Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация системы управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
«Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Рис. 2.1. Внутренние переменные организации
Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении, при этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне:
Факторы прямого воздействия:
Факторы косвенного воздействия:
Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствии с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
Рис. 2.2. Взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. Таким образом, можно сказать, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
В процессе осуществления деятельности организация распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов, которые называются элементами стратегии, рис. 2.3.
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (изменчивость внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организации. До него существовали методы и формы долгосрочного планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. По мере глобализации мировой экономики изменился характер потенциального спроса, все больше внимания уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, усилилась конкурентная борьба во всех отраслях экономики. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента. Она является важным элементом нового подхода к управлению.
Рис. 2.3. Девять ключевых факторов воздействующих на организацию
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (изменчивость внешней среды) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организации. До него существовали методы и формы долгосрочного планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. По мере глобализации мировой экономики изменился характер потенциального спроса, все больше внимания уделяется социальным нуждам, защите прав потребителей, усилилась конкурентная борьба во всех отраслях экономики. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента. Она является важным элементом нового подхода к управлению.
Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:
Функция управления является обособленным направлением управленческой деятельности. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Для реализации 4-х функций стратегического менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль используются связующие процессы – принятие решений, наличие коммуникаций – обмен информацией. Модель процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Схема процесса стратегического менеджмента
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а так же выработку стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Каждая фирма вовлечена в три процесса:
Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода.
Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух её составляющих: макроокружение (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – среда прямого воздействия (микроокружение).
Рис. 2.5. Среда прямого воздействия
Рис. 2.6. Среда косвенного воздействия
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут её ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.
Для изучения компонент макроокружения на фирме создаётся специальная система отслеживания внешней среды. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Но важно не только констатировать состояние компонент, а вскрыть тенденции изменения отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности откроются в будущем.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ - анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический)
Цель ПЭСТ – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ – анализ привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
В настоящее время наиболее значимыми факторами макросреды являются: уровень инфляции, инфляционные ожидания, уровень политической стабильности, научно-технический прогресс.
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами и т.п. от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. При изучении поставщиков следует обратить внимание на:
Рис. 2.7. Идентификация факторов макросреды – ПЭСТ – анализ
Анализ покупателей в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтоб выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.
Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнения других финансовых операций.
Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на неё, зависит от состояния внутренней среды.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы.
Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы её оценки: структура, цели, задачи, технология и персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и т.д.
Рядом авторов предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:
Внутренняя среда организации может анализироваться по следующим направлениям:
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких её срезов:
Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает: организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности.
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка
Маркетинговый срез охватывает следующие стороны: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой.
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкретных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии:
При разработке стратегий важно не только учитывать критерии эффективной стратегии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:
Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому целесообразно рассматривать их по следующим укрупненным блокам:
К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
В стратегии роста возможны следующие направления:
Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).
Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимания фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенные позиции, в которых находится фирма на поле конкуренции:
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции:
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм. Возможны два выбора:
Для проведения атаки на лидера фирма может использовать пять подходов:
Для проведения конкурентной борьбы при любом из этих методов могут быть использованы следующие средства:
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.
Стратегия конкуренции фирм, занимающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывает интереса или временно не заняты более сильными конкурентами.
Когда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм) применяются следующие стратегии:
При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.
Стратегии на стадии зарождения отрасли. Наиболее эффективны:
Стратегии на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии:
Стратегии на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии:
Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются фирмы в целом. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными.
Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».
Существуют следующие виды функциональных стратегий:
Таблица 2.1
Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
|
Параметры |
Стратегии |
|||||
|
минимизации издержек |
дифференциации |
фокусирования |
инноваций |
оперативного реагирования |
синергизма |
|
|
Основной источник конкурентных преимуществ |
Низкая стоимость продукции |
Действительные или декларируемые отличия от продукции, сервиса, персонала, имиджа конкурентов |
Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей |
Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкуренто способность |
Получение временного статуса монопольного производителя |
Синергетический эффект |
|
Величина сегмента |
Обширный сегмент |
Обширный сегмент |
Узкий сегмент с особыми потребностями |
Любая |
Любая |
В зависимости от вида диверсификации |
|
Ширина продуктовой линии |
Узкая |
Широкая |
Любая |
Любая |
Любая |
В зависимости от вида диверсификации |
|
Наиболее уязвимые места |
Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей |
Появление товаров имитаторов, высокие затраты на рекламную компанию |
Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов |
Большой финансовый риск |
Исчезновение предпосылок для данной стратегии |
Получение реального синергетического эффекта зависит от успешного совмещения многих элементов |
Сущность и характер конкуренции
Изучение поведения покупателей, анализ спроса могут показать, что торговое предприятие располагает всеми ключевыми факторами для осуществления успешной деятельности. Однако существенные коррективы в расстановку сил вносит конкуренция.
