Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
antique
k.svistchev.indd
Дэвид Льюис
Управление стрессом
Как найти дополнительные 10 часов в неделю. David Lewis
-Minute Time Stress Managementto gain an “extra” 10 hours a week
Дэвид Льюис
Управление стрессом
Как найти дополнительные 10 часов в неделю
Перевод с английского
Москва • 2012
УДК 159.944.3+331.103
ББК 60.561+88.411
Л91
Переводчик А.П. Хомик
Льюис Д.
Л91
Управление стрессом: Как найти дополнительные 10 часов в не-
делю / Дэвид Льюис ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паб лишер, 2012. —
с.978-5-9614-1851-4
В книге рассматриваются два главных врага делового человека —
стресс и дефицит времени. Автор предлагает апробированную методику, использование которой повышает самоорганизацию, способствует появ-
лению свободного времени, снимает прессинг, вызванный его дефицитом, и
тем самым помогает избежать стрессовых ситуаций. Книга насыщена
множеством примеров из практики и сопровождается богатым иллюстра-
тивным материалом.
УДК 159.944.3+331.103
ББК 60.561+88.411
Все права защищены. Никакая часть этой книги
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами, включая
размещение в сети Интернет и в корпоративных
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного
или публичного использования, без письменного раз-
решения владельца авторских прав. По вопросу орга-
низации доступа к электронной библиотеке изда-
тельства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.
© David Lewis, 1995
© Издание на русском языке, перевод,978-5-9614-1851-4 (рус.)
оформление. ООО «Альпина Паблишер»,0-07-139231-9 (англ.)
Оглавление
Благодарности ........................................................................................................
Предисловие: самая короткая история времени ...................................... 9
Введение: дефицит времени и стресс ..........................................................13
Глава 1
Самоорганизация: ключ к умению справляться с работой ..................21
Глава 2
Учет вашего времени .........................................................................................31
Глава 3
Четыре вопроса в организации времени ...................................................37
Глава 4
Сила положительной задержки .....................................................................57
Глава 5
Изгнание Воров Времени .................................................................................75
Глава 6
Как отделаться от непрошеного посетителя .............................................85
Глава 7
Что делать, чтобы не болела голова от телефонных звонков .............93
Глава 8
Обуздание Вора Времени при ожидании ................................................ 111
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
Глава 9
Обуздание Вора Времени на совещаниях ............................................... 119
Глава 10
Экономия времени при чтении и письме................................................ 133
Глава 11
Определение ваших целей ........................................................................... 151
Глава 12
Определение своих приоритетов ............................................................... 175
Глава 13тресс и организация времени ................................................................... 185
Глава 14
Время и успех корпоративной компании ................................................ 209
Глава 15
Десятиминутная организация времени ................................................... 215
Приложение 1. Карточка ежедневного учета времени ...................... 229
Приложение 2. Определение самого продуктивного времени ....... 231
Литература ..........................................................................................................
Благодарности
Я хочу выразить искреннюю признательность следующим биз-
несменам, которые смогли найти время и предоставить мне
практические идеи по организации времени. Называю их имена: Джеффри
Арчер; Розмари Конли, председатель клубов здорового
питания и атлетизма; Дэнис Хендерсон, президент ICI and Zeneca; Колин
Маршалл, президент British Airways; Дэвид Пейстоу, предсе-
датель Inchcape; Боб Рид, председатель правления British Airways; Стивен
Рубин, президент Pentland Group; Джеф Шинглс, председа-
тель Digital; Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust; Питер
Уолтерс, президент Midland Bank, Blue Circle and Smith Kline Beechem.
Также я хочу поблагодарить своего ассистента Менди Брюс за не-
оценимый подбор материала и Синтию Хемминг, исполнительного
директора David Lewis Consultancy, за ее — как обычно — полезные
советы.
Предисловие:
самая короткая история времени
В средневековой Европе временем распоряжалась церковь, уста-
навливая законы, определявшие, что можно было делать в кон-
кретные дни и что нельзя. Каноны требовали чтения молитв в опре-
деленное время дня: утреня — перед рассветом, заутреня — на вос-
ходе солнца и вечерня — в девятом часу. Когда вечерню ( Nones) перенесли
на середину дня, появилось обозначение полдня ( noon).
Эти канонические «часы» молитвы обозначали не 60-минутные от-
резки времени, а менее определенные части дня, отведенные для мо-
литв.
Первые механические часы появились примерно в 1300 г. (до
этого широко использовали песочные и водяные часы). Однако еще
в течение многих столетий они оставались не более чем символом
положения в обществе. Даже такой важный государственный слу-
жащий XVII в., как Самюэль Пепис, организовывал свой день по сол-
нечным часам и церковным звонам (слово «часы» (clock) происходит
от латинского clocca, обозначающего «колокол»).
Современное представление о времени возникло вследствие не-
приятия пуританами римско-католического церковного календаря.
