Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение. Ресурсная концепция управления. 34
К читателю
В своей новой книге я предлагаю концепцию орга низационного управления, которая психологически основывается на раскрытии
человеческих возможностей. Именно поэтому я называю ее «ресурс ная концепция управления». Эта концепция сформировалась в резуль тате моего многогранного опыта: и как руководителя подразделений трех научно-исследовательских институтов, и как преподавателя кур са «Социология и психология управления», и как исследователя управ ленческих отношений руководителей производств и подразделений в различных отраслях промышленности, и как консультанта-эксперимен татора на многих отечественных предприятиях.
В начале 80-х гг. этот опыт нашел воплощение в моей первой книге «Если я руководитель...» (М.: Московский рабочий, 1983), в которой были описаны управленческие отношения руководителей доперестро-ечного периода на предприятиях Москвы и Подмосковья. Потом вы шла моя вторая книга «Руководитель трудового коллектива» (М.: Со ветская Россия, 1987), в которой управленческие отношения руково дителей осмысливались как перестроечные: был изучен опыт предприя тий нескольких регионов. А затем была издана моя третья книга «Мир деловой игры» (М.: Экономика, 1989), в которой я старался показать, ка ким образом можно развивать игровую культуру обучения руководите лей промышленных предприятий. В этой книге отразился прежде всего мой обучающий опыт, который сформировался в игровой практике совершенствования управленческих отношений на предприятиях.
С началом перестройки мне удалось сформировать команду из эко номистов-производственников и преподавателей-финансистов. Мы ста ли использовать игровые методы обучения, которые были разработа ны на основе применения новой методики. Потом возникло еще не сколько команд, с которыми я работал на предприятиях (в объеди нении обувных фабрик «Восток» (Москва), в объединении «Ротор» (Мо сква), в объединении «Нефтегеофизика» (Москва), в Сбербанке (Моск ва), на химкомбинате «Азот» (Невинномысск), на Новодвинском целлю-
4
лозно-бумажном комбинате (Архангельск), на арматурном заводе (Уральск), в Батумском морском порту, на предприятиях автохозяйства Петропавловска-на-Камчатке и др.). Наиболее интересными и продуктив ными были те деловые игры, которые помогали руководителям совершен ствовать методы управления в рыночных условиях хозяйствования. Пользуясь случаем, я благодарю своих коллег за тот творческий накал в работе, который так помогал нам всем в трудных игровых ситуациях.
В начале 90-х гг. началось новое переосмысление управленческих отношений, особенно тогда, когда предприятиям было предложено при ватизироваться. Так родились региональные деловые игры, которые и по способу организации, и по содержанию были более высокого уров ня, чем те, которые мы проводили на предприятиях. Эти игры называ лись «Приватизация». Наиболее удачно они прошли в Подольске, где участвовали команды восьми предприятий и местные отделения Уником банка и Промстройбанка, и в Глазове, где в игру были вовлечены команды шести предприятий и представители заинтересованных фирм. Особый ре зонанс получила региональная демонстрационная игра в Белгороде, где отрабатывалась модель ваучерной приватизации. Эта игра дала возмож ность спрогнозировать не только технологию этого процесса, но и его по следствия: эффекты и неудачи. Однако из этой игры заказчики — предста вители Госкомимущества — не сделали необходимых выводов.
В целом я провел более сотни деловых и ролевых игр не только на предприятиях, но и в учебных аудиториях, где проходили обучение и хозяйственные руководители, и начинающие предприниматели. Это бы ли игры в различных школах бизнеса в Москве, Красноярске, Ижев ске, Братске, Новороссийске, Севастополе, Сочи, Дагомысе, Иванове, Калининграде и многих других городах России. Я проверял свою кон цепцию и там, где непосредственно работал в качестве консультанта-исследователя, и также там, где выступал как игропрактик. Новые управ ленческие идеи отрабатывались с моими коллегамя в условиях жестких рыночных отношений в АО «Торговый дом ГУМ», в АО «Подольский за вод цветных металлов», в АО «Сургутнефтегаз», в АО «Станкоросс», в АО «Магнитогорский металлургический завод», в АО «Русский мех». В результате я пришел к выводу, что необходимо серьезно скорректиро вать и мою концепцию управленческих отношений, и процесс обучения хозяйственных руководителей, объединив на единой концептуальной основе менеджмент и маркетинг.
В этой корректировке я «прожил» три этапа. На первом этапе я апро бировал свою концепцию на слушателях школ бизнеса, которые рабо тали в коммерческих организациях. Я безжалостно отсекал то, что не находило подтверждения в реформируемой российской действитель ности. И анализировал, с чем остался. На втором этапе я апробировал свою концепцию на руководителях бывших государственных предприя тий, ставших акционерными. Так мне стало понятно, от чего отказываться нельзя, что может со временем хорошо работать на практике. На третьем этапе я апробировал новые идеи на тех слушателях, которые, работая в
частных фирмах, уже имели опыт управления, а также на акционирован ных предприятиях, которые, работая в кризисном управленческом режи ме, имели опыт выживания. Все это помогло мне выстоять в условиях, когда началась «вестернизация» экономики, культуры и образования, когда третировалось национальное достоинство россиян.
Однако постепенно стало выясняться, что западные модели управ ленческих отношений плохо приживаются в России, что они не могут полностью заменить тех разработок, которые создавались в отечествен ной науке управленческих отношений. Стало очевидно, что многие за падные рекомендации по менеджменту и маркетингу плохо согласуют ся с российским менталитетом, а поэтому должны быть либо адаптиро ваны, либо приняты к сведению в качестве важного резерва управлен ческих знаний. В то же время моя концепция управленческих отноше ний не только не противоречила западным моделям, но во многом до полняла и развивала то, что было наработано зарубежными специали стами. Особенно глубокое уважение вызвали у меня те переводные кни ги, которые были написаны самими менеджерами.
Изучив основные направления по вопросам менеджмента, я неволь но сопоставлял их эмпирический материал с опытом руководителей, работающих в российских фирмах. И сделал для себя открытие: аме риканские менеджеры допускают не меньше психологических ошибок в организации управления, чем российские. Но среди российских есть руководители, которые ищут их первопричины прежде всего в пове денческой природе управления, а не в экономических факторах. Такие руководители и являются «маяками» будущего. В своей книге я ссыла юсь на их мнения, которыми очень дорожу.
Предлагаемая в книге система обучения управленческого персонала российских фирм ориентирована на те из них, которые успешно адапти ровались к рыночным условиям. Эти фирмы уже вошли в фазу организа ционного развития. Они характеризуются эффективным производством отечественных товаров на базе новых технологий, что позволяет созда вать конкурентоспособную продукцию, спрос на которую устойчив (на пример, АО «Царицыно», АО «Московский шинный завод», ИЧП «Па-нинтер» и др.). Поэтому они имеют право называться успешными.
