Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 3
УКРАЇНСЬКА ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНА АКАДЕМІЯ
Факультет Економічних, управлінських та освітніх технологій
Кафедра Економіки та організації діяльності суб’єктів господарювання
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни: "Управляння потенціалом підприємства"
(назва дисципліни)
на тему: Оцінка та управління потенціалом підприємства
Студента _5_ курсу, групи ДЕУ-Ек13-спец
напрям підготовки _0101 Педагогічна освіта
спеціальності 7.010104"Професійна освіта. Екоміка”
Кравченко І.І.
(прізвище та ініціали)
Варіант № _13__ _
Керівник: доц., к.т.н., Пантелєєв М.С..
(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)
Національна шкала ________________
Кількість балів: _______Оцінка: ECTS _____
Члени комісії: .
(підпис) (прізвище та ініціали)
м. Харків – 2013 рік
ЗМІСТ
ВСТУП ……………………………………………………………………..2
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА………………………………….…4
ВИСНОВОК……………………………………………………………….11
1.2 Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств………………...13
ВИСНОВОК ………………………………………………………………24
РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ЗБАЛАНСОВАНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ……………….....26
2.1 Оцінка потенціалу підприємства ……………………………………26
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури управління ……....35
2.3 Оцінка фінансового стану підприємства……………………………37
ВИСНОВКИ …………………………………………………………….. 46
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ …………………………..50
ВСТУП
В даній роботі роздивимося такі питання як діагностика та оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства та організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств. Розрахуємо оцінка збалансованості потенціалу підприємства та інноваційного потенціалу: оцінка потенціалу підприємства; оцінка ефективності організаційної структури управління; оцінка фінансового стану підприємства.
Діагностика ставить своєю метою оцінити ступінь ефективності використання підприємством наявних сировинних, паливно-енергетичних та інших ресурсів. Завданнями діагностики є: оцінювання раціональності процесів матеріально-технічного постачання; оцінювання впливу рішень щодо забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами на обсяг та ритмічність виробництва, собівартість продукції та прибуток від її реалізації; оцінювання рівня ефективності використання матеріально-технічних ресурсів.
Одним з основних показників оборотності виступає тривалість одного обороту оборотних коштів. Оборотність виміряється також числом оборотів, здійснюваних оборотними коштами за визначений проміжок часу. Цей показник називається коефіцієнтом оборотності і розраховується, як правило, за рік. Показник участі оборотних коштів у кожній гривні обороту є зворотним стосовно коефіцієнта оборотності і називається коефіцієнтом завантаження. Таким чином роздавивши це питання ми дізналися, яка проводиться діагностика і оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства.
Існують механізми, які мають основне призначення у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування і посилання організаційного потенціалу підприємства як складової частини ресурсів управління, що певним чином забезпечують вплив на фактори виробництва. Організаційні механізми можуть бути: організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впливи шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри виробничого процесу; організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності; організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу; комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками. Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Процес удосконалення управління потенціалом підприємства відбувається згідно з послідовністю робіт, що характеризують процес вироблення управлінських рішень
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
Оборотні засоби підприємства – це активи, які використовуються протягом одного року, в процесі використання змінюють свою натурально-речову форму і повністю переносять свою вартість на новостворену продукцію.
Діагностика ставить своєю метою оцінити ступінь ефективності використання підприємством наявних сировинних, паливно-енергетичних та інших ресурсів.
Завданнями діагностики є:
- оцінювання раціональності процесів матеріально-технічного постачання;
- оцінювання впливу рішень щодо забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами на обсяг та ритмічність виробництва, собівартість продукції та прибуток від її реалізації;
- оцінювання рівня ефективності використання матеріально-технічних ресурсів.
У ході діагностики встановлюють:
рівень забезпеченості підприємства сировиною та матеріалами – шляхом порівняння планової (розрахункової) потреби з фактичним її забезпеченням;
- якість отриманих матеріальних ресурсів (за результатами вхідного контролю);
- ритмічність поставок;
- рівень складських запасів – через перевірку відповідності фактичних розмірів запасів їх нормативному (або оптимальному) значенню.
Виконуючи діагностику за вказаним напрямком необхідно перевірити наявність та рівень обґрунтованості системи економічних норм та нормативів, у тому числі і нормативів запасів сировини та матеріалів. Нагадаємо, що при нормуванні запасів розраховують поточний, підготовчий, комплектацій ний та страховий запаси, виходячи із середньоденної потреби кожного виду матеріальних ресурсів, розмірів партій поставок, часу поставок. З економічної точки зору оптимальний розмір запасу – це такий, при якому витрати на розміщення замовлень та зберігання запасів є мінімальними.
Важливість підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів пояснюється їх винятковою роллю в процесі зниження собівартості продукції і зростанні виробництва, що забезпечується зниженням чи елімінуванням втрат і непродуктивних витрат.
Для характеристики ефективності використання матеріальних ресурсів застосовують систему узагальнюючих та індивідуальних показників. До узагальнюючих відносяться:
- прибуток на гривню матеріальних витрат;
- матеріаловіддача — відношення об'єму виготовленої продукції у вартісному вимірнику до загальної суми матеріальних витрат;
- матеріаломісткість — відношення загальної суми матеріальних витрат до об’єму продукції у вартісному вимірнику;
- частка матеріальних витрат у собівартості продукції;
- відносна економія матеріальних витрат;
- відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту обсягів виробництва продукції.
Очевидно, що аналіз ефективності за допомогою вказаних коефіцієнтів дозволяє лише виявити певні тенденції. За рамками аналізу знаходиться ідентифікація причин ситуації, що склалася.
Індивідуальні (часткові) показники застосовують для характеристики ефективності використання окремих видів матеріальних ресурсів (сировина, матеріали, комплектуючі вироби, паливо, електроенергія тощо).
Оцінку матеріаломісткості здійснюють як на основі інтегрального, так і часткових показників. Далі слід проаналізувати матеріаломісткість окремих видів продукції, звертаючи особливу увагу на ті позиції номенклатурного ряду, які характеризуються найвищим рівнем вказаного інтегрального та часткових показників – наприклад – енергомісткості. Всі показники вивчають у динаміці та оцінюють на основі порівняння їх нормативних (планових, розрахункових) значень з фактичними.
Одним із критеріальних показників ефективності використання матеріальних ресурсів (в цілому по підприємству та у розрізі окремих видів продукції) є прибуток у розрахунку на одну гривню матеріальних витрат. Підвищення його рівня позитивно характеризує роботу підприємства, хоча задля справедливості, слід зазначити, що вказане не завжди є результатом позитивних зрушень у рамках системи господарства. Так, збільшення прибутку може бути результатом дії факторів, які не є керованими з точки зору самого підприємства: сприятлива кон’юнктура ринків готової продукції, сировини, матеріалів; випереджуючий ріст цін на готову продукцію у порівнянні із збільшенням цін на матеріальні ресурси тощо. Саме тому, обов’язково, слід виявити чинники під впливом яки відбулася зміна рівня ефективності матеріальних витрат.
Поглибити факторний аналіз показника ефективності використання матеріальних ресурсів можна за рахунок деталізації матеріаловіддачі та рентабельності продажів, враховуючи зміни обсягу випуску продукції, рівнів цін на продукцію та матеріальні ресурси, витрат матеріалів на одиницю продукції та структури виробничої програми
До оборотних засобів промислового підприємства відноситься частина виробничих фондів, яка повністю споживається в кожному виробничому циклі і повністю переносить свою вартість на продукт праці.
Оборотні кошти підприємств являють собою сукупність коштів, авансованих на створення оборотних виробничих фондів і фондів обігу. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні безперервності і ритмічності процесу виробництва і реалізації продукції.
Оборотні виробничі фонди складаються з предметів праці (сировина, основні матеріали і напівфабрикати, допоміжні матеріали, паливо, тара і запасні частини), засобів праці (малоцінні предмети й інструменти) незавершеного виробництва і витрат майбутніх періодів. Оборотні виробничі фонди мають найбільшу питому вагу в складі всіх оборотних коштів промисловості (понад 70%).
Засоби підприємств, вкладені в запаси готової продукції, товари, відвантажені, але неоплачені, а також засоби в розрахунках і грошові кошти в касі і на рахунках у банку складають фонди обігу.
Оборотні виробничі фонди вступають у виробництво в натуральній формі. У процесі виготовлення продукції вони цілком споживаються і переносять свою вартість на вартість створюваного продукту. По закінченні виробничого циклу і виготовленні готової продукт вартість спожитих оборотних фондів відшкодовується у виручці від реалізації продукції підприємства. Це створює можливість систематичного повторення процесу виробництва, що здійснюється шляхом безперервного кругообігу засобів підприємства.
Оборотні фонди складаються з трьох частин:
- виробничі запаси;
- незавершене виробництво і напівфабрикати власного виготовлення;
- витрати майбутніх періодів.
Виробничі запаси – це предмети праці, які ще не залучені у виробничий процес і знаходяться на складах підприємства у вигляді запасів.