Уже к концу XVII в. получила широкое распространение идея о ше-
сти рабочих днях, за которыми следовал день отдыха.
В сельскохозяйственном обществе, где темп жизни диктовали
времена года, особой необходимости в точном измерении времени
не было.
Вплоть до правления Георга II (1727–1760) люди путешество-
вали не быстрее, чем в I в. до н. э. Положение дел изменилось по-
сле 1784 г., когда Джон Палмер, член парламента от г. Бат, осно-
вал первую в Британии систему общественного транспорта, рабо-
тавшего строго по расписанию. Его дилижансы выезжали из Бата
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
после полудня, находились в дороге всю ночь и прибывали в глав-
ное почтовое отделение на Ломбард-стрит к восьми часам утра сле-
дующего дня.
В этот период все города выставляли свои часы по местному вре-
мени или по солнцу. Это означало, что часы в Фалмуте на западе
страны могли на двадцать минут отставать от лондонских, тогда
как часы Нориджа опережали их на семь минут. В связи с этим часы
в первых почтовых каретах в зависимости от необходимости выстав-
ляли с запаздыванием или опережением.
Даже после введения в действие национальной железнодорож-
ной сети сохранилось небрежное отношение к этому вопросу. Когда
в 1839 г. Джордж Бредшоу составлял первое железнодорожное рас-
писание, одна из железнодорожных компаний отказалась предоста-
вить график времени прибытия поездов, мотивируя это тем, что «это
сделало бы пунктуальность обязательной».
После завершения в 1856 г. строительства башни святого Сте-
фана с самым известным колоколом Лондона Биг-Беном (назван-
ным в честь боксера Бенджамина Конта, весившего перед своим
последним поединком примерно 107 кг), королевский астроном сэр
Джордж Эйри настоял на том, чтобы ее часы показывали среднее
время по Гринвичскому меридиану. И вскоре аналогичным образом
были выставлены все британские часы.
В промышленных центрах и городах, где огромные часы над фа-
брикой или заводом часто отсчитывали время для всей общины, лукавые
боссы, не стесняясь, делали так, что во время рабочего дня
их часы отставали, а после закрытия фабрики ускоряли ход. Чтобы
их уловки оставались нераскрытыми, рабочим и служащим запре-
щалось приносить часы на территорию фабрики. Отсюда берет на-
чало традиция дарить служащему наручные или настенные часы
при выходе на пенсию по выслуге лет, символизируя тем самым, что
наконец-то «время» принадлежит только ему.
Сегодня лишь очень немногие люди могут позволить себе сво-
бодно располагать своим временем. Во всех промышленно разви-
тых странах время становится все более и более дефицитным ресур-
сом, а потери времени — одной из самых серьезных проблем. Слу-
шая, как испытывающие затруднения менеджеры, профессионалы
и частные предприниматели рассказывают о своих бедах, связанных
ПРЕДИСЛОВИЕ: САМАЯ КОРОТКАЯ ИСТОРИЯ ВРЕМЕНИ
с нехваткой времени, я часто вспоминаю строки А. Милна, созда-
теля Винни-Пуха:
«Ну вот, перед вами Винни-Пух.
Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом
Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки
собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа схо-
дить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что
можно бы найти какой-то другой способ, если бы он мог
на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться.
Но увы — сосредоточиться-то ему и некогда».
В наше время немногие люди в бизнесе способны перестать «бум-
кать» головой на достаточно долгое время, чтобы выяснить, каким
образом спуск по лестнице может быть более приятным и менее бо-
лезненным.
Именно исходя из этих соображений я разработал так называе-
мую Десятиминутную программу организации времени и нагрузки.
Она состоит из четырех элементов:
. Практические приемы, представляющие, КАК можно более
эффективно организовать свое время.
. Идеи, лежащие в основе каждого из приемов и объясняющие, ПОЧЕМУ
предлагается тот или иной подход.
. Исходная информация и примеры, позволяющие более ши-
роко взглянуть на ключевые вопросы организации времени
и нашего отношения к нему.
. Упражнения, которые необходимо выполнить, чтобы извлечь
пользу из этой программы. Только выполнив их, вы поймете, каким образом
и почему тратите время попусту и какие прак-
тические шаги можно предпринять, чтобы использовать его
более рационально.
Прежде чем приступить к чтению этой книги, необходимо бегло
просмотреть каждую главу, что является подготовительным этапом
в освоении представленных в ней информации и идей. Исследования
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
свидетельствуют, что такая подготовка значительно улучшает пони-
мание, усвоение и запоминание.
В напряженных условиях современного общества умение эффек-
тивно организовать время не просто полезно, а необходимо. От него
зависит:
достигнете ли вы своих целей в жизни;
будете ли вы укладываться в поставленные сроки; будет ли ваша работа
продуктивной и приносящей удовлетво-
рение или напряженной и разочаровывающей.
Секрет организации времени заключается не в более напряжен-
ной, а в более эффективной работе. Эта книга даст вам необходи-
мые знания.
