Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Шатурский мебельный комбинат.Ситуации и положение.
В 1987 г. я был на курсах повыше ния квалификации в коммерческой школе в Академии народного хозяйства при Совете министров, где нам был про читан очень хороший курс по рыноч ным отношениям. Благодаря этой учебе у меня сложилось понимание того, что такое рынок, конкуренция, как себя ве сти на рынке, как организовать работу предприятия.
Когда в 1992 г. Шатурский мебель ный комбинат приватизировался, я по нимал, что в существующем на тот мо мент виде он не впишется в рынок. Бы ло ясно, что у нас нет достаточных знаний о правилах работы в рыночных условиях, а они очень нужны, так как нас ждут трудные времена. При этом желательно учиться не на собственных ошибках, а использовать знания тех, кто уже давно работает в условиях рынка. В то время при высокой инфля ции был хороший спрос на мебель, все старались покупать товары длительно го пользования, и ситуация вовсе не вынуждала нас что-то менять. Было просто предчувствие надвигающейсяяояясяясяя,яяыяяояяияя,яятяяняявпишем ся в рынок, поэтому и решились на пс-ремены.
В 1993 г. по рекомендации Комитета экономики администрации Московской области мы заключили контракт с анг лийско-датской компанией «РА>>, кото рая провела анализ работы предприятия с точки зрения требований рынка. Вы яснилось, что мы как рыночное пред приятие ничего из себя не представляем. Это дало нам дополнительный импульс в нашем желании получить необходимые знания для совершенствования.
В это время в СМИ была опублико вана заметка о том, что Российский центр приватизации под эгидой про граммы TACIS объявляет конкурс на оказание помощи перспективным пред приятиям и предлагает подавать заяв ки. Мы подали заявку и приложили не мало усилий, чтобы выиграть этот кон курс. В конце концов мы вошли в число
Зверев Валентин Иванович родило) в Шат^рском районе в 1947 г. Закончил химический техникум по специальности химик-технолог. После службы в армии пришел работать на Шатурский мебельный комбинат, откуда был направлен на учебу в Лжотешический инсти тут, который закончил, получив спеьйШьность инженера-электромеханика по автомагиза» ции химико-технологических процессов. РЦлее работал в конструкторском бюро комбМФ* та, старшим мастером, замеспл^лем начальника цеха и, наконец, начальником цеха. С 1982 г. по настоящее время являетоя генеральным даректором Шатурского мебельного комбината.
победителей. Было выбрано шесть предприятий из различных отраслей, среди которых мы были единственным мебельным предприятием.
В рамках .этой программы с нами более года работала одна из ведущих консалтинговых компаний — фирма McKinaey. Они также начали с проведе ния подробного анализа состояния пред приятия. В результате выяснилось, что у нас выработка на одного работающего составляет 12 тыс. долл. в год, в Брази лии — 25 тыс. долл. в год, а в Италии — 170 тыс. долл. Мы поставили себе цель — достичь уровня Бразилии через 3 года. В 1997 г. мы перешли этот рубеж — у нас выработка на одного работающего соста вила около 32,6 тыс. долл.
Что дальше сделала фирма МсКт-seyf Консультанты и наши сотрудники были сгруппированы в команды, кото рые готовили план мероприятий по всем видам деятельности предприятия в рыночных условиях: по маркетингу и сбыту, по развитию и созданию новых продуктов, но снижению издержек про изводства, по совершенствованию струк туры управления предприятием, по внед рению электронной системы обработки данных, по финансам. Под руководством McKiwiey был разработан очень слож ный и объемный план мероприятий. Но мы настойчиво пункт за пунктом его вы полняли и выполняем до сих пор.
После года работы были получены следующие результаты. Во-первых, вы рос профессиональный уровень наших специалистов. Во-вторых, был создан развернутый бизнес-план действий на ближайшие три года. Из него было вид но, что в ближайшее время думать о развитии предприятие не может, ему нужно найти экономическую страте гию, чтобы выжить и сохранить оборот ные средства. Фирма McKinsey посове товала нам найти иностранных партне ров — они были уверены, что это
облегчит процесс реструктуризации на шего предприятия.
По окончании работы с McKinsey мы поняли, что наши знания являются об щими и подходят для любой фирмы среднего размера. По как специалисты-мебельщики мы по-прежнему ничего из себя не представляем. Россия, к сожа лению, никогда не была законодателем мод в производстве мебели. В советский период мы порой 10 лет выпускали одни и те же изделия, не меняя ассортимен та. Если зайти в шатурские квартиры, то везде можно увидеть одинаковые, как солдатские шинели, стенки. Поэто му нам хотелось повысить свой профес сиональный уровень.
