Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
15. комунікації
Коммуникация – обмен информацией, т.е. ее смыслом между 2 и более людьми. Коммуникации являются процессами связи работников, подразделений, организаций.
По характеру обмена эти коммуникации разделяют на следующие виды: 1) от высших уровней управления к нижним; 2) от нижних – к высшим; 3) между различными подразделениями; 4) между менеджером, и его рабочей группой; 5) неформальные коммуникации.
Милан, Альберт, Хедоури выделяли следующие составные элементы процесса коммуникации: 1) отправитель (источник) – тот, кто генерирует идею, собирает информацию и передает ее; 2) сообщение –информационная идея, закодированная с помощью символов; 3) канал – средство передачи информации; 4) получатель – лицо, для которого предназначена информация.
Исходя из данной модели можно выделить следующие этапы коммуникационного процесса: 1. Формирование или выбор идеи, т.е. зарождение идей. 2. Кодирование и выбор каналов – преобразование идеи в сообщение с помощью слов, жестов, интонации, выбор способа передачи: с помощью телефонной или электронной связи. 3. Передача идеи. 4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. 5. Отправитель и получатель меняются местами в коммуникационном процессе.
При этом необходимо учитывать некоторый уровень шума, который изменяет смысл и приводит к возникновению ошибок. Различают два вида коммуникаций: межличностные – возникают между людьми и организационные – определяются характером деятельности структуры, возможностями организации.
На пути межличностных коммуникаций могут возникать препятствия: 1) неполное понимание информации, 2) неприятие информации, 3) семантические барьеры – т.е. препятствия, вызванные непониманием способа употребления слов и словесных знаков, 4) невербальные преграды, которые возникают в процессе применения не вербальных знаков: взгляд, выражение лица, усмешка, 5) плохая обратная связь.
В организации коммуникаций причинами возникновения препятствий могут быть: 1) деформация сообщений на разных этапах процесса коммуникации, 2) информационная перегрузка в системе коммуникации, 3) неудовлетворительная структура управления организацией, 4) громоздкая структура коммуникационного процесса.
16. міжособистісні комунікації
Различают два вида коммуникаций: межличностные – возникают между людьми и организационные – определяются характером деятельности структуры, возможностями организации.
На пути межличностных коммуникаций могут возникать препятствия: 1) неполное понимание информации, 2) неприятие информации, 3) семантические барьеры – т.е. препятствия, вызванные непониманием способа употребления слов и словесных знаков, 4) невербальные преграды, которые возникают в процессе применения не вербальных знаков: взгляд, выражение лица, усмешка, 5) плохая обратная связь.
Совершенство искусства общения: 1) проясняйте свои идеи, 2) будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, 3) излучайте эмпатию и открытость, 4) добивайтесь установления обратной связи: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций, контролировать первые результаты работы, проводить с подчиненными политику открытых дверей.
17. організаційні комунікації
Различают два вида коммуникаций: межличностные – возникают между людьми и организационные – определяются характером деятельности структуры, возможностями организации.
В организации коммуникаций причинами возникновения препятствий могут быть: 1) деформация сообщений на разных этапах процесса коммуникации, 2) информационная перегрузка в системе коммуникации, 3) неудовлетворительная структура управления организацией, 4) громоздкая структура коммуникационного процесса.
Совершенствование коммуникаций в организации: 1) регулирование информационных потоков, 2) управленческие действия, 3) системы обратной связи: перемещение работников, опрос работников, 4) системы сбора предложений: ящик для предложений, телефонная сеть, группы руководителей и работников, кружки качества, 5) информационные бюллетени: печатный материал, видео ленты, 6) современные информационные технологии.
18. прийняття управлінських рішень
Решение – это выбор альтернативы, словесное отражение управления, в определенной мере, его итог. Оно является результатом обдумывания действий, намерений, итогов, предположений, обсуждений, постановлений и т.д. и направлено на реализацию целей организации.
Решения можно классифицировать:
1. По сфере охвата: а) общие –касаются всей организации, б) частные – касаются конкретных подразделений, служб, проблем.
2. По продолжительности действия: а) перспективные, б) текущие.
3. По уровню принятия: а) на высшем уровне – стратегические, б) на среднем – тактические, в) на низшем – оперативные.
4. По характеру решаемых задач: а) организационные – выбор, который должен сделать руководитель в рамках обязанностей, определяемых занимаемой должностью, которые в свою очередь делятся на: – запрограммированные - определенный известный перечень шагов с небольшим количеством альтернатив (60-70% в организации); – незапрограммированные вызванные новыми неизвестными факторами или ситуациями; б) компромиссные – должны уравновесить возникающие противоречия.
