Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.
Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятнос ти совершения определенного события, что составляет основу его тео рии. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).
1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соот ношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об ин тересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оце нивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или беспо лезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожи дания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая роле вая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставлен ной задачи.
Ожидание затраты труда — результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.
2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения — результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопо ставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержа тельностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознагражде ние, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая воз награждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточ ное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознагражде ния, стремится ее выполнить.
3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой сте пени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграж дение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно раз мера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к сни жению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весь ма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.
В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:
Мотивация = О • И • В.
Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как
Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.
Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в ос новном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.
При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотива ции работников.
Теория справедливости. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъек тивно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.
Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повы сить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:
изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;
изменение уровня получаемого вознаграждения.
Работники, полагающие, что им «недоплачивают», снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им «переплачивают», они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным много численных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).
Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работни кам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграж дении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).
В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подо зревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собст венной значимости у сотрудников в сравнении с другими.
Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организа ции, зависят от трех переменных (см. рис. 60):
· количество затраченных усилий;
· способности и личностные качества работника;
· осознание работником своей роли в трудовом процессе.
Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь за висит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.
Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, свя занное с осознанием своей компетентности, с признанием другими чле нами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внеш нее вознаграждение — похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждени ем, регулируя направленность стимулов и их размеры.
В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.
Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работ ников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.
Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мо тивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способст вует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.
В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.
§ 9.5. Изменение поведения членов организации и мотивация
Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения работников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию).
Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания. В от личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, назван ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст вия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей орга низации или отдельного подразделения), либо отрицательные (де структивные и дезинтеграционные по отношению к целям организа ции и ее структуры).
Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.
1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе ния работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по ведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос ти. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и по нять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, ха рактеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?»
2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организа ции следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, кото рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направ лены на достижение целей организации, улучшение всех основных ха рактеристик ее деятельности. Американский специалист по организа ции производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организа ции и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].
3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делят ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).
4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факто ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:
· выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;
· выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли зить реализацию организационных целей;
· выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;
· выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.
Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.
При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:
· для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;
· в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;
· важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.
Таблица 7.
Индивидуальные |
Групповые |
Экономические (прямые) вознагражденияСдельная оплата Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.) Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д. Плата за обучение |
Распределение вознаграждений среди членов группы |
|
Экономические (косвенные) вознаграждения Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.) Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.) Некоторые виды премий |
Дополнительные групповые выплаты Групповые премии |
|
Неденежные вознаграждения Предоставление заработанных отгулов Гибкие рабочие графики Изменение содержания труда Оценка результативности Предание широкой огласке результатов работы Продвижение по службе Поручение временного руководства работами Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.) |
Повышение качества трудовой жизни Участие в принятии управленческих решений (партисипативность) Кружки качества Участие в распределении прибыли Возвышение по отношению к другим группам Поручение ответственной и престижной работы Признание результатов работы со стороны других групп или организаций |
Виды подкреплений. Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успеш ного регулирования поведения членов организации.
Как уже упоминалось, различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение.
Положительное подкрепление — такое управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероят ность проявления положительного или желательного поведения у чле нов социальной группы в организации. Иными словами, положитель ное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за жела тельное для руководства организации поведение и направлено на фор мирование установок на это поведение или закрепление этих установок.
Отрицательное подкрепление — такое управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исклю чить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организа ции результаты поведения работников. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности членов ор ганизации. Например, в одном из штатов США сантехнику полага ется довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ре монты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении час тоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные под крепления.
Наказание — такое управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание принципиально отличает ся от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрица тельное подкрепление приводит к положительному результату.
Гашение — процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Согласно бихевиористским теориям, ни одно из подкреплений не может использоваться один раз, поскольку в этом случае теряет смысл сама идея подкрепления. Вместе с тем повторение подкреплений не должно быть беспорядочным; более того, частоту подкрепления нужно выбирать четко соответствующей управленческой ситуации. Наиболее эффективного воздействия на поведение членов организации можно добиться, используя специально разработанный обоснованный график подкреплений.
Порядок выделения подкреплений. Выделяют несколько возмож ных графиков подкрепления [88. С. 357].
1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией (любой сбой приведет к нежелательным изменениям в пове дении работника). Однако при высокой частоте стимулирования воз можно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может при меняться для первичной неустойчивой реакции.
2. Перемежающийся график, когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов органи зации к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом вы соком уровне. Используя такой график, можно постоянно варьиро вать частоту подкреплений, что создает дополнительные резервы вли яния на поведение работников. Перемежающийся график не способ ствует быстрому привыканию к подкреплениям.
3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированное соотношение 1:1 (стимул после каждой реакции) — это то же, что непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реак ции) степень воздействия на поведение членов организации изменяет ся. Работники организации приходят к пониманию, что не разовые «подвиги», а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимальное фиксирован ное соотношение считается одним из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.
4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соот ношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависи мости от ситуации управления поведением. Однако при таком гра фике существует опасность неправильного подбора соотношения, воз никают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.
5. Переменный интервал — график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда ру ководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных по стоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нуж ной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем ва рьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного выбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул, устойчивая к воздействиям внешней среды.
Для выбора правильного и эффективного подкрепления (следовательно, стимула) руководителям необходимо оценить последствия выбранного ими типа поведения индивидов в зависимости от целей организации или ее подразделения. Различают следующие типы по ведения:
· отдельные поведенческие полезные реакции, приносящие разо вый эффект, которые не следует закреплять и которые не требуют по стоянного стимулирования;
· полезные поведенческие реакции, которые .нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепле ние, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление;
· значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потере позиций организации во внешней среде или даже к ее распаду. Поддержание значимых поведенческих реакций требует постоянного внимания руководства организации и использования весьма значи тельных ресурсов.
Для практического использования теории и методов подкрепления при управлении поведением членов организации необходимо разрабо тать подробную программу, в которой предусмотрено пошаговое при менение подкреплений с учетом складывающихся ситуаций. Операци ональный вид теории подкрепления предложили американские иссле дователи организации Ф. Латенс и Р. Крейтнер, назвав эту технологию ситуационным управлением поведением. Сущность этого процесса уп равления можно понять из рис. 61 [88. С. 359].
Данная социально-психологическая технология состоит из пяти этапов:
1) выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной деятельностью, направленной на достижение целей организации;
2) измерение и оценка, представляющие собой оценку эффектив ности применяемых воздействий с учетом их значимости для органи зации и частоты применения;
3) анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности последствий применения подкрепления;
4) этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации. Он состоит из ряда подэтапов:
· разработка стратегии применения подкрепления;
· применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;
· измерение реакций индивидов после применения подкрепления;
· поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;
· соотнесение полученного поведения с используемыми графиками подкрепления и коррекция этих графиков;
5) оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение межличностных отношений в коллек тиве организации.
Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организа ции. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание прак тических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Понятие мотивации имеет самое широкое распространение в современной науке и практике. Как может рассматриваться мотивация с точки зрения управления организа цией?
2. Как называются потребности личности, рассматриваемой как член социальной группы, в соответствии с теорией Г. Мюррея?
3. Потребность в защите от внешнего воздействия относится к одной из базовых потребностей личности. К какому виду потребностей можно отнести эту потребность?
4. Систему потребностей А. Маслоу иногда называют «лестницей потребностей». Это название достаточно точно отражает основной смысл его теории. Почему система потребностей А. Маслоу имеет такое название?
5. Объясните, как применяется теория мотивации в управлении современной орга низацией.
6. Потребность в уважении относится к числу высших потребностей индивида. Ка кими способами можно управлять этой потребностью в рамках организации?
7. В чем, по мнению Ф. Херцберга, состоит основное отличие между гигиеническим и мотивационными факторами? Как эти факторы используются в процессе управления организацией?
8. Какая из теорий потребностей основана на предположении о том, что работник в организации не склонен выполнять свою работу, а рассчитывает только на повышение вознаграждения за свой труд?
9. Согласно теории Т. Парсонса, мотивация работников зависит от типовых перемен ных, которые показывают характер его положения в группе. Как называется типовая переменная, которая различает ситуации взаимодействия и оригинальные ситуации, ко торые являются значимыми для члена коллектива организации?
10. Работник знает о вознаграждении, но для того чтобы его заработать, нужно затратить слишком много усилий. Это обстоятельство приводит к отсутствию должной мотивации. Какая переменная в соответствии с теорией ожидания имеет решающее зна чение в данном случае?
11. Из каких составляющих складывается расчет мотивации работника организации по В. Вруму?
12. В чем состоит отличие теории ожидания от синтетической теории мотивации?
13. Руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные привыкли к определен ному типу поведения в подразделении организации. Какие действия он может предпри нять в этой ситуации?
14. Каким образом руководитель может сочетать индивидуальные и групповые эко номические вознаграждения, для того чтобы добиться наиболее высокой мотивации работников?
15. Какое значение может иметь измерение наиболее эффективной частоты возна граждения с целью изменения поведения работников?
16. В чем заключается основной смысл применения стратегий вмешательства в по ведение членов организации для гювыв1ения эффективности их деятельности?
Глава 10
ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
§ 10.1. Основные подходы к изучению личности
члена организации
Методы работы с личностью в организации. Эффективная работа ор ганизации и достижение эффекта синэргии возможны при условии, что каждый член организации должен быть полностью включен в структу ру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Поэтому при изучении социальных взаимодействий между членами организации необходимо всесторонне исследовать личность члена организации и ее участие в организационных связях.
Текущие и будущие изменения в современных организациях (ив частном, и в государственном секторах экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.
Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение ка чества и повышение производительности, в наибольшей степени зави сит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознагражде ние. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода.
Любая организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый из работников занимает определенное место, ранго вую позицию или статус. Каждому статусу в организации соответству ет система социальных норм и ожиданий, которые в конечном счете могут выражаться в виде требований к работнику, занимающему дан ный статус [98. С. 98—99]. Совокупность ожиданий по отношению к индивиду, занимающему определенный статус, называют социальной ролью. Фактически каждый член организации не входит в нее полнос тью (у него существуют статусы вне организации), а только своей ролью.
Личностные качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.
Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.
Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнози ровании поведения работника, выполняющего специфические орга низационные роли. Например, полагают, что для работы продав цом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже «агрессивная» личность. Привлечение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке того или иного члена организации. Так, когда требуется объяснить действия и поступки работника, часто используется представление типа «Ива нов — это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность». Но подобные утверждения — это лишь краткая и поверхностная ха рактеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяс нение. Действительно, такие понятия, как приятный — неприятный, хороший — плохой, веселый — скучный, сильный — слабый и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс (см. [162. Р. 257]) полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описа ния личности.
Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психоло гических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде» [119. Р. 157]. Однако это оп ределение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко рас пространена традиция использовать для оценки личности одну ха рактеристику, например приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.
Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:
· личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;
· человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в пер вую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок лич ностей.
Один из методов изучения потенциальной изменчивости личност ных характеристик в социальной среде связан с применением окна Джохари (названного так по имени создателей метода — Джозефа Лафта и Гарри Ингама), данного на рис. 62.
|
Что ты знаешь обо мне |
Чего ты не знаешь обо мне |
|
|
То, что мне известно о себе и тебе известно обо мне |
То, что мне известно о себе, а тебе неизвестно |
Что я знаю о себе |
|
То, что обо мне известно тебе, а мне себе неизвестно |
То, что обо мне неизвестно ни мне, ни тебе |
Чего я не знаю о себе |
Этот метод позволяет представить личность работника в двух измерениях — Я и «другие» и используется в обучающих упражне ниях для работников, чья деятельность требует от них понимания того, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного. На основе этого работник может выработать реаль ную оценку собственного поведения и лучше понять поведение ок ружающих. Впоследствии умение «понять других» можно развивать и усиливать. Подобные возможности влияния на поведение «других» делает окно Джохари привлекательным для многих руководителей, поскольку большинство ситуаций в организации связано с необходи мостью «сработаться» не только с руководителем или подчиненными, но и с коллегами.
Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типич ной для данного индивида.
Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком (см. [164]) и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия — экстраверсия. Данные изме рений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик лич ности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изме нения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.
Опросник Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологи ческой структуры членов организации более полезен метод, основан ный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик инди вида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности — 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл (см. [164]) выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в осно ве наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответ ствуют определенным типам личностей:
Сдержанность — несдержанность
Конкретное мышление — абстрактное мышление
Эмоциональная нестабильность — эмоциональная стабильность
Покорность — напористость
Благоразумность — импульсивность
Целесообразность — честность
Скромность — отчаянность
Несговорчивость — зависимость
Доверчивость — подозрительность
Практичность — непрактичность
Открытость — скрытность
Самоуверенность — тревожность
Консерватизм — экспериментаторство
Зависимость от группы — самодостаточность
Недисциплинированность — самоконтроль
Расслабленность — напряженность
Приведем результаты двух исследований, выполненных Кэттеллом и его учениками в колледжах по управлению персоналом. В первом исследовании сравнивались личностные черты бухгалтеров и менеджеров. Выяснилось, что бухгалтеры предпочитают принимать решения самостоятельно, следуя правилам и не торопясь, а для менеджеров характерны недоверие к другим членам организации, нетерпеливость, стремление обойти правила, если соответствующие действия могут привести к достижению поставленных целей. Во втором исследовании было обнаружено, что бухгалтеры более критичны и точны, чем менед жеры, и в меньшей степени способны к конкурентной борьбе, а менед жеры по персоналу способны к адаптации и чувствительности, замед ляют принятие решений в группах и имеют более богатое воображение относительно перспектив развития, чем другие группы обследуемых. Эти примеры свидетельствуют о возможности использования черт личности для решения проблем подбора и расстановки кадров в орга низации.
Метод «проективных тестов». В этих тестах используются такие многозначащие стимулы, как место действия картины, а в тесте Роршаха — даже чернильные пятна. Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сцены из картины, что происходит и что может произойти в будущем, или об образе, который ассоции руется у него с данным чернильным пятном, фрагментом картины. Воспринимая по-своему намеки из нарисованного действия, изобра женных на картинке людей, их одежды и т.д., испытуемые припи сывают им определенные характеристики. Приписываемые характе ристики (проекции) можно понимать как указание на склонность испытуемого к определенным реакциям, которые составляют основу моделей поведения, характерного для данного человека. При изучении достаточно больших групп появляется возможность выявить те типы ответов, которые соотносятся с определенными личностными чертами.
Руководству организации важно установить, как будет себя вести тот или иной работник при выполнении заданий. Но личностные типы могут быть и не связаны с успехами в той или иной области деятель ности (например, работники, показавшие хорошие результаты при тес тировании, не всегда добиваются успехов в будущей трудовой деятель ности); кроме того, нет точных описаний взаимосвязи трудовой дея тельности с предпочтительными для этих позиций личностными типа ми, а сама работа может в известной степени изменять тип личности. В связи с этим руководству организации полезно понять значение тес тирования и выявления личностных типов членов организации, для чего нужно знать преимущества и недостатки психологического тести рования.
Преимущества психологического тестирования:
· тесты позволяют сравнивать индивидов по одному критерию;
· с помощью тестов можно сравнивать поведение индивида в разные промежутки времени, а их запись позволяет установить, действительно ли индивид ведет себя так, как предполагалось ранее;
· тесты дают менее двусмысленную и более точную оценку, чем письменные рекомендации, которые могут быть субъективны, при страстны вследствие, например, нежелания прежнего руководства дан ного индивида точно и объективно оценивать его качества и характе ристики;
· тесты более справедливы, поскольку они исключают фаворитизм и использование старых связей;
· тесты всесторонни, они охватывают все аспекты поведения и достаточно точно измеряют определенные личностные качества индиви да, т.е. все без исключения качества могут быть измерены, а некоторые из них — с очень высокой степенью точности;
· тесты научны, они основаны на последних достижениях психологической науки, используют тщательно разработанные модели личнос ти, проходят серьезную экспериментальную проверку.
Недостатки психологического тестирования:
· результаты психологического тестирования можно искусственно изменить, например в тестах, где нет шкалы «ложь» для проверки достоверности ответов испытуемых;
· точные описания чувств и поведения требуют адекватной самооценки, которую может провести далеко не каждый; например, человек с низким уровнем культуры просто не сможет понять, чего от не добиваются;
· стрессы, усталость, переживания или боль могут повлиять на надежность результатов;
· тесты в действительности не измеряют того, что должны изме рять, так как они не могут предсказать поведение индивида в буду щем;
· с помощью тестов можно оценить очень важные личностные черты, но не степень доверия или возможности совершения прогулов или других проступков;
· те, кто проводит тестирование, должны быть грамотными специалистами, профессионалами, в совершенстве владеть методиками тестирования, уметь правильно интерпретировать результаты и донести их до руководства организации. На практике это получается далеко не всегда;
· поскольку большинство тестов разработано и апробировано в США и других западных странах, они очень часто не срабатывают в российских условиях;
· возникают опасности искажения результатов тестирования у представителей этнических меньшинств (например, выходцев из Средней Азии или Кавказа) — носителей иной культуры, в связи с чем тесты требуют адаптации.
Таким образом, имеются существенные ограничения в практике применения психологического тестирования при подборе персонала в организациях. Вместе с тем в некоторых случаях (например, работа, требующая определенных черт характера) психологическое тестирова ние оказывается просто необходимым; например, при подборе сотруд ников правоохранительных органов, летчиков, пожарных и др.
Теория черт личности. Для того чтобы оценить степень пригоднос ти конкретного индивида для данного вида работы, используются ме тодики и опросники, имеющие целью выявить деловые качества, необ ходимые для осуществления трудовой деятельности в определенной организации. По своему виду и структуре эти методики и опросники весьма напоминают опросник Кэттелла, но они сконструированы не для выявления личностных черт, а для прогнозирования поведения индивида при выполнении различных работ.
Профессиональный личностный опросник представляет собой пакет тестов, сформированных на результатах широкомасштабных ис следований различных видов деятельности в организациях. Основу тестов составляют четыре аспекта личности, связанные с выполнением работ: взаимоотношения с другими членами организации; стиль мыш ления; чувства и эмоции; то, что называется «энергия».
В рамках указанных аспектов личности по данному опроснику замеряют 15 личностных черт: влияние; уверенность во взаимодей ствиях с окружающими; сочувствие; общительность; богатство вооб ражения (фантазия, склонность к творчеству); консерватизм; склон ность к планированию своих действий; тщательность в учете деталей (точность, аккуратность); свобода в выборе решений; флегматичность, спокойствие; оптимизм; стремление к конкуренции; активность; ре шительность.
Одним из преимуществ использования данного опросника в прак тике подбора кадров является то, что тестирование можно проводить с помощью компьютеров. Сложность применения опросника связана с возможностью неадекватной интерпретации результатов вследствие различных стереотипов тех, кто объясняет полученные данные.
Полезность таких опросников обусловлена еще и тем, что можно сохранять результаты опроса и сравнивать их с показателями, проявленными работником, что позволяет решать проблему личностного развития и планирования карьеры. Например, фирма Rank Xerox предпочитает подбирать работников, отвечающих на телефонные звонки, из числа так называемых оптимистов, поскольку в их ответах не должно быть слышно смущения или раздражения, даже если по тенциальные клиенты возмущены и резки. Они продолжают работать с мыслью, что следующий звонок непременно приведет к большому заказу. Другие виды работ могут требовать от членов организации способности к общению, услужливого отношения к клиентам (про давцы) и т.д.
Критика теории черт личности. Хотя теория черт личности и тесты, реализующие ее, в настоящее время часто используются при подборе и расстановке членов организации, они подвергаются все усиливающей ся критике. Во-первых, тесты (включая самые знаменитые тесты Кэттелла и Айзенка) предполагают, что поведение индивида не зависит от рабочей ситуации, а один и тот же человек непременно проявит свои личностные черты независимо от обстоятельств, в которых он находит ся, и от окружающих, с которыми он взаимодействует; другими слова ми, черты личности постоянны, не изменяются во времени и в различ ных ситуациях.
Во-вторых, приписывание личностных черт индивидам осуществляется преимущественно в терминах, применяемых психологами, т.е. черты личности — это терминологические средства для опи сания человека. Например, если наблюдатель утверждает, что дан ный человек — экстраверт, это означает точное описание того, как, по мнению наблюдателя, будет вести себя этот человек, и использо вание научного термина «экстраверт» гораздо больше говорит о наблюдателе, чем о другом индивиде, так как все зависит от того, что наблюдатель понимает под термином «экстраверт». Другой наблюдатель, описывающий того же человека, может не посчитать его пове дение экстравертным (т.е. его поведение может проявляться по-раз ному в отношениях с друзьями, коллегами, начальством и т.д.), а назвать просто «живым» или «уверенным».
Даже если подготовить качественный вопросник по определению личностных черт, этот способ описания поведения основан на ограни ченном опыте или свидетельствах и использует дискретные категории. Поэтому исследования типов личности и теория черт не привели к созданию цельной теории личности, которая действует в рамках орга низационных структур, хотя и были разработаны полезные описатель ные инструменты исследования личности (но не для условий органи зации).
При исследовании личности в организации необходимо учитывать культурные, социальные (включая семейный фактор), ситуационные и биологические факторы, влияющие на ее формирование и деятель ность.
