгалтерского учета в туристской организации, проведению инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей.
1.5. Знать порядок оформления операций с бланками строгой отчетности и организацию учета их документооборота.
1.6. Знать порядок и формы финансовых расчетов.
1.7. Знать порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей.
1.8. Уметь вести расчеты с дебиторами и кредиторами и осуществлять списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
1.9. Иметь практические навыки составления бухгалтерского баланса и отчетности.
1.10. Знать нормативные акты, регламентирующие проведение контрольными органами налоговых проверок в Обществе.
1.12. Иметь навыки использования средств вычислительной техники для выполнения бухгалтерских операций и анализа финансовой деятельности организации.
1.13. Знать локальные нормативные акты Общества, регламентирующие правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
§3. Должностные обязанности
1. Руководит деятельностью отдела бухгалтерии Общества, контролирует результаты работы.
2. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности Общества.
4. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из необходимости обеспечения финансовой устойчивости Общества.
5. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
6. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности в организации на основе применения технических средств и информационных технологий, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.
7. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации услуг, результатов хозяйственно-финансовой деятельности Общества, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
8. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости услуг, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников Общества.
9. Осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в обособленных подразделениях Общества.
10. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности Общества по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
11. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей.
12. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
13. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.
14. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.
15. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.
16. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
18. Сообщает Генеральному директору обо всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии Общества и его обособленных подразделений и вносит предложения по их устранению.
19. Согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц.
20. Принимает меры к повышению собственной профессиональной квалификации.
21. Документы, служащие основанием для приемки и выдачи денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также кредитные и расчетные обязательства подписываются Генеральным директором и Главным бухгалтером. Указанные выше документы без подписи Главного бухгалтера считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению материально ответственными лицами и работниками бухгалтерии Общества.
22. Главному бухгалтеру запрещается принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и установленному порядку приемки, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных ценностей.
23. В случае разногласий между Генеральным директором и Главным бухгалтером по осуществлению отдельных хозяйственных операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения Генерального директора, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.
24. Требования Главного бухгалтера по документальному оформлению операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений являются обязательными для всех подразделений Общества.
25. За невыполнение или нарушение указаний Главного бухгалтера, вытекающих из осуществления возложенных на него обязанностей, виновные по распоряжению Генерального директора могут привлекаться к дисциплинарной ответственности.
3. Главный бухгалтер должен поддерживать свою квалификацию на уровне, необходимом для надлежащего исполнения должностных обязанностей и совершенствовать профессиональное мастерство.
4. Главный бухгалтер обязан соблюдать правила пожарной безопасности, требования техники безопасности и санитарно-гигиенических норм и иных локальных нормативных актов, которыми регламентируется деятельность Общества. Ему запрещается приносить в помещения Общества взрывчатые, отравляющие и пожароопасные вещества, пользоваться нестандартными электроприборами и нагревателями.
§4. Права Главного бухгалтера
1. Главный бухгалтер имеет право:
1.1. Действовать от имени бухгалтерии Общества, представлять его интересы во взаимоотношениях с другими организациями по хозяйственно-финансовым и иным вопросам, относящимся к его компетенции.
1.2. Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по улучшению деятельности бухгалтерии Общества.
1.3. Запрашивать от руководителей отделов, структурных и обособленных подразделений необходимую информацию.
1.4. Вносить на рассмотрение Генерального директора представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников бухгалтерии; предложения поощрении отличившихся работников и о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
1.5. Самостоятельно вести переписку от имени Общества по вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии и не требующим решения Генерального директора.
1.6. Требовать от Генерального директора оказания содействия в исполнении Главным бухгалтером обязанностей и прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.
1.7. Взаимодействовать с отделом кадров по вопросам подбора, приема, увольнения, перемещения материально-ответственных лиц и работников бухгалтерии.
Главному бухгалтеру, для обеспечения его деятельности, предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
2. Договоры и соглашения, заключаемые Обществом на выполнение работ или услуг, а также приказы и распоряжения об установлении работникам должностных окладов, надбавок к заработной плате и о премировании предварительно рассматриваются и визируются Главным бухгалтером.
§5. Ответственность Главного бухгалтера
1. Главный бухгалтер несет ответственность:
1.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
1.2. За неисполнение норм локальных нормативных актов, регламентирующих деятельность Общества - в пределах, определенных действующим трудовым, административным и гражданским законодательством Российской Федерации.
1.3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
1.5. За результаты и эффективность деятельности бухгалтерии Общества.
1.6. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора.
2. Главный бухгалтер несет полную материальную, дисциплинарную и уголовную ответственность в случаях:
2.1. Причинение материального ущерба Обществу.