Процесс принятия решений включает следующие этапы: 1. Возникновение ситуации, которая требует принятия решения. 2. Сбор и обработка информации. 3. Определение и оценка альтернатив. 4. Подготовка и оптимизация решения, которое принимается. 5. Принятие решения. 6. Реализация решения и оценка результатов.
19. моделі прийняття управлінських рішень
Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.
В науке управления используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи; имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.
Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность. Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
Этапы построения модели: 1) постановка задачи, 2) проверка на достоверность, 3) После проверки на достоверность модель готова к использованию.
20. стратегічне управління
Стратегическое управление: стратегическое планирование; реализация стратегии.
Результатом стратегического планирования является выработка стратегии.
Стратегия – детальный всесторонний, комплексный план, направленный на обеспечение миссии и достижение цели организации. Стратегическое планирование включает: а) распределение ресурсов, фондов, технологий, опыта, управленческих талантов; б) адаптация к внешней среде; в) внутренняя координация; г) формирование организационной стратегии.
→ Определение миссии → Определение целей → Анализ внешней среды → Управление обеих сильных и слабых сторон → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии → Оценка стратегии →
I этап. Миссия – это четко выраженная причина существования организации, основной вид деятельности, которой будет заниматься организация в течение 10-20 лет, т.е. некое идеалистическое представление организации. В миссии необходимо отразить: 1) круг необходимых потребностей. 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентные преимущества. 3) перспективы роста бизнеса. Миссию желательно сформулировать в виде слогана.
II этап. Цели организации: 1) должны быть конкретными и подлежать измерению, т.е. количественно выражены (единицы, %). 2) охватывать все уровни организации. 3) должны быть построены на принципах взаимного дополнения и т.о., чтобы можно было четко видеть, как из достигнуть.
Долгосрочные -5 и более лет. Среднесрочные – 3-5 лет. Краткосрочные – менее года.
22. вибір стратегії
Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов преследует цель определить возможность стратегической альтернативы и сформировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.
Существует несколько видов стратегических альтернатив: 1. Рост либо расширение. 2. Ограниченный рост или поддержание. 3. Сокращение – уровень преследуемых целей: а) ликвидация; б) отсечение лишнего; в) сокращение или переориентация. 4. Сочетание представленных ранее стратегических альтернатив.
Базовые стратегические альтернативы: 1. Стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсифицированого роста: центрированной диверсификации, горизонтальной, конгломератной диверсификации. 4. Стратегии сокращения: стратегия ликвидации, «сбора урожая», сокращения, расширения расходов.
Критерии выбора: 1. Как анализируемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. 2. Может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. 3. Взаимосвязаны ли должным образом функциональные стратегии, обеспечивающие реализацию данной стратегической альтернативы. 4. Достаточна ли доля рынка для поддержания необходимого уровня дохода. 5. Необходимо оценить риск. 6. Оценить реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.
Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хоз. деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
23. реалізація та оцінка стратегії
Реализация стратегии: 1. Экономическое направление (а) управление по целям; б) формирование бюджета). 2. Административное (а) тактика; б) политика; в) процедура; г) правила).
Тактика – это краткосрочная стратегия. Тактические планы характеризуются следующим: разрабатываются с целью развития стратегии, создаются на уровне средней ступени управления, действуют менее короткое время, чем стратегия, имеют особенность более быстро проявлять результаты.
Политика – это общее управление, касающееся действий и принятия решений. Она определяет, в каком направлении могут осуществляются действия и объясняет каким образом должны быть достигнуты цели.
Процедурами являются действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Лицо, действующее согласно процедуре обладает малой свободой действия и небольшим числом альтернатив.
Правила определяют, что должно быть сделано в специфической одноразовой ситуации.
Процедуры рассчитаны на ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Процедуры и правила помогают достичь следующих целей: 1) указывают работникам направления действий; 2) исключают повторение; 3) дают возможность предвидеть события; 4) благоприятствуют сравнению с прошлым аналогом.
Экономическое направление. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованный в количественной форме с указанием целей, которые имеют тоже количественное представление. Бюджет составляется на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным хоз. направлениям деятельности организации, а затем консолидируется в единый бюджет и фин. план организации. Основой бюджета является прогноз продаж, подготовленный службой маркетинга в рамках маркетингового плана, который обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений.
Управление по целям – подход, согласно которому каждый руководитель должен иметь четкие цели, которые обеспечат достижение целей руководителя высшего уровня. Т.е. цели формируются снизу вверх.
Оценка стратегии: 1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации. 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска. 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии. 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности. 5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.
24. мотивація
Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.
Современная теория мотивации базируется на двух категориях: – потребности – это ощущение физиологической или психологической недостачи чего-либо; - вознаграждение – все, что человек считает для себя ценным.
Различают потребности: а) первичные – являются по своей природе физиологическими, как правило врожденные; б) вторичные – это практические психологические потребности.