Введение:
дефицит времени и стресс
Понимаете, чтобы оставаться на том же самом месте, не-
обходимо бежать так быстро, как только можно. Если же
вы хотите попасть куда-нибудь еще, то должны бежать
по меньшей мере вдвое быстрее.
Льюис Кэролл. Алиса в Зазеркалье
Позвольте мне представить вам одного моего знакомого мо-
лодого человека — Криса. Я думаю, вы обнаружите, что у вас
с ним немало общего.
Чтобы разобраться с горой срочной бумажной работы, Крис при-
шел в офис на час раньше. Испугавшись одного лишь объема на-
копившейся работы, он не смог сконцентрироваться или выбрать
приоритеты. В результате единственное, чего ему удалось добиться
к тому времени, когда пришли сослуживцы, — разделить эту боль-
шую гору на несколько маленьких. Затем постоянные перерывы в те-
чение всего дня — указания подчиненным, обсуждения ведомствен-
ных проектов с коллегами, настойчивые просьбы вышестоящего на-
чальства, бесконечные телефонные звонки и незапланированные
посетители — не позволили ему сколько-нибудь продвинуться в вы-
полнении просроченной работы. Спустя двенадцать часов после на-
чала рабочего дня уставший и деморализованный Крис ушел домой, оставив
накопившуюся работу почти без изменения.
Вам это знакомо? Добро пожаловать в мир перенапряжения.
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
Наперегонки со временем
Независимо от вашего служебного положения и выполняемой ра-
боты, вполне вероятно, что вы, так же, как и Крис, проигрыва-
ете состязание в беге со временем. Рост предъявляемых требова-
ний заставляет много людей увеличивать продолжительность дня, в связи с
чем они работают все более и более напряженно. Фак-
тически население Европы, США и Японии столкнулось сегодня
с кризисом времени и стрессом; вполне вероятно, что скоро эти
нагрузки будут представлять самую большую угрозу благо получию
как служащих, так и нанимателей, а также производительности
в целом.
Как это ни иронично звучит, но не так давно некоторые футуро-
логи — я подозреваю, те же, что предсказывали офис без бумаги, —
смело предвещали скорое наступление века досуга. По мнению этих
пророков, мы быстро приближались к «золотому веку», когда ос-
новной проблемой человечества станет проблема проведения сво-
его досуга.
Как мы знаем по своему горькому опыту, все оказалось иначе.
Перед угрозой сокращения или объединения многие служащие те-
перь не могут позволить себе даже один выходной или увеличивают
свой рабочий день. Для обеспечения более уравновешенной жизни
они стремятся продвинуться по службе или просто сохранить свое
рабочее место, но большинству для этого приходится жертвовать
личной жизнью и семьей. За последние двадцать лет количество ра-
бочих часов увеличилось. В Соединенных Штатах их прирост экви-
валентен одному месяцу в год. Ежегодно на один полный день уве-
личивается время, затрачиваемое на поездки к месту работы и об-
ратно, тогда как выходные сократились на три с половиной дня.
Последние исследования показывают, что многие конторские слу-
жащие Европы и Северной Америки сейчас по примеру японцев
подходят к двенадцатичасовому рабочему дню и отдают работе свои
вечера.
Проведя в Сиэтле опрос более тысячи американских менеджеров
среднего звена, консультанты по приоритетным вопросам управле-
ния обнаружили, что более половины из них, как правило, работают
от 50 до 60 часов в неделю, а 6% работают еще больше.
ВВЕДЕНИЕ: ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ И СТРЕСС
В результате было подсчитано, что средний человек 30-летнего
возраста может назвать своими собственными только 30 минут
в день. И все же, несмотря на значительное время, отдаваемое ра-
боте, у четырех из десяти менеджеров среднего звена объем работы
превышал количество времени, необходимого для ее выполнения.
Это объясняет, почему, согласно отчету консультантов по приорите-
там управления, 85% опрошенных обеспокоены тем, что слишком
мало времени уделяют своим семьям.
Очень большая нагрузка
Некоторым менеджерам доставляет удовольствие необходимость от-
давать работе больше времени, особенно если они имеют право при-
нимать решения и регулировать свое расписание. Однако многие
другие считают такую нагрузку весьма тяжелой. Один руководящий
работник сравнил работу с марафонским забегом, в котором лишь
некоторым участникам удается пересечь финишную черту, тогда
как большинство падает от усталости на обочине. Сколько именно
служащих сгорает за спиной передовых бегунов, в некоторой мере
зависит от корпоративной политики. Если старший управленче-
ский персонал оценивает производительность работника с точки
зрения качества, а не просто по количеству рабочих часов, то на-
грузки, как правило, более управляемы.
К сожалению, всеобщая напряженная конкуренция и глубоко уко-
ренившиеся представления о том, что необходимо делать для того, чтобы
быть «членом команды», привели к тому, что в большинстве
организаций продолжают отождествлять эффективность, предан-
ность и честолюбие с продолжительностью рабочего дня.