Незавершене виробництво напівфабрикати власного виготовлення – це продукція, яка ще не пройшла всіх стадій обробки.
Витрати майбутніх періодів – це не речові елементи оборотних фондів, що включають витрати на підготовку та освоєння нової продукції, що мають місце в даний період, але будуть погашені в майбутньому.
Співвідношення між окремими елементами оборотних фондів в процентах або їх складовими частинами називається структурою оборотних фондів.
З іншого боку можна визначити оборотні засоби як сукупність оборотних фондів, що використовуються для фінансування поточної господарської діяльності підприємства і виражені у грошовій формі.
Незважаючи на те що у процесі відтворення оборотні засоби належать сфері безпосереднього виробництва й обігу, за джерелами фінансування вони діляться на власні і позичені.
Власні необхідні для задоволення потреб підприємства у виробничих запасах, напівфабрикатах власного використання, в залишках готової продукції, незавершеному будівництві, а також у засобах для витрат майбутніх періодів.
Позичені – це кредити банку для задоволення тимчасових потреб, а також засоби, що тимчасово знаходяться в обороті підприємств до завершення розрахунків із державним бюджетом, постачальниками сировини, комплектуючих виробів та іншими кредиторами. Власні оборотні засоби поповнюються здебільшого за рахунок прибутку. Власні оборотні кошти покликані забезпечувати утворення постійних мінімальних виробничих запасів (сировини, матеріалів, палива і т. д.), заділів незавершеного виробництва, вкладень у витрати майбутніх періодів залишків готової продукції, необхідних для нормальної і безперебійної роботи підприємства. Загальна сума цих мінімальних запасів складає норматив власних оборотних коштів, що визначається або уточнюється щорічно при розробці фінансового плану.
Власні оборотні кошти беруть участь у кругообігу засобів тільки того підприємства, за яким вони закріплені, у той час як позикові засоби можуть брати участь у кругообігу засобів багатьох підприємств залежно від їхніх потреб.
Оборотні засоби діляться на нормовані і ненормовані. Нормовані складаються із запасів товарно-матеріальних цінностей, зокрема незавершеного будівництва, готово продукції тощо. Ненормовані складаються з відвантаженої продукції, засобів у розрахунках і грошових коштів.
Нормовані оборотні кошти це грошові кошти, необхідні для створення мінімального запасу товарно-матеріальних цінностей і забезпечення безперебійності процесу виробництва реалізації продукції. Вони складаються з виробничих запасів (сировина, матеріали, паливо, тара, малоцінні предмети, запасні частини для ремонту), незавершеного виробництва, витрат майбутніх періодів і готової продукції. Нормовані оборотні кошти складають основну частину оборотних коштів підприємства.
Елементи оборотних коштів, які покликані обслуговувати реалізацію продукції, не нормуються. До ненормованих оборотних коштів відносяться:
- засоби в товарах, відвантажених покупцем;
- грошові кошти на рахунках у банку й у касі підприємства;
- дебіторська заборгованість;
- засоби в розрахунках, не зв'язані безпосередньо з виробничою діяльністю, тобто в розрахунках з банками й у перерахунках по спеціальних фондах, резервах цільовому фінансуванню з бюджету.
Оборотність може виражатися тривалістю одного обороту і числом оборотів засобів за звітний період. Ефективність зроблених витрат можна обчислити за допомогою показника завантаження оборотних коштів і рентабельності.
Одним з основних показників оборотності виступає тривалість одного обороту оборотних коштів (Т), розрахована в днях за формулою:
(1.1)
Оборотність у днях дозволяє установити, протягом якого часу оборотні засоби проходять усі стад кругообігу на даному підприємстві. Чим вище оборотність у днях, тим ощадливіше використовуються фінансові ресурси. Однак при високій оборотності зростає ризик неплатежів і збоїв у постачаннях сировини, матеріалів, що комплектують вироби т. п.
Оборотність виміряється також числом оборотів, здійснюваних оборотними коштами за визначений проміжок часу. Цей показник називається коефіцієнтом оборотності () і розраховується, як правило, за рік. Визначається він за формулою:
(1.2)
Зіставлення коефіцієнтів оборотності в динаміку по роках дозволяє виявити тенденції зміни ефективності використання оборотних засобів. Якщо число оборотів, здійсненими оборотними засобами, збільшується або залишається стабільним, то підприємство працю ритмічно і раціонально використовує грошові ресурси. Зниження числа оборотів, здійснених у розглянутому періоді, свідчить про падіння темпів розвитку підприємства, його неблагополучний фінансовий стан.
Показник участі оборотних коштів у кожній гривні обороту є зворотним стосовно коефіцієнта оборотності і називається коефіцієнтом завантаження (). Він розраховується за формулою:
(1.3)
Чим нижче показник завантаження оборотних засобів, тим ефективніше вони використовуються.
Висновок
Діагностика ставить своєю метою оцінити ступінь ефективності використання підприємством наявних сировинних, паливно-енергетичних та інших ресурсів. Завданнями діагностики є: оцінювання раціональності процесів матеріально-технічного постачання; оцінювання впливу рішень щодо забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами на обсяг та ритмічність виробництва, собівартість продукції та прибуток від її реалізації; оцінювання рівня ефективності використання матеріально-технічних ресурсів. У ході діагностики встановлюють: рівень забезпеченості підприємства сировиною та матеріалами – шляхом порівняння планової (розрахункової) потреби з фактичним її забезпеченням; якість отриманих матеріальних ресурсів (за результатами вхідного контролю); ритмічність поставок; рівень складських запасів – через перевірку відповідності фактичних розмірів запасів їх нормативному (або оптимальному) значенню. Для характеристики ефективності використання матеріальних ресурсів застосовують систему узагальнюючих та індивідуальних показників. До узагальнюючих відносяться: прибуток на гривню матеріальних витрат; матеріаловіддача — відношення об'єму виготовленої продукції у вартісному вимірнику до загальної суми матеріальних витрат; матеріаломісткість — відношення загальної суми матеріальних витрат до об’єму продукції у вартісному вимірнику; частка матеріальних витрат у собівартості продукції; відносна економія матеріальних витрат; відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту обсягів виробництва продукції. Поглибити факторний аналіз показника ефективності використання матеріальних ресурсів можна за рахунок деталізації матеріаловіддачі та рентабельності продажів, враховуючи зміни обсягу випуску продукції, рівнів цін на продукцію та матеріальні ресурси, витрат матеріалів на одиницю продукції та структури виробничої програми.
До оборотних засобів промислового підприємства відноситься частина виробничих фондів, яка повністю споживається в кожному виробничому циклі і повністю переносить свою вартість на продукт праці. Оборотні фонди складаються з трьох частин: виробничі запаси; незавершене виробництво і напівфабрикати власного виготовлення; витрати майбутніх періодів. Оборотні засоби діляться на нормовані і ненормовані. Нормовані складаються із запасів товарно-матеріальних цінностей, зокрема незавершеного будівництва, готово продукції тощо. Ненормовані складаються з відвантаженої продукції, засобів у розрахунках і грошових коштів. Одним з основних показників оборотності виступає тривалість одного обороту оборотних коштів. Оборотність виміряється також числом оборотів, здійснюваних оборотними коштами за визначений проміжок часу. Цей показник називається коефіцієнтом оборотності і розраховується, як правило, за рік. Показник участі оборотних коштів у кожній гривні обороту є зворотним стосовно коефіцієнта оборотності і називається коефіцієнтом завантаження. Таким чином роздавивши це питання ми дізналися, яка проводиться діагностика і оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства.
1.2 Організаційно-економічне забезпечення вдосконалення і впровадження систем управління потенціалом підприємств
Провідною ідеєю концепції ефективності управління потенціалом підприємства на початку XXI століття визнано необхідність гармонійного розвитку підприємства, що передбачає орієнтацію на поєднання інтересів суб’єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування економічних, екологічних та соціальних пріоритетів розвитку. Ефективність управління потенціалом інтерпретується як система заходів, що ґрунтуються на стратегічній орієнтації як компоненті філософії підприємства та має спрямованість на досягнення цільових орієнтирів у перспективі, забезпечення стійкого розвитку, конкурентоспроможності та довготривалого успіху підприємства[2].
Забезпечення сталого розвитку обумовлює необхідність наповнення ідеології ефективності управління новим змістом. У зв’язку з цим відповідно до концепції сталого розвитку визначено основні теоретичні положення ефективності управління: формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем за принципами сталого розвитку; встановлення цільових орієнтирів підприємства на перспективу на підставі врахування принципів маркетингу, екогармонійності та толерантності; використання еколого-економічного підходу до зростання підприємства та прогнозування його стратегічної позиції; забезпечення довготривалих конкурентних переваг, стійкості конкурентної позиції та економічної безпеки. Відповідно до визначених теоретичних положень сформульовано основні принципи ефективності управління потенціалом підприємства:
- соціальної відповідальності за виконання місії перед суспільством;
- інтегративності економічного потенціалу підприємства та здатностей персоналу до ефективного використання ресурсів у процесі досягнення встановлених цілей;
-інноваційності, що передбачає постійне удосконалення технологічних, управлінських процесів тощо для забезпечення відповідності підприємства вимогам зовнішнього середовища;
- екогармонійності, який виражає необхідність врахування екологічних наслідків діяльності підприємства;
- економічності, що передбачає раціональне забезпечення стійкого розвитку підприємства.
Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування й посилення організаційного потенціалу компанії як складової частини ресурсів управління, що забезпечують вплив на фактори виробництва.
Формування організаційного потенціалу досягається:
- проектуванням структури компанії й формуванням компанії як цілеспрямованої виробничо-господарської, соціотехнічної системи;
- організацією діяльності компанії відповідно до встановлених цілей діяльності, у тому числі створенням корпоративних форм;
- організацією управління діяльністю компанії, у тому числі плануванням та інформаційним забезпеченням діяльності;
- реструктуризацією компанії и реорганізацією її діяльності й управління діяльністю відповідно до змін потреб суспільства, цілей компанії й стану зовнішнього середовища;
- розвитком мотивації раціоналізації оргструктур і систем управління.
По природі основних параметрів організаційного процесу конкретні організаційні механізми можуть бути:
- організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впли ви шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;
- організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри вироб ничого процесу;
-організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяль ності;
- організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу;
- комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками.
Більшість організаційних механізмів на низовому (підприємство) і середньому (компанія) рівнях організації виробництва й управління ними є комплексними. Дамо коротку характеристику цих механізмів.
1. Структурні механізми дають можливість визначити склад і характеристики факторів виробництва й виробничого процесу, необхідних для виготовлення потрібної продукції, шляхом: формування системи цілей компанії (підприємства) і визначення пріоритетів у їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової й виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.) або її реструктуризації; формування структури організації або її реструктуризації (науково-виробничі, виробничі й маркетингові структури); структуризації й (або) реструктуризації ринків (стратегічні зони господарювання компанії на товарних ринках, франчайзингові структури компанії й т.д.).
2. Організація управління покликана мобілізувати можливості впливу всієї системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища компанії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного й поточного управління, якому властиве поєднання цільового й функціонального управління; механізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сформованої в компанії моделі акціонерної власності.
3. Механізм корпоративного планування, що є однією з основних функцій управління. З погляду організації стратегічного управління доцільно виділити: стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного й оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень, прийнятих в умовах нестабільності зовнішнього середовища.
4. Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми включають: стандартизацію продукції й організації виробництва, здійснювану в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації й кооперування виробництва, забезпечення його ритмічності, досягнення високих якісних показників, ефективності використання виробничих ресурсів, розширення можливостей і прискорення впровадження у виробництво нової техніки й технології, поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуги певному стандарту чи технічній умові, здійснювану в інтересах сумлінної конкуренції й захисту споживача; ліцензування діяльності компанії, здійснюване державою за окремими видами діяльності з метою забезпечення й захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства й держави.
5. Інформаційні механізми дають можливість використовувати інформацію як специфічні ресурси, що впливають на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва. До інформаційних механізмів належать: механізм економічної інформації глобального, народногосподарського й галузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що забезпечує повноцінне використання досягнень світового науково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення й можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, що дозволяє направити функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; рефлексивна взаємодія сторін - суперників.
Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані організаційною структурою управління, використовуються правильно, то вони ведуть до гармонізації потенціалу підприємства і його найповнішої реалізації.
Розробка оргструктур управління потенціалом підприємства починається з детального аналізу діючої організаційної структури, враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні й слабкі сторони функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії.
Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.
Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.
Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом).
Четвертий критерій — ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва.
П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.
Організаційна структура конгломератного типу застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні завдання, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, на одному підприємстві можуть одночасно функціонувати кілька структур управління (функціональна, дивізіональна, матрична й ін.).
Процес удосконалення управління потенціалом підприємства відбувається згідно з послідовністю робіт, що характеризують процес вироблення управлінських рішень. Він може складатися з таких етапів:
1. Діагностика підприємницького потенціалу підприємства, стану його організації та системи управління в цілому необхідна для існуючих підприємств, для тих, що будуються чи придбаються, оточуючого середовища, досвіду функціонування аналогічних підприємств та техніко-технологічних факторів. Дані проведеного аналізу передаються у різні ланки управління для ознайомлення і висунення пропозицій.
2. Вияв проблем, стосовно рівня організації управління. Формування переліку проблем - це дуже важливий етап, оскільки від нього залежить ефективність перетворень підприємницького потенціалу. Це, в першу чергу "зібрання точок зору" на стан та можливості розвитку системи чи окремих ланок. Як правило, до цього процесу залучаються різні спеціалісти-експерти, сторонні консультанти, використовуються пропозиції робітників підприємства будь-якого рівня. Перелік проблем, які необхідно вирішити, може бути одержаний при зіставленні відповідей на такі питання:
- що треба зробити?(виходячи із аналізу оточуючого середовища);
- що можна зробити? (виходячи із стану виробничо-управлінської системи)
Перелік і оцінка критичних для організації проблем дає можливість намітити направленість і масштаби перетворення.
3. Розробка концепції удосконалення управління потенціалом підприємства. Це - етап, що по змісту означає розробку стратегії функціонування потенціалу підприємства. Він повинен бути пов'язаний з різними типами стратегій, забезпечувати їх організаційну підтримку.
Концепція удосконалення управління потенціалом підприємства - це система ідей та уявлень, що визначає цілі функціонування потенціалу підприємства, характер відношень між його елементами та зв'язків в межах більш широких взаємин - з оточуючим середовищем.
Наданому етапі немає ще чітких вимог і кількісних характеристик, а є тільки проблеми та варіанти (ідеї) їх вирішення, що дозволяють намітити загальні контури нової організації, яка буде більш ефективно функціонувати у нових умовах. Загальна концепція дозволяє в подальшому перейти від якісних до кількісних характеристик, в першу чергу, організаційних цілей.
4. Розробка нової системи управління, згідно з виробленою концепцією удосконалення управління потенціалом підприємства. Формування нової системи управління, яка повинна бути одержана в результаті перетворень потенціалу, проходять згідно з етапами організаційного проектування (ОП) (загальна характеристика об'єкту проектування і перспектив його розвитку, оцінка недоліків діяльності та вибір направлень раціоналізації; розробка заходів і графіків по усуненню недоліків, згідно з направленнями раціоналізації та ін.). Згідно з структурою документу ОП, в нього входять: загальні положення, цілі і функції організаційного об'єкту (системи); структура та технологія управління, інформаційне та матеріально-технічне забезпечення; режим роботи, організація праці і соціальні умови праці, оцінка якості роботи та стимулювання. Дуже важливим елементом розроблюваної системи управління повинен бути механізм врахування неформальної структури. Якщо формальна структура підсилюється діями неформальних груп - треба забезпечиш інституалізацію неформальних відносин, якщо ні - передбачити міри, що дозволяють знизити (ліквідувати) негативний вплив на діяльність системи, що раціоналізується. В даному контексті треба охарактеризувати декілька варіантів співвідношення існуючої системи та системи, що розробляється:
1) зміни потрібні настільки кардинальні, що в результаті перетворень, що несе за собою удосконалення потенціалу підприємства, формується принципово нова система управління, причому неформальні аспекти сприяють таким радикальним змінам за рахунок спів падання цілей більшості з цілями оновлення;
2) неформальна організація визнається моделлю нової організаційної системи управління (ОСУ), однак, з чисто психологічних причин, деякі неформальні аспекти діяльності ніколи не можуть бути до кінця виявленими і формалізованими у вигляді будь-якого документа - організаційної програми чи проекту, посадової інструкції чи розпорядження;
3) як основа удосконалення управління потенціалом підприємства береться існуюча формальна ОСУ, що по требу є реорганізації, а співвідношення з неформальними аспектами може бути таким:
3.1) цілі неформальних угруповань у великій мірі не співпадають з впроваджуваними напрямками, визначаються, як нераціональні точки зору перетворень, що намічаються;
3.2) цілі та інтереси неформальних угруповань вважаються розробниками доцільними і потребують лише деяких коригувань.
Визначення реальної ситуації дозволяє більш ґрунтовно підходити до побудови програм удосконалення управління потенціалом підприємства - структурно і по суті.
5. Планування процесу удосконалення управління підприємницьким потенціалом. З урахуванням інформації, одержаної на попередніх етапах (аналізу інформації, переліку і структуризації проблем, розробки концепції удосконалення управління потенціалом підприємства і проведення організаційного проектування) наданому етапі проводяться такі роботи:
а) формування системи цілей програми удосконалення управління підприємницьким потенціалом. Сюди відносяться дії по складанню каталогу цілей, визначення зв'язків між цілями і побудова "дерева цілей", розробка системних та локальних пріоритетів, критеріїв та показників для оцінки цілей;
б) розробка альтернативних комплексів мір по досягненню визначених цілей. Тут відбувається аналіз робіт щодо відповідності їх цілям, виділеним (наявним) ресурсам, можливостям виконавців, взаємозв'язкам мір у часі;
в) формування набору варіантів програм удосконалення управління потенціалом підприємства. На цьому етапі відбувається побудова альтернативних структур "цілі-заходи", розрахунки кількісних характеристик різних варіантів програми з елементами оптимізації системи заходів. В результаті можуть бути одержані різні варіанти програми удосконалення управління потенціалом підприємства.
