Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
143
УДК334
ББК 65.29
К 78
Кравченко А. И.
К 78 История менеджмента: Учебное пособие для студен тов вузов. —М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. — (Gaudeamus)
ISBN 5-8291-0064-9
В книге рассматривается история мировой науки управления с древнейших времен до наших дней. Автор освещает проблемы антич ного менеджмента, управленческих революций, концепцию лидерства Маккиавелли, классическую школу управления и в связи с ней — взгля ды Фредерика Тейлора, Макса Вебера, Анри Файоля, а также воззрения представителей школы «человеческих отношений», в том числе теории мотиваций и (или)руководство Элтона Мейо, Фредерика Херцберга, Дугласа МакГрегора и др.
Проблемы мотивации поведения предпринимателей, стратегический менеджмент, управление качеством и другие концепции современного менеджмента.
Книга адресована студентам экономических и социологических специальностей, преподавателям и аспирантам, а также всем, кто интересу ется проблемами управления.
УДК 334
ББК 65.29
ISBN 5-8291-0064-9
© Кравченко А. И., 2000
© Академический Проект, ориги нал-макет, оформление, 2000
Еще недавно понятия «менеджмент» и «менеджер» зву чали непривычно. Сегодня в стране возникли сотни курсов, семинаров, школ бизнеса и менеджмента. Некоторые опира ются на солидный зарубежный опыт и привлекают иностран ных консультантов. Но желающих приобщиться к основам современного менеджмента гораздо больше — спрос явно пре вышает предложение.
И тогда остается единственный путь — самообразова ние. Но и он мало кому доступен, особенно на периферии. В стране не хватает литературы. Предлагаемая книга призва на в какой-то мере помочь изучающим социологию менеджмен та. Конечно, она не охватывает всех проблем. В поле зрения автора попали прежде всего исторические аспекты, а из совре менности — те методы и концепции, которые связаны с уп равлением персоналом. Но это — сердцевина менеджмента.
Personnel Management включает социологические и со циально-психологические концепции, принципы и конкретные методы эффективного управления персоналом. Изложение учебного курса обычно начинается с краткой истории пред мета исследования, классификации основных школ и направ лений, а завершается технологией «человеческих отноше ний». Кроме того, в содержание цикла обучения включаются такие вопросы, как структура организации, динамика взаи моотношений между руководителем и подчиненными, мо тивация и стимулирование труда, модели организационного поведения людей, лидерство и стиль руководства, межлично стные отношения в малой рабочей группе, разрешение кон фликтов, прикладные программы повышения производительности, управления по целям, обогащения труда, партисипативного менеджмента и некоторые другие темы. Литера тура по социологии управления в США, Японии и Западной Европе, учитывая научные монографии, статьи в десятках журналов, газетах и других периодических изданиях, а так же учебники, пособия, методики, насчитывает сотни тысяч названий. В этой области мы неизмеримо отстаем от циви лизованных стран.
Причин тому много. В 20-е годы у нас наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. Се годня мы с ностальгией вспоминаем имена крупнейших пред ставителей отечественной науки — А.Гастева, П.Керженце ва, С.Струмилина, Н.Кондратьева, Ф.Дунаевского, Н.Витке, которые достигли значительных успехов. В области НОТ тог да действовало более десяти научно-исследовательских ин ститутов во главе со знаменитым ЦИТом. На предприятиях существовали десятки, если не сотни, психотехнических и социоинженерных лабораторий — предшественников совре менных служб социального развития.
В те годы мы не стеснялись учиться у капиталистов. В издававшемся Центральным институтом труда журнале «Организация труда» существовала специальная рубрика «За рубежом». Здесь помещались сообщения о всех сколько-нибудь примечательных конференциях по менеджменту, промыш ленной гигиене, теории и практике администрирования. Све жие новости поступали из Брюсселя, Парижа, Нью-Йорка, Лондона, Берлина. Редакция журнала, а в нее входили и зару бежные ученые, не только держала читателей в курсе меж дународной жизни, но и давала анализ передовых методик и программ управления, созданных за рубежом. Кроме цитовс-кого журнала зарубежная информация поступала и по дру гим каналам. В стране переводилось тогда до 70 % зарубеж ных монографий.
По отношению к отечественной науке управления слово «менеджмент» не применялось. В 20-е годы предпочитали го ворить о «научной организации труда». Но многие приклад ные исследования, социоинженерные проекты, методики профессионального обучения, психологические тесты, экспери менты в области психологии труда и межличностных отно шений, вне всякого сомнения, можно отнести к социологии менеджмента. Они получили признание за рубежом. Отдель ные цитовские программы считались приоритетными, не зна ющими аналогов в мировой практике. У А.Гастева и его коллег учились даже зарубежные специалисты.