2.2. Неправильного ведения бухгалтерского учета, следствием чего явились запущенность в бухгалтерском учете и искажения в бухгалтерской отчетности.
2.3. Принятия к исполнению и оформлению документов по операциям, которые противоречат установленному порядку приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей.
2.4. Несвоевременной и неправильной выверки операций по расчетному и другим счетам в банках, расчетов с дебиторами и кредиторами.
2.5. Нарушения порядка списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
2.6. Составления недостоверной бухгалтерской отчетности по вине бухгалтерии и других нарушений положений и инструкций по организации бухгалтерского учета.
2.7. За нарушение сроков представления месячных, квартальных и годовых бухгалтерских отчетов и балансов соответствующим органам.
§6. Условия работы
1. Режим работы Главного бухгалтера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
2. В связи с производственной необходимостью Главный бухгалтер может направляться в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности организации Главному бухгалтеру может выделяться служебный автотранспорт.
§7. Сфера деятельности
1. Исключительной сферой деятельности Главного бухгалтера является организация бухгалтерского учета в Обществе, организация своевременной уплаты сборов в бюджеты всех уровней и соответствующие фонды, обеспечение законности в налоговой и финансовой отчетности о деятельности Общества.
С инструкцией ознакомлен: ________________________________________________
(подпись) (Ф.И.О. полностью)
«___» ________ 201_ года
Приложение 6
Должностная инструкция Менеджера
По работе с клиентами
I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера-консультанта по работе с клиентами в Обществе с ограниченной ответственностью «Photo-travel» (далее – Общество).
2. На должность менеджера-консультанта по работе с клиентами (далее по тексту - Менеджер) принимается физическое лицо, имеющее среднее общее, среднее профессиональное, неполное высшее или высшее образование, имеющее опыт работы в туризме не менее полугода.
3. Менеджер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора Общества.
4. Менеджер непосредственно подчиняется Начальнику отдела продаж.
II. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
5. Менеджер должен знать:
- Основы делового этикета.
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Федеральный закон № 132-ФЗ от 24.11.1996 года «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
- «Правила оказания услуг по реализации туристского продукта» (утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 18 июля 2007 года № 452).
- Федеральные авиационные правила «Общие правила воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов и требования к обслуживанию пассажиров, грузоотправителей, грузополучателей» (введены приказом Минтранса России №82 от 28.06.2007 года).
- Локальные нормативные акты Общества, регламентирующие правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
- Условия договоров, которое Общество заключает с туристскими агентствами и туристами.
- Установленные в Обществе правила и технологию бронирования туристских услуг.
- Правила оформления туристской документации (туристских путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).
- Должностные обязанности Менеджера.
6. Менеджер должен владеть:
- Информацией о направлениях, по которым реализуются Обществом туристские услуги.
- Сведениями об особенностях предоставления услуг в отелях, информация о которых размещена в каталоге и на сайте Общества.
- Информацией об авиационных компаниях, на которых Общество осуществляет перевозку своих клиентов, и их правилах перевозки пассажиров и их багажа.
- Данными об особенностях выдачи виз посольствами стран временного посещения клиентами Общества в зависимости от гражданства клиентов.
- Информацией о правилах и документах, необходимых для выезда из РФ и въезда/выезда в страну временного пребывания; о правилах: таможенных, пограничных, медицинских, санитарно-эпидемиологических, страховых, совершения авиаперелета, проживания в отеле.
- Информацией, размещенной на сайте Общества, и адресованной туристским агентствам и туристам.
- Умением работать на персональном компьютере с профессиональными компьютерными программами бронирования и продаж, используемыми на сайте Общества.
- Практическим знанием документооборота, необходимого при реализации туристского продукта.
- Приемами и методами делового общения и ведения телефонных переговоров
- Личными позитивными качествами: быть коммуникабельным, внимательным, доброжелательным и лояльным.
- Навыками создания благоприятной и гостеприимной атмосферы в процессе телефонного общения.
III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Менеджер обязан:
7. Руководствоваться в своей работе документами, стандартами и нормативами, разработанными в Обществе.
8. Следуя ценовым установкам и иным приоритетам, определенным руководством Общества, обеспечить максимальный объем продаж услуг клиентам путем создания оптимальных условий для оформления ими заявок и их оплаты.