Конкуренция (от лат. concunentio — столкновение, состязание) — это соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения торгового предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений покупателей.
Конкуренты — субъекты конкуренции конкурируют между собой за объекты конкуренции. В общем виде это такие явления внешнего мира, как покупательский спрос, факторы производства и власть. Объектом конкуренции торговых предприятий является ограниченный объем покупательского спроса на доступном рынке.
Субъекты конкуренции соперничают между собой посредством предметов конкуренции. Предметы конкуренции — это конкретные материальные и нематериальные объекты, которые производят субъекты конкуренции: товары, работы или услуги. В качестве предмета конкуренции торгового предприятия выступает торговая услуга.
Конкуренция может быть:
функциональной — возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Все товары, обеспечивающие удовлетворение конкретной потребности, выступают конкурентами друг другу. Например, товары, выполняющие такую определенную функцию, как перевозка пассажиров: самолеты, железнодорожный транспорт, морские и речные суда, автомобили и т. п.;
видовой — следствие того, что удовлетворение одной и той же потребности возможно разновидностями одного товара, отличающимися какими-то существенными характеристиками. Например, легковые автомобили одного класса с разными по мощности двигателями;
предметной — результат того, что предприятия создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству. Например, легковые автомобили разных марок.
Соперничество субъектов конкуренции проявляется на рынке в развертывании конкурентной борьбы между ними.
Конкурентная борьба — это совокупность действий предприятия, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение конкурентов с рынка.
Формы конкурентной борьбы зависят от многих условий, но ее суть — продать товаров больше, чем конкурент, переманить у конкурента часть потенциальных клиентов и в конечном счете получить ту прибыль или часть ее, на которую рассчитывал конкурент. Другими словами, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка.
Организация конкурентной борьбы - одна из важнейших функций
маркетинга. Предприятие, которое не борется с конкурентами, обречено на отставание и поражение.
Методы конкурентной борьбы
Торговые предприятия, соперничая за объекты конкуренции, могут применять разнообразные методы конкурентной борьбы. Их разделяют по двум основным направлениям: ценовое и неценовое.
Ценовая конкуренция – методы конкурентной борьбы посредством снижения цен на товары по сравнению с конкурентами. Ценовая конкуренция – дело трудное и в значительной степени разорительное.
Основные условия успешной конкурентной борьбы с помощью цен – постоянное совершенствование организации торгово-технологического процесса и снижение издержек. Выигрывает только то предприятие, которое располагает реальными шансами снижения издержек.
При неценовой конкуренции на первый план выступают неценовые факторы: качество товара, организация сбыта, продажи, дополнительные услуги, реклама, имидж предприятия и другие методы продвижения товара.
В неценовой конкуренции одним из главных факторов привлекательности товара является его качество. Потребитель, как правило, согласен платить больше за высококачественный товар.
Ключом к успеху в конкурентной борьбе часто становится увеличение количества и качества специфических дополнительных услуг. Сильнейшим оружием неценовой конкуренции является реклама, и прежде всего, имиджевая реклама, рассчитанная на долгосрочный эффект.
Современные методы конкурентной борьбы не исчерпываются завоеванием ценового или качественного преимущества. Значительную долю конкурентной борьбы составляет борьба в сфере информации: мониторинг действующих конкурентов, шпионаж, сбор конъюнктурной информации, аналитическая деятельность и прогнозирование. Использование различных методов информационной борьбы позволяет оценить стратегии конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны, спрогнозировать возможную реакцию и в результате облегчить разработку конкурентной стратегии предприятия.
