Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Менеджмент и маркетинг Системно-конструктивистская "теория фирмы" и управление процессами глубоких изменений на предприятии ЙОХАННЕС РЮЭГГ-ШТЮРМ • Направление внутрифирменных изменений в решающей мере зависит от коллективной интерпретации инсценированных интервенций Организация представляет собой нечто конкретное и материальное, она не может существовать и выступать в качестве потенциала активных действий, а является фактически совокупностью их устоявшихся ("рутинных") моделей, которые объединяют определенные коллективы людей вокруг определенных сфер деятельности в определенное время и в определенном месте. Повседневная жизнь организации строится на моделях коммуникационных событий или привычек. Информация о качестве ее жизни часто зависит от того, как эти коммуникационные события воспринимаются самими членами организации. В ходе внутрифирменных изменений постоянно подчеркивается роль человека. С этим связано представление о том, что фирменная "культура" в известном смысле является просто суммой ценностей, представлений и поведенческих моделей отдельных людей. Отсюда отдельный человек стоит на переднем плане всех изменений, и поборники таких изменений пытаются повлиять на него с помощью настоятельных призывов, апелляций к добродетели и т.д. Такова, однако, лишь одна сторона медали. В действительности же существует множество людей, которые придумывают что-то новое или защищают старое, чему-то мешают или в чем-то сомневаются. Но они не могут вести себя как независимые субъекты в бесструктурном пространстве, а вступают в отношения с другими людьми, участвуют в обсуждениях и структурированных потоках событий в качестве так называемых "агентов системы". Подобные отношения, словесные диспуты и структуры образуют в известной степени исторически формируемые системные ресурсы, которые должны использоваться, но не "потребляться", а воспроизводиться на определенных этапах развития. Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт". По своему содержанию она дополняет статью того же автора в предыдущем номере журнала (см.: Йоханнес Рюэгг-Штюрм. Новая системная теория и внутрифирменные изменения //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №5. – С.72-78). В данной связи вряд ли целесообразно подходить к осуществлению изменений с позиций поведения, представлений и ценностей отдельного человека. Для этого он слишком сильно связан всей своей жизнью и работой с судьбой организации, определяющей его опыт и ожидания. Внутрифирменные изменения заключаются скорее в коллективной перестройке материальных, но прежде всего нематериальных структур. В конечном счете внутрифирменные изменения следует понимать в первую очередь как индивидуальную и коллективную перестройку компетенций, т.е. как многомерный процесс переквалификации. Такая перестройка создает поток событий, который переориентирует и преобразует уже сложившийся повседневный событийный поток или даже полностью его изменяет, направляя в русло новой модели. Интервенция как начало внутрифирменных изменений Изложенная в первой статье автора аргументация1 позволяет заключить, что основу внутрифирменных изменений вообще и структурных изменений в частности составляют события со знаковым характером. Подобные события – отнюдь не случайные, а целенаправленно инсценируемые определенными поборниками нововведений с целью инициирования и реализации изменений. Эти события в дальнейшем будут называться интервенциями. Термин "инсценировка" выбран в связи с тем, что с помощью интервенций, с одной стороны, может быть сознательно передано обращение инициаторов изменений, а с другой – за этими интервенциями, как за театральными представлениями, внимательно следят заинтересованные зрители и на свой манер интерпретируют происходящие события в зависимости от своего местонахождения и принадлежности к той или иной "рутинной общности" в коллективе организации. Большинство интервенций можно разбить на три категории. Первая категория охватывает изменения в материальных структурах, например в таких сферах, как информационные технологии, организация рабочих мест, выбор месторасположения производственных мощностей и т.