Например, управляющий одной крупной американской компании, который
гордится тем, что первым приходит на работу и последним
уходит, в семь часов утра ходит по стоянке для автомобилей персо-
нала и проверяет радиаторы автомобилей руководящих работников.
Если они теплые, указывая тем самым на недавнее прибытие, то вла-
дельцы машин могут обнаружить, что их занесли в черный список.
Коварное сочетание увеличивающегося рабочего дня, расту-
щего объема работы, отсутствия уверенности в будущем, личной
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
ответственности и возрастающих стремлений подняло уровень свя-
занного с работой стресса на небывалую высоту. Согласно иссле-
дованиям профессора Кэри Купера из Института науки и техники
при Манчестерском университете, за последние семь лет уровни
стресса более чем удвоились. В одном из своих исследований он
обнаружил, что более половины всех председателей и старших слу-
жащих компании страдают от стресса, вызванного долгими часами
работы.
В результате значительно увеличилось количество заболеваний, обусловленных стрессом. Это в первую очередь сердечно-сосуди-
стые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфар-
кты), язва желудка, ослабление иммунной системы, инсульты, де-
прессивные состояния, эмоциональные срывы. В Японии это при-
няло характер эпидемии. По сравнению с европейцами японские
служащие работают в среднем на 400 часов в год больше. Особен-
ности морали японцев, их самоотверженная преданность компа-
нии в сочетании с напряженной конкуренцией привели к новому
заболеванию — кароши («смерть от переутомления»). Эта болезнь
уносит жизни не только руководителей компаний, но и водителей
автобусов и такси, продавцов, журналистов, врачей и санитарок.
Недавние исследования показали: 40% конторских служащих опа-
саются, что работа убьет их.
Дефицит времени
Еще 25 лет назад в «Лекциях о сокращении свободного времени»
Стефан Линдер предсказывал, что в результате развития экономики
в передовых странах возникнет дефицит времени. Он предупреждал, что с
ростом дефицита времени на смену таким досужим занятиям, как отдых за едой
или неторопливая прогулка за городом, придут
занятия, которые можно будет делать быстро. Сегодня можно ска-
зать, что наличие сети закусочных и всеобщее распространение бега
трусцой во многом подтверждают его предсказания: от блюд, при-
готовленных в микроволновых печах, до скоростных лифтов — тех-
нология потакает и активно содействует незамедлительному удов-
летворению наших потребностей.
ВВЕДЕНИЕ: ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ И СТРЕСС
Фред Гирш, другой пророк 1970-х, в «Социальных границах раз-
вития» предсказывал, что дефицит времени приведет к появлению
все более разобщенного и менее открытого общества. «Дружелюбие
следует расходовать очень экономно, — предупреждал он, — так
как на него уходит непомерно большое количество времени, поль-
зующегося все большим спросом».
Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем
неудивительно, что многие браки и взаимоотношения рас-
падаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в не-
которых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, производительность падает вместе с моралью, мотивацией и каче-
ством труда.
Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все
более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень
стресса представляют собой не кратковременную трудность, а по-
стоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое поло-
жение вещей вызвано тремя причинами.
. Сокращение персонала — увеличение требований.
Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией»
или, как формулирует это один эвфемизм, предложенный для объяс-
нения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы
выбора», конечный результат состоит в том, что меньшему количе-
ству служащих приходится справляться с постоянно растущими про-
изводственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на
смену вертикальным корпоративным иерархиям управле-
ния приходят горизонтально организованные компании, призван-
ные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время ре-
агирования.
. Уменьшение ресурсов — повышение производительности.
Чтобы снизить расходы и увеличить производительность, труд че-
ловека все больше и больше замещает автоматика. Постоянное
введение новых технологий делают эту тенденцию все более вы-
раженной. Новые поколения компьютеров заменяют конторских
служащих точно так же, как роботы вытеснили рабочих с конвейер-
ных линий. Один пример: технология распознавания голоса может
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
устранить необходимость в секретарях, так как руководители смо-
гут диктовать письма, ответы и памятные записки непосредственно
своим настольным персональным компьютерам. Закон Мура, сфор-
мулированный одним из изобретателей микрочипа, физиком Гордо-
ном Муром, гласит, что быстродействие компьютеров удваивается
каждые 18 месяцев.
Его справедливость доказывает то, что мощность музыкального
чипа дешевой поздравительной открытки превышает все то, что су-
ществовало в мире до 1950 г. Быстродействие микропроцессора, управляющего любительской видеокамерой, равно быстродействию360, одной из первых ЭВМ, возвестивших о начале компьютер-
ного века.
Очень скоро практически каждая машина в офисе или на за-
воде будет способна к высокой степени самоуправления и кон-
троля, вследствие чего устройства с преобладанием электронных
форм жизни на основе кремния будут все меньше нуждаться в тепло-
кровных жизненных формах на основе углерода.
. Напряженная всеобщая конкуренция — ускорение перемен.