§ 10.2. Подходы к изучению личности, альтернативные
теории черт
Пять переменных У. Мичела. Один из самых первых и наиболее резких оппонентов теории черт личности — американский психолог У. Мичел [163] выразил свои критические замечания в книге «Личность и оцен ка» (1968). Здесь Мичел выделил аспект поведения, характерный для ситуации, в которой должен действовать человек: что значит для него эта ситуация, как проявляется в этой ситуации его поведение. Мичел предложил измерять не набор черт личности, а производить их оценку на основе комбинации из пяти переменных:
1) компетентность — прежде всего способности, знания и навыки;
2) конструктивность — имеются в виду удача (или неудача) во взаимодействии с окружением;
3) ожидания — то, что члены организации усвоили из своего про шлого опыта, опыта других людей, а также из определенных ситуаций;
4) ценности — то, как люди оценивают элементы своего окружения на основе собственных предпочтений и моральных норм, связанных с понятиями «правильно» и «неправильно»;
5) стратегии — то, что может рассматриваться как результат определения целей или стремлений; человек развивает планы действий, которые в некоторой степени отражают его предпочтения и установки.
Подход к поведению личности, сформулированный Мичелом, согласуется с теорией М. Вебера о рациональном поведении индивида, с учением Р. Мертона о поведении бюрократов в организации. В этих теоретических исследованиях полагается, что поведение подчиненных в организации зависит от оценки их действий со стороны руководите лей. Подчиненные могут показать свою компетентность и вызвать до верие у руководителей, четко соблюдая правила и нормы, принятые в организации, что свидетельствует о их усердии и способности ориен тироваться в проблемах организации.
При этом важно понимать ситуации, в которых индивид ориенти руется на существование (предпочтительное или непредпочтительное) других людей и каждой из которых соответствует определенный набор правил. Руководители оценивают индивида по тому, какие правила усвоил подчиненный, насколько хорошо он их выучил, насколько точно он может применить соответствующие правила в конкретной ситуации. Для того чтобы работник выбрал правила, которые необхо димо применить в данной ситуации, ему требуется определить такую важную характеристику, как значение ситуации, являющуюся для него частично следствием опыта и ролевых ожиданий, частично следствием принятой и усвоенной им системы ценностей. Заметим, что ситуативное поведение индивида включает в себя как когнитивный, так и эмо циональный аспекты.
Когнитивный аспект соотносится с вкладом индивида в опре деленную ситуацию в деятельности организации, относящимся к его компетенции, т.е. к умению обращаться с соответствующими концеп циями и конструкциями. Компетентный работник может вести перего воры с другими людьми и на их основе установить, разделяют ли они это видение ситуации или оно отлично от видения ситуации другими членами организации, которые могут иметь разный опыт и ролевые ожидания в отношении данной ситуации, а также разный уровень ком петентности, что приводит к разной оценке производственной и соци альной ситуации. Умение действовать в рамках социальных связей, соотнося собственные действия с действиями других членов организа ции, в той же степени необходимо, как и специальные знания и умения, требующиеся для выполнения конкретных заданий в рамках своей роли.
Эмоциональный аспект поведения индивида в ситуации свя зан прежде всего с мотивационными и ценностными установками от носительно различных компонентов данной ситуации, а также с его симпатиями и антипатиями (а также другими чувствами) к членам организации.
Подход с позиции «зрелости» — индивида К. Арджириса. Основу оригинального и потенциально полезного подхода к изучению поведе ния члена в организации, развитого американским психологом К. Арджирисом [120], составляет идея использования семи измерительных континиумов поведения личности, основанных на полярных значениях незрелости — зрелости:
Пассивный — активный
Зависимый — независимый
Ограниченный репертуар — расширенный репертуар
поведения поведения
Искусственные интересы — развитые интересы
Короткий отрезок времени — длинный отрезок времени
Подчиненная ситуация — управляющая ситуация
Несамоосознающий — самоосознающий
Характеристики в левом столбце можно условно назвать «детски ми», т.е. незрелыми, неразвитыми, в то время как в правом столбце даны «взрослые» характеристики. Работники изменяют значения этих характеристик по мере накопления социального опыта, степени ос воения социальных ролей, при изменении положения в коллективе. С течением времени все члены организации «продвигаются» по зна чениям этих характеристик слева направо.
Подход Арджириса предполагает, что «зрелое» поведение работника достигается через формирование у него активного, независимого поведения, ориентации на долгосрочные, а не краткосрочные цели и т.д. Если работник не способен достичь «зрелых» значений характеристик, он приходит к разочарованию в своей деятельности, а в орга низации может возникнуть социальное напряжение и конфликт.
Подход Арджириса весьма важен при решении проблемы моти вации в организации, так как дает возможность увидеть основные направления мотивации и результаты стимулирования деятельности индивидов.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Какой из способов изучения личности дает руководителю организации знания о сте пени взаимодействия конкретного работника с другими членами коллектива? Как в данном случае учитываются ориентация на Я и ориентация на «других»?
2. Руководителю подразделения организации важно оценить пригодность работника к выполнению заданий. В ходе оценки руководитель решает измерить степень проявле ния черт личности работника. Какой из компактных и простых тестов он может приме нить в ходе этой оценки? На какие черты он должен обратить внимание в том случае, если его интересует только качество выполнения порученного задания?
3. В организации необходимо оценить несколько работников по одному критерию. Какая из техник оценки в наибольшей степени подходит для решения этой задачи?
4. По инициативе руководства в организации проводилось тестирование работни ков. Однако оценки оказались неадекватными реальным чертам личностей. Какие причины влияют на искажение результатов тестирования?
5. В организации пытаются выяснить степень пригодности работника для выполне ния конкретного задания. При этом используют теорию черт личности. В ходе тестиро вания выясняется, что применение этой теории не дает возможности привязать черты личности к конкретной ситуации. Почему возникает эта трудность при использовании теории черт личности?
6. В чем заключается базовое отличие использования в тестах черт личности от использования пяти переменных по У. Мичелу?
7. Какой из подходов к изучению личности в организации в наибольшей степени направлен на рациональное поведение индивида?
8. Какие из личностных характеристик могут дать представление о зрелости личнос ти? Кто автор этой методики изучения личности?
Глава 11
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
§ 11.1. Сущность изменений в организации
Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоян ным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секто ров внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна дейст вовать в условиях конкуренции.
Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего ор гана управления организации гибкости, которая выражается в измене ниях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.
Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приоб ретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.
Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культур ные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и посто янно совершенствовать способы работы с информацией, сможет под держивать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отноше ния и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.
Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.
Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исклю чим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызывают ся эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.
В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.
Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные измене ния во внешней среде и организации.
Социальное изменение — переход социального объекта из одного состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.
Культурное изменение — переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. При ведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в виду не сырьевые ресур сы, а созданные людьми материальные ценности).
Изменения во внешней среде организации можно представить на основании типологии социальных изменений С. Виго (см. [70. С. 105]), представленных в табл. 9.
Изменения во внешней среде воспринимаются не одинаково различными подразделениями внутри организации. Существуют по край ней мере два основных подхода в организации к этим изменениям:
ассоциативный подход к изменениям — на изменения во внешней среде организация реагирует путем изменения своего отношения к различным объектам внешней среды; здесь возможны изменения в приоритетах, политических предпочтениях, косвенные и незначительные изменения целей организации;
Таблица 9.
Типология социальных изменений
|
Размах изменений |
Малые |
Маргинальные |
Всеобъемлющие |
Революционные |
|
Направление изменений |
Упадок |
Прогресс |
||
|
Временной горизонт |
Краткосрочные (менее года) |
Среднесрочные (1-5 лет) |
Долгосрочные (более 5 лет) |
|
|
Уровень изменений |
Индивид, группа, организация, институт, общество |
каузальный подход предполагает, что модификации во внешней среде порождают модификации внутри организации, т.е. внешние перемены вызывают изменения во всех компонентах организации, прежде всего таких, как цели, структура, технологии, персонал и культура. Именно этот подход позволяет понять причины изменений в организации.
Изменения в организации могут затрагивать четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культур ную и социальную.
Изменения организации подразделяются на два основных типа.
1. Непланируемые, естественные изменения — изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полез ности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов.
Естественными изменениями в организации управлять практичес ки невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматрива ются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.
2. Искусственные изменения — изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.
Под инновацией будем понимать любое заранее спланирован ное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элемен ты новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации.
Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные эле менты которого привнесены в организацию из внешней среды. Целями инноваций и диффузии могут быть следующие:
· создание оптимальной структуры управления, когда после осуществления инноваций наблюдаются положительные сдвиги в возможностях руководителей воздействовать на поведение подчиненных (например, инновации могут быть направлены исключительно на повышение авторитета руководства, престижа руководителей или изменении методов воздействия на подчиненных);
· совершенствование системы целей организации (например, ориентация на создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха), что с неизбежностью приводит к значительным изменениям в структуре организации, работе с персоналом и т.д.;
· создание более совершенных технологических условий или действий, что в конечном счете должно обеспечить повышение адаптируемости к условиям внешней среды;
· формирование более эффективной системы мотивации членов организации способствовать интеграции всех компонентов организации, ориентации работников на цели организации, их удовлетворен ности своей деятельностью;
· изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и их сбыта, что также может способствовать по вышению адаптируемости системы к внешней среде.
§ 11.2. Процесс осуществления инноваций в организации
Механизм осуществления и принятия инноваций. Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть эле менты риска. Большинство работников через организацию осущест вляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям ока зывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как автори тетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с ис полнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.
Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать [98] с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида (рис. 63).
Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедре ние любой инновации требует достаточно большого количества време ни. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реор ганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.
Рис. 63. Основные этапы создания и принятия инноваций в организации
Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велика инерция созна ния членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является харак терной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабиль ностью.
Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризует ся высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда на ходятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.
Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий:
а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, по ступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т.д.). В на стоящее время известны достаточно надежные методы проведения та кого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей [107. С. 43—83];
б) создание целостного видения ситуации, т.е. руко водство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; пони мать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может занять более высокое место в структуре, как она может усилить свои позиции;
3) определение последовательности этапов иннова ций. Это условие теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетево го планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы дейст вий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряже ны с целями организации.
На уровне индивидуального сознания на данном этапе происходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождения от иллюзий, воз никает уверенность в необходимости перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления организаций характерно для высших слоев руководства (по крайней мере, затрагивает их), посколь ку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нель зя сказать о руководителях более низких уровней; именно они прини мают решения о значительных изменениях в организации.
Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации. Для проведения этого этапа следует провести большую подготовительную работу. Например, известно, что работники, ориентированные на творческую деятельность, гораздо более склонны к поддержке перемен; в то же время работники должны быть информированы, о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают необходимость предстоящих изменений.