В это время опять же Европейским сообществом проводился конкурс по программе TACIS и мы начали настой чиво туда пробиваться. Многие пред приятия, которые были выбраны пред ставителями TACIS, сами отказались от участия в программе, потому что мне ние директоров этих предприятий было примерно таким: «Зачем нам нужны ка кие-то консультанты? Нам деньги нуж ны на оборудование, а они к нам тут с идеями!». А мы стремились к этому, и нас взяли, хотя на программы TACIS обычно повторно не берут, поскольку стараются охватить как можно больше предприятий.
В рамках данной программы с нами работала итальянская консалтинговая компания «Каст». У них мы получили уже чисто профессиональные знания — как создавать, совершенствовать и про давать на рынке нашу продукцию. Они работали с нами больше года, и в ре зультате мы полностью изменили ассор тимент выпускаемой мебели.
РЦБ^ Как Вы претворяли в жизнь плен мероприптий, разработанный совместно с McKinsey?
В. а.'. Для начала мы определили страте гическую цель — производство и прода жу на российском рынке корпусной ме бели для офиса, стенок и спальных гар нитуров для категории покупателей с низкими или средними доходами. Одна ко структура нашего производства дале ко не полностью соответствовала стра тегической цели.
Все свои виды производства мы изу чили на предмет соответствия нашей
стратегической цели и определили, что надо ликвидировать, а во что инвести ровать. В то время наши решения для многих были непонятны. Например, у нас в объеме продаж мягкая мебель за нимала 30% и неплохо продавалась, но производство мягкой мебели не входило в нашу стратегическую цель, и мы за крыли это производство.
Другой случай — у нас было произ водство фанеры. Мы изготовляли детали для мебели и поставляли их другим пред приятиям. Это производство также не соответствовало стратегической цели, и его нужно было закрывать. Было очень жаль это делать, так как мы инвестиро вали туда много денег. Нашли другой выход. Благодаря помощи наших кон сультантов — фирмы «Каст» нам удалось создать первое совместное предприятие. В качестве своего вклада в уставный ка питал этого нового предприятия мы пе редали часть своих основных средств, а итальянская сторона поставила оборудо вание, технологию, ноу-хау в организа ции производства и, самое главное, при шла со своим рынком сбыта. Таким об разом, продукция этого предприятия сразу же продастся в Европу. Это пример очень удачной реструктуризации, когда неликвидные активы были превращены в ликвидные.
Второе СП мы создали с фирмой, ко торая является одним из крупнейших производителей мебели в Италии. Мы преследовали цель — получить в Шатуре пример предприятия, работающего по-западному. Тогда не надо будет ездить за опытом, за ноу-хау куда-то, а можно увидеть, как это делается, здесь. Мы сра зу же договорились, что новое предприя тие не будет производить продукцию, конкурентную нашей, и оно ста-то изго товлять кухни для средних и обеспечен ных слоев населения. Сейчас мы можем подпитываться у них идеями, наши ра бочие могут посмотреть, как у них там организована работа, поучиться.
Постепенно мы избавились от всех производств, которые не входили в рам ки нашего стратегического плана.
РЦБ^ Как измелилась управленческаяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяя
я. 3.1 Мы построили классическую схе му управления предприятием по запад ному образцу, которая сильно отличает-
ся от принятой на российских предпри ятиях. Например, в этой структуре нет должности главного инженера. У нас есть генеральный, коммерческий и фи нансовый директора, директор по про изводству, директор по персоналу. Эта схема очень линейна, информация по ней проходит очень быстро, точки от ветственности четко определились.
РЦБ1 Как-то все очень просто получа ется. Приш-ш иностранные, консуль танты, дали массу советов. Вы их пршшш, и все получилось замечатель но. Неужели у Вас не возника.ю сомне ний в npaeu.T.bHOcmu их рецептов?
В. 3.1 С этим было очень много проблем. Скептицизм был практически у всех. Даже меня иногда одолевали сомнения, но я считал, что сначала надо сделать так, как говорят консультанты, а потом посмотрим, что из этого выйдет.