Изучение мнения более 100 руководителей различных фирм оконча тельно подтвердило мои выводы о том, что эта книга поможет им систем но осмыслить организацию управленческих отношений на своих предпри ятиях. Это мнение хорошо выразил генеральный директор АООТ «Вол гоградский завод буровой техники» О.С. Недельский: «Мы не всегда за думываемся над тем, как управляем людьми. Ваша программа обучения может стать очень полезной для руководителей. Точнее, для их професси онального роста. Ведь организация управления имеет свою психологиче скую специфику, которую важно знать каждому руководителю».
Но встречались и другие, прямо противоположные мнения: «А за чем мне психология в управлении? Желающих устроиться к нам в фир му — сколько хочешь. Сама ситуация заставляет людей работать так,
6
чтобы их не уволили. Страх поджимает». Это мнение выражали чаще всего коммерческие директора небольших частных фирм.
Моя книга написана не для скептиков. Но она написана так, чтобы читатель сам мог оценить альтернативные подходы к организационно му управлению. И увидеть многочисленные психологические и соци ально-психологические грани организационных проблем. То поле управленческой деятельности, где руководитель либо профессиональ но растет, либо оказывается профессионально несостоятельным. Я по казываю только, почему так происходит.
В изложении материала я руководствуюсь такими принципами: «Описывай так, как было в жизни»; «Рассказывай о том, что испытал сам»; «Не пиши о том, чего не изучил»; «Сообщай только то, что впи сывается в твою концепцию».
Я выражаю благодарность тем, кто помогал мне осваивать новые методы организационной культуры управления: студентам, дипломни кам, слушателям. Особенно я благодарен тем, кто творчески отклик нулся на мои идеи, описывая свое видение проблемы в экспресс-опро сах. Их мнения я также привожу в книге, ожидая вместе с ними разде лить внимание читателей.
Надеюсь, что моя книга поможет руководителям, новым поколени ям слушателей и студентов понять и освоить ресурсную концепцию управления поведением. Думаю, что наша отечественная управленчес кая наука займет достойное место в мировой науке, если будет базиро ваться на изучении российских фирм. Поэтому мы и создали в 1994 г. Социоинженерную ассоциацию «Деловое содействие». Ее главными задачами стало сохранить то, что уже наработано многими из нас, и на рабатывать повое так, чтобы развивать отечественную науку организа ционного управления. С этой же целью позже была образована Акаде мия социальных технологий и местного самоуправления, в которой на учно обобщается все ценное в российской управленческой практике.
Вице-президент Социоинженерной ассоциации «Деловое содействие» доктор социологических наук, профессор Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе
Ю.Д. Красовский
Тем, кти творчески осваивал вместе со мной новые ме-тоды обучения и новые экспресс-методики, слушате лям своим и моим ученикам посвящаю...
Введение. Ресурсная концепция управления
1. Две управленческие парадигмы
Управленческие отношения исторически формировались и изуча лись в разной социокультурной и идеологической среде. Однако их сформирование и изучение происходило в «переплетении» двух пара дигм — представлений о том, где лучше искать ресурсы управления. Первая парадигма возникла как ответ на вопрос: насколько базовая ра ционалистическая организация способствует психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленче ских отношений и их осмысления в зарубежной и отечественной тео рии возникла вторая парадигма: насколько психологическая отдача ра ботников в их трудовой деятельности требует соответствующего орга низационного подкрепления? Так возникли два подхода к организа ции управления: рационалистический и поведенческий. В первом под ходе акцент делался на таком управлении производством, организация которого могла бы давать максимальный эффект от трудовой деятель ности работников. Во втором подходе акцент уже делался на управле нии поведением работников, организация которого могла бы давать мак симальный эффект от их инициативного отношения к делу.
Классическим примером изначального формирования и изучения управленческих отношений рационалистического типа стала концепция американского инженера Ф. Тейлора (1856—1915), которого считают пер вым серьезным реформатором по организации труда. Ф. Тейлор, кото рый прошел путь от рабочего до инженера, разрабатывал свою концеп цию в течение 30 лет. Первая фаза ее разработки (1891—1895 гг.) сво дилась к обоснованию контроля за производительностью труда рабо чих. Ф. Тейлор отменил уравниловку в оплате труда; точно установил время для выполнения дневной нормы каждому рабочему (8 ч—20 де талей); ввел премирование только за хорошую работу. Вторая фаза раз работки концепции (1895—1903 гг.) включала контроль методов рабо ты. С этой целью проводился хронометраж рабочего времени и трудо вых усилий каждого работника цеха. На основе этих исследований бы ли установлены два показателя: самая высокая плата за самую тяже лую работу и самая низкая плата за самую легкую работу. Была опре делена также шкала премирования как надбавка к средней заработной плате. Ф. Тейлор создал систему подготовки производственного про цесса, основанного на строгой экономии времени. Цель: дать возмож-
ность каждому рабочему трудиться с максимальной производитель ностью. Задача: обеспечить его всем необходимым до того, как он при ступит к работе. Третья фаза тейлоровской концепции (1904—1915 гг.) включала разработку такой системы функционального управления, ко торая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих. Так, власть мастера была децентрализована: вместо одного мастера в цехе стали ра ботать восемь мастеров-супервайзеров.
Концепция Ф. Тейлора, внедренная в практику управления на про мышленном предприятии, приносила большие прибыли. Так, напри мер, производительность труда по переносу чугунных болванок повы силась до 280%; расходы администрации на 1 т чугуна уменьшились в 24 раза, а зарплата рабочих увеличилась лишь на 62%. Этот тип орга низации управленческих отношений отразил эксплуататорскую сущ ность наемного труда в частной фирме: рабочих вынуждали работать, недоплачивая им часть заработной платы. Ресурсы для повышения про изводительности труда работника изыскивались посредством пересмот ра норм выработки. Тем самым работник жестко «подгонялся» под нор мативные требования «рационально» организованного управления, в которых его индивидуальные возможности учитывались весьма свое образно: тот, кто не мог выполнить установленную норму выработки, расценки по которой время от времени снижались, вынужден был или интенсивнее работать, или увольняться. Потому-то тейлоровская кон цепция получила следующие определения: «система выжимания пота» и «порабощение человека машиной». Тейлоровская рационалистичес кая концепция организационного управления переросла вскоре в «клас сическую» школу, представители которой создали исходную формали зованную модель управленческих отношений. Так зародилась рацио налистическая теория управления организацией, которая с 20-х гг. ста ла постепенно набирать силу (А. Файоль, О. Шелдок, Л. Урвик, Э. Рей-ли, Л. Муни, Л. Гьюлик, У. Ньюман, Э. Брег, Л, Аллен).
