Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Курсовая работа по Стратегическому менеджменту
Тема: Основные характеристики системы управления организацией на примере ОАО «МТС»
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические основы системы управления организацией………..5
1.1. Сущность и типы системы упр
авления организацией…………………..5
1.2. Основные подходы и методы исследования системы управления организацией……………………………………………………………………..13
1.3. Основные тенденции развития системы управления организацией…..20
Глава 2. Анализ и оценка эффективности управления ОАО «МТС»………...24
2.1. Общая характеристика ОАО «МТС»………………………………….…..24
2.2. Финансово-экономическая деятельность и структура управления ОАО «МТС»……………………………………………………………………………25
2.3. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «МТС»………………………………………………………..35
Заключение……………………………………………………………………….38
Список использованной литературы…………………………………………...40
Приложение………………………………………………………………………42
Введение
В настоящее время эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.
Опыт функционирования организаций в последние годы свидетельствует о возможности их успешной работы в современных условиях.
Результативность деятельности организаций во многом определяется существующими организационными структурами управления, изменения которых направлены на создание благоприятных условий для стабилизации и развития организаций потребительской кооперации за счет более рационального использования всех имеющихся ресурсов.
Эффективность деятельности организаций системы в значительной мере зависит от степени совершенства организационных структур управления, которые должны адекватно изменяться с изменением миссии и стратегических целей организаций. Поэтому выбранная тема является актуальной.
В настоящее время в организациях идет поиск различных вариантов формирования и развития организационных форм и структур управления.
Целью работы является изучение оценки эффективности управления организацией на примере ОАО «МТС».
Цель работы обусловила постановку и необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:
- определить сущность и типы структур управления организацией
- выявить основные подходы и методы исследования структур управления организацией
- показать основные тенденции развития структур управления организацией
- дать характеристику структур управления ОАО МТС
- оценить финансово-экономическую деятельность и механизм управления ОАО «МТС»
- исследовать мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «МТС»
Предметом исследования являются организационные системы управления ОАО МТС.
Объектом исследования является ОАО «МТС».
Для решения постановленных задач применялись следующие методы исследования:
- изучение литературы и других источников;
- наблюдение;
- элементарный анализ;
Методолого – теоретическая основа исследования.
Проблеме эффективного управления организацией многие многие авторы посвятили свои исследования и свои труды. В данной работе мы опирались на труды В.В. Адамчук, О.В. Ромашова, М.Е. Сорокиной, И.Н. Герчиковой, И.Д. Ладанова, Д. Максвелла, А. Келлер-Пфрундера и др.
Глава 1 Теоретические основы системы управления организацией
1.1 Сущность и типы системы управления организацией
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие люди в рамках данной системы могли наиболее эффективно добиться поставленных целей и задач [2, c. 130].
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Количество уровней управления, подчиненность и директивные отношения определяют вертикальное. А по отраслевым признакам осуществляется горизонтальное деление, которое чаще всего может быть ориентировано [4, c. 232]:
Организационная структура регулирует:
Тем самым фирма представляет собой иерархическую структуру.
Основными законами рациональной организации являются:
На организационную структуру влияют следующие факторы:
Организационную структуру аппарата управления можно определить как форму разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для непосредственного выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами, а также они несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной системы управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Можно выделить следующие связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). [2, c. 133]
Существует классификация типов организационных структур управления, основанная на характере той или иной связи [11, c. 266]:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинством такой структуры является ее экономичность и простота, а также предельное единоначалие. Основным недостатком являются слишком высокие требования к квалификации руководителей (рис. 1.1). [9, c. 55]
Рисунок. 1.1 - Линейная структура управления
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 1.2). [9, c. 58]
Рисунок. 1.2 - Функциональная структура управления
На рис.1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1—И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.3). [9, c. 62]
Д — директор; ФН — функциональные начальники;
ФП — функциональные подразделения;
ОП — подразделения основного производства
Рисунок. 1.3 - Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 1.3 функциональные начальники составляют штаб директора). [9, c. 63]
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 1.4.