Вот лишь один пример. Однажды консультанты пригласили эксперта из Японии. Он приехал на один день — тогда это стоило 4 тыс. долл. Он осмот рел производство и сделал ряд интерес ных замечаний. Например, посоветовал вычистить, выкрасить в белый цвет и побелить все цеха. Причем это должны были сделать не привлеченные подряд ные организации, а работники предпри ятия и желательно в нерабочее время.
Эта рекомендация вызвала у нас, по жалуй, самый большой скепсис. В то время у нас работало 3800 человек (се годняяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяя ту было психологически очень трудно. Собрали мы начальников цехов, у кото рых масса своих проблем, им нужно де лать план, у них как всегда все развали вается... А еще я предлагаю агитировать рабочих белить цеха в нерабочее время. В общем, мягко говоря, энтузиазма у начальников эта идея не вызвала — бо ялись, что люди не поймуг. Но мы все равно решили это сделать, и оказалось, что народ отнесся к .этой идее совершен но иначе, чем мы ожидали. Люди с удо вольствием приходили в выходной даже со своими кисточками и пылесосами, чтобы белить, потому что на всех инст румента не хватает. В итоге за несколь ко выходных мы поменяли внешний об лик своего предприятия.
Сейчас все поняли, насколько это из менило психологию работников, а тогда
приходилось ломать характеры. Мне нелегко это было делать, но помог авто ритет иностранных консультантов — ими я мог как щитом прикрыться: мол, они .что советуют, давайте попробуем. Под это дело я и структуру управления поменял, и кадры кое-где заменил.
РЦБ^ Как Вы оцениваете результаты уже проведенной работы? Достигли ли Вы целей, которые ставили перед собой в 1993 г., начиная работать с McKinsey?
В. Ъ.'. Нет предела совершенству. Я ду маю, что у руководителя предприятия никогда не возникает ощущения, что цель достигнута, потому что он всегда обязан работать на будущее. А у меня есть особенность — я боюсь ситуаций, когда все хорошо. В это время усилива ется предчувствие возможной беды. Это является еще одной движущей силой.
Необходимость получения знаний о работе в рыночных условиях у нас оста ется, и мы используем любую возмож ность, чтобы их получить. Эксперты McKinsey перед отъездом подсказали нам, что в России начинает работу так называемый Корпус экспертов — это бывшие менеджеры американских предприятий, которые вышли на пен сию. Они обладают богатым опытом, знаниями и на безвозмездной основе ра ботают в России.
За этот период мы привлекли трех таких экспертов, благодаря которым нам удалось проделать большую работу.
Во-первых, нам удаётесь проработать вопрос расширения сети региональных представительств по продажам.
Во-вторых, мы внедрили на предпри ятии западную форму бухгалтерского учета. При расчете налогов мы использу ем старую российскую форму, но парал лельно делаем и западную — управлен ческую форму бухгалтерского учета. Из нее очень четко видно все, что происхо дит на предприятии. Применение этой системы позволило мне взять «руль» уп равления в свои руки, и я думаю, что за падную систему бухгалтерского учета нужно вводить во всех отраслях.
В принципе, мы могли бы давно пе рейти на западную форму бухгалтер ского учета. Разница одна — учитывать реализацию по отгрузке или по оплате. В соответствии с этим нужно и налоги
платить. Мы пока еще платим все нало ги по поступлении денег. Хотим перей ти на оплату по отгрузке, потому что это очень дисциплинирует, необходимо знать, кому отгружать, чтобы не возник ло проблемы неплатежей. А то многие предприятия отправляют продукцию тем, кто еще не известо, когда заплатит. Да еще потом с гордостью говорят, что у них дебиторская задолженность гораздо выше кредиторской, им все должны. И то, что сами отправили продукцию, за которую им никогда не заплатят, они пытаются поставить себе в заслугу.
Мы бы давно перешли на учет по от грузке, если бы не один щекотливый мо мент. В этом случае надо заплатить все налоги за дебиторскую задолженность, которая у нас есть на сегодня. Если бы удалось хотя бы разбить эти платежи на какие-то части, тогда это было бы воз можно. Обычно у нас финансовый год кончается очень благополучно — спрос хороший, много денег заработали. При нимаем решение, что в следующем году переходим на систему учета по отгрузке, а когда посчитаем, какие налоги придет ся заплатить, сразу руки опускаются.
РЦБ^ Каким образом вы uauh'iu иност ранных партнеров для создания СП?