В 50—60-х гг. начинают разрабатываться такие теории организа ции, в которых рационалистический подход совмещается с поведен ческим (Р. Дракер, М. Хейч, Д. Марч, X. Саймон). Концепции поведения работников в производственной организации, зародившись в 30-х гг. в известных хотторнских экспериментах (Э. Мэйо), также набирали силу в разработке промышленной социальной психологии (Ф. Ротлисбергер, В. Диксон, Э. Маккоби, Т.М. Ньюкомб, Е.Л. Хартли, Э. Мэйо), в изуче нии мотивации работников (А.Х. Маслоу, Д. Макгрегор, Д.К. Маккле-ланд, Ф.К. Врум, Ф. Херцберг), в исследовании лидерства (К. Левин, Р. Танненбаум, Ф. Массорик, Р. Лайкерт, Ф.Е. Фидлер, У. Реддин), в ана лизе межгруппового поведения (У.Ф. Уайт, М. Шериф). Особенно важ ными для понимания поведения работников стали системные теории ор ганизационного управления (Ч. Барнард, Ф. Селзник, Р. Лайкерт), зало жившие основу для нового взлета управленческой мысли в поведенче ской концепции «организационной культуры» (80—90-е гг.).
В середине 80-х гг., после публикации книги Т. Питерса и Р. Уотер-мена, которые, изучив 66 преуспевающих американских фирм, доказа-
ли, что эффекты от их работы возникают прежде всего как искусство неформальной организации поведения работников, это стало особенно ясно. Тот или иной тип организационной культуры управления так или иначе предопределяет и эффективность деятельности фирмы. Эти ис следователи создали теорию неформального управления организаци ей, «сдвинув» тем самым формализованную, рационалистическую мо дель организации на периферию управленческих представлений. Мож но сказать, что в настоящее время поведенческий подход в зарубежной управленческой мысли вырвался вперед как обладающий большим по тенциалом: огромные ресурсы управления скрываются в неиспользо ванных человеческих возможностях,
Развитие двух организационных способов управления в американ ских концепциях показано на графике, представленном на рис. 1.
Интенсивность проявления
Поведенческая модель организации управления
Годы
Рис. 1. Организационные способы управления
Классическим примером поведенческой организации управленче ских отношений является концепция незаслуженно забытого советского ученого Н.А. Витке (см.: Витке Н.А. Организация управления и инду стриальное развитие. — М., 1925). Проанализировав научную литера туру США, Англии, Германии и Франции по управлению предприяти ями, он первым попытался применить к условиям развития крупного ин дустриального производства основные управленческие положения в постреволюционной российской действительности. Он ввел в научный оборот ряд важных понятий: «человеческий фактор производства»; «коллективно-трудовая деятельность»; «социальная организация пред приятия»; «социально-психологическая атмосфера»; «организацион ный кризис». Эти понятия впоследствии вошли в «золотой фонд» оте чественной науки об управлении, смягчая ее рационализм социально-психологической интерпретацией управленческих отношений.
10
Концепция Н.А. Витке сводилась к следующим положениям: на крупных промышленных предприятиях необходим аппарат про фессиональных управляющих, которые могли бы совмещать учетно-плановые функции с коллективизацией трудовой деятельности;
в настоящее время возник организационный кризис, когда тради ционные методы управления плохо функционируют, а новые методы только разрабатываются и еще не могут быть внедрены в практику;
организационный кризис будет нарастать, если управление про изводством станет осуществляться авторитарно, на основе личной власти;
этот кризис может быть преодолен в результате «организационной революции», что потребует не только строгого планирования всего ко-операционно-производственного процесса, но и социальной организа ции работников как участников единых трудовых действий;
«организационная революция» перестроит индивидуалистически ориентированную авторитарную систему управления на принципиаль но иную — в которой будет господствовать «коллективно-трудовое со трудничество»;
это приведет к активной заинтересованности всех и каждого в успешном выполнении заданий;
сама индустриализация пробуждает работников, которые уже осоз нают себя гражданами общества;
отсюда стиль организаторской работы будет изменен: организатор — это прежде всего «социальный строитель, объединитель и направитель людских воль в трудовое единство», он может делегировать работни кам все свои функции, кроме одной — организаторской;
искусство администратора-организатора как раз и состоит в том, чтобы, сочетая деловой и моральный авторитет, поддерживать трудо вую заинтересованность работников, пробуждая их энтузиазм;
в этом ему следует опираться на свой штаб, который может рабо тать эффективно только как единая команда;
организация управления должна основываться на научных разработ ках, чтобы стимулировать интерес работников к своему труду, товарищам по работе, максимально освобождая их от надзора и опеки сверху;
в этом и будет проявляться новый стиль делового сотрудничества «грядущей культурно-хозяйственной эпохи».
Н.А. Витке понимал управление как способ высвобождения твор ческого потенциала работников и как реализацию их творческих спо собностей в рабочем процессе на общее благо. Он полагал, что только новое, социалистическое общество создает все предпосылки для рас крытия человеческих ресурсов. К сожалению, эта модель организаци онной культуры управления захлебнулась. Она подверглась резкой кри тике со стороны некоторых советских ученых, которые стояли на тех нократических позициях, полагая, что необходимость в профессиональ ном управленческом труде отпадет, если механизировать процесс произ водства (Е.Ф. Розмирович, 1925 г.). Тем самым обесценивался управлен-
II
^
ческий труд руководителя как организатора коллективного делового со трудничества, а «живые» управленческие отношения подменялись про изводственными, с жестко заданными внешними параметрами. С 30-х гг. стала господствовать «узкая» концепция, изучающая лишь отношение ра ботника к труду. Так произошла подмена управленческих отношений «тру довыми отношениями» работников, а теория управления была сведена к разработкам в сфере научной организации труда (НОТ). Эта тенденция была основополагающей до 70-х гг.
Однако господство рационализма в отечественной теории управ ления не могло окончательно убить поведенческий подход. В начале 30-х гг. энтузиасты поведенческого подхода в управлении заявили о себе разработкой и проведением первой деловой игры «Пуск цеха». Она со стоялась в июне 1932 г. на Лиговском заводе пишущих машин. Разра ботанная специалистами Ленинградского инженерно-экономического института (М.М. Бирштейн и др.), эта деловая игра заложила методи ческую основу для всех последующих игр в отечественной управленчес кой науке'. Она появилась на два десятилетия раньше зарубежных игро вых разработок. Можно считать, что поведенческий подход в управлении зародился именно в нашей стране. Так, в 30-х гг. было проведено около 40 деловых игр на предприятиях и в учреждениях. Главным содержанием этих игр была отработка диспетчеризации подразделений, т. е. поиск оп тимальных вариантов управленческого взаимодействия.
Но в 1938 г. управленческие деловые игры были запрещены, как и кибернетика, и генетика. Их второе рождение состоялось только в кон це 60-х гг., когда в научных журналах начали появляться статьи о зару бежном опыте игрового моделирования.