д. Вторая категория охватывает область нарушений правил, рутинных процессов и даже запретов. Сюда относят нарушение или ликвидацию само собой разумеющихся правил или создание новых контактных ситуаций с новыми участниками, новыми правилами игры в области сотрудничества и управления, а также новой производственной тематикой. Третья категория касается усвоения организацией новых образов и тематических направлений, новых выражений (таких, например, как автономизация труда, управляемая автономия, тотальное обслуживание клиента т.п.). Подобные интервенции являются в известном смысле "кристаллизационными зародышами" изменений. Они возбуждают коллектив, привлекают к себе внимание, вызывают самокритические настроения, а в идеальном случае приводят к формированию в организации новых моделей мышления, интерпретации событий и поведения персонала. Необходимость интерпретации интервенций Любая интервенция обладает двумя значениями: с одной стороны, очевидным легко понимаемым фактическим, с другой – символическим, нуждающимся в интерпретации. Если, например, предприятие акцентирует свое внимание на проблеме "возможности рынка труда" в качестве следствия намеченных изменений и создает более благоприятные условия для повышения квалификации своих сотрудников, то фактическое влияние состоит прежде всего в том, что персонал предприятия может воспользоваться дополнительными предложениями в этой области. Это мероприятие, которое само по себе заслуживает всяческого одобрения, может быть истолковано и в другом (символическом) смысле в том плане, что за ним в скором времени последует резкое сокращение рабочих мест. Если интервенции носят новаторский характер, то они способны повлечь за собой глубокие интерпретационные и коммуникационные процессы. В зависимости от рутинной общности, сложившейся в коллективе, от стоящих перед ней задач и текущих условий для их решения со временем формируются предпочтительные интерпретации интервенций, инициирующих перемены. Данные интерпретации могут подтверждать уже известное, а иногда даже усиливать его. В соответствии с этим в дальнейшем будет делаться то, что делается сейчас, только лучше и с большей отдачей. Некоторые авторы называют такие перемены "изменениями первого порядка", которые нацелены на то, чтобы "делать то же самое, но в большем объеме". 1См.: Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №5. – С. 72-78. Возможно возникновение и таких интерпретационных моделей, которые ставят под сомнение положение дел на предприятии, рассматривают его под совершенно новым углом зрения, ведут к новому его осмыслению. В таком случае организация получает шанс на "изменения второго порядка". Как показывают результаты проведенных нами исследований, инициаторы изменений не могут заранее предусмотреть, как адресаты интервенций их воспримут и интерпретирют. Так, в ходе одного исследовательского проекта выяснилось, например, что призыв к расширению функциональных полномочий персонала часть работников восприняла как возможность заказать для своих кабинетов новую мебель, в то время как другая часть усмотрела в этом угрозу произвола со стороны начальства. Инициаторы же такого призыва надеялись, что предлагаемая мера будет способствовать более тесной идентификации персонала с высшими целями предприятия, усилит его готовность конкретизировать данные цели на своем рабочем месте. Все сказанное отнюдь не означает, что поборники изменений не должны предпринимать собственных активных попыток воздействия на коллективную интерпретационную работу в рамках коммуникационного процесса, но это требует систематической обратной связи и надежного коммуникационного доступа к соответствующим рутинным сообществам в коллективе. Можно сказать, что если предприятие со всеми его разнообразными структурами нельзя сконструировать заново технократическим путем, то в подобных случаях для его перестройки обычно прибегают к коммуникации, структурируя ее таким образом, чтобы она не смогла вновь привести к проторенной колее прежних интерпретационных моделей. Очевидно, что необходимы соответствующие методы инсценирования и структурирования коммуникационных процессов. Именно этого остро не хватает многим предприятиям, осуществляющим перестроечные программы. Нередко они приступают к реализации стратегических проектов, не заботясь о том, чтобы с помощью соответствующих связей и структурных мер обеспечить их разработанной и эффективной коммуникационной архитектурой, или "ареной перемен". Свидетельством тому является, в частности, широко распространенное мнение о том, что между аналитической и концептуальной работой допустим временной разрыв, а затем должна