В условиях безжалостной международной конкуренции ни одна
компания не может позволить себе роскошь остановиться в своем
развитии или даже замедлиться, чтобы перевести дыхание. Фирмы
должны постоянно изменяться — либо самостоятельно, либо под воз-
действием делового окружения. Необходимость в постоянных пере-
менах станет еще больше, когда на коммерческую арену выйдут стре-
мящиеся к этому компании восточного побережья Тихого океа на
и Китая. Тайваньские производители компьютеров, например, со-
кратили время, необходимое для выхода нового изделия, до 90 дней, начиная
от чертежной доски и до производственной линии.
Скорость перемен и сопровождающие их стресс и дефицит вре-
мени могут только расти по причине трех взаимосвязанных фак-
торов.
Экспоненциальный рост новой информации вскоре будет удваи-
ваться каждые 20 месяцев. Это значит, что необходимо будет
постоянно изыскивать дополнительное время, чтобы приве-
сти знания и умения в соответствие с требованиями времени.
ВВЕДЕНИЕ: ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ И СТРЕСС
Скорость «старения» информации. Не так давно знаний, при-
обретенных за первые примерно 20 лет жизни, оказывалось
достаточно, чтобы зарабатывать на жизнь в течение следу-
ющих 40. Сегодня срок жизни большей части информации
постоянно укорачивается, и она пригодна к использованию
только в течение определенного времени, после чего не имеет
или почти не имеет никакой рыночной ценности. Например, в области
вычислений приложение закона Мура предполагает, что примерно половина знаний
специалиста в этой сфере уста-
ревает в течение нескольких лет.
Скорость передачи информации в настоящее время. В недавнем
прошлом в распоряжении менеджеров было время поразмыс-
лить перед принятием трудных решений, обратиться за допол-
нительной информацией, обсудить другие мнения и тщательно
проанализировать события, прежде чем прийти к взвешен-
ному суждению. Том Питерс вспоминает, как во время работы
в McKinsey & Company при планировании рассчитанных на
лет проектов оборота наличности для предприятий нефте-
химической промышленности общей стоимостью четверть
миллиарда долларов они даже не учитывали инфляцию. Счи-
талось, что предложение, спрос и рыночные цены на пшеницу
и зерно на этот период можно предсказать достаточно точно.
Те дни ушли навсегда. В современных условиях напряженной все-
общей конкуренции Питерс считает, что «если каждые шесть–две-
надцать месяцев вы не проводите достаточно существенных реор-
ганизационных мероприятий, то, вероятно, отстаете от времени».
Сегодня самый обычный вопрос на всех уровнях в прогрессив-
ных компаниях, от розничной торговли до производства и от сферы
обслуживания до финансового сектора: «Что мы изменили в этом
месяце — или даже на этой неделе?» Например, между рассветом
и закатом сегодняшнего дня Toyota внесет ни много ни мало 20 из-
менений на своих производственных линиях, многие из которых
предложены рабочим персоналом. Это не бег по кругу и не перемены
ради самих перемен. Такое положение дел необходимо для поддер-
жания высокого качества продукции, так как другие компании также
постоянно перестраиваются. Неотвратимость событий, давящая
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
на среднего менеджера, редко позволяет найти время спокойно по-
думать. Решения, затрагивающие будущее всей компании, нужно
принимать во все более сжатые сроки.
И в этом таится опасность. Психологические исследования по-
казали, что напряжение при принятии решений, предполагающих
значительный риск и большую прибыль, может запускать два раз-
личных уровня умственной и физической активности: бдительность, когда
повышенная настороженность помогает
нам делать наиболее подходящий выбор;
сверхбдительность, когда излишний стресс часто приводит
к катастрофически ошибочным суждениям.
Определяющим фактором является количество времени для при-
нятия решений. Чем меньше времени, тем выше риск, что сверхбди-
тельность приведет к ненадежному выбору и неадекватному ответу.
По всем этим причинам давление, испытываемое менеджерами
при работе в условиях дефицита времени, имеет тенденцию увели-
чиваться.
Люди, которые жалуются: «У меня нет времени…» — ошибаются.
В распоряжении каждого — все существующее время: 168 часов в не-
делю, по 60 минут в каждом. Так как время нельзя растянуть, нако-
пить или добавить, то единственное решение состоит в его разумной
организации, чтобы, как сказал Р. Киплинг, «заполнить неумолимую
минуту шестьюдесятью полноценными секундами…».
От одного лишь умения распределять свое время зависит не только
ваш успех, но, возможно, и умственное, и физическое здоровье.
Г Л А В А 1
Самоорганизация:
ключ к умению
справляться с работой
Ибо потерянное вами время нельзя вернуть.
Джеффри Чосер. Троил и Хризеида
Давайте начнем с признания, что управлять временем невоз-
можно! Ни один руководящий работник, каким бы опытным
он ни был, никогда не управлял ни единой секундой (если вы сомне-
ваетесь в этом, попытайтесь управлять следующими пятью мину-
тами). Хотя ради удобства я и буду продолжать использовать фразу
«организация времени», на самом деле мы будем изучать пути мак-
симально эффективной организации нас самих и — насколько это
возможно — нашего окружения.