9. Предоставлять клиентам необходимую и достоверную информацию:
о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и выезда из страны (места) временного пребывания, включая сведения о необходимости наличия визы для въезда в страну и (или) выезда из страны временного пребывания;
об основных документах, необходимых для въезда в страну (место) временного пребывания и выезда из страны (места) временного пребывания;
об опасностях, с которыми клиент может встретиться при совершении путешествия;
о таможенных, пограничных, медицинских, санитарно-эпидемиологических правилах (в объеме, необходимом для совершения путешествия);
о правилах пользования медицинской страховкой, правилах совершения авиаперелета и пребывания в отеле
о месте нахождения, почтовых адресах и номерах контактных телефонов органов государственной власти Российской Федерации, дипломатических представительств и консульских учреждений Российской Федерации, находящихся в стране временного пребывания, в которые клиент может обратиться в случае возникновения в стране временного пребывания чрезвычайных ситуаций или иных обстоятельств, угрожающих безопасности его жизни и здоровья, а также в случаях возникновения опасности причинения вреда имуществу клиента;
о национальных и религиозных особенностях страны временного пребывания;
об обычаях местного населения, о святынях, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа, находящихся под особой охраной, состоянии окружающей среды;
о программе пребывания, маршруте и об условиях путешествия, включая информацию о средствах размещения, об условиях проживания (месте нахождения средства размещения, его категории) и питания, услугах по перевозке туриста в стране (месте) временного пребывания, о наличии экскурсовода (гида), гида-переводчика, инструктора-проводника, а также о дополнительных услугах
об иных особенностях путешествия.
10. Предлагать клиентам имеющийся выбор вариантов совершения путешествия, давать рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультировать клиентов об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий планируемого отдыха.
11. Проводить рекламный обзор места отдыха, описывать его достоинства, преимущества и специализацию, сообщать иные особенности места расселения и отдыха.
12. Давать необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.
13. Осуществлять доброжелательное взаимодействие с клиентом, своевременно принимать входящие звонки.
14. Знать названия, телефоны и место нахождение компаний, которые осуществляют обслуживание туристов на территории иностранных государств, знать названия авиакомпаний, номера рейсов, время их вылета и прилета.
15. Консультировать клиентов о ходе исполнения заказа, в отношении документов, необходимых для бронирования и оформления заказа, получения визы и совершения путешествия.
16. Оперативно в установленной форме информировать клиентов об изменениях в бронировании услуг и аннуляциях.
17. Оперативно ориентировать клиентов, в каком разделе/рубрике/подразделе сайта Общества они могут найти интересующую их информацию.
18. Вести статистику звонков по установленной руководством форме.
19. Разрешать спорные вопросы с клиентами, делать все возможное для урегулирования конфликтной ситуации мирным путем.
20. Повышать свой профессиональный и образовательный уровень.
21. Выполнять другие, находящиеся в его компетентности, поручения начальника отдела продаж.
22. Поддерживать хорошие отношения с коллегами и руководством для создания рабочей дружелюбной атмосферы и эффективной работы в Обществе. При необходимости во всем помогать коллегам в работе.
23. Соблюдать трудовую и производственную дисциплину.
24. Обеспечивать своевременное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.
IV. ПРАВА
Менеджер имеет право:
25. Запрашивать информацию у специалистов и руководителей Общества, получать необходимые материалы и документы по вопросам, относящимся к служебным обязанностям Менеджера.
26. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
27. Вносить свои предложения по усовершенствованию технологии работы отдела продаж, по улучшению своего рабочего места, увеличению объемов продаж и качества обслуживания на рассмотрение начальника отдела продаж.
28. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках, вносить предложения по их устранению.
29. Принимать решения в пределах своей компетенции.
V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Менеджер несет ответственность за:
30. Качественное и своевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.
31. Точность и достоверность сведений, сообщаемых клиентам.
32. Правильное заполнение и ведение всей документации, регламентированной требованиями и стандартами Общества.
33. Соблюдение графика работы и режима рабочего времени, трудовой и производственной дисциплины.
34. Содержание рабочего места в чистоте и порядке.
35. Соблюдение требований дресс-кода Общества на рабочем месте.
36. Использование ресурсов сети Интернет только в рабочих целях.
37. Сохранность вверенной офисной техники (компьютер, факс, телефоны и т.п.) и офисной мебели; за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.
38. Совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
39. Разглашение внутренней конфиденциальной информации Общества, либо информации, содержащей коммерческую тайну Общества.
40. Невыполнение или ненадлежащее выполнение приказов, распоряжений и поручений руководителей Общества.
41. Нетактичное, грубое ведение телефонных переговоров.
VI. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
42. Режим работы Менеджера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
VII. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
43. Исключительной сферой деятельности Менеджера в Обществе является работа с клиентами Общества.
С инструкцией ознакомлен(а): ______________________________________________
(подпись) (Ф.И.О.)
«___» ________ 201__ года
1
2
3
4
5
6
7