следовать стадия внедрения на базе надежной коммуникации, причем коммуникация в большинстве случаев понимается таким образом, как будто речь идет о каком-то чудодейственном передаточном механизме. При этом обычно забывают, что уже начальные соображения, способы реализации первых решений находятся под неусыпным вниманием людей (прежде всего тех, кто входит в непосредственное окружение лиц, выступающих за программу перемен), которые стараются нащупать присущие проекту противоречия. Уже на данном этапе организация внутрифирменной интерпретационной работы приобретает особое значение. Если к этому времени форма общения участников проекта, форма их вовлеченности в проект, формальные и неформальные правила сотрудничества и управления не до конца продуманы и в чем-то не согласуются между собой, то в дальнейшем при внедрении нового неизбежен риск фатальных неудач. Как показали проведенные нами научные исследования, нельзя "вводить" организационные процессы с ориентацией на высокое качество и интересы клиентов, если всю необходимую концептуальную работу проводить строго иерархически, за закрытыми дверями, т.е. в стороне от адресатов. Для продуктивной "инсценировки" внутрифирменных изменений должен быть создан ряд условий. Во-первых, нужна коммуникационная или даже дискуссионная платформа, т.е. "арена перемен", на базе которой все участники проекта могли бы сообща в конструктивной форме выявлять, изменять и по-новому представлять аспекты своих трудовых будней со всеми их плюсами и минусами. В таком случае внутрифирменные изменения следует понимать прежде всего как создание таких коммуникационных структур, которые неизбежно обеспечивали бы развитие новых интерпретационных схем и новых моделей действий. Во-вторых, "арену перемен" необходимо рассматривать как экспериментальный цех или тренировочный зал для всего нового, место, где сообща разрабатываются и оцениваются его образцы, т.е. она должна носить модельный характер. Решающий момент при этом – качество обратной связи и собственные оценки предпринимаемых усилий. В-третьих, что бы ни происходило на "арене перемен", из выбранной инсценировочной формы нужно последовательно вычленять те модели поведенческой практики, которые в дальнейшем определят повседневную жизнь организации. Поэтому нельзя упускать возможности систематической разработки, изучения и апробации тех принципов, которые в будущем станут факторами повседневной жизни. Другими словами, сходство между "ареной перемен" и ареной будущей повседневной жизни должно быть по возможности максимальным. Для этого необходима гибкая "драматургия перемен" с постоянно действующей обратной связью, одновременно учитывающей как внешний, так и внутрифирменный контекст наряду с параметрами и самого процесса, и его содержания. В таблице представлен возможный круг тем для первого "акта" такой "драматургии перемен". Некоторые выводы и рекомендации Изложенное выше дополняет наш первый очерк системно-конструктивистской теории фирмы и позволяет, опираясь на эмпирические исследования в этом направлении, говорить о зарождении системно-конструктивистского подхода к феномену внутрифирменных изменений. Основу данного подхода составляет представление о предприятии как событийной системе, упорядоченной посредством материальных и нематериальных структур. Люди подпитывают подобные системы стимулирующими или раздражающими событиями. Одновременно производится селективное наблюдение того, что происходит вокруг, с интерпретацией воспринятого в той мере, в какой позволяют действующие материальные и нематериальные структуры, а также сложившаяся обстановка. Круг тем для начальной части |
|
|
Темы в области сотрудничества и управления (параметр процесса) |
Темы в области стратегической (пере)ориентации (параметр содержания) |
|
1-й шаг |
|
|
Создание коммуникационной платформы для обеспечения взаимного доступа к организационным процессам восприятия и интерпретации изменений |
Выявление неиспользованного полезного потенциала фактических и возможных стратегических очагов трения |
|
Параллельное разъяснение процесса, твердо устоявшихся принципов управления (имплицитная теория управления) и будущих правил сотрудничества (осознание собственных обязательств) |
Создание обстановки легитимности для изменений |
|
Устранение открытых и назревающих конфликтов (прежде всего в руководящих и ключевых группах) путем параллельного коллективного самоанализа |