Так как управление временем в действительности является само-
организацией, то на пути к его осуществлению стоят главным обра-
зом барьеры пессимистической умственной позиции.
Оценка отношения к организации времени
Чтобы определить вашу позицию относительно времени, запишите
себе одно очко за каждое из представленных ниже утверждений, если оно
соответствует вашим убеждениям.
. «Я от рождения неорганизованный человек».
. «Единственный способ сделать больше — работать еще усерд нее.
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении
всего дня».
. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».
. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо
испытывать давление крайнего срока».
. «Я должен добиться полного контроля над расходованием сво-
его времени».
. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам
надо сделать ее самому».
. «Делегирование всегда значительно экономит время».
. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».
. «Отсутствие пунктуальности — признак плохой подготовки
или невоспитанности».
Результат
: У вас довольно положительное отношение к организации вре-
мени и не должно возникнуть трудностей в выполнении практиче-
ских приемов, описанных в этой книге.
–3: Хотя ваш подход к организации времени конструктивен, не-
которые отрицательные черты будут мешать вам. Прочтите ниже
мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам
очко.
–6: Вашу способность организовать время подрывают отрицатель-
ные представления. Прочитайте ниже мои комментарии по каждому
из утверждений, принесших вам очко.
–10: Большое количество очков, набранное вами, предполагает, что вашему
умению организовать время значительно вредят беспо-
лезные и неверные убеждения. Вероятно, в настоящий момент вы
сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой
или менее напряженной. Но использование представленных в дан-
ной книге методик поможет вам выработать положительную пози-
цию в отношении организации времени.
ГЛАВА 1 САМООРГАНИЗАЦИЯ: КЛЮЧ К УМЕНИЮ
СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ
Комментарии по каждому из утверждений,
принесших вам очко
Убеждение. «Я от рождения неорганизованный человек».
Реальность. Если вы не научились самоорганизации в юности, то можете
считать себя дезорганизованным человеком от природы.
Однако истина заключается в том, что любой человек в любом воз-
расте может научиться организовывать свое время и управлять им.
Все, что для этого нужно, — готовность пойти на перемены в своей
жизни, а также знание того, где, когда и как осуществлять эти пе-
ремены.
Убеждение. «Единственный способ сделать больше — это работать
еще усерднее».
Реальность. Некоторые из самых усердных работников — это и наи-
худшие организаторы времени. Слишком много работая и обычно
перенапрягаясь, люди склонны сочетать низкую производитель-
ность с посредственным качеством труда, затрачивая при этом дол-
гие часы работы. Путая «занятость» с «работой», они напоминают
адвоката из «Кентерберийских рассказов» Чосера, который «несмо-
тря на то, что казалось, будто бы не было человека более занятого, чем он, не
был таким занятым, как казалось!». Научитесь исключать
из жизни как можно больше «занятости» и заменять ее работой с са-
мым эффективным использованием времени.
Убеждение. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяже-
нии всего дня».
Реальность. Ваш собственный опыт подтвердит, что это просто невоз-
можно. Даже самые работоспособные люди испытывают пики и па-
дения энергии и активности. Эти естественные колебания связаны
с нашими внутренними часами. В определенное время дня — для од-
них это утро, для других — вторая половина дня или вечер — мы чув-
ствуем, что полны энергии, готовы к действию, можем сосредото-
читься на проблемах и выполнить задание с наименьшей затратой
усилий. В другое время мы умственно и физически опустошены, нам
не хватает побудительного мотива, мы не можем сосредоточиться.
Один из способов снижения напряжения и более эффектив-
ного использования своего времени заключается в планировании
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
заданий, требующих максимальной нагрузки, на свое самое продук-
тивное время. Как это можно сделать, будет обсуждаться в главе 4.
Убеждение. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».
Реальность. Четкое определение своих целей и приоритетов не обя-
зательно означает, что вас затянет в скучную и предсказуемую ру-
тину. На самом деле при лучшей организации своего времени вы
предоставите себе еще больше возможностей действовать спон-
танно. Например, в жаркий летний день вы захотите уйти домой
пораньше. Но срочный отчет и необходимость присутствовать на со-
вещании сделает это невозможным. Организация времени может
позволить вам с большей легкостью поддаваться такому импульсу, потому
что будет выполнено намного больше заданий. Определив
в качестве одной из целей в жизни «спонтанность», вы значительно
увеличите свои шансы следовать внутреннему побуждению всякий
раз, когда предоставляется такая возможность.
Убеждение. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необ-
ходимо испытывать давление крайнего срока».