Особое место среди методов конкурентной борьбы занимают методы и средства недобросовестной конкуренции. К методам недобросовестной конкуренции относятся: демпинг; установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке и др.
Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю деятельности монополий, а также гражданскими и уголовными кодексами. Нормативная база развития конкурентных отношений в Российской Федерации сформирована в федеральных законах «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», «О защите прав потребителей», «О рекламе», «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименовании мест происхождения товаров», правилами сертификации услуг розничной торговли, правилами продажи отдельных видов товаров, санитарными правилами и другими техническими регламентами. Проведение государственной политики по предупреждению и пресечению недобросовестной конкуренции осуществляется Федеральной антимонопольной службой и территориальными антимонопольными органами.
Источники конкурентных преимуществ торгового предприятия
Торговые предприятия ведут конкурентную борьбу за покупателей в основном на локальных рынках, где особенно важно обладать конкурентными преимуществами.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, торгово-технологической и организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).
Конкурентные преимущества нельзя отождествлять с потенциальными возможностями предприятия. Конкурентные преимущества - это факторы, которые фактически фиксируются в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей, т.е. факторы, ориентируясь на которые, покупатели приобретают товары и сохраняют лояльность к предприятию. Именно поэтому конкурентные преимущества являются главной целью конкурентной борьбы.
Конкурентные преимущества торгового предприятия есть результат действий, направленных на совершенствование торговой услуги с целью лучшего удовлетворения спроса покупателей. Например, снижение общего уровня цен, снижение цен на конкретные товары; введение системы скидок постоянным клиентам; выбор месторасположения магазина максимально близко к покупателям; увеличение числа магазинов в сети; организация бесплатного проезда до магазина; введение в ассортимент престижных товарных марок; внедрение уникальных дополнительных услуг; формирование определенного имиджа; создание определенной атмосферы в торговом зале и т. д.
Форму проявления конкурентного преимущества определяет характер источника конкурентного преимущества. Основными источниками конкурентных преимуществ торговых предприятий являются следующие:
Конкурентные преимущества могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.
Основные конкурентные силы
Деятельность любого предприятия во многом зависит от особенностей его конкурентной среды.
Конкурентная среда предприятия — это совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции. Особенности конкурентной среды предприятия определяются конкурентными силами отрасли и доминирующим типом (моделью) рынка.
Выделяют пять сил конкуренции (рис. 2.8.):
Рис. 2.8. Модель М. Портера «5 сил конкуренции»
Новые предприятия приносят на рынок дополнительные мощности, что способствует росту предложения и понижению цен; пытаясь отвоевать доли рынка у «старых» предприятий, они ужесточают конкуренцию. Появление новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности отрасли.
Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить действующие предприятия за товар. При попытках повысить цены покупатели переключаются на покупку товаров-заменителей, вызывая снижение объемов продаж у действующих предприятий.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, навязывают предприятиям невыгодные условия сделок, тем самым снижая их прибыль.
Все внешние воздействия накладываются в отрасли (на рынке) на внутреннюю конкуренцию, степень остроты которой также сильно влияет на положение предприятий. При острой конкуренции предприятию приходится нести большие затраты на рекламу и маркетинг, вкладывать крупные суммы в обновление своих мощностей и исследования.
От того, насколько сильны все угрозы в каждом конкретном случае, зависит общая конкурентная ситуация в отрасли. В торговле все угрозы сильны. Новым конкурентам проникнуть в отрасль легко, так как для открытия нового торгового предприятия не требуется огромных финансовых затрат и много времени. Тенденцией последних лет стало расширение продажи товаров по каналам прямого маркетинга: посылочная торговля, продажа товаров на дому у покупателей и др. Влияние сильных, по сравнению с торговыми предприятиями, поставщиков и покупателей довольно существенно. Конкуренция самих торговых предприятий приобретает все более жесткий характер по мере распространения на рынке крупных торговых сетей.
Для обеспечения выживания фирмы в конкурентной среде ее высший менеджмент должен постоянно искать ответы на три важнейших вопроса:
какова конкурентная позиция фирмы в настоящее время?