Разработка "плана изменений"(порядка основных работ и временных графиков мероприятий по внедрению изменений) с определением показателей прогресса в осуществлении проекта |
|
2-й шаг |
|
|
Расширение и закрепление коммуникационной платформы (организационное "размножение" мероприятий 1-го шага) |
Широкая тематическая обработка |
|
Создание возможностей новых форм влияния |
Немедленная ликвидация очевидных очагов трения для демонстрации "проходимости" изменений |
|
Подобные наблюдения, т.е. работа по восприятию и интерпретации изменений, критически важны для их успешного осуществления. Такая работа не поддается технократическому контролю со стороны центральной инстанции или группы лиц. На нее может повлиять лишь коммуникативный доступ к основным рутинным сообществам предприятия. Своевременное и хорошо продуманное создание "арены перемен" как эффективной коммуникационной архитектуры нацелено на то, чтобы обеспечить диалог и тем самым надежную обратную связь между инициаторами проекта и адресатами перемен и создать такое пространство, где бы конструктивно и быстро разрешались неизбежные в таких случаях конфликты. "Арена перемен" при этом может одновременно рассматриваться в качестве экспериментальной, тренировочной, социальной и дискуссионной платформы для всего того, что благодаря общей вовлеченности в программу изменений в будущем должно стать само собой разумеющимся фактом. В заключение подытожим тему, возникшую в рамках нашей исследовательской работы и послужившую основой для размышлений, содержащихся в данной статье. Те, кто внимательно следит за процессами внутрифирменных изменений, хорошо знают, что есть предприятия, которые в рамках органичного, эволюционного процесса развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett Packard и др.). Полной противоположностью таких фирм являются предприятия, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются там без более или менее серьезных потрясений . После завершения очередной "революции" предприятие вновь вступает в период тревожного затишья. Если рассматривать подобные типы предприятий с позиции организационной коммуникации, то можно выдвинуть тезис, что решение проблемы перемен в решающей мере зависит от качества организационной коммуникации, понимаемой здесь в системном смысле. Речь идет в таком случае о значительно большем, чем качество отдельных коммуникационных связей людей в рамках предприятия. Определяющую роль играют общее качество и прозрачность структуры отношений, общефирменный уровень открытости, доверия, честности, уважения и т.п. В целом можно сказать, что чем лучше развита и более прозрачна коммуникационная архитектура и входящие в ее состав коммуникационные "рутины" предприятия, тем эффективнее, уравновешеннее и человечнее протекает его развитие. В этой связи ученые Университета г.Санкт-Галлен в ходе проводимых в настоящее время эмпирических исследований ищут ответы на следующие вопросы: • По каким принципам регулируется осуществление контактных ситуаций, от чего зависит их появление и какие из них могут быть институционализированы? • По каким принципам или правилам отбираются темы в контактных ситуациях? • Какие принципы лежат в основе использующихся на практике форм взаимодействия в рамках отдельных контактных ситуаций? Что можно считать образцовыми моделями динамики взаимодействий? • По каким принципам осуществляются взаимные обязательства сторон, каким образом они возникают, как достигается "обязательный", полезный для сторон рабочий консенсус? Эмпирическое сопоставление материальных и нематериальных структур различных предприятий, которые лежат в основе этих четырех частных аспектов организационной активности, могло бы способствовать выявлению ряда интересных идей относительно способности предприятий к переменам. Какие бы усилия ни предпринимались в рамках самых претенциозных проектов перемен, они должны ориентироваться не только на непосредственное решение задач по одной определенной программе изменений, но и вносить свой вклад в повышение общей способности предприятия к долгосрочным изменениям. Поэтому при реализации очередных проектов перемен представляется необходимым рекомендовать своевременное проведение анализа запланированных интервенций с точки зрения их воздействия на формирующуюся структуру отношений, а также определение возможностей и границ действующей организационной коммуникации предприятия в ее системном понимании. |