Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ПРИМЕР
Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его функционирования. Выделим основных конкурентов, зашифровав их названия буквами А, Б и В. Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 7.
Таблица 7 – Оценка конкурентных позиций
|
Факторы, определяющие конкурентные позиции |
Предприятие |
Конкуренты |
||
|
А |
Б |
В |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Товары (услуги) |
||||
|
Качество |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
Ассортимент |
5 |
4 |
5 |
2 |
|
Потребительские качества |
3 |
4 |
3 |
3 |
|
Уникальность |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
Технико-экономические показатели |
4 |
4 |
4 |
4 |
|
Гарантии |
5 |
5 |
4 |
3 |
|
Надежность |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
Уровень послепродажного обслуживания |
4 |
4 |
4 |
3 |
|
Ассортимент сопутствующих услуг |
5 |
5 |
2 |
4 |
|
Сумма баллов в группе |
38 |
40 |
32 |
31 |
|
Цена |
||||
|
Прейскурантная цена |
5 |
3 |
4 |
5 |
|
Скидки с цены (наличие, размер, условия) |
3 |
4 |
4 |
1 |
|
Срок платежа |
4 |
5 |
3 |
1 |
|
Сумма баллов в группе |
12 |
12 |
11 |
7 |
|
Система сбыта |
||||
|
Интенсивность сбыта |
3 |
5 |
4 |
3 |
|
Степень охвата рынка |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
Сроки исполнения заказа |
3 |
4 |
5 |
3 |
|
Система управления запасами |
2 |
4 |
4 |
1 |
|
Сумма баллов в группе |
12 |
18 |
17 |
11 |
|
Система продвижения |
||||
|
Реклама для конечных потребителей |
2 |
5 |
4 |
3 |
|
Стимулирование сбыта среди конечных потребителей |
2 |
4 |
3 |
3 |
|
Сумма баллов в группе |
4 |
9 |
7 |
6 |
|
Итого |
66 |
79 |
67 |
55 |
По данным таблицы определим показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции, вычисляем по формуле (1)
, (1)
где Кв – показатель внутриотраслевой конкуренции;
- общее число анализируемых организаций;
- балльная оценка i-го фактора для j-го организации;
- общее количество учитываемых факторов.
Подставив числовые значения в формулу (1), получаем
Делаем вывод, что коэффициент интенсивность внутриотраслевой конкуренции составляет 3,708, что соответствует наличию сильных конкурентов.
Определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в таблице 8.
Таблица 8 – Уровень угрозы появления новых конкурентов
|
Факторы-барьеры входа в отрасль |
Удельный вес фактора |
Оценка фактора |
|
1 |
2 |
3 |
|
Лояльность покупателей к торговой марке (постоянство клиентов, сотрудничающих с какой-либо фирмой) |
0,2 |
2 |
|
Потребность в прямых инвестициях (затраты на рекламу и технику) |
0,1 |
4 |
|
Доступ к технологиям (отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров) |
0,5 |
2 |
|
Преимущество по издержкам (более низкий уровень издержек и высокая скорость исполнения услуги) |
0,2 |
3 |
По данным таблицы 8 определим средневзвешенную сумму баллов, которая является комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов, вычислим по формуле (2)
(2)
где Кн – комплексная оценка уровня угрозы появления новых конкурентов;
- общее число оцениваемых факторов;
Zi - удельный вес i-го фактора;
- оценка i-го фактора.
Делаем вывод, что степень угрозы появления новых конкурентов на рынке не так высока, за счет высоких барьеров входа в отрасль. Коэффициент составляет 2,4.
Определим уровень угрозы появления услуг – заменителей. Приведем характеристику и факторы, определяющие угрозы со стороны услуг – заменителей в таблице 9.
Таблица 9 - Оценка угрозы появления услуг - заменителей
|
Факторы, определяющие угрозы со стороны заменителей |
Удельный вес фактора |
Оценка фактора |
|
1 |
2 |
3 |
|
Уровень цен на услуги-заменители |
0,7 |
5 |
|
Издержки "переключения" покупателей на услуги-заменители (переподготовка, изучение "с нуля") |
0,3 |
2 |
Оценку угроз появления услуг - заменителей вычислим по формуле (2)
Значительная угроза со стороны возможности использования услуг-заменителей, которая составляет 4,1.
Определим факторы (наличие заменителей комплектующих, значимость для поставщиков объемов закупок и т.д.) и характеристику угрозы влияния поставщиков на рынке ИТ – услуг и оценим степень конкурентной ситуации по таблице 10.
Таблица 10 - Оценка рыночной силы поставщиков
|
Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков |
Удельный вес фактора |
Оценка фактора |
|
1 |
2 |
3 |
|
Наличие заменителей комплектующих (различные модели и марки производителей) |
0,4 |
1 |
|
Возможность поставщиков диктовать свои цены и условия поставок |
0,1 |
1 |
|
Значимость для поставщиков объемов закупок |
0,1 |
2 |
|
Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров) |
0,4 |
3 |
Определим степень влияния рыночной силы поставщиков, вычислив по формулу (2)
Делая вывод, определим, что степень давления со стороны поставщиков невелика, составляет всего 1,9.
Анализируя внешнюю среду, определим целевые сегменты. Данные представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Общая характеристика целевых сегментов
|
Наименование сегмента |
Основные признаки сегмента |
Удельный вес |
|
1 |
2 |
3 |
|
Розничные для личного пользования |
Малые объемы заказов; большое количество клиентов; |
0,2 |
|
Мелкооптовые для производства |
Фирмы и малые предприятия; среднее количество |
0,5 |
|
Розничные с высоким доходом для личного пользования |
Сложные заказы; малое количество |
0,3 |
Проведем оценку рыночной силы покупателей по таблице 12.