Игровой бум в отечественной теории и практике организационного управления возник в конце 70-х — начале 80-х гг., когда стало создаваться большое количество разнообразных игровых технологий. Поведенческий подход прочно вошел в отечественную обучающую систему.
В советской практике с конца 20-х гг. сформировался такой соци ально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Он прояв лялся в удивительных вспышках и в период индустриализации, и в пе риод коллективизации, и в условиях военного времени, и в послевоен ный период 40—50-х гг. Этот вид трудовых отношений проявлялся весь ма своеобразно в рамках административно-командной системы как кол лективный труд ради общего блага. Административно-командная си стема как крайнее проявление режима личной власти обеспечивала же сткий организационный порядок на основе применения крайних мер: с одной стороны, держала работников «в узде», а с другой — давала воз можность работать с полной отдачей, поскольку культивировала борь бу за социалистические идеалы, вырабатывая чувство социальной общ ности. Это можно изобразить графически как действие двух психоло гических установок в сознании и поведении работников (рис. 2).
'См.: БельчиковЯ.М., Бирштейн М.М. Дслоныс игры. — Рига: АВОТС, 1989. 12
Поведенческая самоорганизация "снизу)*
Рационалистическая организация «сверху» ц
«Иначе нельзя!;
•Работать по совести!» / 10
/ / ^ Стимулы
10 ^ Запреты ^
\ Трудовой / ^ энтузиазм "
т'
Трудовой героизм
Рис. 2. Психологические трудовые установки работников
Трудовой энтузиазм работников превращался в трудовой геро изм для тех немногих, кто по собственной инициативе в десятки раз перевыполнял нормы выработки и становился «маяком» для всей стра ны. Эти люди становились национальными героями и награждались Звездой Героя Социалистического Труда. Более того, в кризисные периоды отечественной истории трудовой героизм стал массовым яв лением. Возникла парадоксальная система организационного управ ления, когда массовая инициатива «снизу» могла творить чудеса. Это особенно проявилось в период Великой Отечественной войны в ра боте тыла, когда люди принимали административно-командную си стему, сознавая ее неизбежность, и одобряли ее как всеобщую орга низующую силу. Их труд также недооплачивался, он был изнуряю щим, но люди знали, что работают для будущего. Они шли на работу с психологическими установками «надо!» и «сможем!». Главным со циально-психологическим импульсом было переживание чувства «мы». Потрясающее психологическое воздействие оказывал девиз: «Все для фронта! Все для победы!» Все это создавало такой заряд энергии, который психологичсски организовывал коллективные тру довые усилия. Ресурсная концепция управления проявлялась как ор ганизующая сила в действии.
Иностранные специалисты в сфере менеджмента считают это «рус ской загадкой». Им трудно понять, где были найдены ресурсы, чтобы победить в войне, и откуда они взялись вновь, чтобы быстро восстано вить разрушенное войной народное хозяйство.
Один из западных специалистов-советологов французский историк А. Безансон откровенно говорил: «Нам известны подробности жизни в лагерях, но жизнь на заводах остается почти полной тайной».
13
Есть и такие ученые, которые полагают, что действенность адми нистративно-командной системы управления прошла проверку време нем в самых экстремальных условиях. Однако в неэкстремальных усло виях эта система становилась тормозом развития управленческих от ношений руководителей, способом подавления их ресурсного, челове ческого потенциала. Глубинное исследование управленческих отноше ний руководителей стало яозможным только в условиях перестройки экономики и организационного управления. Доперестроечный период 70—80-х гг. объективно сковывал отечественную управленческую мысль и в экономике, и в социологии, и в психологии. Эта скованность субъек тивно преодолевалась исследователями в использовании достижений ми ровой управленческой науки. Однако эти достижения оказывались труд но применимыми в практике управления общественным производством. К тому же ложные научные ориентиры отечественной мысли в сфере эко номических отношений надолго затормозили развитие социологической теории управления в хозяйственной организации.
В период перестройки (1985-1991 гг.) административно-команд ная система все более обнаруживала себя как «бессилие в действии». Нарождающаяся практика рыночных отношений стала диктовать свои условия управления. Индивидуальный денежный интерес оказывался ведущим в организации собственного дела. Экономические реформы (1992-1995 гг.) разрушили административно-командную систему в том виде, в каком она существовала в условиях советской действительности. Поэтому те научно-практические разработки в сфере управления, кото рые работали на ее оживление, отпали сами по себе. Выжили только те из них, которые адаптировались к рыночным отношениям.
Однако командно-административная система не погибла, а перероди лась, приспосабливаясь к рыночным условиям. Ее авторитарно-бюрокра тические методы тихо «вползли» в сферу государственного регулирова ния рыночной экономики. Она стала обнаруживать себя и в деятельности руководителей частных фирм, которые, организуя собственное дело, мно гое решали с позиции силы. К тому же среди них было много бывших номенклатурных работников. Поэтому административно-командная си стема, быстро возродившись, стала сосуществовать с системой рыночных отношений как авторитарно-бюрократическая.
Парадоксы отечественной теории и практики управления в советской истории понять трудно. Но для того чтобы понимать эти парадоксы в пе реходный и постпереходный период, важно обратиться к изучению пове денческой практики управления. Это и даст возможность глубоко проник нуть в парадоксальную человеческую природу, которая скрывает много тайн. Именно в поведении работников таятся многочисленные ресурсы управления фирмой. Это ужедоказано зарубежными специалистами, ате-перь предстоит доказать и у нас в стране. Иначе нельзя будет создать орга низационную концепцию управления российскими фирмами.
В настоящее время мой консультационный, игровой, исследователь ский и организационный опыт работы в отечественных фирмах позво-
14
ляет классифицировать сложившуюся управленческую ситуацию та ким образом. Существуют два основных типа руководителей: «из преж них», имеющие опыт организационного управления на советских пред приятиях, и «из новых русских», не имеющие такого опыта. Между ни ми имеются существенные различия, но есть и сходство. И тех и дру гих можно подразделить натри группы. В первую группу входят те ру ководители, которые откликаются на все новое. Во вторую группу вхо дят те из них, которые откликаются на новое ограниченно. В третью группу входят те из них, кто слабо откликается на новое.
Именно такая ситуация создалась в одной обучающей игре, которая проводилась с начальниками служб управления персоналом коммерческих банков. Им были предложены двадцать экспресс-методик, освоение кото рых помогло бы их службам гораздо эффективнее управлять персоналом банка. Одна из обучающихся, представлявшая молодой крупный банк с развивающейся сетью филиалов, захотела освоить все методики: «Нам нужно все!» Вторая, представлявшая крупный периферийный банк, по нимала, что все методики могут ей пригодиться, но предпочла освоить лишь половину из них. Третья, представлявшая прежнюю промстройбанковскую систему, в которой многое было отлажено ранее, не проявила интереса к методикам: «У нас и без методик все хорошо работает!»