Рисунок. 1.4 - Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура, показанная на рисунках 1.5 и 1.6 построена так, не исключено наличие нескольких руководителей у исполнителя. Чаще всего один руководитель бывает линейным, а второй – руководитель программы и направления. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а в настоящее время такая структура все больше вытесняет и приходит на замену линейно-функциональной структуре, так как широко применяется в организациях, которые осуществляют свою деятельность по многочисленным направлениям. [10, c. 104]
Рисунок. 1.5 Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рисунок. 1.6 - Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[16]
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Деление задач управления организацией по функциональным обязанностям, начиная со второго уровня иерархического деления, обеспечивается линейно-функциональной системой. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, тем самым образовывая штабную иерархию. Для такой системы управления характерно:
Штабы дают консультации и участвуют в подготовке решений, но они не могут давать определенных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники штабов часто могут оказывать сильное неформальное влияние на линейных руководителей.
Такая структура имеет как преимущества, так и недостатки.
К преимуществам относятся [10, c. 106]:
К недостаткам относятся:
Дивизиональные системы управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
К числу недостатков дивизиональной структуры можно отнести: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). [3, c. 175]
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
К общим признакам этой организационной формы относятся [11, c. 270]:
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, которая направлена на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы и недостатки такой организации состоят в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, также в больших затратах на координацию и возможных директивных конфликтах.
Для предприятий, которые действуют на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой системы управления:
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной системы управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 1.7. [15]
Рисунок. 1.7 - Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»
В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». [15]
В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
1.2 Основные подходы и методы исследования системы управления организацией
Научно-прикладные и практические проблемы совершенствования организации управления, как правило, ставятся по отношению к конкретным объектам - производственно-хозяйственным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значимых целей. [1, с.257]
Организация рассматривается при этом как некая четко определенная социальная целостность, которая представляет собой неотъемлемую часть общества как «органической системы». В то же время организация - это социальный коллектив, который имеет собственный путь зарождения, развития, естественного роста, а также управленческий «инструмент» для достижения определенных целей.
Отмеченные организационные явления сосуществуют одновременно. В каждой организации проявляются также и специфические закономерности их формирования и использования как «инструментов». [1, c.258]
Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы и методы управления, его организационные структуры, системы информации и принятия решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов организаций и другие их характеристики.
Общей теоретико-методологической основой для изучения организационных проблем во всей их сложности является системный подход. При этом необходимо: [14, c. 461]
Системой адаптирующейся и самоорганизующейся и саморазвивающейся и в то же время сознательно управляемой. В ней всегда существует более или менее развитый аппарат управления. Организация всегда функционирует в условиях неполноты информации о проблемах, связанных с ее деятельностью. Поэтому аппарат управления вынужден выявлять и познавать эти проблемы, определять пути их решения. [14, c. 462]
Сложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о ней - это тоже система. Поэтому необходим междисциплинарный подход к исследованию организационных явлений. Чтобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знания.
Процессы управления производственно-хозяйственной деятельностью по своей природе являются информационными. Материально-вещественные и информационные процессы - это процессы труда, в которых согласно К. Марксу взаимодействуют целесообразная деятельность, или самый труд, предметы труда и средства труда. Вместе с тем, информационные процессы отличаются от материально-вещественных специфическим предметом и продуктом труда - информацией. Специфический характер имеют и орудия труда, применяющиеся в информационных процессах: средства фиксации, передачи, обработки и хранения информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). [8, c. 93]
Наконец, сам труд в информационных процессах, связан специфическую форму подготовки и принятия решений.
Задача совершенствования системы управления (информационной части организации) неразрывно связана с совершенствованием производственно-технической системы (т. е. ее материально-вещественной части).
Повысить эффективность деятельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологических процессов, прогрессивных материалов, экономного использования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и управления. Рассмотрим более подробно те аспекты организационной системы, которые связаны с ее управлением.
Система управления производственно-хозяйственной организацией состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. Объект организационного управления - это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптимальных условий и предпосылок для этого. [8, c. 94]
Управляющая подсистема - часть производственно-хозяйственной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных, финансовых ресурсов.
Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними по отношению к организации системами - взаимодействующими организациями или вышестоящими органами. Разнообразные управленческие воздействия на организацию реализуются как формально - через законы, постановления, директивы, приказы и т. п., так и неформально - через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги. Информационно-управленческая система, понимаемая в широком смысле как полная система,- это ткань, вплетающаяся в организацию, как в живой социальный организм.
По сравнению с такого рода полной системой управления более четкие границы имеет аппарат управления организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно-управленческие должности, наделен соответствующими правами и ресурсами и непосредственно специализируется (в соответствии с разделением труда) на выполнении функций управления, обеспечении их выполнения или административном обслуживании.
С позиций полной системы в управлении предприятием участвуют и те, кто не относится к аппарату управления, а в административно-управленческих подразделениях всегда имеются иные и др.), а также исследования и разработки.
Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект - это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента: [13, c. 434]
Организационная структура управления - это главная характеристика социальной системы.
Существуют разные общие определения структуры.
Согласно одним она включает элементы системы, их связи и ее целостные свойства, если они, так или иначе, обеспечивают устойчивое существование системы. Согласно другим определениям структура - это принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отношений элементов в рамках данного целого. [13, c. 434]
Производственно-хозяйственная организация может характеризоваться различными типами структур, основные из которых приводятся ниже: [14, c. 461]
Процессы управления и структура управления - две нераздельные стороны организационной системы. [14, c. 462]
Наиболее плодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которые можно рассматривать с позиций функций управления, принятия решений, организационных коммуникаций; во-вторых, процессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста.
Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями, на членов организации.
Рассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления, следует определять требования к руководителям разных уровней и охарактеризовать их реальное поведение в процессах принятия решений, где они занимают центральную роль. [7, c. 410]
Следует подчеркнуть, что отношения, возникающие в процессе руководства и подчинения, неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении. Поэтому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно, безотносительно к тем социально-экономическим условиям, где они реализуются.
Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества, государства. В организации объективная основа управленческих воздействий - это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации, главная роль в принятии соответствующих решений.
Одновременно с этим руководитель должен постоянно исходить из понимания той функции, которую организация осуществляет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами. [7, c. 410]
Поведение - это последняя из определяющих характеристик аппарата управления как системы.
Она имеет социально-психологический характер, проявляется в мотивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретные закономерности, направляющие действия людей, и научиться использовать их на практике..
Системный подход к изучению поведения работника требует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему материального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности и интересы, установки, способности, психофизиологические особенности того или иного человека).
Главная же цель регулирования поведения членов организации - направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы организации.
1.3 Основные тенденции развития структур управления организацией
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования системы управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. [17]
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование системы управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать системы управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) системы управления множества различных факторов воздействия на организационной системы управления. [5, c. 367]
Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.
Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Построение формальной системы управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение системы управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.
На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.
На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.
На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. [5, c. 369]
Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. [6, c. 178]
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.
Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций).
Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. [17]
Глава 2 Анализ и оценка эффективности управления ОАО «МТС»
2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»
Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. [18]
На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах России, где проживают 106,4 миллионов человек или 74,3% населения страны, и активно работает в 47-и регионах. [20]
Основная услуга компании - предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи.
Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.
Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами.
Однако спектр услуг не ограничен только этим.
ОАО МТС работает в отрасли телекоммуникаций - стратегической для развития страны и незаменимой для решения широкого круга повседневных и бизнес-задач каждого человека. Все виды сервисов, которые предоставляет МТС, - мобильная и фиксированная связь, доступ в Интернет, - уже давно прочно вошли в «потребительскую корзину» каждого россиянина.
Смысл работы - не только в обеспечении клиентов качественными, выгодными и удобными услугами, высоким уровнем обслуживания, - ОАО МТС также постоянно смотрит вперед, совершенствуя сервисы, запуская на рынок передовые услуги, МТС открывает для клиентов двери в инновационное будущее – уже сегодня с помощью мобильного телефона абоненты оперативно находят в сети нужную информацию, совершают покупки, оплачивают проезд на транспорте, покупают билеты на концерты и в кино, управляют своими финансами и делают много других полезных и интересных вещей. Цель кампании – сделать так, чтобы клиенты МТС в полной мере могли использовать те возможности, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. Высокопрофессиональная команда МТС ежедневно реализует новые идеи и проекты, чтобы клиенты в любом регионе и с любым достатком могли пользоваться услугами связи столько, сколько им нужно и нравится, и при этом не несли непредвиденных затрат.