Потребность невозможно суммировать или непосредственно наблюдать. Когда потребность ощущается человеком, возникает состояние побуждения для выполнения каких-либо действия – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в будущем. Закон результата: люди стремятся повторить то поведение, которое привело к удовлетворению потребностей и стремятся избежать того поведения, которое не позволило удовлетворить потребность.
Потребность-Мотив-Поведение-Цель-Полное, частичное удовлетворение, Не удовлетворение.
Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее дает сама работа – это ощущение важности работы и формирование на основании этого самоуважения. Внешнее дают организации: зарплата, продвижение по службе, символ служебного статуса, престижа, звания, премия.
Т.о. различают два основных вида мотивов: к выполнению определенной работы – удовлетворение потребностей и получение вознаграждения.
25. змістовні теорії мотивації
Исходя из различий между этими мотивами сформировались два направления теории мотивации: 1) содержательная – основывается на тех внутренних потребностях или побуждениях, которые заставляют людей действовать так или иначе. 2) процессуальные.
Теория Маслоу: 1. Физиологически потребности. 2. Защищенность, безопасность. 3. Социальные. 4.Уважение. 5.Самовыражение.
Физиологические потребности являются необходимыми для выполнения, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе…
Защищенность – потребность защиты от физической или психологической опасности со стороны окружающего мира, уверенность в постоянном будущем удовлетворении физиологических потребностей.
Социальные или потребность причастности – определяет чувство причастности к чему-либо или к какому-либо социальному взаимодействию.
Уважение включает потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих.
Самовыражение – потребность в творчестве и реализации своих потенциальных возможностей.
Необходимо удовлетворить потребность низшего уровня, прежде чем потребность следующего уровня станет мотивирующей.
Теория Давида МакКлелланда – делает упор на потребностях высшего уровня: власти, успеха и причастности. Предполагает, что каждому человеку присуща одна или более потребностей из перечисленных выше, которую необходимо учитывать для успешной мотивации.
Потребность во власти выражается как желание воздействовать над других людей. Управление часто привлекает людей, наделенных потребностью во власти.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человеком, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди, испытывающие потребность в причастности, заинтересованы в компании, знакомых, налаживании контактов, оказании помощи другим.
Теория Фридерика Герцберга
Гигиенические факторы: 1. Политика фирмы и администрации. 2.Условия работы, зарплата. 3.Межличностные отношения с начальством, коллегами, подчиненными. 4.Степень непосредственного контроля за работой.
Мотива торы: 1.Успех. 2.Продвижение по службе. 3. Признание и одобрение результатов работы. 4.Высокая степень ответственности, возможность творческого делового роста.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, мотивация – с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство не удовлетворения работой, однако, само наличие их не вызывает не удовлетворение и не может мотивировать к выполнению работы. В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но и из наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников для повышения эффективности деятельности. Гигиенические факторы фактически соответствуют потребностям низшего уровня пирамиды Маслоу, его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня, однако, основное отличие заключается в том, что Герцберг не считал гигиенические факторы мотивирующими, в отличие от Маслоу.
26. процесуальні теорії мотивації
Исходя из различий между этими мотивами сформировались два направления теории мотивации: 1) содержательная. 2) процессуальные – основываются на том, как человек выбирает конкретный вид поведения и распределения усилий для достижения цели, ведущей к получению определенного вознаграждения.
Теория Виктора Врума (теория ожидания).
(З-Р)*(Р-В)*Валентность = Мотивация.
где З – затраты, Р – результат, В – вознаграждение
1. (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и результатом, т.е. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат.
2. (Р-В) – соотношение «результат-возраграждение», т.е. ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты.
Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.
Теория ожидания – если какая либо связь по мнению исполнителя будет недостаточно учтена руководством, то соответственно будет слабой мотивация, низкие результаты труда, что отображается знаком *.
Теория справедливости – определяет правильность оценки людьми полученного вознаграждения, которое отражается прежде всего в соотношении его вознаграждения с полученным другими за аналогичную работу. При этом возможны следующие варианты: 1. работники считают, что им недоплачивают как правило при этом наблюдается общее снижение производительности; 2. работники получают равное вознаграждение, соответственно отсутствует стимул повышения производительности – наблюдается общее падение эффективности работы. 3. работник получает незначительно более высокое вознаграждение – оптимальная мотивация работника, при которой он пытается сохранить данный уровень вознаграждения. 4. работник получает значительно завышенное вознаграждение, явно не соответствующее выполняемой работе – как правило происходит переоценка ценностей, что приводит к повышенной самооценке и снижению собственного вклада.
Согласно данной теории рекомендуется регулярно разъяснять принципы формирования зарплаты и указывать на возможные пути ее повышения, также внедрять различные формы поощрения, в т.ч. нематериального характера, учитывающие личный вклад работника.