Вслед за кратковременным всплеском наступил глубокий период застоя. С конца 20-х до конца 50-х годов в стране не было разработано практически ничего существенного, что могло бы обогатить отечественный или зарубежный опыт управления. Именно в эти три десятилетия за рубежом, преж де всего в США, отмечается фундаментальный сдвиг в облас ти науки управления. Знаменитые Хоторнские эксперименты (1927—1932), заложившие основания современной индустриаль ной социологии и психологии, происходили в тот период, когда в нашей стране постепенно начиналось свертывание научных исследований. В период с 30-х по 60-е годы в США созданы те ории управления, которые и по сей день считаются класси ческими. Напротив, в СССР не произошло никакого накопления научных фактов, а то, что было создано раньше, безвозвратно потеряно. В тот момент менеджмент практи чески исчез из поля зрения советских ученых и хозяйственных руководителей.
Начиная с 60-х годов наблюдается некоторое оживление по отношению к зарубежному опыту. Появляются первые кни ги и переводы. В 1970г. переведен сокращенный вариант шес титомного «Курса для высшего управленческого персонала», изданного в США в 1964 г. Пожалуй, впервые менеджмент пред стал во всем своем объеме и сложности. Мы смогли узнать не только о подготовке управленческих кадров за рубежом, структуре и методах управления, организации сбыта, юри дических вопросах бизнеса и руководстве финансами, но и о том, что можно было бы назвать социологией бизнеса. В осо бой главе — «Советы управляющему» — приводились тради ционные для сферы «человеческих отношений» типы делеги рования полномочий, методы ведения беседы и разрешения конфликтов, правила межличностных отношений.
«Эпоха оттепели» вселила надежду и оптимизм. Думалось, что теперь-то отечественная социологическая и экономичес кая мысль сможет вести открытый диалог с зарубежной нау кой, приобщаясь к ее лучшим достижениям. Однако идеологичес кие ограничения проникли и в эту, казалось бы, весьма далекую от политики сферу. Видный советский специалист по органи зации и управлению В.Афанасьев вспоминал: «В 1967 году напи сал книгу «Об интенсификации развития социалистического общества». Ее не хотели издавать все из-за той же тейлоровской «буржуазной» идеи «выжимания пота»... И само понятие «управление» вызвало волну протестов. Какое там управление! Есть у нас политика партии, научное политическое руковод ство, а управление, менеджеризм — западное, «буржуазное» изобретение» (Правда. 1989.8 сентября).
В третьем томе «Философской энциклопедии», изданном в 1964 г., нет статьи о менеджменте, но зато есть о менеджеризме. В ней разъясняется, что менеджеризм является апо логией капиталистического способа производства. Удиви тельно, но и через 25 лет в «Кратком словаре по социологии», изданном уже в 1989 г., о менеджеризме говорится, что эта буржуазная управленческая доктрина имеет явно выражен ную апологетическую окраску, игнорирует антагонистичес кие противоречия и неадекватно отражает реальность.
Именно в 60-е годы сформировался своеобразный подход, который вплоть до середины 80-х годов определял официаль ное отношение к зарубежной науке управления. Его суть со стоит в следующем: из всего богатства капиталистического опыта для практики социалистического строительства мож но брать только конкретно-практические методы руковод ства, а теоретическое содержание, обозначаемое как идеоло гия менеджеризма, надо отбросить.
Компромиссная формула, разорвавшая две органические составные части менеджмента — его теорию и практику, была, конечно, данью времени. В условиях господства идеоло гических запретов иной подход, видимо, был немыслим. В прин ципе, такая формула, взятая на вооружение в качестве мето дологического руководства, ненаучна. Она превращает в абстрактную схему то, что создавалось десятилетиями как единый творческий процесс.
Но у нее были позитивные стороны. Благодаря ей мож но было, не боясь обвинений в протаскивании чуждой нам идеологии, писать о конкретных исследованиях в области организации труда и подготовки управленческого персона ла. Постепенно термин «менеджеризм» уступил место по нятию «менеджмент». Сегодня это реальность, о которой говорят вслух и всерьез. Вместе со словами «рынок», «конъ юнктура», «реклама» приходят и другие — «бизнес», «пред принимательство». Они неразрывно связаны с понятием «ме неджмент», отражающим специфическую реальность. Постепенно мы начинаем осознавать, что западный менедж мент — прежде всего особая субкультура со своими ценнос тями, нормами и законами, а не просто совокупность тех нических процедур и методов.