2.2 Финансово-экономическая деятельность и структура управления ОАО «МТС»
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является одним из ведущих операторов сотовой связи в Российской Федерации.
Основным источником дохода компании является выручка от реализации следующих услуг [18]:
Анализ финансово-экономической деятельности ОАО «МТС» обычно начинается с изучения динамики показателей основной деятельности предприятия (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика показателей финансово-экономической деятельности ОАО «МТС» за 2007-2012 гг. (тыс. руб.) [20]
|
Наим-е показателя |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 (IV квартал) |
|
Стоимость чистых активов |
81754993 |
99829861 |
102157637 |
104801727 |
102807245 |
117554785 |
|
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам% |
143,34 |
120,6 |
197,2 |
274,03 |
260,05 |
245,12 |
|
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, % |
44,7 |
49,19 |
93,37 |
103,13 |
70,53 |
79,01 |
|
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, % |
3956,31 |
3051,16 |
1244,39 |
84,97 |
34,13 |
43,09 |
|
Уровень просроченной задолженности, % |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз |
6,07 |
8,01 |
8,07 |
1,89 |
9,74 |
12,39 |
Продолжение таблицы 2.1
|
Доля дивидендов в прибыли, % |
47,3 |
51,1 |
69,3 |
0 |
111,92 |
0 |
|
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
5105 |
7572 |
9443 |
9812 |
3165409 |
3014448 |
|
Амортизация к объему выручки, % |
19,63 |
25,55 |
9,91 |
11,34 |
8,76 |
13,45 |
На основании данных показателей, представленных в ежеквартальном отчете, который находится в свободном доступе для любого физического или юридического лица, можно сделать следующие выводы о финансово-экономической деятельности компании за последние годы:
Стоимость чистых активов в 4 квартале 2011 года по сравнению с предыдущим увеличилась на 7,2 % и составила 117 554 785 тыс. руб.
Доля привлеченного капитала по отношению к собственному (245,12 %) сократилась по сравнению с предыдущим 2010 годом (260,05 %) на 14 рр.
Показатель покрытия платежей по обслуживанию долгов в 4 квартале 2011 увеличился до 43,09%.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в 4 кв. 2011 увеличилась с 9,74 раз до 12,39.
Производительность труда растет с каждым годом. За последние шесть лет она достигла уровня 3014448 тыс. руб./чел.
В целом, необходимо отметить, что чистая прибыль компании к концу 2011 года выросла на 36% по сравнению с предыдущим и достигла 1,381 миллиарда долларов.
В Приложении 1 и 2 также приведены некоторые данные за 2011 год по финансово-хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости компании. [20]
Что касается структуры, то рассматриваемая организация «МТС» имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:
Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня, и все вопросы решаются «сверху вниз», то формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.
В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует.
Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в интернете. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии. [18]
Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.
Таблица 2.2 Характеристика персонала по категориям [19]
|
Наименование |
Количество |
Удельный вес (%) |
|
Среднесписочная численность, чел., в том числе: |
1050 |
100 |
|
Основные рабочие |
430 |
41 |
|
Вспомогательные рабочие |
380 |
36 |
|
Служащие и специалисты |
240 |
23 |
Рисунок. 2.1 - Характеристика персонала по категориям
Таблица 2.3 - Образовательная характеристика персонала [19]
|
Образование |
Мужчины |
Женщины |
Всего |
|||
|
Количество |
Удельный вес(%) |
Количество |
Удельный вес(%) |
Количество |
Удельный вес(%) |
|
|
Н/среднее |
5 |
1 |
14 |
2 |
17 |
1,5 |
|
Среднее |
310 |
74 |
489 |
78 |
799 |
76 |
|
Н/высшее |
25 |
6 |
17 |
3 |
42 |
4 |
|
Высшее |
80 |
19 |
110 |
17 |
190 |
18,5 |
|
Итого |
420 |
100 |
630 |
100 |
1050 |
100 |
Рисунок. 2.2 - Образовательная характеристика персонала
Таблица 2.4 - Половозрастная характеристика персонала [19]
|
Возраст (лет) |
Мужчины |
Женщины |
Всего |
|||
|
Численность |
Удельный вес(%) |
Численность |
Удельный вес(%) |
Численность |
Удельный вес(%) |
|
|
16-18 |
20 |
5 |
46 |
7 |
66 |
6 |
|
18-25 |
98 |
23 |
167 |
26 |
265 |
25 |
|
25-35 |
140 |
33 |
200 |
32 |
340 |
32 |
|
35-45 |
123 |
29 |
175 |
28 |
298 |
29 |
|
45-60 |
28 |
7 |
42 |
6 |
70 |
7 |
|
Старше 60 |
11 |
3 |
- |
- |
11 |
1 |
|
ИТОГО |
420 |
100 |
630 |
100 |
1050 |
100 |
Рисунок.2.3 - Возрастная характеристика персонала
Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система. Существует множество постоянно действующих курсов по повышению квалификации работников. В основном работникам организации повышается стаж работы по специальности , проводится сдача квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации.
Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. Обязательным является прохождение соответствующих курсов повышения квалификации при переходе на должность выше.
Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.
Анализ движения кадров представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Движение рабочей силы [19]
|
Показатель |
2010 |
2011 |
|
Принято на предприятие |
384 |
333 |
|
Выбыло с предприятия |
325 |
294 |
|
в т.ч. на учебу |
22 |
23 |
|
по др.причинам, предусм. законом |
55 |
61 |
|
по собственному желанию |
196 |
170 |
|
за нарушение трудовой дисциплины |
1 |
|
|
Среднесписочная численность персонала |
983 |
881 |
|
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность |
0,338 |
0,317 |
|
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность |
0,31 |
0,28 |
|
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность |
0,173 |
0,162 |
По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров.
Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах.
Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.
На предприятии различают также функции управления, то есть совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.
Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.
В таблице 2.6. представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.
Таблица 2.6 - Функциональные области управления и процессы [18]
|
№ |
Функциональная область управления |
Процессы, в ней протекающие |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Управление функционированием |
1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений. |
Продолжение таблицы 2.6
|
2 |
Управление основным филиалом |
2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ. |
|
3 |
Управление бухгалтерским учетом и сметами |
3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров. |
|
4 |
Управление вспомогательным производством |
4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии. |
|
5 |
Управление кадрами |
5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров. |
|
6 |
Секретариат |
6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки. |
|
7 |
Call-центр |
7.1. Анализ входящих звонков абонентов: Подготовка отчетов, Подготовка кадров |
2.3 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО «МТС»
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения по причине того, что нынешняя структура управления не является оптимальной на данный момент, и ее необходимо изменить в следующих направлениях:
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах
Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО «МТС» организационную структуру можно сделать вывод о ее несовершенстве.
Основным «узким местом» структуры является то, что коммерческому директору подчинено слишком много отделов, вследствие чего он слишком перегружен работой. Для снятия с него обязанностей по управлению основным процессом, необходимо ввести в структуру организации Заместителя генерального директора по основным процессам и подчинить ему следующие отделы: общий отдел, отдел снабжения диспетчерскую службу и хозяйственный отдел. Сам же Заместитель генерального директора будет непосредственно подчинен генеральному директору.
Организационные изменения в организации требуют быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.[12, c. 118]
В соответствии с лучшей международной и российской практикой корпоративного управления, положениями Кодекса корпоративного управления ОАО «МТС» второй год проводит оценку эффективности деятельности Совета директоров
В 2012 году оценка эффективности деятельности Совета директоров была проведена на основе существующей системы оценки методом анкетирования. В ходе анкетирования членам Совета директоров задавалось более 30 вопросов, анкетирование проводилось по 4-балльной системе. Вопросы в основном касались порядка работы, планирования и организации деятельности Совета директоров и комитетов. [20]
По итогам рассмотрения анкет была подготовлена сводная информация с результатами по всем анализируемым критериям, были выявлены приоритетные области для совершенствования, а также подготовлен план мероприятий по совершенствованию норм и процедур работы Совета директоров ОАО «МТС» и комитетов.