Але, в будь-якій програмі удосконалення управління потенціалом підприємства повинні бути відображені такі змістовні частини: удосконалення ОСУ, процесів і процедур управління (для скорочення управлінського циклу); процесів контролю і координації діяльності; підвищення організаційно-технічного і інформаційного забезпечення діяльності окремих ланок управління та посадових осіб, тощо. Окремими заходами чи підрозділами можуть бути представлені направлення удосконалення управління окремими блоками підприємницького потенціалу - маркетингу, фінансів та інших.
Як вже зазначалося - велике значення мають плани виконання програмних заходів, так звані, організаційні плани. По своєму змісту це орієнтовані на конкретних виконавців переліки заходів програми удосконалення управління потенціалом підприємства з визначеними ресурсами, часом, механізмами кооперації, координації і контролю. Дуже часто окремим підрозділом виділяються заходи по навчанню персоналу новим прийомам роботи.
Розробка організаційного плану складається з таких етапів:
- визначення необхідних для виконання окремих завдань, планів та програм;
- встановлення взаємозв'язків між основними видами робіт (складання календарних планів, сітьових графіків, блок-схем, платіжних матриць і т. д.);
- визначення кола учасників планових робіт, їх ролей та взаємовідносин між ними (головні виконавці, співвиконавці, допоміжні працівники та ін.); делегування відповідних повноважень для виконання кожного типу робіт;
- оцінка необхідних витрат часу для кожної роботи та окремих процедур і операцій (у разі необхідності);
- визначення ресурсів та джерел їх надходжень, необхідних для виконання робіт;
- перевірка взаємодії, послідовності дій та термінів їх виконання, корекція змісту та форми організаційних планів після обговорення з виконавцями.
6. Виконання розроблених програм і контроль. Дії цього етапу починаються з доведення програм удосконалення управління потенціалом підприємства та організаційних планів до виконавців, включення окремих робіт у поточні плани тих підрозділів, що професійно займаються процесами планування потенціалу підприємства, та у плани об'єктів реорганізації. Зазначимо основні вимоги, щодо проходження цього процесу: змінити (на позитивне) відношення робітників до удосконалення підприємницького потенціалу, домагатись співробітництва між керівниками і виконавцями різного профілю, із застосуванням мотивації різного типу; домогтися підтримки керівниками процесів змін, демонструючи їхні переваги; підвищувати кваліфікацію персоналу у напрямку делегування навичок праці у впроваджуваній системі; ввести контроль (різних форм і типів) за проведенням заходів удосконалення підприємницького потенціалу для чіткості та однозначності впроваджуваних змін на основі системи критеріїв оцінки робіт, (важливими є об'єкти, предмети, суб'єкти, методи та строки контролю); усунути інформаційне перевантаження робітників, що викликане додатковими роботами по реорганізації.
7. Якість та корекція впроваджених удосконалень. Якість впровадження удосконалень управління потенціалом підприємства в значній мірі визначається тим, як повно доведені та усвідомлені зміст і необхідність перетворень, що, в свою чергу, зумовлюється підготовленістю робітників до роботи у нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (і контролю), а також застосувати елементи "управління участі" в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції по удосконаленню управління потенціалом підприємства.
Разом з цим, програми удосконалення управління потенціалом підприємства повинні давати змогу вирішувати - в яких випадках, хто і як може вносити корективи в структуру і зміст діяльності, коли слід перейти з одної на іншу, альтернативну програму. Від цього залежить послідовність і порядок у впровадженні удосконалень управління підприємницьким потенціалом
Висновок
У даному питанні роздивилися ефективність управління потенціалом підприємства, організаційно-економічні механізми функціонування потенціалу підприємства, формування та реалізація корпоративних цілей удосконалення управління потенціалом.
Провідною ідеєю концепції ефективності управління потенціалом підприємства на початку 20 століття була визначена необхідність гармонійного розвитку підприємства, що в свою чергу передбачало орієнтація на поєднання інтересів суб’єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування економічних, екологічних та соціальних пріоритетів розвитку. Забезпечення сталого розвитку обумовлює необхідність наповнення ідеології ефективності управління новим змістом. У зв’язку з цим відповідно до концепції сталого розвитку визначено основні теоретичні положення ефективності управління: формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем за принципами сталого розвитку та інше.
Існують механізми, які мають основне призначення у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування і посилання організаційного потенціалу підприємства як складової частини ресурсів управління, що певним чином забезпечують вплив на фактори виробництва. Організаційні механізми можуть бути: організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впливи шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри вироб ничого процесу; організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяльності; організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу; комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками. Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів.
Існують критерії організаційної структури: Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку. Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП. Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом). Четвертий критерій — ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва. П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління. Існують також процеси удосконалення управління потенціалом підприємства.
Процес удосконалення управління потенціалом підприємства відбувається згідно з послідовністю робіт, що характеризують процес вироблення управлінських рішень. Він може складатися з таких етапів:
Таким чином роздививши це питання, ми дізналися як відбувається управління потенціалом підприємства.
РОЗДІЛ 2
ОЦІНКА ЗБАЛАНСОВАНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ
2.1 Оцінка потенціалу підприємства
Одним із найсучасніших інструментів автоматизованої оцінки та управління потенціалом є графоаналітичний метод аналізу, названий «Квадрат потенціалу». У даному методу виділяють такі чотири складові потенціалу підприємства:
- виробництво, розподіл та збут продукції;
- організаційна структура та менеджмент;
- маркетинг;
- фінанси.
Цей метод дозволяє системно встановити кількісні та якісні зв’язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на основі отриманих даних своєчасно обґрунтувати та реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства.
Розглянемо, за допомогою якої економічної інформації будується квадрат потенціалу.
За даним таблиці ми розраховуємо вектор 1 «Виробництво, розподіл та збут» і отримані дані заносимо в таблицю 2.2.
Таблиця 2.1
Вихідні дані для побудови квадрату потенціалу
|
Назва показника |
Номер варіанта |
||
|
13 |
14 |
15 |
|
|
1 Активи підприємства (Валюта балансу), тис. грн. |
92688 |
129547 |
119814 |
|
2 Витрати на інноваційну діяльність, тис. грн. |
5651 |
3235 |
2536 |
|
3 Фінансування маркетингової діяльності, тис. грн. |
18,3 |
12,5 |
15,6 |
|
4 Дебіторська заборгованість, тис. грн. |
5756 |
4587 |
6489 |
Продовження таблиці 2.1
|
5 Ділові якості менеджерів, бали |
(розрахунок) |
||
|
6 Екологія виробництва (штрафи), тис. грн. |
2,7 |
3 |
2,1 |
|
7 Ефективність організаційної структури управління, бали |
4,8 |
4,0 |
4,0 |
|
8 Довгострокові зобов'язання, тис. грн. |
445 |
498 |
412 |
|
9 Засоби, які стануть ліквідними через 1 рік, тис. грн. |
1687 |
956 |
985 |
|
10 Кількість працівників,чол. |
745 |
632 |
572 |
|
11 Кількість працівників до 45 років, чол |
468 |
254 |
432 |
|
12 Кількість працівників з вищою освітою,чол. |
741 |
129 |
156 |
|
13 Кількість робочих днів |
285 |
285 |
285 |
|
14 Короткострокові зобов'язання, тис. грн. |
4699 |
3215 |
2147 |
|
15 Кредиторська заборгованість, тис. грн. |
38547 |
21458 |
20458 |
|
16 Грошові кошти на рахунках + фінансові інвестиції, тис. грн. |
1325 |
421 |
1984 |
|
17 Обсяг поставок на внутрішній ринок, тис. грн. |
100270 |
78908 |
110719 |
|
18 Оборотні засоби підприємства, тис. грн. |
30025 |
30154 |
22145 |
|
19 Поточні активи, тис. грн. |
5583 |
4121 |
4571 |
|
20 Поточні запаси, тис. грн. |
421 |
369 |
364 |
|
21 Потужність підприємства, тис. т |
3,9 |
3,1 |
2,9 |
|
22 Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн. |
54578 |
90154 |
74100 |
|
23 Собівартість продукції, тис. грн. |
89444 |
71754 |
100637 |
|
24 Ставка податку на прибуток,% |
25 |
25 |
25 |
|
25 Власний капітал, тис. грн. |
16542 |
26894 |
23568 |
|
26 Товарна продукція (яка вироблена та реалізована), тис. грн. |
102810 |
82476 |
113075 |
|
27 Товарно-матеріальні запаси, тис. грн. |
20145 |
11254 |
13254 |
|
28 Фірмовий стиль, бали |
4,2 |
3,85 |
4,1 |
|
29 Фонд оплати праці на підприємстві, тис. грн. |
22618,2 |
19794,2 |
21484,3 |
|
30 Ціна - якість одиниці продукції, бали |
4,2 |
4,6 |
4,1 |
|
31 Якість продукції,% |
70 |
71 |
89 |
За даним таблиці 2.1, ми розраховуємо вектор 1 і отримані дані занесемо в таблицю 2.2.