Теория мотивации Портера-Лоулера.
(Ценность вознаграждения. Затраченные усилия. Оценка связи усилия-вознаграждение) → (Способности и характер. Результаты работы. Оценка роли работника) → (Внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение. Набор справедливых вознаграждений.) → Удовлетворение.
Данная теория включает элементы теории справедливости и теории ожидания. Наиболее важным утверждением этой теории является то, что результативный труд ведет к удовлетворению в отличие от других теорий, где удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
27. контроль: сутність та зміст
Контроль – это вид управленческой деятельности, который позволяет руководству организации определить, насколько правильны его управленческие решения, а также направления осуществления необходимых корректировок.
Задачи этой функции подразделяются на: статистический учет, бух учет, оперативный учет и контроль.
Выделяют следующие виды контроля:
1. предварительный. 2. Текущий. 3.Заключительный.
Предварительный реализуется на этапе реализации таких функций менеджмента как планирование и организация и используется в отношении следующих видов ресурсов: человеческих, материальных, финансовых.
Текущий – осуществляется через систему обратной связи непосредственно в ходе выполнения работы. Базируется на измерении фактических результатов полученных в ходе проведения работ, направленных на достижение цели.
При заключительном – обратная связь используется после выполнения работы. Он необходим для учета организацией возможных в будущем ситуаций, а также для обеспечения мотиваций, например, при оплате труда. Информационным выходом задач этой функции являются экономические и другие данные.
Процесс контроля реализуется в несколько этаповприн
1.Определение стандартов и критериев . Стандарт - это официальный государственный или нормативно - технический документ отрасли , предприятия, определяет характеристики требований , которым должен соответствовать определенный вид продукции ; критерий - показатель , по которому оценивают качество
работы , продукции и т.п. . Общепринятыми по ним являются следующие требования : ограниченность во времени , конкретность , реальность , возможность прогнозирования показателей и результатов .
2.Оцинювання выполнения . Заключается в выяснении соответствия количества и качества работ , продукции , общего состояния субъекта установленным стандартам , общепринятым нормам и критериям. Требует привлечения соответствующих ресурсов , специальных контрольных средств и
приборов; может осуществляться централизованно и децентрализовано.
3.Поривняння достигнутых результатов с установленными стандартами . Его осуществляют в несколько этапов : установление масштаба допустимых отклонений ; измерения результатов , передача и распространение информации о конкретных результатах , оценка информации о полученных результатах .
4.З выяснение необходимости корректив . От эффективности процедур на этом этапе зависит дальнейшее функционирование организационной системы и ее отдельных элементов . Осуществляется на основе обоснованных выводов относительно соответствия или несоответствия работ , продукции установленным стандартам. В случае выявления несоответствия возникает потребность в коррективах (устранение недостатков , изменение стандартов и т.д. ) , что является задачей функции регулирования .
Эффективность контроля зависит от следующих факторов: объективность критериев и стандартов , обеспечивающих реальные возможности людей и справедливость контроля; качественное информирование о состоянии контролируемых объектов и процессов; избежание тщательного контроля , использование методов материального стимулирования за соблюдение установленных критериев , достижение запланированных результатов , внедрение информационно - управленческой системы контроля , предоставление особого внимания контролю производственных процессов .
28. процес контролю
Контроль – это вид управленческой деятельности, который позволяет руководству организации определить, насколько правильны его управленческие решения, а также направления осуществления необходимых корректировок.
Задачи этой функции подразделяются на: статистический учет, бух учет, оперативный учет и контроль.
Выделяют следующие виды контроля:
1. предварительный. 2. Текущий. 3.Заключительный.
Этапы процесса контроля: 1. Установление норм и стандартов. 2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий.
29. лідерство
Необходимо различать в организации руководителя и лидера. Эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями, часто цели лидера и организации различаются. Руководитель стоит во главе организации благодаря делегированию полномочий. Лидер же – благодаря способности воздействовать на людей. Деятельность лидеров не ограничивается рамками полномочий и структур. В некоторых ситуациях подчиненные могут вести за собой руководителя.
Влияние – любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение другого.
Власть – возможность влиять на поведение других.
Власть подчиненных – информация, необходимая для принятия решения, неформальные контакты с работниками других подразделений, зависимость от успехов подчиненных. Власть руководителя и власть подчиненных должны быть уравновешена в организации, в случае несоблюдения этого условия подчиненные пожелают продемонстрировать свою власть над руководителем.
Классификация форм власти Френча и Пейвана:
1. Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наказать соответствующим образом, так например, противодействовать удовлетворению какой-либо потребности. Т.е. недостатком этого метода является достаточно большая стоимость, т.к. необходимо создать разветвленную систему контроля, кроме того, работники, как правило, работают не выше некого удовлетворительного уровня.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник верит, что руководитель может удовлетворить какую-либо его потребность. Трудность заключается в плохой формализации данного метода, т.е. сложности определения соответствующего вознаграждения.