Таблица 12 - Оценка рыночной силы покупателей
|
Факторы, определяющие рыночную силу покупателей |
Оценка фактора |
||
|
Группа |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Наличие возможности смены поставщика (высокая степень стандартизации продукции, большой выбор услуг-заменителей) |
0 |
4 |
3 |
|
Издержки переключения на других поставщиков (заключение договоров) |
1 |
5 |
2 |
|
Чувствительность покупателей к уровню цен (удорожание комплектующих) |
4 |
1 |
2 |
|
Доступ покупателей к информации о товарах |
3 |
1 |
0 |
|
Лояльность к торговым маркам (постоянный контракт с одной фирмой) |
2 |
4 |
4 |
|
Уровень покупательского спроса (объем заказов) |
1 |
5 |
3 |
|
Чувствительность покупателей к уровню качества товаров и обслуживания |
2 |
3 |
5 |
|
Угроза прихода покупателей (новые клиенты) |
3 |
2 |
1 |
|
Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя |
5 |
2 |
2 |
|
Итого |
2,3 |
3 |
2,4 |
Вычислим интегральную оценку степени давления со стороны покупателей, используя для вычисления формулу (2)
Делая вывод, определим, что степень давления со стороны покупателей средняя, составляет 2,18.
Проведем общую оценку воздействия движущих сил конкуренции, используя таблицу 13.
Таблица 13 - Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции
|
Внешняя сила конкуренции |
Интегральная оценка |
|
1 |
2 |
|
Интенсивность внутриотраслевой конкуренции |
3,7 |
|
Угроза появления новых конкурентов |
2,4 |
|
Угроза появления услуг-заменителей |
4,1 |
|
Способность поставщиков диктовать свои условия |
1,9 |
|
Способность покупателей диктовать свои условия |
2,18 |
|
Средняя оценка |
2,9 |
Производя анализ таблицы сведем полученные интегральные оценки воздействия пяти конкурентных сил на рынке ИТ – услуг и обозначим данные на рисунке 12.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Внутриотрасевая конкуренция
Потенциальные конкуренты
Услуги-заменители
Условия поставщиков
Условия покупателей
Рисунок 12 - Результирующее воздействие пяти конкурентных
сил на рынке IT-услуг
ПРИМЕР ВТОРАЯ ЧАСТЬ
При проведении стратегического анализа одним из важных направлений является продуктовый портфель компании. Привлекательность рынка для компании определим по темпу его роста, а конкурентный статус по отношению к другим компания, вышедшем на мировой рынок – в соответствии с его долей. Выделим основные продукты компании (Parallels Plesk Expand, Parallels Desktop for Mac, Parallels Compressor, Workstation 2, Parallels Aflex Software), зашифровав их названия цифрами от 1 до 5. И отразим показатели продуктового портфеля организации в таблице 14.
Таблица 14 – Показатели продуктового портфеля
|
Продукция |
Темп роста рынка |
Относительная доля рынка |
Доля продукции в общем объеме |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
1,2 |
0,5 |
0,2 |
|
2 |
1,1 |
0,29 |
0,31 |
|
3 |
0,5 |
0,2 |
0,08 |
|
4 |
0,1 |
0,5 |
0,12 |
|
5 |
0,023 |
0,008 |
0,097 |
Можно выделить основные приоритетные направления «Paralles», которые позиционируются и финансируются компанией. Данные для построения матрицы возьмем из таблицы 14. Для определения этого направления воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рисунке 13.
Рисунок 13 - Матрица БКГ
Анализ данной матрицы показывает, что основная часть продукции компании «Parallels» занимает высокие позиции на рынке ИТ-услуг, как на внутреннем, так и на внешнем. Как свидетельствуют данные, часть продукции находится в нише «Дойные коровы» и «Звезды». Чтобы вывести продукцию 3 и 5 предприятия в нишу "Звезды", необходимо доработать программное обеспечение, отличающееся от конкурентных, тем самым завоевать нишу и вывести организацию на более высокий мировой уровень.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице Shell. Для анализа стратегии выберем также продуктовый портфель и сведем качественные и количественные характеристики в матрицу, представленную в таблице 15.
Таблица 15 – Матрица Shell
|
Высокая |
Выборочный рост производства, концентрация усилий на продукте Parallels Desktop for Mac |
Вкладывать инвестиции в производство всей продукции и услуг |
Защиты своих позиций на рынке, инвестировать нерентабельную продукцию, например Parallels Plesk |
|
Средняя |
Ограниченное внедрение продукции, или «сбор урожая». Возможен уход на другой рынок |
Управление для получения прибыли (инвестировать осторожно, выборочно) |
Сохранять позиции, выборочный рост производства (концентрация усилий на облачном вычислении) |
|
Низкая |
Уход, немедленно прекратить деятельность |
Управление для получения прибыли |
Высокие инвестиции в производство и разработку новых платформ |
|
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод о том, что компании находясь на сегодняшний день в положении лидера бизнеса на российском рынке. Стратегия состоит в удержании своих позиций и инвестировании нерентабельной продукции. По отношению к мировому рынку организация находится на уровне стратегии роста, поскольку концентрация усилий на облачных вычислениях дает положительный эффект.