Фондовіддача =ТП/ОФ
Підприємство аналізоване) 54578/102810=0,53
Підприємство А ) 90154/82476=1,09
Підприємство Б) 74100 /113075=0,65
Витрати на 1 грн. товарної продукції = СП/ОФ
Підприємство аналізоване) 89444/102810=0,87
Підприємство А)71754/82476=0,87
Підприємство Б)100637/113075=0,89
Прибуток = ТП – СП
Підприємство аналізоване) 102810–89444 =13366
Підприємство А) 82476–71754 =10722
Підприємство Б) 113075–100637 =12438
Рентабельність = ТП – СП / СП
Підприємство аналізоване) 102810–89444/89444 =13366/89444=
=0,15=15%
Підприємство А)82476 –71754/71754= 10722/71754=0,15=15%
Підприємство Б)113075 –100637/100637 =12438/100637=0,12=12%
Вектор 1 «Виробництво, розподіл та збут» будується за допомогою такої таблиці.
Таблиця 2.2
Виробництво, розподіл та збут продукції
|
Показник |
Питома вага показника |
Еталон |
Підприємство |
||
|
Аналі-зоване |
А |
Б |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Потужність підприємства, тис. т |
0,2 |
3,9 стимулятор |
3,9 |
3,1 |
2,9 |
|
Якість продукції, % |
0,25 |
89 стимулятор |
70 |
71 |
89 |
|
Фондовіддача |
0,1 |
1,09 стимулятор |
0,53 |
1,09 |
0.65 |
|
Витрати на 1 грн. товарної продукції |
0,1 |
0,87 де стимулятор |
0,87 |
0,87 |
0,89 |
|
Екологія виробництва (штрафи), тис. грн. |
0,05 |
2,1 де стимулятор |
2,7 |
3 |
2,1 |
Продовження таблиці 2.2
|
Прибуток (збиток), тис. грн. |
0,15 |
13366 стимулятор |
13366 |
10722 |
12438 |
|
Рентабельність виробництва, % |
0,15 |
15 стимулятор |
15 |
15 |
12 |
|
Сума |
1,00 |
Під еталоном слід розуміти найкращий показник серед найближчих конкурентів.
Розрахунок стандартизованих показників які відображаються вектором 1 «Виробництво».
Для розрахунку стандартизованих показників необхідно визначити найкраще значення серед аналізованих підприємств. З показником кращого підприємства порівнюють показники інших підприємств шляхом розрахунку відносних оцінок (δjі).
Вони розраховуються за формулами:
(2.1)
якщо більшому значенню показника надається перевага,
(2.2)
якщо меншому значенню показника надається перевага,
де - значення і-го показника по j-му підприємству;
- найбільше значення показника (коефіцієнта) з усієї кількості порівнюваних підприємств (або за весь аналізований період, якщо аналізуються дані, що характеризують у динаміці тільки одне підприємство).
- найменше значення показника (коефіцієнта) з усієї кількості порівнюваних підприємств (або за весь аналізований період, якщо аналізуються дані, що характеризують у динаміці тільки одне підприємство);
В даному випадку надається перевага більшому значенню показника:
Таблиця 2.3
Стандартизовані показники вектора 1 «Виробництво, розподіл та збут»
|
Показники |
Аналізоване |
А |
Б |
|
Потужність підприємства, тис. т |
1 |
0,79 |
0,93 |
|
Якість продукції, % |
0,78 |
0,79 |
1 |
|
Фондовіддача |
0,48 |
1 |
0,59 |
|
Витрати на 1 грн. товарної продукції |
1 |
1 |
1 |
|
Екологія виробництва (штрафи),тис.грн |
0,77 |
0,7 |
1 |
|
Прибуток (збиток), тис.грн. |
1 |
0,80 |
0,93 |
|
Рентабельність виробництва, % |
1 |
1 |
0,80 |
Далі визначаємо для кожного підприємства групову оцінку показників 1 вектора:
ГОП1а=1*0,2+0,78*0,25+0,48*0,1+1*0,1+0,77*0,05+1*0,15+1*0,15=
=0,2+0,195+0,048+0,1+0,0385+0,15+0,15=0,8815
ГОП1б=0,79*0,2+0,79*0,25+1*0,1+1*0,1+0,7*0,05+0,80* 0,15+1*0,15=
=0,158+0,1975+0,1+0,1+0,035+0,12+0,15=0,6085
ГОП1в=0,93*0,2+1*0,25+0,59*0.1+1*0,1+1*0,05+0,93*0,15+0,80*0,15=
=0,186+0,25+0,059+0,1+0,05+0,12+0,1395=0,9045
Вектор 2 «Організаційна структура та менеджмент» будується з використанням даної таблиці 2.1.
Віковий стан 11/10
Підприємство аналізоване Вс=468/745=0,63
Підприємство А Вс=254/632=0,40
Підприємство Б Вс=432/572=0,75
Рівень освіти 12/10
Підприємство аналізоване Ро=741/745=0,99
Підприємство А Ро=129/632=0,20
Підприємство Б Ро=156/572=0,27
Рентабельність персоналу 26-23/29
Підприємство аналізоване Р=102810-89444/22618,2=13366/22618,2=0,59
Підприємство А Р= 82476-71754/19794,2=10722/19794,2=0,54
Підприємство Б Р=113075-100637/21484,3=12438/21484,3=0,58
Виручка на одного робітника 26/10
Підприємство аналізоване В=102810/745=138
Підприємство А В=82476/632=130,5
Підприємство Б В=113075/572=197,68
Прибуток 26-23/10
Підприємство аналізоване П=102810-89444/745=13366/745=17,94
Підприємство А П=82476-71754/632=10722/632=16,96
Підприємство Б П=113075-100637/572=12438/572=21,74
Середньомісячна оплата праці 1000*29/10*12
Підприємство аналізоване Соп=1000*22618,2/745*12=
=22618200/8940=2530
Підприємство А Соп=1000*19794,2/632*12=19794200/7584=2610
Підприємство Б Соп=1000*21484,3/572*12=21484300/6864=3130
Вектор 2 будується з використанням даної таблиці
Таблиця 2.4
Організаційна структура та менеджмент
|
Показник |
Вага показника |
Еталон |
Підприємство |
||
|
Аналі-зоване |
А |
Б |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Ділові якості менеджерів, балів |
0,2 |
0,93стимулятор |
0,93 |
0,70 |
0,67 |
|
Ефективність організаційної структури управління, балів |
0,15 |
4,8 стимулятор |
4.8 |
4,0 |
4,0 |
|
Віковий стан персоналу, % до 45 років |
0,05 |
0,75 стимулятор |
0,63 |
0,40 |
0,75 |
|
Рівень освіти, % з вищою освітою |
0,1 |
0,99 стимулятор |
0,99 |
0,20 |
0,27 |
Продовження таблиці 2.4
|
Показники ефективності праці: |
|||||
|
- рентабельність персоналу, % |
0,15 |
0,59 стимулятор |
0,59 |
0,54 |
0,58 |
|
- виручка на одного працюючого за рік; тис. грн. / 1 чол. |
0,1 |
197,68 стимулятор |
138 |
130,5 |
197,68 |
|
- прибуток (збиток) на одного працюючого (за рік), тис. грн. / чол.; |
0,15 |
21,74 стимулятор |
17,94 |
16,96 |
21,74 |
|
Середньомісячна оплата праці, грн. |
0,1 |
2610 стимулятор |
2530 |
2610 |
3130 |
|
Сума |
1,00 |
Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, а потім – середньозважене значення ділових якостей менеджера за формулою:
(2.3)
де - середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджерів, бали;
= 1, 2, ., n- порядковий номер експерта;
j = 1, 2, ., 8 - кількість якостей менеджерів, що оцінюються;
- питома вага;-j фактору якості менеджерів;
- оцінка i-м експертом j-ї фактору якості менеджерів.
Далі за результатами розрахунків визначається інтегральний показник ділових якостей менеджерів по підприємству. Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.
По приведеній питомої ваги якостей даного менеджера мінімальне значення інтегрального показника його якостей дорівнює 1, середнє — 3, максимальне з оцінками "відмінно"— 5 балам.