В этой ситуации четко обозначились три модели управленческого поведения: инновационное, колеблющееся и консервативное. В них от разилось три стиля отношения к персоналу: «Надо!»; «Пригодится» и «Зачем?». В дальнейшем во многих игровых ситуациях эти модели ча сто повторялись. Это и навело на мысль классифицировать руководи телей, сгруппировав их на трех уровнях по типу «пирамиды».
|
Руководители «из прежних» |
Руководители «из новых русских» |
|
1 |
2 |
|
1. Системщики-конструктивисты Прежний опыт руководства совмещается с новым. Хорошо освоили новую науку управ ления в зарубежных и отечественных обуча ющих центрах. Понимают, что главное — это люди нового мышления: «Все дело в людях!» Выступают не только в роли организатора, но и в роли предпринимателя. Но роль орга низатора доминирует. Создают такую орга низационную систему, где поведенческие об разцы нового управления испытываются «на прочность» российскими рыночными отно шениями |
1. Системщики-интеграторы Обладают «чистым» опытом руководства, который успешно развивается. Отлично усвоили новую науку управления в зарубеж ных и отечественных обучающих центрах. Считают, что главное — выбор дела по душе: «Дело — для человека, а не человек для де ла!» Выступают не только в роли предпри нимателя, но и в роли организатора. Но роль предпринимателя доминирует. Организа ционную систему создают как интеграцию зарубежного и отечественного опыта управ ления, в которой зарубежные поведенческие образцы часто являются ориентирами для внедрения |
|
2. Балансирующие реалисты Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на решении финан совых проблем. Считают, что главное — это обеспечение финансовой стабилизации пред приятия: «Только финансовая стабилиза ция — гарантия успеха» |
2. Предприимчивые реалисты Освоили экономические методы управления. Акцентируют внимание на расширении фи нансовых возможностей. Считают, что глав ное — это предприимчивость в тех или иных зонах риска: «Только предприимчивость ве дет к успеху» |
15
|
1 |
2 |
|
3. Руководители «выживатели» Не смогли стать предпринимателями-нова торами. Доминирует старый организатор ский опыт, мешающий принять новые управ ленческие образцы. Главное для них - вы жить. Обвиняют во всем новую реформа торскую систему, ее «идеологов», «зачина телей», «защитников», «представителей» и властных лиц |
3. Коммерсанты «выжиматели» Не смогли стать организаторами-новаторами. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное для них — выжать при быль. Обвиняют наемных работников во всем том, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию «без вины виноватые» |
Таким образом, на вершине этой «пирамиды» оказались те руково дители, которые понимают, что именно мобильный, высококвалифи цированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы, и обеспечивает успех. «...90 % успеха любой компании зависит от ее персонала», — считает, например, один из директоров Уникомбанка Р.К. Мелетян. А председатель правления Востокбизнесбанка Н.Н. Суляева говорит: «Не 90, а 120%. Успех зависит от суперкадров. Какие сотрудники, такой и банк. Главный резерв — люди».
Однако до такого понимания нужно долго расти, особенно тем, кто находится внизу «пирамиды».
2. Поведенческие ресурсы управления
В отечественной науке управления принято считать, что предме том ее изучения являются управленческие отношения. С одной сторо ны, управленческие отношения формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникаю щие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между служ бами различных иерархических уровней (диагональные), между выше стоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленче ских отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.
Эти управленческие отношения проявляются как формализован ные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодопол няющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях раз вития фирмы. Практика организационного управления дает многочис ленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не су-
мели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают коман ду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, ре шать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изме няющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечествен ной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонизованных структур управления. Первоначально в управленче ской науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управ ленческих отношений и обоснование их персонизованных проявлений. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оп тимальных вариантов. Эти варианты возникали и в виде отдельных кон цепций, и в виде научных школ как в зарубежных, так и в отечествен ных разработках. В конечном итоге и зарубежная, и отечественная прак тика доказали, что наибольший эффект от внедрения научных разра боток дает такая система управленческих отношений, которая основы вается на концепциях «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме.
Сочетания формализованных и персонизованных структур управ ления в фирме можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя (рис. 3).
Демократимторскм ориента)
Персонизоаанная зона
Гумянизаторская ориентация
Бюрократическая ориентация
Инносаторская ориентация
Формализованная зона
Автократическая ориентация
Рис. 3. Модель управленческих ориентаций руководителя 17
Формализованные управленческие отношения могут превращать ся с односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) ру ководителя;
б) технократические, когда работники подчиняются производствен ному процессу;
в) бюрократические, когда работники подчиняются организацион ному порядку в ущерб делу. Персонизованные управленческие отно шения могут быть: а) демократизаторскими, когда руководитель посто янно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процес са; б) гуманизаторскими, когда он относится к работникам, уважая их человеческое достоинство; в) инноваторскими, когда руководитель, пре доставляя свободу творчества работникам, организует внедрение ини циативных предложений.
Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих ше сти координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выра жают две прямо противоположные модели. Формализованные струк туры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонизованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требо вания, а работников — на самостоятельность в решении деловых про блем. Формализованная структура управления выполняет мобилизу ющую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонизованная структура управления выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в са моорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя. Эти предпочтения выявляются тог да, когда такие «замеры» проводятся постоянно и регулярно: раз в не делю, раз в месяц, в нормальных и экстремальных ситуациях. Напри мер, каковы предпочтения руководителя фирмы (или подразделения) в период ее становления, в период развития, в период кризиса? Или как изменяются его ориентации в зависимости от начала и окончания рабочего цикла? И по отношению к каким работникам? Возникает дво якая проблема: при каких условиях следует жестко включать работни ков в производственную организацию, а при каких необходимо посте пенно вовлекать их в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и деловых целей производственной организации? Когда работ ников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинте ресовывать? В каких случаях применять мобилизующую организаци онную стратегию, а когда — стимулирующую?
Лично я как руководитель всегда предпочитал ту конфигурацию, которая изображена пунктирными линиями на координационных шка-
лах управленческих ориентаций. Однако в начальный период органи зации работ я ориентировался на авторитарный стиль руководства, под бирая своих заместителей так, чтобы они смягчали его своей демокра-тизаторской ориентацией. Позже, когда работники уже привыкли к тре бованиям организационного порядка, я ориентировался на демократи ческий стиль, а заместители лишь «подправляли» его необходимыми требованиями. Такой взаимодополняющий стиль руководства всегда помогал работать эффективно, поскольку опирался на принцип требо вательности и доверия.
