Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
После определения цели управления и выбора стратегии процесс управления реализуется с помощью определенной технологии
Стратегия Технология управления Система менеджмента
В зависимости от технологии производства меняются характеристики системы управления (таб.4.1.)
Таблица 4.1.
|
Элементы структуры |
Типы технологии |
||
|
стабильная |
регулярная |
адаптивная |
|
|
1. Централизованная или децентрализованная |
централизованная СУ |
централизованная СУ |
децентрализованная СУ |
|
2. Степень разделения труда |
узкая специализация |
специализирован. |
переменная специализация |
|
3. Размер операционных единиц |
большой |
средний |
малый |
|
4. Механизмы координации работы предприятия |
программирование |
служба планов и программ |
механизмы координации локальны внутри каждого подразделения |
|
5. Природа и положение функциональных руководителей |
специализирован. функции в главной дирекции |
специализирован. функции в главной дирекции и в спец. подразделениях |
специалисты общего плана в главной дирекции и узкие специалисты в подразделениях |
|
6. Система информации |
снизу-вверх |
снизу к главной дирекции и операционным единицам |
информация непосредственно к операционным единицам |
|
7. Характеристика персонала |
операционный |
функциональные эксперты в главной дирекции и операционных единицах |
аналитики с высокой степенью адаптации |
Прибыль Жизненный цикл любого
эффективность изделия имеет 4 фазы после запуска
затрат I II III IV t
I фаза - ввод на рынок, II- рост, III- насыщение, IV - спад
Рис.31. Фазы жизненного цикла
Если взять предельное отношение, то можно определить, до какого времени надо производить продукцию. В точке максимума отдачи производная будет равна 0. Надо постоянно подсчитывать это отношение и производить продукт до тех пор, пока производная не изменит знак. На разных стадиях жизненного цикла товара характеристики системы менеджмента изменяются (таб.4.2.)
|
Характеристика менеджмента |
I |
II |
III |
IV |
|
Менеджмент |
предпринимательский |
профессиональное управление |
административный |
социальный |
|
Коммуникации |
неформальный характер |
формальные отношения |
формальные отношения |
авторитарные коммуникации |
|
Горизонт планирования |
длинный |
долгосрочный |
среднесрочный |
краткосрочный |
|
Структура СУ |
неформальная и основана на рабочих группах |
мобильные рабочие группы Основа маркетинг и производство |
административные подразделения и рабочие группы для обновления и насыщения |
сокращенные подразделения по размерам и по важности |
|
Процесс измерения и контроля |
качественные измерения и рыночные переменные |
количественные и качественные измерения. Информация о росте и реализации продукта |
Количественные характеристики прибыли и дохода, производственные переменные |
сохранение баланса |
В соответствии с фазой жизненного цикла нужно изменять систему управления. Для получения общего представления о состоянии фирмы проводится ее экспресс – анализ:
—формирование концепций консалтинга
—построение профиля предприятия
—проведение диагностики
—выделение проблем предприятия
—детальный анализ проблем
—разработка проекта устранения проблем и развития предприятия.
Каждый этап этой процедуры формализуется на основе применения стандартных форм документов, в которые заносятся необходимые для дальнейшего анализа и осмысления сведения. Эти сведения далее обрабатываются консультантом для выделения необходимых знаний. Полученные на основе этой процедуры знания служат объективной основой для принятия диагностических решений и рекомендаций по устранению проблем организации.
Задача определения стратегического потенциала фирмы решается:
Оценка способностей проводится в баллах от 1 до 9. После оценки необходимо обратить внимание на математическое ожидание. Если оценка является высокой, то потенциал удовлетворительный и наоборот.
Фирма взаимодействует с тремя типами рынков, ее потенциал рассматривается на основе оценок ее способностей на этих рынках (таб.41)
Рынок K,L,U,R
Финансовый факторов Фирма Товары Товарные
рынок производства рынки
затраты доход TR
Рис.36 .Положение фирмы на рынках
На основе анализа матрицы, выделяются составляющие, имеющие низкие оценки, разрабатываются стратегические меры по повышению стратегического потенциала. Таблица 41 - Таблица составляющих стратегического потенциала фирмы.