Для аналізу та оцінки кадрів управління використовуємо результати експертної оцінки п’ятьма експертами якості менеджерів аналізованого підприємства та підприємств А і Б
Таблиця 2.5
Вихідні дані для розрахунку інтегрального показник ділових якостей менеджера
|
Експертна оцінка восьми якостей менеджера по п'ятибальній системі |
||||||||||||||||||||||||
|
Варіант № |
13 |
14 |
15 |
|||||||||||||||||||||
|
Експерти |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1. |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
2 |
3 |
2 |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
3 |
3 |
2 |
4 |
3 |
5 |
3 |
|
2. |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
3 |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
4 |
3 |
5 |
2 |
|
3. |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
2 |
3 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
4 |
3 |
|
4. |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
5 |
3 |
4 |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
3 |
|
5. |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
3 |
2 |
2 |
4 |
2 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
2 |
4 |
4 |
5 |
2 |
|
Вагомість |
10 |
7 |
5 |
8 |
3 |
3 |
6 |
8 |
10 |
7 |
5 |
8 |
3 |
3 |
6 |
8 |
10 |
7 |
5 |
8 |
3 |
3 |
6 |
8 |
По даним таблиці 2.5 за допомогою формулі середньозваженого інтегрального показника ділових якостей менеджера розрахуємо інтегральний показник ділових якостей менеджера.
При цьому урахуємо, що у попередній формулі (питома вага; -j фактору якості менеджерів) розраховується як:
(2.4)
По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення інтегрального показника його якостей дорівнює 3, середнє — 4, максимальне з оцінками "відмінно"— 5 балам.
Розраховуємо інтегральний показник ділових якостей менеджера:
α1=10/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,2
α2=7/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,14
α3=5/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,1
α4=8/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,16
α5=3/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,06
α6=3/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,06
α7=6/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,12
α8=8/(10+7+5+8+3+3+6+8)=0,16
Далі розраховуємо середньозважене значення ділових якостей менеджера і занесемо їх в таблицю 2.4
Кm=0,2*(0,2*(4+4+5+5+4)+0,14*(5+5+5+4+4)+0,1*(4+5+5+4+5)+
+0,16*(5+5+5+4+4)+0,06*(4+5+4+5+5)+0,06*(5+4+5+5+4)+0,12*(5+5+
+4+5+5)+0,16*(5+5+5+5+5))*0,20=0,2*(4,4+3,22+2,3+3,68+1,38+2,88+
+1,38+4)*0.2=0,2*23,24*0,2=0,9296
Кm=0,2*(0,2*(4+3+5+5+4)+0,14*(2+2+3+3+3)+0,1*(3+2+2+3+2)+
+0,16*(2+2+3+3+2)+0,06*(4+4+4+5+4)+0,06*(3+3+3+3+2)+0,12*(5+5+
+4+5+5)+0,16*(4+4+4+5+5))0,2=0,2*(4,2+1,82+1,2+1,92+1,26+0,84+
+2,88+3,52))0,2=0.2*17,64*0,2=0,7056
Кm=0,2*(0,2*(4+3+3+3+4)+0,14*(3+3+4+4+3)+0,1*(3+4+4+4+3)+
+0,16*(2+3+3+3+2)+0,06*(4+4+4+5+4)+0,06*(3+3+3+3+4)+0,12*(5+5+
+4+5+5)+0,16*(3+2+3+3+2))0,2=0,2*(3,4+2,38+1,8+2,08+1,26+
+0,96+2,88+2,08))*0,2=0,2*16,84*0,2=0,6736
Розрахунок стандартизованих показників які відображаються вектором 2 «Організаційна структура та менеджмент»
Даному випадку теж передається перевага більшому значенню показника.
Таблиця 2.6
Стандартизовані показники вектора 2 «Організаційна структура та менеджмент»
|
Показники |
Аналізоване |
А |
Б |
|
Ділові якості менеджерів, балів |
1 |
0,75 |
0,72 |
|
Ефективність організаційної структури управління, балів |
1 |
0,83 |
0,83 |
|
Віковий стан персоналу,% до 45 років |
0,84 |
0,53 |
1 |
|
Рівень освіти,% з вищою освітою |
1 |
0,20 |
0,27 |
|
Показники ефективності праці: |
- |
- |
- |
|
1 |
0,91 |
0,98 |
Продовження таблиці 2.6
|
0,69 |
0,66 |
1 |
|
0,82 |
0,78 |
1 |
|
Середньомісячна оплата праці,грн |
0,80 |
0,83 |
1 |
Розрахунок групової оцінки показників 2 вектора «Організаційна структура та менеджмент»
ГПО 3а=1*0,2+1*0,15+0,84*0,05+1*0,1+1*0,15+0,69*0,1+0,82*0,15+
+0,80*0,1=0,2+0,15+0,042+0,1+0,15+0,069+0,123+0,080=0,914
ГПО 3б=0,75*0,2+0,83*0,15+0,53*0,05+0,20*0,1+0,91*0,15+0,66*0,1+
+0,78*0,15+0,83*0,1=0,15+0,1245+0,0265+0,02+0,1365+0,066+0,117+
+0,083=0,7235
ГПО 3в=0,72*0,2+0,83*0,15+1*0,05+0,27*0,1+0,98*0,15+1*0,1+1*0,15+
+1*0,1=0,144+0,1245+0,05+0,027+0,147+0,1+0,15+0,1=0,8425
2.2 Оцінка ефективності організаційної структури управління
За даними в таблиці 2.1 ми розраховуємо оцінку ефективності організаційної структури управління та результати заносимо в таблицю 2.7
Обсяги поставок на експорт = ТП – Грошові кошті на рахунках
Підприємство аналізоване) 102810–100270 = 2540
Підприємство А)82476–78908=3568
Підприємство Б)113075 – 110719 = 2356
Фінансування маркетингової діяльності = ФМД / СП
Підприємство аналізоване) 18,3/89444=0,0002
Підприємство А) 12,5/71754=0,0001
Підприємство Б) 15,6/100637=0,0001
Для побудови вектора 3 «Маркетинг» використовують таку таблицю
Таблиця 2.7
Маркетинг
|
Показник |
Вага показника |
Еталон |
Підприємство |
||
|
Аналізоване |
А |
Б |
|||
|
Обсяги поставок на внутрішній ринок, тис. т |
0,2 |
110719 стимулятор |
100270 |
78908 |
110719 |
|
Обсяги поставок на експорт, тис. т |
0,15 |
3568 стимулятор |
2540 |
3568 |
2356 |
|
Фінансування маркетингової діяльності, % до собівартості продукції |
0,15 |
0,0002 стимулятор |
0,0002 |
0,0001 |
0,0001 |
|
Фірмовий стиль, бали |
0,15 |
4,2 стимулятор |
4,2 |
3,85 |
4,1 |
|
Відповідність ціни товару його якості, бали |
0,1 |
4,6 стимулятор |
4,2 |
4,6 |
4,1 |
|
Витрати на інноваційну діяльність, тис. грн. |
0,25 |
5651 стимулятор |
5651 |
3235 |
2536 |
|
Сума |
1 |
Розрахунок стандартизованих показників які відображаються 3 вектором «Маркетинг»
Таблиця 2.8
Стандартизовані показники вектора 3 «Маркетинг»
|
Показники |
Аналізоване |
А |
Б |
|
Обсяг поставок на внутрішній ринок,тис. т |
0,90 |
0,71 |
1 |
|
Обсяг поставок на експорт,тис. грн.. |
0,71 |
1 |
0,66 |
|
Фінансування маркетингової діяльності,% до собівартості продукції |
1 |
0,5 |
0,5 |
|
Фірмовий стиль, бали |
1 |
0,91 |
0,97 |
|
Відповідність ціни товару його якості. Бали |
0,91 |
1 |
0.89 |
|
Витрати на інноваційну діяльність, тис. грн.. |
1 |
0,57 |
0,44 |
Розрахунок групової оцінки показників 3 вектора «Маркетинг»:
ГОП3а=0,90*0,2+0,71*0,15+1*0,15+1 *0,15+0,91*0,1+1*0,25=
=0,18+0,1065+0,15+0,15+0,091+0,25=0,9275
ГОП3б=0,71*0,2+1*0,15+0,5*0,15+0,91*0,15+1*0,1+0,57*0,25=
=0,142+0,15+0,075+0,1365+0,1+0,1425=0,746
ГОП3в=1*0,2+0,66*0,15+0,5*0,15+0,97*0,15+0,89*0,1+0,44*0,25=
=0,2+0,099+0,075+0,1455+0,089+0,11=0,7185
2.3 Оцінка фінансового стану підприємства
Як правило, розглядають чотири категорії коефіцієнтів, що характеризують фінансовий стан підприємства: ліквідність балансу підприємства, платоспроможність (фінансову стійкість) підприємства, показники ділової активності та показники рентабельності.
Коефіцієнти ліквідності відображають, яка частина активів здатна оплатити найбільш строкові коротко- та довгострокові зобов'язання підприємства.
Розглянемо найбільш (на думку багатьох науковців) значимі з них.
Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності () відображає загальну забезпеченість підприємства обіговими засобами, тобто – скільки обігових засобів доводиться на 1 грн. текучих активів.