В то же время моя изначальная авторитарность компенсировалась уважением человеческого достоинства: в каждом работнике я прежде всего видел личность. Именно поэтому, как я думаю, мне прощали мно гие мои ошибки, которые я допускал как руководитель. Гуманизатор-ская ориентация всегда помогала мне понять, чем мои работники пре восходят меня, в чем они компетентнее, когда, при каких условиях они могут компенсировать мои недостатки своими достоинствами. Это и помогало мне искать ресурсы управления прежде всего в человеческих отношениях. С этого и начиналось уважение человеческого достоин ства друг друга.
Позже, когда я уже стал преподавать психологию управления, я все гда ставил такой вопрос в качестве психологической задачи слушателям-руководителям: «Продумайте и опишите, в чем ваши подчиненные пре восходят вас в тех или иных ситуациях?» Многие из них с трудом справ лялись с этим заданием. Для них гораздо легче было отвечать на во прос о том, в чем они сами превосходят своих подчиненных, что свиде тельствовало об их авторитарной ориентированности. Тогда я совме щал два задания в одном и, как правило, получал ответы на оба вопро са. Тем самым я помогал руководителям сделать первый, нелегкий шаг к осмыслению тех управленческих ресурсов, которые они находили в человеческих отношениях. Так я начинал формировать их гумапиза-торские ориентации.
Мой опыт руководства научно-исследовательскими подразделени ями в высших эшелонах управления помогал мне всегда быть в «инно вационной форме». Мои ииповаторские ориентации были доминиру ющими, но я однажды понял, что нельзя слишком забегать вперед: ина че работники тебя не поддержат. И тогда можно загубить их иннова-торский поведенческий ресурс. Поэтому все новые идеи я предложил фиксировать сразу, как только они возникали. Когда идеи «вспыхива ли», тут же требовал: «Запишите!» Работники знали, что существует банк новых идей, что ни одна идея не пропадает, что рано или поздно все они «заиграют».
Таким образом, в моем сознании доминировали демократизатор-ские, гуманизаторские и инноваторские ориентации. Это помогло мне осознать, что в этих ориентациях руководителя и создается «поле» ре сурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонизованных
т
управленческих отношений руководитель обладает такой свободой ма невра в принятии и реализации управленческих решений, которая по могает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разрабо тать варианты их преодоления.
Однако возможны крайние проявления демократизаторских, гума-низаторских и инноваторских управленческих отношений. Это прояв ляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модерниза ции и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих от ношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управ ляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонизованных структурах управления, я старался не потерять чувства меры, тем более что сам приобрел негативный опыт незамет ного втягивания в такие ситуации (это явилось причиной того, что на следующей руководящей должности в другом подразделении я сразу же определил служебную дистанцию между собой и своими сотруд никами). Я уже стал понимать, что необходимо оптимальное сочета ние противоречивых организующих структур.
В то же время я испытал на себе действие системы «суперформали зованного» управления, в которой бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки ро ста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализо ванная система управленческих отношений руководителя характери зуется крайним проявлением всех трех составляющих.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявле нии обнаруживается в сильной заорганизованности работников, кото рая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает фе номен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нель зя, но работают. Это может быть характерно для крупных фирм с фи лиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб де лу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленче ского аппарата, усложнении принятия управленческих решений, уве личении количества совещаний, передаче возникающих проблем из од ного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих ре шений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, «разбухании» товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие про явления бюрократизма нарастают постепенно, незаметно и в конце кон цов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с при нятием кардинальных инновационных решений. Этот феномен менед жеры-практики называют Синдромом Большого Бизнеса (Кадзума Та-теиси, 1985), который опасен тем, что у руководителей возникает бю рократическая концепция управления, которая «отпечатывается» в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены кур-
20
са. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформи ровавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководи тель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачи вать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производствен ный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как от лаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации со циальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинар ные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководитсли-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических про блем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию исполнительности в его структуре. Руководитель посте пенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. Этот характерный для руководителей-технарей Синдром Де тализации блокирует решение стратегических проблем. Они не столь ко руководят, сколько исполняют руководящие функции. В их созна нии формируется технократическая концепция, которая базируется на следующих представлениях о том: чем можно пожертвовать для дости жения успеха; как уложиться в имеющиеся сроки; как отладить дис циплину на рабочих местах; что и как контролировать в технико-тех нологическом процессе. Состояние ожидания «сбоев» этого процесса особенно проявляется у руководителей вспомогательных технических служб: главного механика и главного энергетика. Это состояние уси ливается, если уходят квалифицированные работники: тогда руково-дителю-«технарю» приходится работать в аварийном режиме, очень многое беря на себя. Этот груз ответственности в ситуациях «латания дыр» возрастает: при изношенности оборудования кривая объема ре монтных работ неумолимо ползет вверх. Руководитель-«технарь» ока зывается в плену текучки, теряя себя как руководитель-стратег.
Эта технократическая концепция формируется в его сознании и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управлен ческого труда, трудности с делегированием полномочий, сложности с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межлич ностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подраз делениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематиза тором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленче ской практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев» из внешней среды предпри-
21
ятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по откло нениям» очень велика. Технократические управленческие отношения питаются и представлениями о всемогуществе техники и компьютери зации управления, причем количественные критерии оценки преобла дают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководи теля-технократа.
Автократическая ориентация руководителя проявляется как край ность тогда, когда в его поведении усиливается требование подчинить работников своей воле вопреки их интересам: «Я сказал, и все тут!» Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Этот феномен возникает прежде всего как Синдром Власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс непол ноценности, который так или иначе жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет ру ководителя взять реванш. И вот возникает такой парадокс авторитар ного руководства: «Если хотите со мной разговаривать, то молчите!» Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, пред принимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается как подавление роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические, а поэтому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном приня тии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в катего ричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, не примиримости к критике. У таких руководителей выработался агрес сивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие от ношения: они «крутые» потому, что с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.
Авторитарная управленческая концепция формируется как «я-об-раз» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместите лям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители в АО предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это — об раз негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работ никами. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным ру ководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение руководителя: «Да, являюсь! » Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет руководить фирмой.
22
Таким образом, крайнее проявление управленческих отношений ру ководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. В опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устро иться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формиру ется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.
Экспресс-опросы руководителей успешных фирм показывают, что оптимальное сочетание формализованной и персонизованной структур управления поведением работников может быть таким:
а) генеральный директор крупного акционерного промышленного предприятия: демократизаторские — 8; гуманизаторские — 8; иннова-торские — 8,5; автократические — 8,5; технократические — 3,5; бюро кратические — 7,5;
б) генеральный директор небольшого акционерного промышлен ного предприятия: демократизаторские — 5,5; гуманизаторские — 7; инноваторскис — 10; автократические — 6,5; технократические — 5; бюрократические — 7,5.
Можно найти много общего в этих управленческих ориентациях руководителей, хотя у каждого из них есть свой собственный поведен ческий подход.