Максимальное количество баллов было получено в качестве ответов на вопросы:
По отношению к результатам 2012 года незначительно уменьшился балл по вопросу «Система обучения и повышения квалификации членов Совета директоров Общества».
Отчет об оценке эффективности Совета директоров был утвержден Комитетом по корпоративному поведению и этике при Совете директоров ОАО «МТС», а также Советом директоров ОАО «МТС» в июле 2012 года.
Комитеты Совета директоров
В целях повышения эффективности работы Совета директоров в отчетном году продолжили деятельность ранее созданные комитеты: Бюджетный комитет, Комитет по аудиту, Комитет по вознаграждениям и назначениям, Комитет по корпоративному поведению и этике, Комитет по стратегии.
Также в связи с необходимостью контроля за совершением сделки по приобретению долей в уставном капитале Общества с ограниченной ответственностью «Система телекоммуникаций, информатики и связи» 9 сентября 2012 г. был создан Специальный комитет независимых директоров при Совете директоров ОАО «МТС» по проекту приобретения долей в уставном капитале ООО «Система телекоммуникаций, информатики и связи».
В приложении 3 проиллюстрирована структура управления ОАО «МТС» на современном этапе, то есть действующая в нынешнем 2013 году. [18].
Заключение
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.
Схема организационной системы управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.
Задача совершенствования системы управления (информационной части организации) неразрывно связана с совершенствованием производственно-технической системы (т. е. ее материально-вещественной части).
Научно-прикладные и практические проблемы совершенствования организации управления, как правило, ставятся по отношению к конкретным объектам - производственно-хозяйственным организациям или их комплексам, которые выполняют соответствующие функции по достижению общественно значимых целей.
Исследуемая организация ОАО «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года и на сегодняшний день является одним из ведущих операторов сотовой связи в Российской Федерации.
Рассматриваемая организация «МТС» имеет линейную структуру управления. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
Проанализировав имеющуюся на предприятии ОАО «МТС» организационную структуру можно сделать вывод о ее несовершенстве.
Основным «узким местом» структуры является то, что коммерческому директору подчинено слишком много отделов, вследствие чего он слишком перегружен работой.
Организационные изменения в организации требуют быстрых, сконцентрированных, но в то же время взвешенных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью.
В соответствии с лучшей международной и российской практикой корпоративного управления, положениями Кодекса корпоративного управления ОАО «МТС» второй год проводит оценку эффективности деятельности Совета директоров.
В целях повышения эффективности работы Совета директоров в отчетном году продолжили деятельность ранее созданные комитеты: Бюджетный комитет, Комитет по аудиту, Комитет по вознаграждениям и назначениям, Комитет по корпоративному поведению и этике, Комитет по стратегии.
Список использованной литературы:
Приложение 1
Основные финансовые показатели ОАО «МТС» за 2012 год (в млн. долл. США)
|
Показатели |
IV кв. 2012 |
IV кв. 2011 |
Изменение IV кв. 2012 / IV кв. 2011 |
III кв. 2012 |
Изменение за квартал |
2012 год |
2011 год |
Изменение за год |
|
Выручка |
2995 |
2724 |
10% |
2911 |
3% |
11293 |
9867 |
14% |
|
OIBDA |
1159 |
1202 |
-4% |
1317 |
-12% |
4873 |
4486 |
9% |
|
Маржа OIBDA |
38,7% |
44,1% |
-5,4п.п. |
45,3% |
-6,6п.п. |
43,1% |
45,5% |
-2,4п.п. |
|
Операционная прибыль |
493 |
617 |
-20% |
804 |
-39% |
2735 |
2556 |
7% |
|
Маржа операционной прибыли |
16,5% |
22,7% |
-6,2 п.п. |
27,6% |
-11,1 п.п. |
24,2% |
25,9% |
-1,7 п.п. |
|
Чистая прибыль (убыток) |
156 |
-23 |
н/о |
484 |
-68% |
1381 |
1014 |
36% |
Приложение 2
Динамика выручки и чистой прибыли ОАО «МТС»
Приложение 3
PAGE \* MERGEFORMAT2