каково желаемое положение фирмы в долгосрочной перспективе?
каким способом достичь желаемого положения?
Ответ на первый вопрос может быть получен на основе результатов стратегического анализа (рис. 2.9) состояния внутренней и внешних сред фирмы как информационной базы принятия стратегических решений.
Рис. 2.9. Содержание стратегического управления фирмой
При стратегическом анализе учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы, из множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Базовая модель процесса стратегического планирования представлена моделью гарвардской школы бизнеса, рис. 2.10.
Рис. 2.10. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, её оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Методологические принципы данной модели:
Классификация стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия решений и по общим классификационным признакам представлена на рис. 2.11.
Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Они конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.
Предприятие разрабатывает следующие основные виды функциональных стратегий:
Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.
Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.
Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.
В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:
разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства: преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);
адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);
обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов и изменению номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).
Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 2.12).
Рис. 2.12. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ
Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:
матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
общие конкурентные стратегии М. Портера.
Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 2.13.
Основные элементы стратегии Типовые подходы
Рис. 2.13. Основные элементы стратегии маркетинга
Огромное значение для предприятий розничной и оптовой торговли имеет стратегия товаропродвижения товара.
Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.
В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:
Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.
В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив – диверсификация.
В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. В общем виде диверсификация представляет собой расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. В отечественной литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой её деятельности».
Обобщенные мотивы диверсификации приведены на рис. 2.14.
Рис. 2.14. Мотивы диверсификации
Выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования. Выделяют три этапа процесса диверсификации:
На взгляд ряда авторов движущими мотивами диверсификации выступают: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия, рис. 2.15.
Рис. 2.15. Движущие силы и критерии диверсификации производства
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы её проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совместных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.
На рис.2.16. показаны базовые корпоративные стратегии диверсификации производства в соответствии с выделенными стадиями цикла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.
Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.
Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экспансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.
Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.
Рис. 2.16. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации
производства
Революционным шагом в области управления диверсифициро ванными предприятиями следует считать создание теории страте гических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.
Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес ких зон хозяйствования.
«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».
Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутри фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из делий и сбытовых стратегий.
В целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет ры:
1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по тенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик ла спроса на продукцию.
Перечисленные выше параметры определяются по любой потенци альной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегмен тации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре шения по ним могут стать неосуществимыми.
Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах мож но обнаружить от 30 до 50 СЗХ» [51].
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.17.
Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определе ния потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по геогра фии потребностей.
В правой части рис. 2.17 — факторы, которые могут быть различны- , ми в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оце нить привлекательность каждой из них.
Рис. 2.17. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования
Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнооб разные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультатив ной группы, рассмотренная нами в вопросе 5.
Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.
PAGE 32
Технология
Люди Цели Структура
Задачи
Потенциал
Стратегия
Конкурентоспособность
Ресурсы
Культура управления
Организация дела
Продукция
Миссия
Конкурентные преимущества
Структурные изменения
Рынки
Программы развития
5. Анализ
представлений
6. Отбор
7. Программирование
10. Наблюдение за тенденциями
9. Оценка
результатов
К другим исполнителям в организации
8. Коммуникации
и руководство
4. Выявление
альтернатив
3. Диагноз
2. Выявление
возможностей
1. Миссия и цели
Потребители
Конкуренты
Поставщики
Законы
Организация
Государственные органы
Организация
Международные события
Состояние
экономики
Научно-технический прогресс
Политические факторы
Социокультурные факторы
ПЭСТ - анализ
Трудовое законодательство
Налоговая политика
Устав компании
Политика приватизации/дерегулирования
Законодательство об охране окружающей среды
Общественный контроль над расходами
Директивы Европейского союза
Политический/правовой
Экономический
Процентные ставки и уровень инфляции
Доверие потребителей
Цикл деловой активности
Перспективы экономического роста
Уровень безработицы
Чистый доход после уплаты налогов
Издержки заработной платы
Конкуренция, альтернативные поставщики
Социокультурный
Демографические изменения
Развитие системы ценностей общества
Перемены в образе жизни (например изменение состава семьи, отношения к работе и к свободному времени)
Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)
Уровни безопасности
Технологический
Потенциал нового продукта, создание рынка
Альтернативные способы предоставления услуг
Новые открытия
Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок
Изменение коммуникационных технологий
Новые производственные технологии
Уровень передачи технологий
Конкуренция между действующими предприятиями
Потенциальные
конкуренты
Угроза прихода новых конкурентов
Способность поставщиков торговаться
Покупатели
Поставщики
Товары-заменители
Способность покупателей торговаться
Угроза товаров-заменителей
Стратегический анализ
тратегический выбор
Реализация стратегии
Ресурсы
Внешняя среда
Ресурсы
Система и люди
Организационная структура
Формирование стратегии
Оценка стратегии
Выбор
Оценка внешней деловой окружающей среды
Выявление возможностей
и угроз
Ключевые факторы
успеха
Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей)
Выявление сильных и слабых сторон
Отличительные способности к развитию
Формулирование стратегии
Оценка и выбор стратегии
Социальная
ответственность
Ценности высшего руководства (этические нормы)
Реализация стратегии
Типы стратегий
1. Общая (генеральная, базовая, корпоративная)
2. Бизнес-стратегия (конкурентная)
3. Функциональная
По направлениям развития
По видам деятельности
По направлениям деятельности
Роста
Стабильности (ограниченного роста)
Сокращения
Ликвидации
Комбинированная (смешанная)
Торговой (коммерческой)
Внешнеэкономической
Производственной
Заготовительной
Других видов
деятельности
Инновационная,
Информационная
Управление персоналом
Финансовая
Социальная (безопасности)
Других направлений деятельности
В разрезе направлений развития предприятия
Роста и сокращения
Продажа предприятия
Выжидания банкротства
«Сбора урожая»
Отсечения
Сокращения расходов
Интенсивного роста
Интегрированного роста
Диверсифицированного роста
Усиления позиций на рынке
Расширение рынка
Развития новой формы торговли
Вертикальной интеграции
Горизонтальной интеграции
Центральной диверсификации
Горизонтальной диверсификации
Конгломеративной диверсификации
Общие классификационные признаки стратегий
По срокам реализации стратегии
Краткосрочная
Среднесрочная
Долгосрочная
В зависимости от стадии жизненного цикла
«Рождение»
«Детство»
«Юность»
«Ранняя зрелость»
«Зрелость»
«Старение»
В зависимости от занимаемых предприятием отраслевых позиций
Для лидеров
Для предприятий, следующих за лидером
Для слабых предприятий и в кризисном состоянии
Рис. 2.11. Классификация стратегий предприятия в зависимости от уровня принятия решений и по общим классификационным признакам
Текущая
конкурентная позиция
Желаемая будущая конкурентная позиция
Цели и задачи
Маркетинговая стратегия
Ресурсы и способности компании
Внешние тенденции и влияния
1. Стратегия товара
1.1
1.3
1.2
Модификация товара
Создание нового товара
Вывод продукции с рынка
2. Стратегия товародвижения
2.1
2.2
2.3
Прямые каналы
Косвенный канал
Смешанный канал
3. Стратегия товаропродвижения
3.1
3.2
3.3
3.4
Реклама
Стимулирование сбыта
Пропаганда
Личные продажи
4. Стратегия цен
4.1
4.2
4.3
Прочное внедрение на рынок
«Снятие сливок»
Установление цен по одному из выбранных признаков
Диверсификация
Снижение
риска
Доступ к технологиям, рынкам, ресурсам
Экономия на масштабе производства
Пробелы в производственной цепи
Ожидание
руководства
Совместная деятельность (сбыт, маркетинг и т.д.)
Движущие силы диверсификации
Цели
высшего
руководства
Ресурсные возможности предприятия
Критерии диверсификации
Привлекательность
Затраты на вхождение
Дополнительные выгоды
Изменение внешней деловой окружающей среды
Стадия роста
Вертикальная диверсификация
Диверсификация в родственные отрасли
Диверсификация в неродственные отрасли
Комбинированная диверсификация
Стратегические действия
в условиях диверсификации производства
Транснациональная диверсификация
Стадия нестабильности
Стадия выживания
Восстановление,
экономия,
реструктуризация портфеля
Продажа,
ликвидация баланса