3. Экспертная власть. Подчиненный верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность подчиненного. Недостатком является достаточно большое время, необходимое для достижения авторитета.
4. Эталонная власть – власть с помощью примера, т.е. построенная на силе личных качеств менеджера и способности лидера. Эти качества настолько притягательны для подчиненных, что он хочет быть таким же.
5. Законная, традиционная власть, т.е. руководитель имеет право по мнению подчиненного отдавать приказы, а долг подчиненного – их выполнять.
30. стилі керівництва
Стиль руководства – относительно устоявшиеся способы взаимодействия руководителя с коллективом.
Классификация стилей по способу принятия решений: 1) Традиционный: автократический, демократический, либеральный; 2) Современные подходы: а) партисипативный и патерналистский, б) новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный.
Характеристика стилей: 1. Авторитарный: дела в группе планируются руководством заранее, определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны, деловые краткие распоряжения, четкий язык, неприветливый тон, позиция руководства – над группой. 2. Демократический: мероприятия планируются не заранее, а в группе, за реализацию предложений отвечают все, все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются, не сухая речь, а товарищеский тон, распоряжения и запреты – с дискуссиями, позиция руководителя - внутри группы. 3. Либеральный: дела в группе идут сами собой, разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров группы, тон – конвенциальный, никакого сотрудничества, позиция руководителя – незаметна, в стороне от группы.
31. складові успіху організації
Составляющие успеха организации.
1. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя, это не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций.
2. Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире.
3. Производительность. Результативность, в том смысле, что “делаются правильные вещи” является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
36. визначення місії та цілей організації як етапи стратегічного планування
Стратегия – детальный всесторонний, комплексный план, направленный на обеспечение миссии и достижение цели организации. Стратегическое планирование включает: а) распределение ресурсов, фондов, технологий, опыта, управленческих талантов; б) адаптация к внешней среде; в) внутренняя координация; г) формирование организационной стратегии.
Миссия – это четко выраженная причина существования организации, основной вид деятельности, которой будет заниматься организация в течение 10-20 лет, т.е. некое идеалистическое представление организации.
В миссии необходимо отразить: 1) круг необходимых потребностей. 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентные преимущества. 3) перспективы роста бизнеса.
Миссию желательно сформулировать в виде слогана.
Цели организации: 1) должны быть конкретными и подлежать измерению, т.е. количественно выражены (единицы, %). 2) охватывать все уровни организации. 3) должны быть построены на принципах взаимного дополнения и т.о., чтобы можно было четко видеть, как из достигнуть.
Долгосрочные -5 и более лет. Среднесрочные – 3-5 лет. Краткосрочные – менее года.
Направления формирования целей: 1) положение на рынке – завоевание определенной доли рынка. 2) инновации – новые способы организации производства, внедрение новых технологий, освоение новых рынков, товаров. 3) производительность – это улучшение соотношения затрат на производство продукции и прибыли. 4) ресурсы – оценивается потребность в ресурсах, выдвигается предложение по сокращению или расширению ресурсной базы за счет использования новых технологий. 5) прибыль – определяется плановый уровень прибыльности, рентабельности. 6) управленческий аспект – применение современных подходов в области менеджмента. 7) персонал – обеспечение кадрами соответствующей квалификации и создание системы оптимальной мотивации.
8) соц. обеспечение – ответственность – создание общественного мнения об организации, забота о сохранности окружающей среды.
37. аналіз стратегічних альтернатив і вибір конкурентної стратегії
Стратегия – детальный всесторонний, комплексный план, направленный на обеспечение миссии и достижение цели организации. Существует несколько вариантов стратегических альтернатив: 1. Рост либо расширение. 2. Ограниченный рост или поддержание. 3. Сокращение – уровень преследуемых целей: а) ликвидация; б) отсечение лишнего; в) сокращение или переориентация. 4. Сочетание представленных ранее стратегических альтернатив.
Матрица БКГ: Дикие кошки → Звезда → Дойная корова → Собака →
В квадратах матрицы отображаются продукты компании или направления деятельности.
Денежные потоки направлены следующим образом: денежные потоки генерируют в основном дойные коровы, которые необходимо перераспределить в первую очередь диким кошкам (трудные дети) и звездам.
Дикие кошки в основном поглощают доход и требуют средства для финансирования, нововведений (большой риск).
Звезды генерируют прибыль, в то же время, ее необходимо перенаправлять на поддержание доли рынка, занимаемой звездами.
Дойные коровы – генерируют основную прибыль, которую необходимо перераспределять между дикими кошками и звездами.