= (обігові активи + витрати майбутніх періодів / поточні зобов'язання + доходи майбутніх періодів).
Коефіцієнт абсолютної ліквідності () показує, яку частину поточних зобов'язань підприємство здатне погасити грошовими коштами та їх еквівалентами.
(кошти і їх еквіваленти + фінансові інвестиції / поточні зобов'язання + доходи майбутніх періодів)
Коефіцієнти платоспроможності характеризують фінансову стійкість підприємства, а саме:
Коефіцієнти ділової активності відображають кількість оборотів різних видів ресурсів підприємства за період часу, що розглядається та періоди обігу ресурсів.
При розрахунках короткострокової та довгострокової дебіторських заборгованостей слід згадати, що поточними активами є ресурси підприємства, які не призначені для тривалого використання. До них відносяться запаси і витрати, короткострокова дебіторська заборгованість та інші ліквідні активи, які можна перетворити на гроші протягом виробничого циклу або року. Знайти поточні активи можна, використовуючи бухгалтерську звітність компанії.
Поточні запаси забезпечують безперервність постачання виробничого процесу між двома постачаннями, а також організацій торгівлі і споживачів.
Тобто короткострокову дебіторську заборгованість (< 60 діб) у даному випадку розрахуємо як: Поточні активи - Поточні запаси.
А довгострокову (> 60 діб) дебіторську заборгованість, як Дебіторська заборгованість - Короткострокова дебіторська заборгованість.
Коефіцієнти рентабельності відображають або ефективність використання ресурсів, або ефективність отриманого економічного ефекту.
Для побудови вектора 4 використовується дана таблиця
= 18/14+15
Підприємство аналізоване) 30025/4699+38547=30025/43246=0,69
Підприємство А) 30154/21458+3215=30154/24673=1,22
Підприємство Б) 22145/2147+20458=22145/22605=0,98
16/14+15
Підприємство аналізоване) 1325/4699+38547 =1325/43246=0,03
Підприємство А) 421/21458+3215=421/24673=0,01
Підприємство Б) 1984/2147+20458 =1984/22605=0,08
К платоспроможності = 25/1
Підприємство аналізоване) 16542/92688=0,18
Підприємство А) 26894/129547=0,20
Підприємство Б) 23568/119814=0,19
К забезпечення власним обіговим капіталом = 25-22/18
Підприємство аналізоване) 16542-54578/30025 =-38036/30025=-1,26
Підприємство А) 26894-90154/30154 = -63260/30154=-2,09
Підприємство Б) 23568-74100/22145=-50532/22145= - 2,28
К оборотних активів = 26/1
Підприємство аналізоване) 102810/92688=1,11
Підприємство А) 8247/129547 =0,63
Підприємство Б) 113075/119814= 0,94
К обігу товарно-матеріальних запасів = 26/27
Підприємство аналізоване) 102810/20145=5,10
Підприємство А) 82476/11254=7,33
Підприємство Б) 113075/13254=8,53
Період обігу короткострокових дебіторських заборгованостей =
= (19-20)*360/26
Підприємство аналізоване) (5583–421)*360/102810=
=5162*360/102810=1858320/102810=18,07
Підприємство А)(4121–369)*360/82476=3752*360/82476=
=1350720/82476=16,37
Підприємство Б) (4571–364)*360/113075= 4207*360/113075=
=1514520/113075=13,39
Період обігу довгострокових дебіторських заборгованостей =
=(4-(1920))*360/26
Підприємство аналізоване) (5756–(5583–421))*360/102810=
=(5756-5162)*360/102810= 594*360/102810=213840/102810=2,08
Підприємство А) (4587–(4121-369))*360/82476=
= (4587-3752)*360/82476=835*360/82476=300600/82476=3,64
Підприємство Б)(6489–(4571–364))*360/113075=
=(6489-4207)*360/113075=2282*360/113075=821520/113075=7,26
Період обігу кредиторської заборгованості = 15*360/26
Підприємство аналізоване) 38547*360/102810=13876920/102810=134,97
Підприємство А) 21458*360/82476=7724880/82476=93,66
Підприємство Б) 20458*360/113075= 7364880/113075=65,13
Рентабельність продажу = 26-23/26
Підприємство аналізоване) 102810-89444/102810=13366/102810=0,13
Підприємство А) 82476-71754/82476=10722/83476=0,13
Підприємство Б) 113075-100637/113075 =12438/113075=0,11
Рентабельність активів = 26-23/1
Підприємство аналізоване) 102810-89444/92688=13366/92688=0,14
Підприємство А) 82476-71754/129547=10722/129547=0,08
Підприємство Б) 113075-100637/119814 =12438/19814=0,10
Рентабельність власного капіталу = 26-23/25
Підприємство аналізоване) 102810-89444/16542=13366/16542=0,80
Підприємство А) 82476-71754/26894=10722/26894=0,39
Підприємство Б) 113075-100637/23568=12438/23568=0,52
Таблиця 2.9
Фінансовий стан підприємства
|
Показник |
Вага показника |
Еталон |
Підприємство |
||
|
Аналі-зоване |
А |
Б |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Коефіцієнти ліквідності: |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності = (2А+3А) / (4П+5П) (Норматив: 1…1,5) |
0,10 |
1,22 стимулятор |
0,69 |
1,22 |
0,98 |
|
- коефіцієнт абсолютної ліквідності = (Кошти та їх еквіваленти) / (4П+5П) |
0,05 |
0,08 стимулятор |
0,03 |
0,01 |
0,08 |
|
Коефіцієнти платоспроможності (фінансової стійкості): |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- коефіцієнт платоспроможності (фінансової незалежності); = 1П / Б |
0,1 |
0,20 стимулятор |
0,18 |
0,20 |
0,19 |
|
- коефіцієнт забезпечення власним обіговим капіталом; = (1П - 1А) / 2А |
0,1 |
-2,28 стимулятор |
-1,26 |
-2,09 |
-2,28 |
Продовження таблиці 2.9
|
Коефіцієнти ділової активності: |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- коефіцієнт оборотності активів; |
0,1 |
1,11 стимулятор |
1,11 |
0,63 |
0,94 |
|
- коефіцієнт обігу товарно-матеріальних запасів; (Рекомендація: 1 - 5)) |
0,05 |
8,53 стимулятор |
5,10 |
7,33 |
8,53 |
|
- період обігу короткострокової (< 60 діб) дебіторської заборгованості, діб |
0,05 |
13,39 де стимулятор |
18,07 |
16,37 |
13,39 |
|
- період обігу довгострокової (> 60 діб) дебіторської заборгованості, діб |
0,05 |
2,08 де стимулятор |
2,08 |
3,64 |
7,26 |
|
- період обігу кредиторської заборгованості, діб |
0,05 |
134,97 стимулятор |
134,97 |
93,66 |
65,13 |
|
Коефіцієнти рентабельності: |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- рентабельність продажу; % |
0,1 |
0,13 стимулятор |
0,13 |
0,13 |
0,11 |
|
- рентабельність активів; % |
0,1 |
0,14 стимулятор |
0,14 |
0,08 |
0,10 |
|
- рентабельність власного капіталу; % |
0,15 |
0,80 стимулятор |
0,80 |
0,39 |
0,52 |
|
Сума |
1,00 |
Розрахунок стандартизованих показників які відображаються 4 вектором «Фінансовий стан підприємства»
Таблиця 2.10
Стандартизовані показники вектора 4 «Фінансовий стан підприємства»
|
Показники |
Аналізоване |
А |
Б |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Коефіцієнт ліквідності: |
- |
- |
- |
|
0,56 |
1 |
0,80 |
|
0,375 |
0,125 |
1 |
|
Коефіцієнт платоспроможності: |
|||
|
0,9 |
1 |
0,95 |
|
0 |
0 |
0 |
|
Коефіцієнт ділової активності: |
|||
|
1 |
0,56 |
0,84 |
|
0,59 |
0,86 |
1 |
|
0,74 |
0,81 |
1 |
Продовження таблиці 2.10
|
1 |
0,57 |
0,11 |
|
1 |
0,69 |
0,48 |
|
Коефіцієнт рентабельності: |
|||
|
1 |
1 |
0,84 |
|
1 |
0,57 |
0,71 |
|
1 |
0,48 |
0,65 |
Розрахунок групової оцінки показників 4 вектора «Фінансовий стан підприємства»:
ГОП4а=0,56*0,10+0,375*0,15+0,9*0,1+0*0,1+1*0,1+0,59*0,05+
+0,74*0,05+1*0,05+1*0,05+1*0,1+1*0,1+1*0,15=0,056+0,0562+0,09+0+
+0,0295+0,037+0,05+0,05+0,1+0,1+0,15+0,1=0,8187
ГОП4б=1*0,10+0,125*0,15+1*0,1+0*0,1+0,56*0,1+0,86*0,05+0,81*0,05+
+0,57*0,05+0,69*0,05+1*0,1+0,57*0,1+0,48*0,15=0,1+0,0187+
+0,1+0+0,056+0,043+0,0405+0,0285+0,0345+0,1+0,057+0,072=0,6502
ГОП4в=0,80*0,10+1*0,15+0,95*0,1+0*0,1+0,84*0,1+1*0,05+1*0,05+
+0,11*0,05+0,48*0,05+0,84*0,1+0,71*0,1+0,65*0,15=0,08+0,15+0,095+
+0+0,084+0,05+0,05+0,0055+0,024+0,084+0,071+0,0975=0,791
Таблиця 2.11
Групові оцінки показників
|
Показники |
Аналізоване |
А |
Б |
|
Виробництво,розподіл та збут продукції |
0,88 |
0,61 |
0,90 |
|
Організаційна структура та менеджмент |
0,91 |
0,72 |
0,84 |
|
Маркетинг |
0,92 |
0,74 |
0,71 |
|
Фінансовий стан підприємства |
0,81 |
0,65 |
0,79 |
Графічне зображення "квадрату потенціалу" аналізованого підприємства
Рис.2.1 Графічне зображення "квадрату потенціалу" аналізованого підприємства
Тип форми "квадрату потенціалу" аналізованого підприємства має суттєве відхилення від класичного квадрату (еталон) в сегменті вектору В2,В3,В4 тобто потенціал підприємства – відноситься до другого типу (хворобливий вектор),це свідчить про те, що підприємство негайно потребує змін в оргструктурі,маркетингу та фінансовому стані підприємства.