Сам процесс формирования нового видения в коллективе органи зации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной зада чей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое рас пространение информации.
На втором шаге создания общего видения перемен через соци ализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций.
Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстра цию инноваций, цель которой — закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организа ций, презентации новых условий труда или возможностей новых ин формационных систем.
В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.
Другой момент создания общего видения инновационных измене ний — эмоциональный призыв активной части организации к осталь ным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий им пульс [98. С. 107]. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начина ют не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение.
Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на дан ном этапе — практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными.
На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур при ступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации.
На третьем шаге решается основная задача — внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределен ности (см. далее).
На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организа ции. При практическом освоении нововведений нужно обращать вни мание на конформность членов организации к новым образцам куль туры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к измене ниям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как ор ганизации, так и отдельных ее членов.
Социальные основы инноваций. Рациональные искусственные изменения напрямую связаны с социализацией индивидов к новым нор мам и отношениям, к ролевым требованиям. Это относится как к фор мальным (действующим на уровне структуры), так и неформальным (действующим на уровне социальных групп) кодексам, а также к лич ностному, субъективному восприятию ролевых требований.
Социализация членов организации к новым нормам осуществляет ся в несколько этапов.
Этап 1. Появляется согласие с необходимостью введения измене ний в организации, которое достигается через пропаганду и демонстра цию новых возможностей.
Этап 2. Осуществляется первоначальное освоение новых ролей и позиций в измененной структурной единице организации на основа нии их оценки и сравнения с традиционными, уже имеющимися нор мами, технологическими новинками и образами поведения.
Этап 3. Вырабатываются установки на проведение и поддержку инноваций, которые охватывают все большее число сотрудников.
Этап 4. Происходит интернализация (принятие) норм и привыка ние к ним на неформальном уровне.
Этап 5. Формируются процедуры следования новым нормам и контроль за их исполнением, налаживаются механизмы передачи новых норм.
Этап 6. Новые нормы и ценностные ориентации полностью заме щают старые нормы. Процесс заканчивается.
Основной трудностью при внедрении инноваций является не ос воение новых ролевых требований и ожиданий (при достаточно высо ком профессионализме и наличии навыков у работников этот вопрос решается чисто технически), а принятие новых норм и ценностей, осознание того, что новые нормы, организационные перестройки и новые условия деятельности полезны, безопасны и значимы для достижения целей в данной ситуации. Таким образом, процесс социализации практически повторяет в своих этапах процесс интеграции индивидов в новых условиях.
§ 11.3. Основные причины сопротивления инновациям
Суть сопротивления изменениям. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привы чны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.
Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности чле нов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.
Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: техничес кие, политические и культурологические.
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.
1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различ ные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не редко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеа лизировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным резуль татом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порожда ет у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лиде ров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в против ном случае лидер может только тормозить инновационную деятель ность.
6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возника ет резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности орга низации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неиз бежно.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изме нений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причи ны сопротивления.
1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного про цесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организа ции стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества свое го, прежнего способа действий.
3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказы вать сопротивление нововведениям.
4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа ции в организации или ее подразделениях у руководителей может по явиться необходимость изменить формы властного воздействия. На пример, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден приме нять информационную власть, референтную власть или власть экспер та. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.
Культурологические причины сопротивления изменениям связа ны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, дейст вующих в организации. К таким причинам относятся следующие.
1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориенти рованы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в резуль тате чего возникает сопротивление изменениям.
2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облег чающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздей ствие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстри руем это утверждение на достаточно простом, но показательном приме ре. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незна чительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, по догреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального кон троля, и членам организации психологически трудно не соблюдать су ществующие нормы деятельности. В соответствии с правилами дейст вия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротив ление нововведениям.
§ 11.4. Фактор неопределенности при
осуществлении инноваций
Неопределенность в организации и проводимые изменения. Успеш ность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать кол лективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В боль шинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не по нимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению из менениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации не определенности существуют и положительные моменты для проводи мых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создав шегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации не определенности представляют собой крайнюю опасность для проведе ния гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределен ности.
Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информацион ной.
Техническая неопределенность представляет собой самую боль шую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений. Выделяют внешнюю и внутреннюю неопределенность.
Внешняя техническая неопределенность возникает из-за отсутствия четкой ориентации организации в отношении внешней среды. Чтобы снять внешнюю неопределенность, руководство должно осуществлять поиск устойчивых контактов с внешней средой, уточнение внешних целей, создание устойчивых приоритетов в отношении других органи заций, переформирование структуры капиталовложений, четкое сег ментирование потребительского рынка. Другими словами, руководст во должно определить степень функциональной значимости и функци ональной автономии для организации.
Внутренняя техническая неопределенность возникает и развива ется в самой организации. Она может быть вызвана неясностью от носительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной формализацией, отсут ствием централизованного управления. Снятие такого типа неопре деленности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. При этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности, излишней централизации управления, результатом чего может стать значитель ная потеря эффективности ее работы.
Современные организации решают проблему внутренней техничес кой неопределенности, используя так называемый органичный подход, суть которого состоит в повышении роли самоорганизации, формируе мой через обучение и адаптацию работников к изменениям. Органич ная система создает условия для тесного общения между членами ор ганизации, их приверженности основным целям и культуре организа ции, групповому принятию решений. К сожалению, в настоящее время найдется немного организаций, создающих у себя органичную систему снятия технической неопределенности.
Политическая неопределенность. В ходе осуществления прогрессивных изменений, создания нового видения у членов организации руководители сталкиваются с проблемой распределения властных полномочий, распределения вознаграждения, участия в принятии управленческих решений, занятия привлекательных должностей.
Политическая неопределенность появляется у руководителей обычно при изменениях в структуре организации. Неясность у руково дителя при выполнении своих функций возникает при изменении со става коллектива подчиненных, при изменении того поля деятельнос ти, где руководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политичес кая неопределенность возможна при появлении новых составляющих системы управления организацией: новых комитетов, советов, штабов, неформальных коалиций, где роль руководителя неясна. Сходной по содержанию представляется и такая причина политической неопреде ленности, как неясность в применении отношений власти, например политическая неопределенность может наблюдаться при наличии двойного подчинения члена коллектива организации.
Политическая неопределенность обусловливает многие негатив ные последствия:
· отказ руководителя от наиболее эффективных форм использова ния своей власти;
· приверженность к старым, проверенным формам управления и нежелание воспринимать новое;
· отказ руководителя принимать важные и ответственные реше ния;
· потеря руководителем авторитета у подчиненных;
· потеря руководителями целей и ориентиров;
· конфликты между различными уровнями управления в органи зации.
Опасение негативных последствий у высшего руководства организации особенно сильно при осуществлении крупных изменений, что в конечном счете может привести к отказу от гибкой политики в отноше нии внешней среды.
Снятию политической неопределенности способствуют такие мероприятия, как обучение руководителей действиям в изменившихся условиях со строгим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; создание устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управ ленческих решений, когда устанавливаются основные цели, ориенти ры и приоритеты в управлении организацией. Для снятия полити ческой неопределенности личные действия руководителя должны быть направлены на поддержание собственного авторитета у подчи ненных и выбор оптимальных форм применения власти, что в из вестной степени предохраняет руководителя от принятия неэффективных управленческих решений в ситуациях неопределенности.
Культурологическая неопределенность. Изменения в любой сфере деятельности организации неизбежно приводят к необходимос ти коррекции ценностных ориентации членов организации и измене нию системы социальных норм.
Культурная неопределенность возникает вследствие того, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Например, если в творческую организацию (рекламную фирму) приходит работник-бю рократ, который привык работать по жестким указаниям руководства и не умеет принимать ответственность за свои решения, он, очевидно, будет постоянно попадать в ситуации, требующие использования твор ческих путей для решений производственных проблем, а следователь но, постоянно испытывать ощущение неясности, неопределенности в своей деятельности. Стремясь максимально стандартизировать собст венные действия, этот член организации будет избегать изменений и препятствовать их внедрению даже в тех случаях, когда эта необходи мость очевидна.
Возникновение культурной неопределенности неизбежно в случае, когда организация пытается практиковать широкий набор культурных ценностей и социальных норм. Подобная ситуация сопровождает горизонтальную и пространственную дифференциацию организации, когда она состоит из разрозненных групп или пространственно разрознена, например, если в одной организации работают представители различ ных социальных слоев или субкультур. В этом случае руководство часто не знает, какие культурные нормы могут считаться основой кор поративной культуры.
Снятие культурной неопределенности представляет собой весьма непростой и длительный процесс. В большинстве случаев руководство организации решает эту проблему путем селекции, т.е. просто подби рает персонал организации исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работников, которые не соответствуют культуре организации. При этом культура организации становится однородной и члены организа ции не испытывают чувства неопределенности по отношению к куль туре организации, так как являются ее приверженцами. Однако при таком решении проблемы организация может потерять ценных специ алистов (отсеянных в ходе селекции). Кроме того, данный подход свя зан с принудительным внедрением культурных норм, что может при вести к их отторжению или конфликту членов организации с ее норма тивной культурой. В некоторых организациях применение такого спо соба снятия культурной неопределенности невозможно из-за высокой степени разнородности в организации.
Современные организации, ориентированные на будущее, находят другой путь для снятия культурной неопределенности — создание ус ловий социализации для работников организации. Вместе с тем руко водство организации должно активно заниматься нормотворчеством — вырабатывать и культивировать нормы, общие для всех членов организационной культуры.
Информационная неопределенность. Эффективность деятельнос ти любой современной организации во многом зависит от поступления в структурные единицы организации полной и неискаженной инфор мации как по формальным, так и неформальным каналам коммуника ции. Если информации недостаточно для решения задач управления, обучения и выполнения заданий, это означает, что она работает в усло виях информационной неопределенности. При недостатке информа ции, поступающей по внутренним и внешним коммуникационным ка налам к высшему руководству организации, возможны принятие не правильных решений, смещение целей, потеря баланса организации по отношению к внешней среде, потеря связи высшего руководства с под разделениями организации.
Причинами информационной неопределенности чаще всего быва ют следующие:
· отсутствие связи организации с внешней средой;
· неэффективные внутренние коммуникации;
· разнородная культура организации;
· недостаточная подготовленность членов организации к воспри ятию и переработке поступающей информации;
· пространственная дифференциация организации.
Снятие информационной неопределенности может осуществлять ся путем создания и расширения внешних связей организации, разви тия самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией.
Современная организация развивается и функционирует в слож ной и противоречивой внешней среде. За редким исключением органи зация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководите ли должны понимать, что изменения не могут проводиться через при казы. Это означает, что организация в ходе изменений должна пройти все этапы инновационного процесса.