Собаки доля рынка, которых постоянно сокращается, подлежат выводу с рынка при условии, что они не являются поддерживающими продуктами или направлениями деятельности.
В идеале сбалансированный портфель компании должен включать 3-4 дикие кошки, 1-2 звезды, 2-3 дойные коровы и как можно меньше собак.
На основе проведенных анализов формируется стратегия: 1. Стратегия усиления позиции на рынке (стратегия проникновения): реклама, другие мероприятия по продвижению на том же рынке, с тем же продуктом. 2. Стратегия развития рынка – попытка предложить существующий продукт новым рынкам, найти новые рынки сбыта. 3. Стратегия развития продукта.
38. проектування організаційних структур
Структура отражает сложившееся в организации разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.
Организация (организация взаимодействия) – это вид управленческой деятельности, которая отображает процесс создания организационной структуры и включает в себя следующие два аспекта: - разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями; – установление взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие уровни с нижними, обеспечивают возможность распределения и координации заданий, благодаря делегированию полномочий.
Процесс проектирования состоит из трех этапов:
1. анализ организационой структуры. Определяет на сколько действующая структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Проводится анализ нескольких критерием: - принципы управления; - анализируется аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности). - функции управления (усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда).- хозяйственная деятельность. Изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации. В результате анализа можно выявить узкие места в деятельности организации.
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРАНИЗАЦИОНОЙ СТРУКТУЫ. Используются четыре группы методов: - МЕТОД АНАЛОГИЙ. Предполагает использование опыта проектирование структур управления в аналогичных организациях. - ЭКСПЕРТНЫЙ МЕОД. Базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты структуры, либо оценить разработанные. - СТРУКТУРИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ. Предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой. - ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ. Его суть состоит в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКУРЫ. Степень совершенства организационной структуры проявляется быстротой действий системы управления организацией и высоких конечных результатов ее деятельности.
С изменением планов организации необходимо пересматривать организационную структур.
44. сутність мотивації як функції управління
Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.
Современная теория мотивации базируется на двух категориях: – потребности – это ощущение физиологической или психологической недостачи чего-либо; - вознаграждение – все, что человек считает для себя ценным.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в будущем. Закон результата: люди стремятся повторить то поведение, которое привело к удовлетворению потребностей и стремятся избежать того поведения, которое не позволило удовлетворить потребность.
Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее дает сама работа – это ощущение важности работы и формирование на основании этого самоуважения. Внешнее дают организации: зарплата, продвижение по службе, символ служебного статуса, престижа, звания, премия.
Т.о. различают два основных вида мотивов: к выполнению определенной работы – удовлетворение потребностей и получение вознаграждения.
Исходя из различий между этими мотивами сформировались два направления теории мотивации: 1) содержательная – основывается на тех внутренних потребностях или побуждениях, которые заставляют людей действовать так или иначе. 2) процессуальные – основываются на том, как человек выбирает конкретный вид поведения и распределения усилий для достижения цели, ведущей к получению определенного вознаграждения.
45. ранні теорії мотивації
Мотивация – это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс понуждения других, а возможно и себя к деятельности, направленной на достижение целей организации или личных целей.
Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория А. Маслоу: Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение). Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда: Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга: Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы.
46. сутність двох факторної моделі мотивації Ф. Герцберга
Теория Фридерика Герцберга Гигиенические факторы: 1. Политика фирмы и администрации. 2.Условия работы, зарплата. 3.Межличностные отношения с начальством, коллегами, подчиненными. 4.Степень непосредственного контроля за работой.
Мотиваторы: 1.Успех. 2.Продвижение по службе. 3. Признание и одобрение результатов работы. 4.Высокая степень ответственности, возможность творческого делового роста.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, мотивация – с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство не удовлетворения работой, однако, само наличие их не вызывает не удовлетворение и не может мотивировать к выполнению работы. В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но и из наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников для повышения эффективности деятельности. Гигиенические факторы фактически соответствуют потребностям низшего уровня пирамиды Маслоу, его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня, однако, основное отличие заключается в том, что Герцберг не считал гигиенические факторы мотивирующими, в отличие от Маслоу.
47. мотивація по піраміді потреб А. Маслоу
Теория Маслоу: 1. Физиологически потребности. 2. Защищенность, безопасность. 3. Социальные. 4.Уважение. 5.Самовыражение.
Физиологические потребности являются необходимыми для выполнения, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе…
Защищенность – потребность защиты от физической или психологической опасности со стороны окружающего мира, уверенность в постоянном будущем удовлетворении физиологических потребностей.
Социальные или потребность причастности – определяет чувство причастности к чему-либо или к какому-либо социальному взаимодействию.
Уважение включает потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих.