Реальность. Некоторые люди откладывают решение важных задач
на последнюю минуту, потому что сопутствующее напряжению по-
вышение уровня адреналина может быть настолько возбуждающим, что это
становится пагубной привычкой. Хотя верно, что определен-
ное количество адреналина необходимо в качестве побудительного
толчка и ощущения уверенности, откладывание всего до последней
минуты не оставляет времени для исправления ошибки в том слу-
чае, если что-то пойдет не так. Если ограниченный уровень адре-
налина обычно возбуждает, повышенное его содержание опасно
для здоровья.
Убеждение. «Я должен добиться полного контроля над расходова-
нием своего времени».
Реальность. Каким бы организованным человек ни был, он не мо-
жет добиться полного контроля над своим рабочим днем в це-
лом. Просто на работе нас поджидает слишком много Воров Вре-
мени. Сюда входят важные, но незапланированные посетители, телефонные
звонки, просьбы коллег, приоритеты, определенные
ГЛАВА 1 САМООРГАНИЗАЦИЯ: КЛЮЧ К УМЕНИЮ
СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ
вышестоящим начальством независимо от вас, совещания, время
на проезд для встречи с клиентами, ожидание встреч и т. д.
Однако это не значит, что бесполезно пытаться значительно
полнее контролировать свою работу. Как мы увидим в главах 5–10, обычно
можно обуздать даже тех Воров Времени, от которых невоз-
можно избавиться.
Убеждение. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам
надо сделать ее самому».
Реальность. Если вы будете пытаться делать все сами, то ни к чему
хорошему это не приведет. Чтобы выжить в условиях постоянно
растущего дефицита времени, необходимо научиться определять, когда
необходимо перепоручить, а когда отказаться от какого-
нибудь конкретного дела.
Убеждение. «Делегирование всегда значительно экономит время».
Реальность. Это настолько же ошибочно. Делегирование экономит
время только при условии, что вы знаете, когда, как, кому и что пере-
поручить (см. главу 3). Если то, что вы считаете делегированием, просто
другое название увиливания, то вы будете попусту тратить
не только свое собственное время, но и время того человека, кото-
рому не посчастливилось столкнуться с неуместно переданной ра-
ботой.
Убеждение. «У меня просто не хватает времени для самооргани-
зации».
Реальность. Это напоминает мне рассказ о канадском фермере, ра-
ботавшем до изнеможения, чтобы срубить деревья и построить хи-
жину до того, как выпадет снег.
«Наточи топор», — посоветовал ему проходящий мимо лесоруб.
«Нет времени, — задыхаясь, ответил измученный фермер. —
Я слишком занят валкой деревьев!»
Это прекрасное описание дилеммы, стоящей сегодня перед мил-
лионами весьма занятых руководителей, менеджеров, профессиона-
лов и предпринимателей. Осознавая, что должны существовать бо-
лее продуктивные пути, позволяющие справиться с их изнуря ющими
рабочими нагрузками, они никогда не могут выделить время, чтобы
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
хоть что-нибудь для этого сделать. Это одна из причин, почему при-
емы Десятиминутной программы организации времени оказыва-
ются такими полезными. Они дают возможность «наточить топор», не
затрачивая на это дело такое количество времени, которого хва-
тило бы, чтобы вас занесло снегом.
Убеждение. «Отсутствие пунктуальности — признак плохой подго-
товки или невоспитанности».
Реальность. Если в некоторых странах, например в США, Канаде, Австралии и в Западной Европе, люди педантично обращаются
со временем, то такое отношение свойственно не всем культурам.
Об этом никогда не должны забывать те, кто занимается между-
народной торговлей. На Среднем Востоке, в Латинской Америке
и Китае, например, совещание, запланированное на десять часов
утра, может не начаться ни в одиннадцать, ни даже в полдень.
Такая задержка не подразумевает невоспитанности, неэффек-
тивности или незаинтересованности, как это расценивалось бы
на Западе. Просто в этих культурах смотрят на время менее строго.
Там время воспринимается полихронически, когда несколько дел
можно делать почти одновременно. Для большинства западных
стран, напротив, характерна монохроническая позиция, когда опре-
деляется приоритетность задач и они решаются поочередно. Пере-
ход от монохронического к полихроническому времени может быть
дезориентирующим и вызывать у неопытного человека ошибочные
и нелестные суждения об эффективности и энтузиазме принима-
ющей стороны.
Но ввести в заблуждение могут не только различные позиции
по отношению к фиксированному времени. Например, процесс
переговоров в Соединенных Штатах занимает меньше времени, чем во
многих других странах. Деловые люди Америки тратят, как правило, намного
меньше времени на налаживание взаимоотно-
шений и выяснение деталей, чем их коллеги с восточного побережья
Тихого океана. Однако намного больше времени уходит у них на дис-
куссии, обсуждение и принятие переговорных позиций. В Японии
и других странах восточного побережья Тихого океана, где высоко
ценится единомыслие, весь переговорный процесс вместе с приня-
тием решений требует гораздо больше времени.