вопросы аля обсуждения
1. Проектная организация выходит на рынок компьютерных технологий. Что можно сказать об изменениях, которые могут происходить в этой организации? Как скажутся эти изменения на се деятельности в данных условиях?
2. Требуется оценить размах изменений в организации. Какие виды изменений могут фиксироваться в зависимости от разных степеней размаха изменений?
3. В чем состоит основное отличие изменений от инноваций применительно к орга низации? Какой из этих процессов можно рассматривать как условия, а какой как сред ства?
4. Руководство организации отмечает, что изменение во внешней среде вызывает изменения во всех компонентах организации. Какой подход к изучению изменений наи более целесообразно применять в данной ситуации?
5. К каким последствиям может привести отсутствие целостного видения работ никами результатов проведения инноваций в организации?
6. Организация находится на этапе институционализации изменений. В чем заклю чается сущность институционализации изменений? Какое значение имеет процесс ин ституционализации изменений для организации?
7. В некоторой конкретной ситуации говорят, что в организации существуют тех нические причины сопротивления изменениям. В чем заключается сущность этих при чин?
8. Проведение инноваций в организации тормозится в силу приверженности ра ботников прежним ценностям. К какому классу причин сопротивления инновациям следует отнести данную причину?
9. Руководство организации испытывает неопределенность в отношении ориента ции организации во внешней среде. Какой вид неопределенности наблюдаем в данном случае?
10. Какие виды неопределенности можно выделить в деятельности современных организаций? Какое влияние они оказывают на процесс проведения инноваций в орга низациях?
Глава 12
БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
§ 12.1. Организация и рынок
В данной заключительной главе рассмотрим процесс развития и изменения организаций в целом, основываясь на тенденциях развития современных организационных структур. При этом будем учитывать не только потребности в постоянной адаптации организации к внешнему окружению, но и изменение самой внешней среды: природу социально го обмена, политические изменения, изменения человеческого созна ния.
Основу анализа развития организаций составляет положение о том, что ни современный рыночный механизм развитая сферы производст ва, ни бюрократическое управление не могут быть моделями развития организационных структур в силу недостатков, заложенных в саму природу этих основных в настоящее время форм распределения, обме на и деятельности организаций.
Многие социологи, политологи, экономисты полагают, что рынок — наилучший регулятор обменов и, следовательно, организационные структуры должны быть ориентированы на законы существующего рынка. Посмотрим, верны ли эти утверждения.
Во многих случаях рынок, рассматриваемый как распределяющий механизм, бывает крайне неэффективным. Прежде всего это касается проблемы так называемых недостаточных, или дефицитных, ресурсов. Действительно, каждый раз, когда на рынок поступают дефицитные ресурсы, возникает проблема их распределения между агентами рынка, так как необходимая информация об этих ресурсах не одинаково до ступна для всех заинтересованных лиц, действующих на рынке; кроме того, средства обмена (деньги) распределены не так, чтобы способство вать «эффективному», бесконфликтному разделу дефицита. В подоб ных случаях нередки своекорыстные действия, направленные на подав ление остальных участников рынка для достижения немедленной вы годы.
Другими словами, конкуренция может перерасти в конфликт, открытую или скрытую борьбу между отдельными участниками, но даже победитель в этой борьбе ориентирован на достижение кратко временной выгоды, которая не может быть основой для дальнейшего устойчивого выживания в рыночной среде. Поскольку информация, нужная для распределения ресурсов, может не быть доступной для всех заинтересованных субъектов рынка, организации несут крупные неоправданные потери ресурсов, затраченных на ведение конкурент ной борьбы. При этом страдает и потребитель товаров или услуг: ему различные организации постоянно навязывают свои товары и услуги, качество которых он зачастую не может проверить, поскольку рынок не может решить проблемы стандартизации многих товаров. Дейст вительно, каждая организация стремится продвинуть на рынок свой улучшенный товар, пренебрегая во многом требованиями взаимозаменяемости отдельных частей, не предоставляя возможности провер ки качества изделия. Например, покупатель, приобретающий чис тящую жидкость, может не обращать внимания на надежность по ставщика и строгое соответствие жидкости принятым стандартам, но если он приобретает дорогостоящие приборы или вещи длительного пользования, ему необходимо ориентироваться на определенные стан дарты качества, знать о надежности поставщиков и продукции. Ры ночные механизмы, допуская бесконечное разнообразие продуктов и услуг, не гарантируют стандартизации в отношении качества изделий, которое требует потребитель.
Эти обстоятельства обусловливают уязвимость организаций, дере во целей и структура которых ориентированы на рынок и рыночные отношения. Существуют по меньшей мере две возможности изменить такую ситуацию, смягчить жесткие рыночные отношения:
1) создать регулирующую систему, стоящую вне рыночной стихии (например, бюрократическое управление через государственное регулирование) и позволяющую не только добиваться ослабления негативных последствий конкуренции, но и ограничивать процесс возникновения монополий;
2) создать систему норм, регулирующих качество продуктов и услуг, а также поведение производителей товаров и услуг в условиях рынка конкретного товара и услуги.
Однако в обоих случаях должно быть введено бюрократическое управление (в большинстве случаев классическая бюрократия), по скольку именно бюрократический аппарат призван создавать ясные, четкие и недвусмысленные правила поведения субъектов рынка. Одна ко классическое бюрократическое управление рыночными процессами часто сводит на нет преимущества централизованного регулирования (см. гл. 3), поскольку волокита, коррупция, вытеснение бумажными вопросами живого дела опять-таки приводят к возникновению серьез ных проблем при функционировании организаций в условиях рыноч ного окружения.
Для недостатков бюрократии, неопределенности и агрессивности рыночной стихии необходимо создавать такие организационные структуры, которые не только будут реагировать на изменения в ры ночной среде, но и развиваться как социальные образования, устрем ленные в будущее и направленные на удовлетворение нужд потреби телей. При этом основное внимание должно уделяться повышению самоотдачи членов организации. Такими структурами путей призна ются гибкие организации.
§ 12.2. Гибкая организация
Модель гибкой организации была разработана рядом научно-исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были вы делены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.
1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способ ности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в дости жении значимых и декларируемых целей. Другими словами, органи зация должна быть способна полностью обеспечивать специалиста ми-профессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки. Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкрет ных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться до статочным постоянством, обеспечивая достижение цели путем учас тия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы. Подобные организации характеризуются прежде всего:
· четким планированием работ, без чего невозможны своевремен ная перегруппировка и изменение численности работников в отдель ных подразделениях;
· ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;
· постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.
2. Гибкость функционирования организации. Организации будущего должны органично вписываться в систему рыночных и институцио нальных отношений. Любое изменение во внешней среде должно не медленно отражаться на всех основных компонентах организации. Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (кон куренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями — новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразо вания, разработали новые товары или новые технологии), а организа ция не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адап тироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.
Для того чтобы добиться функциональной гибкости организации, необходимо выполнить следующие требования:
· поддерживать сопряженность и взаимосвязи между всеми без исключения структурными единицами организации, благодаря чему любая инновация наиболее быстро распространится буквально по всем подразделениям организации;
· осуществлять грамотную и обоснованную постановку целей и выполнять быструю их коррекцию в случае необходимости;
· проводить четкое стратегическое планирование на основе изуче ния внешней среды организации;
· снимать неопределенность в политической, экономической и культурологической областях деятельности организации;
· обеспечивать высокую степень взаимозаменяемости работников в организации на основе обучения нескольким ролям.
Управление по системе Z. В § 9.3 рассматривались наиболее распространенные виды управления современными организациями по системе X и системе Y, которые характеризуются многими недостатка ми и несовершенствами. Фактически оба эти вида управления в орга низациях бесперспективны. В связи с этим возникла необходимость разработки новой системы управления, соответствующей организации будущего.
Система управления Z предложена еще в 1939 г. американскими психологами К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, которые разрабо тали понятие анархического, или попустительствующего, стиля управ ления. Такой стиль управления подразумевает, что руководитель фак тически полностью снимает с себя функции контроля и командования, отказывается от управленческой ответственности, а контролируя лишь конечный результат, подчиненные получают значительную самостоя тельность. При этом руководители используют в весьма незначитель ной степени только экспертную и информационную власть. Опыт последних десятилетий показал, что такой стиль управления эффективен для весьма ограниченного круга социальных групп в организации и немногих заданий, следовательно, и его нельзя признать стилем буду щего.
Американский исследователь японского стиля управления У. Оучи наполнил стиль Z новым содержанием (1981). Постепенно этот подход к деятельности руководителя расширился и конкретизировался, полу чил название теории Z. По своему содержанию теория Z представляет собой соединение основных положений японского и американского подходов к управлению организацией.
Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений — ключ к наиболее эффективно му управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z. Для этого подхода характерны:
· коллективное принятие решений;
· индивидуальная ответственность;
· низкий уровень контроля и продвижение;
· неформализованная процедура оценки.
Но управление по теории Z не означает только доверие и близость руководителя к подчиненным; предполагается гибкий подход к управ лению коллективами организации, например, в таких ситуациях, когда надо добиться участия членов организации в управлении, если они не в состоянии понять существо проблемы, или добиться понимания под чиненными действий руководителя, если у него нет времени для при нятия решения. Ясно, что даже при самом высоком уровне культуры подчиненных он не всегда в состоянии участвовать в решении управ ленческих проблем. В связи с этим более перспективным кажется уп равленческий подход, использующий основные управленческие стили, разработанные Р. Лайкертом (рис. 64) [145. Р. 85].
Основной ориентацией (или вершиной) управленческого воздейст вия на подчиненных является ориентация на партисипативность (учас тие в принятии управленческих решений). Однако культура работни ков, дефицит времени для принятия управленческого решения, содер жание и сложность выполняемой работы могут не позволить приме нять этот действительно эффективный стиль управления, и любой ру ководитель подтвердит это утверждение. Исходя из этого, можно сде лать вывод о том, что руководитель должен применять все стили в зависимости от складывающейся ситуации, но постоянно стремиться подойти вплотную к партисипативному стилю управления.
Таким образом, руководитель, действующий в рамках данной тео рии, в своей работе должен стараться объяснять стили управления (сместить их вправо по шкале Р. Лайкерта, рис. 64). Единственными способами реализовать такую стратегию являются следующие:
· постоянная работа по повышению делового и эмоционального уровня деятельности подчиненных;
· создание коллектива единомышленников;
· привлечение работников к решению управленческих задач.
Последовательный переход от жестких, авторитарных методов управления к методам коллективного принятия решения путем измене ния рабочей ситуации представляется наиболее прогрессивным подходом к деятельности руководителей в современной организации. При менение такого подхода может рассматриваться как одна из особеннос тей организаций будущего.