Спільний аналіз показників форми "квадрату потенціалу" підприємства свідчить:
а) підприємство має високий рівень виробництва продукції
б) підприємство має високий рівень оргструктури та менеджменту;
в) підприємство має високий рівень маркетингу своєї продукції.
г) підприємство має високий рівень фінансового стану підприємства
Графічне зображення "квадрату потенціалу" А підприємства
Рис.2.2 Графічне зображення «Квадрату потенціалу» А підприємства
Тип форми "квадрату потенціалу" підприємства А має суттєве відхилення від класичного квадрату (еталон) в сегменті всіх векторів, тобто потенціал підприємства – незбалансований, а самий слабкий вектор – фінансовий стан підприємства. Це свідчить про те, що дане підприємство відноситься до другого типу форми квадрата потенціалу,тобто це підприємство потребує негайних змін у фінансовому стані та оргструктурі підприємства.
Спільний аналіз показників форми "квадрату потенціалу"аналізованого підприємства свідчить:
а) підприємство має середній рівень налагодження виробництва
б) підприємство має середній рівень оргструктури та менеджменту;
в) підприємство має високий рівень маркетингу своєї продукції.
На цьому фоні підприємство має високий рівень фінансів та стійкі фінансові показники.
Графічне зображення "квадрату потенціалу" Б підприємства
Рис.2.3 Графічне зображення «Квадрату потенціалу» Б підприємства
Тип форми "квадрату потенціалу" підприємства Б має суттєве відхилення від класичного квадрату (еталон) в сегменті векторів, тобто потенціал підприємства – має другий тип, його вектори розгалуженні по-різному, а самий слабкий вектор – виробництво. Це показує що потенціал підприємства потребує негайних перетворень в напрямку покращення збалансованості його елементів.
Спільний аналіз показників форми "квадрату потенціалу" підприємства Б свідчить:
а) підприємство має високі фінанси та має стійкі фінансові показники ліквідності та автономії;
б) підприємство має високий рівень оргструктури та менеджменту;
в) підприємство має високий рівень маркетингу своєї продукції.
На цьому фоні підприємство має високий рівень виробничого потенціалу.
Висновок
Роздивилися такі поняття як: діагностика та оцінка потенціалу оборотних засобів підприємства та організаційно-економічне забезпечення і впровадження систем управління підприємством. Розрахували показники оцінки збалансованості потенціалу підприємства та інноваційного потенціалу: оцінка потенціалу підприємства, оцінка ефективності організаційної структури управління, оцінка фінансового стану підприємства.
Графоаналітичній метод аналізу «Квадрат потенціалу» має кілька особливих теоретичних аспектів, які не обхідно враховувати при його використанні та формуванні відповідних висновків.
1 . Форма квадрата потенціалу може бути двох видів.
Перший тип має правильну форму квадрата (тобто вектори, що створюють його, являються однаковими або наближають до цього). Таке підприємство має збалансований потенціал, що є гарантією успіху його діяльності.
Другий тип має спотворену форму квадрат з наступних причин: або один вектор більше декілька разів вид інших («хворобливий вектор» ) або всі вектора розвинені по-різному (дисгармонія векторів). Якщо квадрата потенціалу підприємства наближається до другого типу, то потенціал потребує негайних перетвореннях в напрямку поліпшення збалансованості його елементів.
2. Потенціали підприємства можна класифікувати за розмірами, як великі, середні і малі. Великий потенціал мають підприємства, якщо довжина вектора знаходиться в межах 0,7-1,0 одиниць; середній - в межах 0,3-0,7 одиниць; малий - до 0,3 умовних одиниць.
3. Зовнішній контур квадрата окреслює можливості підприємства щодо досягнення оптимальних параметрів потенціалу .
4. Другий і третій вектори квадрата потенціалу («організаційної структура та менеджмент» і « Маркетинг») свідчать про налички передумов подальшого розвитку потенціалу підприємства .
5 . Четвертий вектор «Фінанси» - відбиває результативності та характеризується успішність функціонування підприємства .
Існує свіязь між формою і раз мером квадрата потенціалу підприємства і його життєвим циклом.
На першій стадії - «стадії розвитку» - знаходиться підприємство з формою потенціалу другого типу і можливостями його перетворення від малого до середнього за час проходження стадії розвитку. На другій стадії - «стадії успіху» - розташовані підприємства, форма потенціалу яких належить до першого типу й існує можливість перетворення його із середнього в велике. Стадії занепаду свідчить про негативні впливи, які трапляються з потенціалом підприємства, тобто про перехід до другого формі потенціалу та зменшення його розміру від більшого до середнього, а потім - до малого.
Так, як для нормального функціонування підприємства, кожен з показників повинні бути більше 0,7, з цього ми можемо зробити висновок, що на кожному підприємстві кожен вектор розвивається по різному. Ось на приклад на А підприємстві погано розвинутий фінансовий стан та виробництво, розподіл та збут підприємства. На аналізованому підприємстві та на підприємстві Б всі показники функціонують добре та мають певний прибуток.
Для того щоб покращати фінансовий стан підприємству можна запропонувати такі пропозиції:
1. Перш за все підприємство повинно реалізувати всю продукцію, що є на складах. Реалізацією і просуванням продукції на ринок на підприємстві займається відділ маркетингу.
Саме цей відділ повинен забезпечити просування товару не тільки на вітчизняний ринок, а й по можливості за кордон.
Даний відділ повинен розробити комплекс маркетингових досліджень і програм, які би допомогли нашому підприємству захопити частку на ринку. Тобто зацікавити споживачів нашою продукцією.
2. Зниження собівартості продукції дозволить підприємству бути конкурентні спроможним на ринку збуту.
Це можливе за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.
3. Збільшення грошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства призведе до збільшення коефіцієнта абсолютної ліквідності і дозволить підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі.
Збільшення грошових коштів можна забезпечити за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.
4. Виробництво і розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів дозволить стабілізувати і покращити фінансовий стан підприємства. Для зростання прибутку повинне:
- нарощувати обсяги виробництва, тобто збільшувати реалізацію своєї поліграфічної продукції;
- впроваджувати заходи щодо підвищення продуктивності праці своїх працівників, мотивувати їх;
- орієнтуватися на ринок та захопити якомога більшу його частку протягом 2 років;
- розширювати асортимент продукції і підвищувати її якість;
- зменшувати витрати на виробництво продукції, що відповідно знизить собівартість продукції;
- з максимальною віддачею використовувати потенціал, що є у його розпорядженні, включаючи і фінансові ресурси;
- грамотно будувати договірні відносини з постачальниками та покупцями;
- зі знанням справи вести цінову політику;
- вміти найдоцільніше розміщувати одержаний раніше прибуток задля досягнення оптимального ефекту.
Є велика кількість підходів до покращення збутової політики підприємства, і їх характер залежить від специфіки роботи підприємства, стану вже існуючої збутової системи та ефективності її функціонування. Такий метод стимулювання збуту як створення Інтернет - магазину є економічно виправданим та доцільним. Очевидним є те, що такий метод має значно більше можливостей та більш низькі ризики в порівнянні з традиційним веденням бізнесу. Функціональні можливості Інтернету щодня зростають, що дає можливість надавати все більше різноманітних послуг клієнту та якнайшвидше його інформувати про новинки та тенденції швейного виробництва. Враховуючи тенденцію зростання Інтернет користувачів та Інтернет - придбань, можна прогнозувати, що через декілька років мережа стане основним джерелом для здійснення покупок населенням і, відповідно, основним осередком торгівельних точок. Також, можливі певні труднощі, які необхідно враховувати для того, щоб даний метод став ефективним та успішним.
Список використаної літератури