В. !.'. На начальном этапе мы самостоя тельно обращались в несколько инвес тиционных фондов, но ситуация тогда на предприятии выглядела совсем ина че, поэтому, даже несмотря на рекомен дации McKinsey, они к нам интереса не проявили. Даже к сделанному вместе с консультантами бизнес-плану относи лись довольно осторожно, и ни одно предприятие или инвестиционная ком пания не пошли на отношения с нами. В 1995 г. компания «Каст» .нашла для нас партнеров, и в 1996—1997 гг. пред приятия уже были реально созданы.
РЦБ^ Почему этот процесс занял столько времени? Какую роль в пере говорах с партнерами сыграл ваш консультант?
В. 3» Если бы между нами и итальянски ми партнерами не было третьей сторо ны — консультационной фирмы, я ду маю, что мы не создали бы совместное предприятие. Всегда нужна какая-то третья сторона, которая улаживает воз никающие разногласия, потому что со-
здание совместных предприятий — это очень сложная работа. Тяжело преодо леть психологический барьер, потому что всегда присутствует какая-то степень недоверия. К тому же языковой барьер не всегда позволяет до конца объяснить ся. В процессе переговоров у нас возни кало много таких ситуаций, когда мы не понимали друг друга, но тут вмешива лась третья сторона, разбирала ситуа цию и помогала нам найти компромисс.
Что касается сроков, то я считаю, что они были вполне в рамках нормы. Как я уже сказал, создание СП — очень трудное дело, и если бы все осуществля лось быстрее, то наверняка был бы ка кой-то обман.
Вообще же я думаю, что для партне ров самым важным было убедиться в нашей надежности. Ведь у большинства из них искаженное представление о России. Они смотрят новости, в кото рых чаще всего ничего хорошего про Россию не показывают. В процессе же общения с нами они видят, что здесь нормальные люди, нормальное понима ние, нормальные человеческие отноше ния, может быть, даже лучше, чем у них дома, и тогда недоверие тает.
РЦБ^ В какой форме созданы совме стные предприятия?
В. 3.1 В форме закрытого акционерного общества, 50% акций которого принад лежит итальянской стороне, а 50%— нам. Таким распределением акций мы сознательно приговорили себя догова риваться по любым спорным вопросам.
РЦБ^ Ваше предприятие — откры тое акционерное общество. Как при-нима^юсь решение о проведении рест-руктуризации ?
В. 3« Решение принималось советом ди ректоров, в состав которого входят представители акционеров компании. На протяжении 1993—1997 гг. мы вы плачивали дивиденды только по приви легированным акциям, и каждый год нам удавалось убеждать акционеров, что полученную прибыль надо напра вить на пополнение оборотных средств. И я думаю, что еще несколько лет мы не будем платить дивиденды по обыкно венным акциям.
РЦБ1 Помогали ли вам в ваших начи наниях администрация Московской области, городская администрация?
В. 3» Комитет экономики администра ции Московской области нам всегда хо рошо помогал. С городской администра цией наши отношения не всегда скла дывались гладко. По старой привычке они пытались требовать от нас проведе ния, к примеру, ремонтных работ в го роде и никак не могли понять, почему мы отказываемся делать это, как преж де, бесплатно, в качестве шефской по мощи. Постепенно нам удалось объяс нить им, что инфраструктура города: система отопления, энергоснабжения и т.д. — это их собственность, они уста навливают тарифы за пользование этой собственностью и сами должны прово дить ремонтные работы и пр.
Когда весь разговор переводишь в русло собственности, все вопросы сразу снимаются. Вам нужно, чтобы я зани маются этой трубой? Ладно, я отремон тирую ее, но тогда она станет моей соб ственностью. Через эту трубу идет отоп ление на весь город, и вы будете мне платить за транспортировку тепла, и цену вам установлю я, потому что буду монополистом. Все сразу все поняли, и вопрос был снят. А в целом городская администрация не мешала нашим пре образованиям .
РЦБ.' Поступали ли вам предложения от инвестиционных компаний на чать торговлю акциями вашего пред приятия в Российский торговой сис теме?
В. 3» Несколько компаний предлагали нам план вывода наших акций на фон довый рынок, и это есть в наших пла нах. Но я отношусь к этому очень осто рожно, потому что такое дело надо сра зу сделать очень хорошо, уверенно заявив о себе на фондовом рынке. Пока мы занимаем выжидательную позицию.