3. Микромодели управленческих отношений
Для того чтобы понять, насколько раскрываются, «закрываются» или подавляются поведенческие ресурсы руководителя в организа ции управления, важно представить целостную структуру управлен ческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть гла зами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каж дого в отдельности. Я предлагаю некоторые графические микромоде ли таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они и оценивали эти отношения по пред ложенной мной методике, расставляя точки на координационных шкалах'. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 4 первая микромо дель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.
'В учебных группах применялся метод :)KCiipccc-()iip(ic()l) (expre.w - чупстпующии, пережинающий), которые фнкенронали субъектипиое мнение реснондентон и ра:шер-нутых отнетах на одни-дна ciieniiaJiii:iiiponaiiiii,ix вопроса.
Демократизаторские УО
10
и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нуж но!» И авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальства нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).
Демократизаторские УО
10
Бюрократические УО 10 ^--"6,-
< Инноваторские УО
10
Бюрократические УО g
Инноваторские УО
Технократические УО
Автократические УО
Рис. 4. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений
«Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информа цию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю ра боту делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет навстречу. Даже праздники считает рабочими днями. Не поддержива ет нашего желания отметить их на работе.
Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы по том уже на работу не вернуться. Хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С.).
Вторая микромодель (рис. 5) отражает кризисный тип управленче ских отношений в госучреждении.
«Руководитель госучреждения — мужчина. Он — в окружении ру ководства, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, ни каких новых методов работы. Демократический стиль руководства про является изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да
Автократические УО Рис. 5. Микромодель кризисных управленческих отношений
В третьей микромодели (рис. 6) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но — в динамике. Пунктирной линией изображено, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной ли нией — какими они стали через- год.
«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу ра боту с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В об щем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, го ворила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!» Сама работала не под нимая головы и нас заставляла так же работать.
Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в прекрасного лебедя.
25
Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудно стях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Орга низовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам нетруд но...». Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить выс шему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).
Демократизаторские УО
10
Бюрократические УО
Инноваторские УО
(анизаторские УО
Бюрократические УО „
Инноваторские УО
Технократические УО
Автократические УО
Рис. 7. Микромодель технократически авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке
Автократические УО
Рис. (). Микромодель динамичных управленческих отношений
Четвертая микромодель (рис. 7) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммеряеского банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших техниче ских образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел раз валивается.
«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотно шения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руково дитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса P.).
Пятая микромодель (рис. 8) по конфигурации точно повторяет четвертую микромодель, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.
«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно рабо тать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, тре буя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личны ми потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А когда они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами ра ботать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает эле ментарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может ана лизировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчинен ных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один чело век — женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).
27
Демократизаторские УО
10
Демократизаторские УО i
Бюрократические УО
Инноваторские УО
Бюрократические УО
Инноваторские УО
Технократические УО
Технократические УО
Автократические УО
Автократические УО
Рис. 8. Мнкромодель технократически авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме
Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.
А вот следующая, шестая микромодель управленческих отношений (рис. 9).
«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и за грызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок. Особенно ту, которую дали только вчера, а просят — сегодня. И сделать, как велено. Все то, что ведет к изменениям бюропо-рядка, пресекается как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!» В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться!» И не быть ярче начальника. Подпись на бумагах— в уголке и только для того, чтобы он знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шестерка» (из экспресс-опроса К.).
Рис. 9. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений
Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая си стема типа «пасть» оказывается характерной для многих государствен ных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает не гативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционер ные предприятия.
Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 10).
«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как ска жет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельно сти, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса //.).
29
Демократизаторские УО
тает дружеские отношения в отделе. Новое принимает достаточно охот но, но только после тщательной проверки и обдумав. Когда необходи мо выполнить какое-то важное задание, он просит подчиненных в мяг кой, тактичной скорме. Но когда он просит сдать отчетность в срок, то становится требовательным к тем, кто запаздывает: просит их объяс ниться. В общем, я довольна, что работаю под началом такого руково дителя. Но думаю, что ему с нами нужно быть пожестче: слишком боль шое доверие расхолаживает людей. Бывают случаи, когда важные до кументы залеживаются» (из экспресс-опроса М.).
Демократизаторские УО
Бюрократические УО
е Инноваторские УО
Гуманизаторские УО
Бюрократические УО
Инноваторские УО
Автократические УО
Рис. 10. Мпкромодель авторитарно-янноваторских управленческих отношений
Восьмая, девятая и десятая микромодели дают представление о пер-сонизованных управленческих отношениях (рис. 11-13). На графике, представленном на рис. II, эти отношения рассматриваются примени тельно к госучреждению.
«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отно шению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, тер пим к недостаткам и даже к их ошибкам, хотя он имеет техническое образование. Но он совсем не технократ. Стиль руководства — демо кратический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. По этому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, все гда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X.).
На графике, представленном на рис. 12, эти отношения рассматри ваются применительно к коммерческой фирме.
«Я работаю в отделе продаж одной коммерческой фирмы. Мой ру ководитель очень мягкий, уважающий других человек. Он предпочи-
Автократические УО
Рис. II. Микромодель персонизованных управленческих отношений в госучреждении
На графике, представленном на рис. 13, эти отношения рассматри ваются применительно к частной фирме.
«Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отдела продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к ра ботникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мне-
пию подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать на ших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократич ны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).
Демократизаторские УО
циализме: «От каждого по способностям, каждому по труду». А спо сояности, особенно творческие, самый главный ресурс работников. По тому-то основной фигурой в управленческих отношениях является ру ководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.
Демократизаторские УО
Гуманизаторские УО
Бюрократические УО
Инноваторские УО
Бюрократические УО
Инноваторские УО
Автократические УО
Автократические УО
Рис. 12. Микромодель персонизованных управленческих отношений в коммерческой фирме
Демонстрация различных моделей управленческих отношений по зволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и недостат ки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в умении ру ководителя раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы, с одной стороны, проявлялось умение подчиненных исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с другой — твор чески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оп тимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в по иске и реализации поведенческих ресурсов руководителя. Один из слу шателей — руководитель частной коммерческой фирмы — остроумно заметил по этому поводу: «Принцип управления тот же, что и при со-
32
Рис. 13. Мпкромодель иерсонизованных управленческих отношений в частной фирме
Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы ра ботников в управленческих отношениях, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из опросов, который я проводил несколько лет назад в конструкторском подразделении производственного объе динения «Ротор». Работникам подразделения был задан следующий вопрос: «Есть два типа руководителей. Один дает понять, что каждый в коллективе способен на многое. Другой дает понять, что мало кто на что способен. Что приобретает тем самым первый руководитель, заин тересовывая работников, и что теряет второй, заставляя их работать?»
На поставленный вопрос был получен ряд ответов; фрагменты не которых из них приводятся ниже.