ГЛАВА 1 САМООРГАНИЗАЦИЯ: КЛЮЧ К УМЕНИЮ
СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ
Определение ваших временны
΄ х зон
Кроме отрицательных представлений, ваш общий взгляд на жизнь
в значительной мере определяется тем, как вы понимаете время
и как пытаетесь его организовать. Исследования доктора Филиппа
Зимбардо из Стэнфордского университета говорят о том, что люди
могут жить в одной (или двух) из четырех различных временных
зон. Представленный ниже тест позволит вам определить, в какой
из них предпочитаете жить вы. В связи с тем, что людей, к счастью, нельзя
рассортировать по отдельным ящичкам, вы можете обнару-
жить, что в зависимости от ситуации выбираете различные зоны. На-
пример, на работе вы можете предпочитать четвертую зону, а дома
или во время отдыха — первую. В этом случае читайте мои коммен-
тарии по каждому описанию.
Зона 1. Я предпочитаю спокойную жизнь, свободную от излишнего
напряжения. Я люблю работать в собственном темпе и занимаю рас-
слабленную позицию по отношению к предельным срокам. Я счи-
таю, что если что-то не сделано точно в срок, то это не имеет осо-
бого значения. Я не особенно хорошо организован и редко вовремя
прихожу на встречи.
Зона 2. Наибольшее удовольствие доставляет мне общение с друзь-
ями. Я люблю ужинать в компании и посещать вечеринки. Я часто
поступаю импульсивно и не всегда достаточно продумываю послед-
ствия своих поступков. Я скорее буду вести себя спонтанно, чем пы-
таться планировать каждую деталь жизни. Я предпочитаю работу, отличающуюся большим разнообразием, и ту, где можно быстро ви-
деть результаты своего труда.
Зона 3. Я стараюсь тщательно организовать свою жизнь и предпо-
читаю заведенный порядок разнообразию. Я внимателен к своему
питанию, регулярно выполняю физические упражнения, имею ме-
дицинскую страховку и застраховал свою жизнь. Я тщательно про-
думываю свои действия.
Зона 4. Я люблю работать в условиях сжатых конечных сроков
и горжусь своей пунктуальностью. Обычно я хорошо организован
УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ
и лучше всего работаю в напряженных условиях. Я согласен, что мне
сложно расслабиться. Мне нравится решать задачи, содержащие
вызов. Как правило, я прихожу на встречи вовремя и в последнюю
минуту.
Что показал ваш выбор
Зона 1. Люди этой зоны имеют так называемый сиюминутный фа-
талистический взгляд на жизнь. Их философию лучше всего можно
обобщить испанским словом «маньяна»*. Они занимают рассла-
бленную позицию отсрочки и предпочитают, насколько это воз-
можно, откладывать свои решения. Если вы отнесли себя к этой
зоне, то вашим препятствием к лучшей организации времени может
быть неспособность начать новое дело или отсутствие настойчиво-
сти в продолжении начатого. Обратите особое внимание на мои за-
мечания в отношении положительной и отрицательной задержки
(см. главу 4).
Зона 2. Живущие в этой зоне люди называются «гедонистами
настоящего»**, потому что ими руководит стремление к скорому воз-
награждению и удовольствию. Если вы отнесли себя к этой зоне, то
возможной преградой к организации времени может стать ваша
неприязнь к планированию и организации. Вы можете отложить
срочные, но неприятные задания в пользу менее приоритетных, но более
приятных дел.
Зона 3. Говорят, что люди, выбирающие эту зону, «ориентированы
на будущее», потому что они ставят перед собой долгосрочные лич-
ные цели и планируют карьеру намного вперед. Если вы отнесли
себя к этой зоне, то вполне вероятно, что вы уже достаточно эффек-
тивно организовали себя и свое время. Однако ваше умение можно
отточить, а время организовать еще более эффективно.
* «Маньяна» означает «завтра». — Прим. ред.
** От греч. «наслаждение». Этическое учение, давшее название философ-
ской школе, которая целью жизни и высшим благом признает наслажде-
ние. — Прим. ред.
ГЛАВА 1 САМООРГАНИЗАЦИЯ: КЛЮЧ К УМЕНИЮ
СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ
Зона 4. Это выбор людей, которых называют «остро ощущающими
время». Они любят работать по строгому графику и требуют пункту-
альности как от себя, так и от других. Если вы отнесли себя к этой
зоне, то вам, возможно, трудно иметь дело с менее пунктуальными
людьми, не так неукоснительно соблюдающими установленные
сроки. Помехой для улучшения организации времени может быть
упомянутая выше увлеченность пиковым состоянием, возника ющим
с приближением крайнего срока.
Три шага в организации времени
Чтобы организовать себя и успешно распоряжаться своим време-
нем, необходимо знать три вещи:
цели, которых вы хотите достичь в своей личной и профессио-
нальной жизни;
как вы сейчас расходуете свое время;
пути самого эффективного распределения времени для дости-
жения ваших целей.
В следующей главе я опишу практический метод учета того, как проходит
ваш рабочий день.