|
Общее управление |
Финансы |
Персонал |
Производство |
Маркетинг |
Инновации |
Информация |
|
|
1.Способность к макроэкономическому анализу в стране и за ее пределами |
|||||||
|
2. Способность к своевременному обнаружению активных потребностей потенциальных покупателей |
|||||||
|
3. Способность к анализу экономической конъюнктуры рынка |
|||||||
|
4.Способность к анализу рынков факторов производства |
|||||||
|
5. Способность к выдвижению конкурентных идей в области конструктивной, технологической организации производства |
|||||||
|
6. Способность к реализации конкурентных идей в процессе производства, продвижения товара на рынок и в организации послепродажного сервиса |
|||||||
|
7. Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарно-финансовых рынков и рынков факторов производства за счет внешней гибкости СУ |
|||||||
|
8. Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления СЗХ |
|||||||
|
9.Способность обеспечить внутреннюю гибкость за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения |
|||||||
|
10.Способность обеспечить внутреннюю гибкость за счет эффективной технологии |
|||||||
|
11.Способность обеспечить внутреннюю гибкость за счет формирования адекватного изменения целей кадрового потенциала |
|||||||
|
12. Способность осуществлять изменения планирования решений адекватных изменениям целей СУ |
|||||||
|
13. Способность обеспечить уровни конкурентоспособности товаров и услуг требуемых для захвата лидерства в сегментах рынка |
|||||||
|
14. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах соответствующих потенциальному спросу на них в сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планирования доли захвата рынка |
|||||||
|
15. Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет рационального использования инвестиционных возможностей фирмы |
|||||||
|
16. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегических программ технического и социального развития фирмы |
На основе таб.41 можно нарисовать профиль потенциала, соединив между собой оценки. Необходимо вычислить математическое ожидание и дисперсию. Выделяем правую и левую зону. На левую зону должны быть направлены все изменения.
Таблица 42 - Анкета для определения необходимости развития организации
|
Гипотетическая ситуация |
Да |
Скорее Да |
Скорее Нет |
Нет |
|
I.Предприятие имеет конкретные цели своего развития |
||||
|
2. Планы и задания регулярно выполняются |
||||
|
3.Продукция выпускается в точном соответствии со стандартами продукции |
||||
|
4. Ведется планомерная работа по повышению качества продукции |
||||
|
5.Часто ли обновляется ассортимент |
||||
|
6.Производство загружено полностью |
||||
|
7.Предприятие работает с постоянными поставщиками |
||||
|
8.Остатки производства бывают редко |
||||
|
9.Покупатели продукции хорошо известны |
||||
|
10.Постоянно ли изучается мнение покупателей |
||||
|
11.Деятельность остальных конкурентов систематически анализируется |
||||
|
II.1.Вслучае срывов, неудач, брака всегда ли активно идет поиск виновников |
||||
|
2.Многие сотрудники на линейных и штабных постах стремятся обезопасить себя с помощью докладных, записок и проч. Бумаг |
||||
|
3.Доступ и информации определяется уровнем положения, а не функциями |
||||
|
4.Нет ясности, какие цели ставит перед собой организация |
||||
|
5.Если допущена ошибка, об этом узнают его коллеги, начальник |
||||
|
6.Господствует организационный эгоизм |
||||
|
7.Сотрудники редко отождествляю себя с принятыми решениями, скорее воспринимают не как свои, а как направленные против них |
||||
|
8.Большинство руководителей не стремятся к управлению на коллективной основе |
||||
|
9.Личные амбиции руководства: «эти там наверху» |
||||
|
10.Конфликты чаще всего возникают из-за мелочи |
||||
|
11.Совещания длятся долго и завершаются безрезультатно |
||||
|
12.Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он не знает на основе каких критериев выдается заработная плата |
||||
|
13.Энтузиазм в работе редкость |
||||
|
14. Работники “окапываются”, используя коллективный договор и следят за своими правами |
||||
|
15.Работники мучаются вопросом, зачем они так долго учились, что не могут этого применить |
||||
|
16. Сознание того, что некачественная работа и трата времени угрожают интересам предприятия и потерей рабочих мест не часто находит отражение |
||||
|
17.Работники не хотят коллективного управления, они хотят знать куда движется фирма, но не хотят переживать, если идеи по фирме оказались неправильными |
||||
|
Оценки, попадающие в последние два столбца, показывают характер недостатков организации. Если в этих столбцах находится около половины оценок, изменения в организации необходимы. |
7.Экспертный анализ, анкетирование, интервью систем управления
Система управления – это коллектив людей, от слаженной работы которых зависит эффективность работы организации. Методы обследования ориентированы на выяснение мнений людей. Существует четыре основных метода, которые позволяют дать оценку СУ (таб.51.)