Самоорганизующиеся структуры. По мере развития теории и практики управления все больший интерес вызывают идеи самоорга низации в управлении организационными процессами, которые мно гие исследователи считают основой устройства организаций будущего. Так, американский социолог Г. Морган пишет: «...время «организован ных организаций» прошло... основная компетенция менеджера заклю чается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимули ровании ее» [162. Р. 211]. В данном случае наиболее важно ответить на вопрос, каким образом в формальных организациях можно воспроиз вести самоорганизующиеся структуры.
Если такие структуры воспроизводить сверху силами профессиональных управляющих, возникает сложность соотнесения целенаправ ленного организующего воздействия, которое ожидается от управляю щих организации, с внутренним, не подверженным внешнему управ ленческому воздействию стремлением членов организации к сохранению существующего культурного, технологического, политического порядка, который они считают единственно правильным и необходи мым для удовлетворения собственных потребностей.
Говоря о характере самоорганизации, следует отметить прежде всего, что этот феномен должен рассматриваться как разновидность процесса организации, упорядочения, приводящего к установлению определенного устойчивого качества социальных связей внутри орга низационных структур. Кроме того, самоорганизации присущи такие качества, как автономность, самоподдержание и активность.
Могут рассматриваться два варианта самоорганизации:
· как результат спонтанного формообразования на основе инициативной кооперации работников (членов организации). Этот вариант характерен для организаций с высокой культурой производства, высо кой готовностью и стремлением работников к достижению целей организации проявляется, например, во внутрифирменном предпринима тельстве или спонтанном образовании высокопродуктивных рабочих или исследовательских групп. В настоящее время это явление наблю дается в организациях, где работники обладают высоким творческим потенциалом, стремятся реализовать свои высшие потребности в рам ках организации;
· целенаправленно создаваемое образование автономных струк турных единиц, управление которыми осуществляется самими участ никами без вмешательства руководства. Этот вариант встречается сейчас более часто в виде достаточно автономных команд, автономных групп, кружков качества и т.д. Эти структурные единицы создаются в недрах управления организацией, затем налаживаются механизмы самоорганизации и создается соответствующая нормативная база, что свидетельствует о завершении деятельности управляющих. Подсис тема сама не только удерживает существующее состояние, но и раз вивается на основе совместной деятельности исполнителей.
Можно выделить три важных составляющих процесса формирова ния самоорганизованных структур внутри организации: позиция руко водителей по отношению к данной проблеме; установки, знания, навы ки и культура работников; органичная включенность работников в ор ганизацию.
Позиция руководителя. Поскольку организация представляет собой действующую систему, все ее части взаимосвязаны, и если даже незначительные изменения коснутся небольших подразделений, все остальные структурные единицы так или иначе прореагируют на это. В связи с этим для перехода к самоорганизации руководители всех подразделе ний организации должны:
· рассматривать самоорганизацию в своем подразделении не как самоцель, а как средство решения жизненно важных проблем;
· стремиться доказать подчиненным стратегический статус нового направления развития, требующего серьезной работы. Они должны понимать, что это не кратковременная акция или дань моде, а долговременная цель для всей организации;
· довести до сознания подчиненных тот факт, что положительный результат не может появиться немедленно. Новый тип взаимоотноше ний даст положительный эффект только в том случае, когда он будет интегрирован в организацию, укоренится, будет принят членами организации;
· делать акцент на убеждающее, информационное, экспертное воздействие на поведение подчиненных, так как самоорганизацию невозможно ввести приказом. В связи с этим упор делается на обучающие и разъясняющие коммуникативные связи руководителя с подчиненны ми с минимальным участием властного компонента. Большое значение имеет также демонстрация эффективности внедрения новых норм и отношений, для чего можно приглашать консультантов;
· формировать новое видение управленческой ситуации у работни ков организации, создавать и поддерживать устойчивые установки на самостоятельное решение проблем у членов социальных групп. При этом должно создаваться впечатление, что управленец «обслуживает» своих способных и самостоятельных подчиненных;
· перенести акцент деятельности руководителей с функции контро ля на выполнение координирующей, направляющей и экспертной функций. Жесткая контролирующая власть руководителя в условиях самоуправления оказывается неэффективной.
Установки, знания, навыки и культура работников. Самоорганиза ция возможна только в условиях высокой степени зрелости работников и культуры (совокупности норм и ценностей), ориентированных на творчество, самоутверждение и престиж собственной деятельности. Для перехода на самоорганизацию работники должны:
· быть способны самостоятельно устанавливать для себя ориенти ры деятельности и находить пути их достижения;
· владеть основными технологиями в организации в такой степе ни, чтобы минимизировать контроль руководителей за деятельностью членов организации;
· располагать достаточными знаниями о социальной значимости производимого продукта, о его последующем применении;
· представлять содержание ролевых требований к другим работни кам, с которыми они могут сталкиваться в ходе выполнения заданий. Знание ролей других позволяет работникам органично включаться в деятельность организации.
В организациях будущего все эти качества должны постоянно воспитываться и развиваться. Любую организацию «можно представить как пучок умений, навыков и компетентностей» [100. С. 71]. Именно суммой навыков определяются как взаимоотношения между членамиорганизации, так и их ценностные ориентации.
Выполнение всех этих условий дает возможность для совмещения целей-заданий и целей-ориентаций. При этом работники способны не только самостоятельно выполнять задания и контролировать ход работ, но и желают делать данную работу. Эти обстоятельства способ ствуют появлению у членов организации стремления к самостоятель ной деятельности, заинтересованности в качественном результате своей работы, а в конечном итоге формируются совместные ценности.
Органичная включенность работников в организацию. Понимание ролей других членов организации и наличие совместных ценностей неизбежно приводят работников к ощущению ингруппы. Как известно, члены ингруппы говорят о своем коллективе «мы», считают своим только его, ставят его достаточно высоко по отношению к другим кол лективам, проявляют ингрупповой фаворитизм, т.е. всегда оказывают поддержку членам ингруппы независимо от складывающейся ситуа ции, испытывают чувство патриотизма по отношению не только к ор ганизации, но и к конкретному коллективу. Каждый член такой орга низации находится во взаимозависимости по отношению к другим ра ботникам. При органичном включении в организацию эта взаимозави симость становится не просто обязательной, но и желательной. Инди вид не теряет собственной индивидуальности, но вместе с тем он чув ствует себя неотъемлемой частью коллектива. Это состояние характе ризуется ощущением значимости собственной роли и наличием корпо ративного духа, причастностью работника к общим для всей организа ции процессам. В этом случае член организации будет не только кон тролировать свою деятельность, но и осуществлять неформальный контроль через групповое давление за деятельностью других членов организации.
Ориентация организации на потребителя. Какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в органи зациях будущего.
В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что главным условием выживания организации является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого безусловно необходимого усло вия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию. Чтобы выяснить, какое именно особое качество необходимо потребителю, сле дует изучать потребительский спрос и учитывать тенденцию развития общества, науки и культуры. В организациях будущего выполнение требований потребителей будет считаться необходимым условием де ятельности организации на всех уровнях ее структуры. Руководство организации должно не только информировать работников об измене ниях потребительских предпочтений, но и следить за тем, чтобы каж дый работник постоянно ориентировался на потребителя и все его действия способствовали созданию конечного продукта организации, нуж ного внешней среде, а точнее, конечному потребителю.
Современные организации ориентированы прежде всего на опто вых покупателей, поэтому поведение членов организации полностью направлено на удовлетворение их потребностей и руководство, как пра вило, стремится обеспечить некоторое «обобщенное» качество товара, сформировать крупные партии товара и доставить его точно в указан ные сроки. При этом не учитываются мнения и потребности конечного потребителя. Это обстоятельство нередко приводит к тому, что круп ные оптовики в конечном счете отказываются от услуг организации, так как на конечном этапе товародвижения — у потребителя товар не находит одобрения. Понятно, что в организациях будущего все подраз деления, все вспомогательные службы, каждый работник должны обя зательно учитывать мнение конечного потребителя, направлять свои интересы на конечный этап товародвижения.
Итак, организации будущего должны:
· быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;
· поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;
· полностью ориентироваться на потребителя ее продукта незави симо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);
· ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы приме нения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.
Самой передовой и перспективной формой деятельности органи зации будущего следует считать самоорганизацию, основанную на высокой степени самосознания и интеграции работников, когда кол лектив представляет собой команду единомышленников, ориентиро ванных на цели организации.
Авторитет — установленное и уза коненное право руководить действиями и поведением других людей.
Адаптация социальная — процесс приспособления индивидов к организа ционной культуре, коллективу, услови ям труда; представляет собой первую фазу социализации индивида в органи зации.
Аномия — состояние, при котором одна или более личностей не могут ин тегрироваться со стабильными основны ми институтами общества, что приводит к отрицанию наиболее значимых норм доминирующей культуры и к социаль ным отклонениям.
Аутгруппа — группа людей, по от ношению к которым индивид не испы тывает чувства идентичности или при надлежности. Члены такой группы ви дятся индивиду как «не мы» или «чужие».
Блок управления — часть системы управления организацией, включающая в себя нормы, цели и эталоны контроли руемых параметров, а также сравнение их с реальными значениями этих пара метров.
Блокада — любое вмешательство (или обстоятельство), создающее пере рыв, преграду в уже начавшемся или на мечаемом действии человека.
Быстрота реакции системы управ ления организации на принятое реше ние — скорость, с которой система спо собна изменить ее состояние в ответ на управленческое воздействие, корректи рующее отклонение от эталонных значе ний.
Бюрократия — социальная структу ра, состоящая из ряда официальных лиц, членов общества, профессионально занимающихся управлением, которые образуют иерархию и различаются фор мальными правами и обязанностями, определяющими их действия и ответст венность.
Валентность — сила предпочтения индивида в отношении какого-либо ре зультата. Каждый рассматриваемый ин дивидом результат имеет определенный уровень валентности (или желательнос ти), который колеблется от -1,0 (весьма нежелательно) до +1 (весьма жела тельно).
Взаимодействие социальное — сис тема взаимообусловленных социальных действий, связанных циклической зави симостью, при которой действие одного субъекта является одновременно причи ной и следствием ответных действий других субъектов.
Взаимосвязанность — характерис тика внешней среды организации, ука зывающая на характер отношений между отдельными структурными еди ницами внешнего окружения, а также на отношения между этими структурными единицами и организацией.
Власть — 1) (по М. Веберу) любая закрепленная социальными отношения ми возможность настаивать на своем даже при наличии сопротивления неза висимо от того, в чем эта возможность выражается;
2) (по Б. Расселу) достижение на меченных эффектов путем воздействия на других людей;
3) (по R Далю) возможность инди вида А заставить индивида В делать то, что предоставленный самому себе В не стал бы делать;
4) (по Д. Итону) необходимое свой ство социальной системы, способствую щее ее выживанию во внешнем окруже нии.