Самовыражение – потребность в творчестве и реализации своих потенциальных возможностей.
Необходимо удовлетворить потребность низшего уровня, прежде чем потребность следующего уровня станет мотивирующей.
48. теорія вищих потреб Д. МакКлелладна
Теория Давида МакКлелланда – делает упор на потребностях высшего уровня: власти, успеха и причастности. Предполагает, что каждому человеку присуща одна или более потребностей из перечисленных выше, которую необходимо учитывать для успешной мотивации.
Потребность во власти выражается как желание воздействовать над других людей. Управление часто привлекает людей, наделенных потребностью во власти.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха человеком, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди, испытывающие потребность в причастности, заинтересованы в компании, знакомых, налаживании контактов, оказании помощи другим.
49. особливості мотиваційного процесу відповідно до теорії В. Врума
Теория Виктора Врума (теория ожидания).
(З-Р)*(Р-В)*Валентность = Мотивация.
где З – затраты, Р – результат, В – вознаграждение
1. (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и результатом, т.е. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат.
2. (Р-В) – соотношение «результат-возраграждение», т.е. ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты.
Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.
Теория ожидания – если какая либо связь по мнению исполнителя будет недостаточно учтена руководством, то соответственно будет слабой мотивация, низкие результаты труда, что отображается знаком *.
Т.о. данная теория намечает 3 напралвения усовершенствования мотивационных механизмов.
50. комплексна теорія мотивації Портера-лоулера
Теория мотивации Портера-Лоулера.
(Ценность вознаграждения. Затраченные усилия. Оценка связи усилия-вознаграждение) → (Способности и характер. Результаты работы. Оценка роли работника) → (Внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение. Набор справедливых вознаграждений.) → Удовлетворение.
Данная теория включает элементы теории справедливости и теории ожидания. Наиболее важным утверждением этой теории является то, что результативный труд ведет к удовлетворению в отличие от других теорий, где удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.
51. природа рішень та їх класифікація
Решение – первичный базовый элемент функционирования любой хозяйственной организации, позволяющий увязать формальные и неформальные аспекты организационного менеджмента.
Принцип организационной рациональности принимаемых решений как признание в общем случае невозможности выработки и достижения оптимального варианта решения в силу ограниченности вычислительной мощности и субъективизма отдельного менеджера или группы, а также сложности реальных проблем.
Классификация решений: 1. Стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.) 2. Подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая…). 3. Сфера действия (технические, экономические и др.). 4. Цель (коммерческие и некоммерческие). 5. Ранг управления (верхний, средний, низший). 6. Масштабность (комплексные и частные решения). 7. Организация выработки (коллективные и личные решения). 8. Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения). 9. Объект воздействия (внешние и внутренние). 10. Методы формализации (текстовые, графические, математические). 11. Сложность (стандартные и нестандартные). 12. Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
52. технологія прийняття рішень в організації
Решение – первичный базовый элемент функционирования любой хозяйственной организации, позволяющий увязать формальные и неформальные аспекты организационного менеджмента.
Принцип организационной рациональности принимаемых решений как признание в общем случае невозможности выработки и достижения оптимального варианта решения в силу ограниченности вычислительной мощности и субъективизма отдельного менеджера или группы, а также сложности реальных проблем.
Этапы: 1. Определение целей организации. 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей. 3. Исследование проблем и постановки диагноза. 4. Поиск решения проблемы. 5. Оценка всех альтернатив и выбор лучшей из них. 6. Согласование решений в организации. 7. Утверждение решения. 8. Подготовка к вводу решения в действие. 9. Управление применением решения. 10. Проверка эффективности решения.
53. фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень
При принятии решений необходимо учитывать следующие факторы: 1. Личные качества менеджера (образование, знания, возраст, характер, опыт). 2. Поведение менеджера (привычки, психология, лояльность). 3. Среда принятия решения: а) определенная – руководитель знает ожидаемые результаты возможных альтернативных решений, б) риск – менеджеру известна вероятность каждой альтернативы, в) состояние неопределенности – невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. 4. Информационные ограничения, обусловленные увеличением затрат на получение дополнительной информации. Целесообразно предоставить зависимость затрат на получение информации от ее важности в виде графика: а) взаимозависимость решений, б) неуверенность, связанная с ожиданием негативных последствий, в) возможность применения современных технических средств, г) наличие эффективных коммуникаций, д) соответствие структуры управления целям и миссии организации.
Ценность решения находится в зависимости от степени его соответствия общей политике учреждения. Желательно, чтобы все важные решения основывались на общей доктрине. Необходимо также оценить эффективность принимаемого решения, на которую влияют два фактора: 1) качество решения, которое принимается – логический фактор; 2) приемлемость решения – эмоциональный фактор.