РЦБ^ Вы рассматриваете фондовый рынок как механизм привлечения ин вестиций, или сссссссссссссссссссссссссссссссстижа?
В. 3» Я думаю, что у этого дела есть много плюсов.
Во-первых, мы узнаем, как нас оце нивает рынок.
Во-вторых, акционеры почувству ют, что они реально чем-то обладают, так как сегодня они к акциям относятся довольно легко, ведь они получили их бесплатно в результате ваучерной при ватизации. А вот когда акции будут оце нены на рынке, то каждый акционер будет видеть, что у него есть реальная собственность, которая стоит денег.
В-третьих, если постоянно не раз виваться, не идти вперед, то через неко торое время тебя догонят и неизвестно, выживешь ли ты или нет в конкурент ной борьбе. Когда-нибудь нам потребу ется сделать более серьезный шаг впе ред, т.е. будут нужны большие инвести ции, а откуда их взять? Прибыли и амортизационных отчислений для этого явно недостаточно. Привлечь долго срочные кредиты — тоже малореально. Поэтому привлечение средств за счет эмиссии ценных бумаг является, пожа луй, наиболее приемлемым выходом.
В-четвертых, мы постепенно рас кручиваем свою марку — «Шатура». Сейчас мы работаем с экспертом по со зданию на предприятии системы управ ления качеством на базе стандартов ISO 9000. И эта работа также направлена на то, чтобы поднять престиж и имидж предприятия, торговой марки и продук ции предприятия. Мы чувствуем, что пришло время, когда о себе надо заяв лять более основательно, чем мы это де лали раньше.
РЦБ^ Как Вы думаете, почему многие руководители, видя, что их предпри ятие находится в плачевном состоя нии, отказываются от помощи кон сультантов, не желают что-либо менять?
В. 3.1 Что касается привлечения консуль тантов, то я думаю, что одна из главных причин в том, что руководители боятся показать свою некомпетентность. Они чем угодно могут объяснить, почему им не нужны консультанты. На самом деле они боятся, что консультанты увидят их некомпетентность. Увидят, что директор не разбирается в бухгалтерском учете и во многих других вещах, которые он обязан знать. А не знает он этого потому, что так называемые красные директора привыкли работать по-другому. Всем предыдущим периодом истории их оту чили самостоятельно работать. Они все
время на что-то надеются: что получат льготные кредиты, проведут какие-то взаимозачччччччччччччччччччччччччччччччччччч не вина. Ведь централизованное планирование избавляло от необходимо сти заниматься развитием собственного предприятия. Чем мы раньше занима лись: жильем, детскими садами, под шефной помощью, теплицей, свинарник у нас был. Я с ужасом вспоминаю, чем занимался раньше. Когда к нам впервыыыыыиыыыыыыыыыыяыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыпыыыпыыыыыы по фанер ному производству, он захотел хоро шенько его посмотреть. Когда ему все показали, провели по всему предприя тию, а потом еще рассказали, что поми мо этого еще есть детсады, пионерские лагеря и т.д., то он сказал, ччч ччжччеччиччмччбччуччпччтччьччиччичч ччлччрчч ччмччячч чч чч ччкчч ччбччуччеччоччмччсчч ччтччу что нельзя быть специалистом сразу во всем. Необходимо сконцентри ровать свое внимание на том, что ты умеешь делать лучше всего, и отбросить, что этому мешает.
Я до сих пор езжу на заселения сове тов директоров бывшего объединения «Центромебель». Эта организация сей час представляет собой нечто вроде клу ба так называемых красных директо ров. Я неоднократно перед ними высту пал и рассказывал о своем опыте. Когда все начиналось, они меня высмеивали и говорили: «Мол, зачем ты связался с итальянцами? Они тебя целиком купят, ты потом вообще без всего останешься». Вот такая была позиция и до сих пор ос тается такой.
Я думаю, что за 70 лет в нашей стра не сформировался определенный класс людей, которые оказались у руководства предприятиями. Все они держатся за кресло, в котором сидят. Это очень смет ливые в части решения каких-то личных вопросов люди, а вопросы производст ва, акционерного общества занимают их значительно меньше. Потому что все они управляют капиталом, но никто за него ни копейки своей не заплатил, они получили даром его при раздаче. В связи с этим существует важнейшая пробле ма, которую нужно решать на уровне го сударства, — создание эффективного собственника. Эффективный собствен ник — эффективный менеджмент — вот эта связка будет работать.