|
Методы |
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Экспертиза. Эксперт оценивает СУ по набору критериев, затем оценки обобщаются |
Номинальные группы - разные сферы деятельности, но общее соприкосновение и выделение корневых проблем |
Зависимость от уровня квалификации эксперта и состава группы |
|
2. Прямого наблюдения. Работа наблюдается менеджером или аналитиком систем: выполнение управленческих функций |
Статистически обоснованные измерения оценки, выполнение управленческих функций, получение объективных данных |
Работник должен быть обучен процессу наблюдения, процесс наблюдения может быть сплошным или выборочным, но не должен вносить помех в работу людей |
|
3. Собеседования или интервью. Аналитик проводит опрос по стандартному плану и выясняет особенности работы СУ |
Получение информации от работников, оценка мнений, анализ недостатков |
Информация может быть не точной, необходим психологический контакт, возможное искажение результатов |
|
4. Анкетирование. Получение соответствующих ответов на заранее подготовленные вопросы в стандартной форме |
Минимальные денежные затраты, максимальный охват, высокая достоверность результатов, отработанная техника |
Качество подготовки анкет определяет правильность информации |
Экспертиза проводится по следующей схеме:
Цель и необ- Определение состава критерии процедуры
ходимые экспертов оценки экспертизы
результаты оценки качественных характеристик СУ, выявление узких мест.
анализ документации
Процедура наблюдение и общая Отчет
экспертизы характеристика за экспертизы
работой организации
беседы и встречи
(ст. руководители)
Оценка состояния фирмы с точки зрения соотношения движущих и сдерживающих сил
Движущие силы Равновесие Содержание силы
- ситуация на рынке состояния - узкособственные интересы
фирмы
- несоответствие структуры стратегии - низкое доверие к руководству
- несоответствие возможности сбыта - недостаточная
производительности компетентность
- ухудшение финансового состояния - конкретные интересы руко-
водства
На основе анализа движущих и сдерживающих сил, строится диаграмма равновесия (К. Левина) и выявляются причины неравновесного состояния. На этой основе ведется поиск механизмов адаптации фирмы к изменениям внешней и внутренней среды:
- сегментирование рынка
- изменение ассортимента товаров и услуг
- стимулирование сбыта продукции
- гибкое ценообразование, изменение системы мотивации, создание команды, регистрации, реинжиниринг бизнес - процессов
Структура интервью представлена в виде схемы (рис.47)
Изложение цели
внутренняя среда внешняя среда источники информации
план исследования
состав выборки метод коммуникации план беседы
интервью анкета
прямой опрос развивающее проективное интервью
база данных результатов интервью
анализ интерпретация
- статистический
- выводы
- оценки достоверности выводов оценки потенциального
эффекта
рекомендации
изменения в системе управления результаты: оценки ситуации
и недостатков (диагностика
организации)
оценка эффективности
интервью
Рис.49. Структура процесса интервью
Структура диагностического интервью (цель - диагностика проблем организации осваивающее):
Развивающее интервью имеет план:
План и содержание анкет зависит от цели, которую хочет достичь менеджер.
Советы по составлению анкеты
Вопросы анкеты могут быть:
Обычно для получения количественных оценок используется двух уровневая система (рис.48)
Сначала выбирается одна из трех градаций оценки, затем она уточняется и переводится в десятибалльную шкалу.
Оценка уровня
признака
Низкий Средний Высокий
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рис.48 Двухуровневая шкала оценок
Анкета обычно состоит из трех частей: заголовка (пояснение цели и правил заполнения анкеты), основной части (последовательность вопросов) и заключения (благодарности за участие, ответы).
ЛИТЕРАТУРА
1. Ригге Д. Производственные системы: планирование, анализ, mn контроль. - М: Прогресс, 1975.
2. Джонсон P., Каст Д., Розенцвейг Д. Системы и руководство (теория систем и руководство системами). - М: Сов.ра-дио,1974.
3. Курс для высшего управленческого персонала. - М: Прогресс, 1971.
4. Байдел Т. Как улучшить управление организацией. - М: Ин-фра, 1995.
5. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М: Ин-фра, 1996.
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М: Инфра-М, 1996.
7. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М: Экономика, 1997.
8. Анташев В., Уварова Т. Экономический советник менеджера. Пособие по управлению предприятием. - Минск: Финансы, учет, аудит, 1996.
9. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М., 1995.
10. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов. - М: Мысль, 1996.
11. Конкурин Ф.Д. Процесс управления (системное исследование и разработка на примере региона). - М.: Мысль, 1983.
12. Мот Д. Статистические предвидения и решения на предприятии. - М: Процесс, 1986.
13. Лордкипанидзе Г. Оценка и планирование эффективности работы предприятия. - М: Экономика, 1986.
14. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., 1986.