Внешнее окружение организа ции — совокупность физических, социальных и экономических условий, кото рые воздействуют прямо или косвенно на деятельность организации.
Гашение — управленческое воз действие, в ходе которого заранее изученные реакции или действия не под крепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида оста ются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Гибкость — свойство организации, ее подразделения или управленческого органа быстро реагировать и приспосаб ливаться к любым изменениям, проис ходящим в рыночном или институцио нальном окружении.
Группа социальная — совокупность индивидов, взаимодействующих опреде ленным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отно шении других.
Группы неформальные — группы, не ориентированные на социальные ста тусы и роли, а основанные на межлич ностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологичес ких или социальных потребностей чле нов группы, не связанных с организаци онными целями и задачами.
Группы формальные — группы, со знательно создаваемые для достижения коллективных целей организации, осно вой которых является исполнение фор мальных ролевых требований членами организации.
Делегирование — передача руко водителем части своих функций и полномочий руководителям более низкого уровня управления или лидерам в груп пах организации.
Дерево целей — продукт декомпо зиции основных целей организации по уровням и целевым программам. Пред ставляет собой иерархию целей, при ко торой высшие цели приоритетны по от ношению к низшим.
Дифференциация горизонталь ная — характеристика структуры орга низации, которая показывает степень разделения труда в организации, уро вень специализации в деятельности се подразделений.
Дифференциация вертикальная — характеристика структуры организации, которая показывает количество уровней управления в организации.
Изменение культурное — процесс проявления новых культурных элемен тов и комплексов в субкультурах и до минирующей культуре общества.
Изменение социальное — процесс проявления новых черт и элементов в социальных структурах и в системах со циальных взаимоотношений.
Изменчивость — характеристика внешней среды организации, указываю щая на степень устойчивости во време ни отдельных структурных единиц внешней среды и связей между ними.
Изоморфизм — принцип, согласно которому всем системам (биологичес ким, социальным, политическим, техни ческим и т.д.) присущи некоторые общие или системные свойства.
Ингруппа — группа или социальная категория, но отношению к которой ин дивид испытывает чувство идентичнос ти и принадлежности. Индивид опреде ляет членов этой группы как «свои» и называет их «мы».
Инновация — целенаправленное и искусственно вызванное изменение в организации с целью повысить эффек тивность ее деятельности.
Институт социальный — организо ванная система связей и социальных норм, которая объединяет значимые общественные ценности и процедуры, удовлетворяющие основным потребнос тям общества.
Институционализация — процесс определения и закрепления социальных норм, правил, статусов и ролей, приве дение в систему, способную действовать в направлении удовлетворения некото рой общественной потребности.
Инструментальность (в теории мо тивации) — сопоставление членами ор ганизации размеров вознаграждения и результатов труда.
Интеграции степень — характерис тика структуры организации, которая показывает степень взаимосвязи между отдельными подразделениями организа ции, их способность действовать как единое целое.
Интернализация — принятие и ус воение индивидом норм, верований и ценностных ориентации других людей.
Каналы управления — коммуни кационные каналы, но которым к руко водителю поступают сведения о состоя нии контролируемого параметра и пере даются управленческие решения.
Команда — группа людей, объеди ненных достижением общей цели, во многом пересекающейся с личными це лями каждого.
Конкуренция — процесс, в ходе ко торого осуществляется попытка дости жения вознаграждения путем отстране ния или опережения соперников, стре мящихся к идентичным целям.
Контроль социальный — совокуп ность средств, с помощью которых об щество или социальная группа гаранти рует конформное поведение его членов по отношению к общепринятым соци альным нормам и ролевым требованиям и ожиданиям.
Конфликт ролевой — конфликт, связанный с выполнением индивидом одной или нескольких социальных ролей в организации, которые характе ризуются несовместимостью, конфлик тующими обязанностями и требова ниями.
Конфликт социальный — кон фликт, связанный с достижением вознаграждения путем подчинения, навя зывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремя щегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отли чается четкой направленностью, нали чием инцидентов, жестким ведением борьбы.
Конформное поведение — поведе ние, контролируемое посредством груп пового давления. Группа с помощью вводимых ею норм поведения заставля ет индивида следовать им для поддер жания интеграции членов группы.
Кооперация — процесс, в ходе ко торого представители одной или нескольких социальных групп в организа ции действуют совместно и скоордини рованно ради достижения единой цели. Основой кооперации является взаимная выгода.
Критическая точка конфликта — определенный момент в развитии кон фликта, характеризующийся наивыс шей интенсивностью конфликтных вза имодействий. После прохождения кри тической точки интенсивность конфликтных взаимодействий обычно резко снижается.
Культура — некоторое сложное целое, включающее в себя духовные и материальные продукты, которые произ ведены людьми, социально усвоены, разделяются членами общества и могут передаваться другим людям и другим поколениям.
Культура авторитарная (в органи зации) — культура, характеризуемая на личием норм прямого регулирования и жесткого контроля; предполагает ожида ние работниками указаний руководите ля по всем основным вопросам их дея тельности и жестких наказаний за отклонение от этих указаний.
Культура демократическая (в ор ганизации) — культура, характеризуе мая наличием норм и ценностей, кото рые направлены на участие работников организации в принятии управленчес ких решений, способствуют свободному высказыванию своего мнения при решении различных проблем в органи зации.
Культура корпоративная (в органи зации) — субкультура, разделяемая чле нами одной достаточно однородной (в профессиональном или статусном отно шениях) группы. При этом возникает чувство идентичности по отношению к представителям данной культуры, об щность идей, взглядов и верований, ха рактеризующихся понятием «корпора тивный дух».
Мотив — внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые застав ляют человека делать что-либо или по ступать определенным образом.
Мотивация — 1) сила, побуждаю щая индивида к действию; 2) процесс формирования силы, побуждающей к действию.
Наказание — управленческое воз действие на индивидов, которое способ ствует систематическому уменьшению частоты нежелательных действий инди вида.
Нормы социальные — управляю щие поведением индивидов общеприня тые и обобщенные правила (шаблоны поведения).
Ожидание (в теории мотива ции) — сопоставление членами организации затрат труда и результатов вы полнения работы.
Организация — социальная группа, ориентированная на достижение взаимо связанных специфических целей и на формирование высокоформализованных структур на основе разделения труда.
Организация естественная — форма существования и функционирования социальной ассоциации, которая возникает, непланируемо, спонтанно, ос нована на добровольном членстве и не имеет жесткого закрепления индивидов за определенными ролями.
Организация искусственная — система связей и социальных ролей, создаваемая в соответствии с опреде ленным планом для достижения определенной цели и характеризующаяся жесткостью формальных связей, устой чивостью к внешним воздействиям, а также строгим закреплением ролевых функций за каждым статусом члена ор ганизации.
Ориентация профессиональная — совокупность действий, осуществляе мых руководством и службами персона ла, которые обеспечивают знакомство индивидов с профессией, организацией, конкретными ролевыми требованиями с целью вызвать у индивида стремление к деятельности в данной профессии, орга низации, в данной роли.
Отчуждение труда — процесс отде ления работников организации как лич ностей от творческого процесса, продук та их труда и от других людей, к кото рым они относятся как к единицам то вара. Творения человека, продукты его труда приобретают в данном случае кон троль над ним.
Переключатель — функция руко водителя организации, которая заключа ется в фильтрации, отборе и использо вании получаемой им информации.
Персонал организации — работни ки, составляющие структуру организа ции согласно имеющимся статусам и ролям, осознающие членство в организа ции, подчиняющиеся нормам организа ционной культуры и выполняющие не обходимые функции в соответствии с разделением труда.
Подкрепление положительное — управленческое воздействие на поведе ние членов организации, при котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного пове дения у членов социальной группы в ор ганизации.
Подкрепление отрицательное — управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исключить или отодвинуть нежелательные для целей организации результаты поведения людей.
Принцип «нулевой суммы» — принцип, определяющий такое положе ние в системе, когда приращение власти в одной части системы на определенную величину неизбежно приводит к потере власти в другой части системы на ту же величину.
Процесс социальный — совокуп ность однонаправленных и повторяю щихся действий, которые можно выде лить из множества других социальных действий.
Рекурсивность — свойство орга низации или ее структурного подразде ления быть одновременно системой и подсистемой для системы более высоко го уровня.
Ресурсные возможности внешней среды — характеристика внешней среды организации, указывающая на возмож ности для взаимовыгодного обмена между организацией и структурными единицами внешней среды.
Роль социальная — совокупность ожиданий, предъявляемых к индивиду, занимающему определенную социаль ную позицию в организации.
Синэргии эффект — резкое воз растание эффективности работы в ходе приращения усилий при осуществлении совместной деятельности.
Система социальная — сложный объект социальной действительности, представляющий собой целое, которое со стоит из совокупности относительно автономных частей, связанных между собой таким образом, что изменение по ложения или состояния одной части ведет к изменению положения или состо яния всех других частей. Характеризуется наличием достаточно четких границ.
Сложность — характеристика внешней среды организации, указывающая на количество структурных единиц внешнего окружения и связи между ними.
Социализация — процесс, посредст вом которого индивид усваивает нормы его группы таким образом, что через формирование собственного Я проявля ется уникальность данного индивида как личности.
Статус социальный — ранг или ранговая позиция индивида в группе или во взаимоотношениях с другими индивидами.
Стратегии буферные — виды стра тегий организации по отношению к внешней среде, которые направлены на изоляцию организации от воздействия других организаций и социальных ин ститутов, на сохранение своей самостоя тельности.
Стратегии установления взаимо связей — виды стратегий организации по отношению к внешней среде, кото рые направлены на расширение и укреп ление связи данной организации с дру гими организациями и социальными ин ститутами.
Структура нормативная — сово купность формализованных взаимосвя занных ценностей, норм и ролевых ожи даний, характерных для данной органи зации.
Структура социальная — внутрен не упорядоченная совокупность взаимо связанных статусов и ролей в организа ции, ориентированных на достижение общих целей.
Технология — систематизирован ное знание о наиболее полезных и необ ходимых действиях и процессах, приво дящих к достижению целей организа ции, а также порядок применения этих знаний.
Управление — процесс, представ ляющий собой совокупность действий особого органа организации, направлен ных на изменение существующего со стояния организации или ее части в на правлении достижения целей и баланса организации с внешней средой.
Устойчивость системы управле ния — способность организации или ее части в течение определенного вре мени поддерживать выбранный органом управления режим функциониро вания.