2 Ю.Д. Красовский qq
1 -и тип руководителя
2-й тип руководителя
Приобретает авторитет. Каждый со трудник лучше знает научные и произ водственные возможности коллектива, знает, к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией
Приобретает авторитет и доверие кол лектива, хорошую работоспособность. Поскольку каждый чувствует себя нуж ным коллективу, постольку возникает желание в тесном взаимном сотрудни-!честве, новое осваивается без боязни ошибиться на первых порах
Приобретает авторитет и доверие кол лектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально рас пределить права, обязанности и ответ ственность между сотрудниками
Приобретает перспективу развития де ловых и социальных отношений в кол лективе. Обогащается как личность. Привносит в конечном итоге сущест венный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники. Развивает нравственные ценности в со ответствии с научно-техническим прог рессом. Это происходит в результате природных способностей руководителя и в результате хорошо усвоенной куль туры управления, а также развития чувства нового, компетентности как специалиста, самообогащения истин ными ценностями в коллективе, где он трудится в качестве руководителя
Приобретает стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте
Коллектив не знает, на что в действи тельности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника
Теряет сплоченность коллектива. Со трудник чувствует свою ограничен ность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудни честву
Теряет многое. Но власть прочная: ведь коллектива как такового нет
Теряет деловое доверие в коллективе. Ограничивает естественный цикл ис пользования предоставленной возмож ности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально оди озным и находится постоянно в состоя нии переживания своей неполноцен ности как несостоявшийся руководи тель. Это происходит потому, что он ^выбирает ложные стратегические и тактические средства достижения це лей управления
теряет работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство не уверенности в своих силах, снижение ^ответственности за работу. Снижается 1и авторитет руководителя
Сформирует нормальную рабочую об становку. Такой подход к работникам вызывает доверие с их стороны к руко водителю. Но бывают ситуации, когда руководитель 1 -го типа обязан дать оценку нерадивым работникам
Приобретает работоспособный коллек тив. Он сплачивает его для решения производственных задач
Приобретает сплоченных сотрудников, работающих с полной отдачей. Они Стремятся оправдать мнение руководи теля о себе
Приобретает своих сторонников, кото рые могут многое сделать
Приобретает инициативу подчиненных, свежие идеи, возможность учиться на чужих ошибках, отличный морально-психологический климат и хорошую работу.
Чаще высказываются привлекальные идеи. Возникает дух конкуренции. По является многопрофильность работни ков в решении смежных вопросов. Раз вивается сплоченный делом коллектив
Если развивать способности работника, ^о и работа будет выполняться лучше
Приобретает работников, которые при выкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, и сплоченный коллектив, который берется за любую работу и выполняет ее качественно и в срок
Руководитель заинтересован в своих работниках, а работники — в нем
Если руководитель будет постоянно подчеркивать, на что способны одни и на что не способны другие, то жизнь коллектива будет напоминать базарную ^склоку,
^Руководитель 2-го типа — человек, не .справляющийся со своими обязаннос тями и подсознательно ищущий вину (действительную или мнимую) своих подчиненных
Теряет авторитет, единомышленников, возможность руководить
Теряет людей. Возникают конфликтные ситуации с подчиненными
Теряет свою репутацию, оптимизм, эн тузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции коллектива, потому что унижается человеческое достоинство
Теряет инициативу подчиненных, све жие идеи, возможность учиться на чу жих ошибках. Ухудшается морально-психологический климат. Пропадает желание работать: у одних возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что потом мешает в ра боте. Особенно тяжело несправедливые \ обвинения переживаются инициатив ными работниками
Если доказывать работнику, что он ма ло на что способен, то он никогда и не выполнит задания. Это совершенно очевидно
Теряет подчиненных, способных быстро и качественно работать. Нару шает взаимную заинтересованность «руководитель — коллективу, коллек тив — руководителю»
Приобретает друзей и настоящих по мощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, замечая его даже небольшие достижения, руко водитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и форми рует команду настоящих помощни ков в выполнении поставленных задач
Теряет авторитет со всеми вытекающи ми из этого последствиями, особенно заинтересованность сотрудников в ра боте с наибольшей отдачей. Резкое указание на какие-то недостатки сотрудника в присутствии других фор мирует негативные эмоции и уменьша ет отдачу. В то же время это подрывает веру в авторитет руководителя
Приобретает авторитет среди работни ков; возможность воспитывать квали-1фицированные кадры; способность сек торов решать более сложные задачи; расширенные возможности для работы каждого сотрудника; резервы для вы полнения новых задач и уверенность сотрудников в их решении. Главное — воспитывает в подчиненных веру в себя, в коллектив, в дело
Теряет авторитет среди подчиненных, их веру в решение сложных задач; ши роту мышления; нравственные ценнос ти; возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых бе седах
35
|
1 |
2 |
|
Приобретает работника-энтузиаста и союзника-помощника. Доверие рождает доверие, а значит, и вдохновение в совместной работе |
Теряет доверие подчиненных. Приоб ретает ответное недоверие, равнодушие сотрудников к работе («Ну, тогда сам и делай!») |
|
Приобретает оптимальные возможнос ти для развития подразделения, потому что стимулирует работников на реше ние максимально сложных задач с большим риском. Он верит в работни ков, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоя тельного, творчески мыслящего спе циалиста и в конечном счете продук тивного коллектива |
Теряет движение по оптимальному пу ти развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления ини циативы. Он не верит в работников, и они ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, раз валивает коллектив |
В этих высказываниях продемонстрированы «обратные» управлен ческие отношения (показано, каков может быть поведенческий ресурс руководителя и как он сам может его загубить).
С этих позиций работники оценили и своих непосредственных ру ководителей, выявив тех из них, кто не способен руководить (15%), кто способен (58°о), и кто руководит удовлетворительно (27%).
Резюме
В теории и практике организационного управления сформирова лось два подхода к объяснению его сущности: рационалистический и поведенческий.
Оба подхода разрабатывались и в зарубежных, и в отечественных исследованиях. Поведенческий подход к объяснению организации управления в зарубежных исследованиях оказался наиболее перспек тивным, Преимущества поведенческого подхода перед рационали стическим были доказаны и в отечественной практике организации труда.
Поведенческий подход лучше всего объясняет формирование ре сурсной концепции управления.
Главным направлением ее изучения является «поле» формализо ванных и персонизованных управленческих отношений. В зависимо сти от той или иной конфигурации управленческих отношений можно выделить их типичные микромодели.
Управленческие отношения руководителя являются его основным организационным продуктом.
Исходя из этого, можно выделить два противоположных типа ру ководства: а) стимулирующего развитие управленческих отношений; б) блокирующего их развитие.
Основным содержанием изучения управленческих отношений ру ководителя является поведение работников в организации.