Т.о. при принятии решения необходимо уравновесить в нем логику и эмоциональность.
Самое логичное решение в мире будет никому не нужно, если люди, которые будут его претворять в жизнь, эмоционально не примут его. С другой стороны, решение, которое всем нравится, однако логически слабое, не является эффективным. Рациональность решения определяется в процессе оптимизации. Наиболее значимым фактором при этом является риск.
54. методи прийняття рішень, які використовуються в управлінні
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, что бы выполнить обязанности, обусловленные занимаемые им должностью.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования. Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений. Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
55. моделі прийняття управлінських рішень
Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.
В науке управления используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи; имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.
Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность. Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии. Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом задач линейного программирования. Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
56. керування і лідирування в управлінні
Руководство - функция менеджмента, которая связана с управлениям людьми при решении задач.
ЛИДЕРСТВО – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилие на достижение целей организации. Действие лидеров не ограничиваются рамками каких либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его формальной должности в иерархии.
Необходимо различать в организации руководителя и лидера. Эффективные лидеры не всегда являются эффективными руководителями, часто цели лидера и организации различаются. Руководитель стоит во главе организации благодаря делегированию полномочий. Лидер же – благодаря способности воздействовать на людей. Деятельность лидеров не ограничивается рамками полномочий и структур. В некоторых ситуациях подчиненные могут вести за собой руководителя.
Основные черты руководства: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными, 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений.
57. влада як основний елемент керування
Власть – возможность влиять на поведение других.
Власть подчиненных – информация, необходимая для принятия решения, неформальные контакты с работниками других подразделений, зависимость от успехов подчиненных. Власть руководителя и власть подчиненных должны быть уравновешена в организации, в случае несоблюдения этого условия подчиненные пожелают продемонстрировать свою власть над руководителем.
Классификация форм власти Френча и Пейвана:
1. Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наказать соответствующим образом, так например, противодействовать удовлетворению какой-либо потребности. Т.е. недостатком этого метода является достаточно большая стоимость, т.к. необходимо создать разветвленную систему контроля, кроме того, работники, как правило, работают не выше некого удовлетворительного уровня.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник верит, что руководитель может удовлетворить какую-либо его потребность. Трудность заключается в плохой формализации данного метода, т.е. сложности определения соответствующего вознаграждения.
3. Экспертная власть. Подчиненный верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность подчиненного. Недостатком является достаточно большое время, необходимое для достижения авторитета.
4. Эталонная власть – власть с помощью примера, т.е. построенная на силе личных качеств менеджера и способности лидера. Эти качества настолько притягательны для подчиненных, что он хочет быть таким же.
5. Законная, традиционная власть, т.е. руководитель имеет право по мнению подчиненного отдавать приказы, а долг подчиненного – их выполнять.
58. вплив як основний елемент керування
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумна вера, убеждение и участие в управлении есть инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его нуждам. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнитель свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая бала сформулированна с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
59. влада і вплив як основні елементи керування
Власть – возможность влиять на поведение других. Влияние – любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение другого.
Классификация форм власти Френча и Пейвана:
1. Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может его наказать соответствующим образом, так например, противодействовать удовлетворению какой-либо потребности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник верит, что руководитель может удовлетворить какую-либо его потребность. 3. Экспертная власть. Подчиненный верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность подчиненного. 4. Эталонная власть – власть с помощью примера, т.е. построенная на силе личных качеств менеджера и способности лидера. Эти качества настолько притягательны для подчиненных, что он хочет быть таким же. 5. Законная, традиционная власть, т.е. руководитель имеет право по мнению подчиненного отдавать приказы, а долг подчиненного – их выполнять.
Формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнитель свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.
60. сутність організаційної ефективності
Под организационной эффективностью надо понимать соотношение между издержками самоорганизационных усилий общества и отдачей от этих усилий, измеряемой количеством общих благ. Чтобы понять что имеется ввиду, надо соотнести цели (актуальные и потенциальные), которые ставит перед собой общество, затраты на достижение этих целей и получаемый результат.
Прогресс – это смысловая протяженность, каждый последующий момент которой может быть оценен как более предпочтительный по сравнению с предыдущим.
Параметр организационной эффективности прямо отражается на среднем уровне и продолжительности жизни, производительности труда. Эффективность самоуправления проявляется в способности формировать качественные и ответственные элиты из самых способных к лидерству представителей, в дисциплинированности и образованности и лояльности.
Эффективность – это мера функциональности любого средства, мера его способности приносить максимум результата ценою минимума затрат.
Структурный критерий организационной эффективности: если в обществе за счет внедрения принципа тотального сопоставительного контроля за качеством управленических решений реализован принцип равенства шансов на социальную карьеру, то классы, как стороны неэквавалентного трудового обмена исчезают.