Функция — вклад некоторой структурной единицы в деятельность социальной системы для достижения целей этой системы.
Цель — желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою ак тивность, члены организации для удов летворения коллективных потребностей. Цель в условиях организации следует рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.
Цели-задания — цели, которые за даются организации или ее подразделе ниям сверху — организацией более вы сокого уровня (например, министерст вом или более высоким ведомством) или рынком (организации должны выполнять требования, предъявляемые рынком).
Цели-ориентации — цели, которые ставят себе члены организации для удов летворения собственных потребностей; эти цели никогда не совпадают с целя ми-заданиями, но для успешной работы организации они должны быть ориенти рованы относительно целей-заданий.
Цели системы — цели, достижение которых способствует выживанию сис темы во внешней среде, ее адаптации.
Чувствительность системы управ ления — величина, характеризующая от клонение контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управ ленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процесс деятельности организации.
Экспектации — система ожиданий, требований относительно норм исполне ния индивидом социальных ролей; пред ставляют собой разновидность социаль ных санкций в организациях.
1. Аверин А.Н. Социальное управление: Опыт философского анализа. М., 1984.
2. Акбердин Р.З., Кибанов АЛ. Совершенствование структуры, функций и экономи ческих взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных фор мах хозяйствования: Учебное пособие. М., 1993.
3. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М., 1974.
4. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1988.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989;
6. АнцуповАЛ., ШипиловА.И. Конфликтология. М., 1999.
7. Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред. Б.З. Мильнера. М., 1978.
8. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М., 1981.
9. Берг А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. М., 1968.
10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
11. Берталанфи Л. Общая теория систем — критический обзор // Исследования по теории систем. М., 1969.
12. Бир С. Мозг фирмы. М., 1993.
13. Бабаева ММ. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978.
14. Богданов АЛ. Всеобщая организационная наука: В 2 т. М., 1989.
15. Бородкин Ф.М. Ценностный фундамент организационных конфликтов в социа листическом обществе // Экономическая социология и перестройка. М., 1989.
16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: Конфликт! Новосибирск, 1989.
17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
18. Бреев Б.Д. Человек и производство. М., 1989.
19. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.
20. Винер Н. Кибернетика. М., 1958.
21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996.
22. Власть. Очерки современной политической философии Запада / Под ред. В.В. Мшвениерадзе. М., 1989.
23. Водочек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М„ 1989.
24. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.,1991.
25. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 1995.
26. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987.
27. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 1996.
28. Гоулднер Э. Организационный анализ // Социология сегодня. М., 1965.
29. Грачев М. Суперкадры. М., 1993.
30. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.
31. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5.
32. Джонсон Р. Системы и руководство. М., 1991.
33. Дикарева А. А., Мирская М.М. Социология труда. М., 1989.380
34. Доблаев В.Л. Сборник учебных материалов по курсу «Теория организаций». М., 1995.
35. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 1979.
36. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.
37. Друкер П. Эффективный управляющий. М, 1994.
38. Евенко Л.И. Организация как система. Теория и практика американского менедж мента. М, 1992.
39. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.
40. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 1996.
41. Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
42. Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. М., 1992.
43. Ильясов Ф.Н. Удовлетворенность трудом. Ашхабад, 1988.
44. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988.
45. Кабаченко Т. С. Психология управления. М., 1997.
46. Карлофф Б. Деловая стратегия. М., 1991.
47. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к управлению пер соналом: Дисс.... д-ра психол. наук. М., 1998.
48. Кон И.С. Социология личности. М., 1967.
49. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.
50. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999.
51. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М., 1997.
52. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель... М., 1992.
53. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991.
54. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управлен ческих функций. М., 1981. Т. 1—2.
55. Лефевр В. Конфликтующие структуры. М., 1967.
56. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997.
57. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1986.
58. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. М., 1996.
59. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.
60. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.,1980.
61. Мильнер Б.З. Проблемы управления в современной Америке. М., 1974.
62. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 1998.
63. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л., 1979.
64. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. М., 1975.
65. Ответственность в системе управления (вопросы теории и практики). М., 1987.
66. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы / Науч. ред. Б.З. Мильнер и И.С. Олейник. М., 1984.
67. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М., 1990.
68. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник. М., 1989.
69. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших ком паний. М., 1986.
70. Плотинский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. М., 1998.
71. Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. М., 1973.
72. Пригожин AM. Нововведения: Стимулы и препятствия. М., 1989.
73. Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М., 1983.
74. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1998.
75. Пригожин А.И. Социологические аспекты управления. М., 1974.
76. Производительность труда «белых воротничков». М., 1989.
77. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М., 1989.
78. Психологическая теория коллектива. М., 1979.
79. Пугачев В.П. Руководство персоналом организаций. М., 1998.
80. Pannonopm B.C. Диагностика в управленческом консультировании. М., 1987.
81. Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль. М., 1972.
82. Роджерс Ф. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек. Фирма. Маркетинг. М., 1990.
83. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980.
84. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. Новосибирск, 1998.
85. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1988.
86. Свенцицкий АЛ. Социальная психология управления. Л., 1986.
87. Сиренко В.Ф. Интересы — власть — управление. Киев, 1991.
88. Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.
89. Скотт Д. Конфликты и пути их преодоления. Киев, 1991.
90. Смирнов Э.А. Основы теории организаций. М., 1999.
91. Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т. М., 1997.
92. Социологический энциклопедический словарь. М., 1998.
93. Социология: Словарь-справочник. М., 1990. Т. 1—3.
94. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.
95. Теехиро К. Стратегия и структура японских предприятий М., 1987.
96. Тернер Дж. Структура социологической теории. М., 1985.
97. Tuдop C.H. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск, 1997.
98. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. М., 1990.
99. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. Новосибирск, 1998.
100. Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность луч шие компании. М., 1988.
101. Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт США и западноевропейских стран) / Под ред. М.В. Грачева. М., 1996.
102. Ушакова Т.Н. Лидерство в бизнесе. Дубна, 1997.
103. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. М., 1992.
104. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1992.
105. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретические основа ния организационной науки). Тула, 1996.
106. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. М., 1986.
107. Человеческий фактор / Под ред. Г. Салвенди: В 6 т. М., 1991. Т. 4.
108. Шибутани Т. Социальная психология. М., 1969.
109. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М., 1996.
110. Щедровицкий Г.Л. Проблемы методологии системного исследования. М., 1978.
111. Шепель ЕМ. Стимулирование труда (психологический аспект). М., 1969.
112. Эпштейн С.И. Индустриальная социология в США. М., 1972.
113. Юдин Э.Г. Системный подход и принцип деятельности. М., 1978.
114. Ядов В А. Социологические исследования: методология, программа, методы. М., 1987.
115. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991.
116. Янг С. Системное управление организацией. М., 1972.
117. Abemathy W., Clark К., Kantrov A. The New Industrial Competition // Harvard Business Review, 1981.
118. Aldrich H. Organizations and Environments. Prentice Hall, 1979.
119. Allport G. The Nature of Prejudice. Cambridge, 1954.
120. Argyris C. Organization and Innovation. Irwin, 1965.
121. Asch S. Opinion and Social Pressures // Scientific American. Chicago, 1955.
122. Barnard Ch. A Definition of Authority. N.Y., 1952.382
123. Bell W., Hanson С. Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Success. Institute of Personnel Management. 1965.
124. Bennis W. Organizational Development: Nature, Origins and Prospects. N.Y., 1969.
125. Blau P., Scott W. Formal Organizations. L, 1979.
126. Blumberg R. Organizations in Contemporary Society. Prentice Hall, 1987.
127. Bumes B. New Technology and Job Design. Chicago, 1988.
128. Burnss Т., Stulker G. The Management of Innovation. L, 1961.
129. Cattel R. The Scientific Analysis of Personality. Penguin, 1965.
130. Chell E. The Psychology of Behavior in Organizations. Macmillan, 1987.
131. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Indus trial Enterprise. Cambridge, 1962.
132. Child J. Organization: A Guide to Problems and practice. N.Y., 1985.
133. Coser L. The Functions of Social Conflict. N.Y., 1956.
134. Emery F., Trist F. Socio-technical Systems. Penguin, 1960.
135. Etzioni A. The Comparative Analysis of Complex Organizations. N.Y., 1961.
136. French J., Raven B. The Bases of Social Power // Group Dynamics: Research and Theory. L, 1960.
137. Hollander E., Julian J. Studies in Leader Legitimacy, Influence and Innovation // Advances in Experimental Social Psychology. N.Y., 1970.
138. Homans G. The Human GrouP. N.Y.: Free Press, 1951.
139. Iton M. Labour Control in Small Groups // Radical America. 1984. Vol. 18.
140. Katz F. Autonomy and Organization: The Limits of Social Control. N.Y., 1968.
141. Lasswell H., Kaplan A. Power and Society: A Framework for Political Inquiry. N.Y., 1963.
142. Lawrence P., Lorsh J. Developing Organizations: Diagnosis and Action. Addison-Wesley, 1969.
143. Lawrence P., Lorsh J. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Homewood, 1967.
144. Leavitt H. Handbook of Organizations. Chicago, 1965.
145. Likert R. New Patterns of Management. N.Y., 1961.
146. March J., Simon H. Organizations. N.Y., 1958.
147. Maslow A. Motivation and Human Personality. N.Y., 1954.
148. Mayo E. Human Problems of Industrial Civilization. N.Y., 1946.
149. Merton R. Bureaucratic Structure and Personality. Free Press, 1957.
150. Merton R. Social Theory and Social Structure. Glencoe, 1968.
151. Millins L. Management and Organizational Behavior. N.Y., 1996.
152. Mintzberg H. Mintzbergon Management. Free Press, 1989.
153. Michel W. Personality and Assessment. Wiley, 1968.
154. Mischel W. Introduction to Personality. Holt Renehart and Winston, 1981.
155. Parsons T. The Social System. L., 1989.
156. Perrow C. Complex Organizations: A Critical Essay. Illinois, 1979.
157. Porter L., Lawler E. Managerial Attitudes and Performance. Irwin, 1968.
158. Sherif M., Sherif C. Groups in Harmony and Tension. N.Y., 1954.
159. Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliations. N.Y., Free Press, 1955.
160. Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. L., 1988.
161. Stephan W. Stereotyping: Role of Outgroup Differences. N.Y., 1977.
162. Thompson P., McHugh D. Work Organizations. L., 1990.
163. Tucman B., Jensen M. Stage of Small Groups Development Revisited // Group and Organization Studies. Dublin, 1977.
164. Turton R. Behavior in Business Context. Oxford, 1991.
165. Vroom V. Work and Motivation. N.Y., 1977.
166. Woodward J. Industrial Organization: Behavior and Control. Oxford University Press, 1970.