Использование западной технологии без анализа филосо фии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение ме тодических приемов должно сопровождаться анализом фун даментальных путей, на которых эти приемы создавались. Передовые технологии, разработанные за рубежом, будут совсем иначе выглядеть в нашей среде. Механическое заим ствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от За пада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менед жмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Менеджмент — прежде всего философия и куль тура управления. Японский сталь управления технически ни чего нового из себя не представляет. Его загадка — в культур ном коде, новом типе поведения и отношений между людьми.
Социальная и экономическая реальность, с которой по вседневно приходится сталкиваться нынешнему управленцу, имеет одно неприятное свойство. Она изменяется быстрее, чем меняются наши представления о ней. Не успеваешь огля нуться, как жизненный опыт, накопленный за долгие годы, и устоявшиеся знания, почерпнутые из книг, уже не помогают, а мешают принять единственно верное решение. Забастов ки и трудовые конфликты, сделавшиеся в наше дни массовым явлением, со всей очевидностью высветили тот факт, что многие хозяйственники не знают механизма человеческих отношений и мотивов поведения рабочих.
Еще сложнее обстоит дело, когда наши хозяйственники выходят на международную арену и вступают в деловые кон такты с зарубежными партнерами. Незнание рыночных за конов и коммерческой рекламы, конечно же, затрудняет об щение. Но самое главное в том, что наши управленцы и их зарубежные визави говорят, если так можно выразиться, на разных концептуальных языках. За спиной у первых отрывоч ные сведения, почерпнутые из курса исторического материа лизма, а у вторых — фундаментальные знания основ социоло гии управления, современных концепций мотивации и нововведения, практические курсы в области деловых игр, со циальной технологии, прикладных исследований.
Диалог культур и приобщение к общечеловеческим ценнос тям, о чем мы очень много говорим сегодня, не должны ограни чиваться сферой гуманитарных мероприятий и философских симпозиумов. Нужны конкретные, ощутимые шаги в области делового взаимопонимания, человеческих контактов. Такие зна ния и практические навыки призван дать именно менеджмент. По своей природе он интернационален: Ф. Тейлор, П.Друкер или А.Гастев в равной мере признаются классиками социологии организации труда и управления, творцами нового подхода к пониманию человеческого фактора во всех странах.
Книга задумана таким образом, чтобы постепенно сфор мировать у читателя целостное знание о науке и практике социального управления, т. е. о социологии менеджмента. Пос ле каждой главы даются вопросы, углубляющие понимание материала; некоторые из них сопровождаются конкретны ми примерами. В конце книги приводятся задачи и упражне ниям всему пройденному материалу. С их помощью преподаватель сможет контролировать качество знаний учащихся. Упражнения можно разбить на группы, по пять в каждой се рии. Таким способом вы получите мшротест. Пять упражне ний —пять баллов. От количества выполненных упражнений зависит оценка учащегося. Очень просто и очень эффектив но. Если не верите — проверьте сами. В конце книги приведе ны ответы.
Трудно установить с предельной точностью, како ва этимология термина «менеджмент». Специальные работы нам не попадались. Однако истинное значение слова мы можем установить, выявляя его исторические корни.
В античной Греции буквального аналога слову «ме неджмент» не существовало. Самое близкое по звуча нию и значению слово master имело значение «ведущий поиски», «умеющий разыскивать», но никак не «умею щий руководить». Искусство управления людьми по-гре чески именовалось «демагогией». Странно, но таким оскорбительным для нашего слуха словом называли тех, кто брал на себя нелегкие и ответственные функции. (Было еще одно слово — «кибернетика», т. е. корабле вождение. Но об этом позже.) «Demagogia» переводит ся как «руководство народом», «управление страной» (demos — народ, ago — веду). Расцвет древнегреческой демократии требовал специфической формы управле ния — умения с помощью слова повести за собой массы людей. Расцвет риторики и ораторского искусства при ходится, как правило, на периоды демократических ре жимов. (И сегодня, в 90-е годы XX века, с установлением в России демократической власти, расцвели популизм, заигрывание с народом, стремление завоевать автори тет словесными обещаниями и, если хотите, демагоги ей.) Большие массы людей, имевших статус свободных граждан, принудить силой к чему-либо было практичес ки невозможно. Другой метод управления — «рукоприк ладство», т. е. умение вести за собой при помощи физи ческого воздействия, представлявшее собой специфику тиранического режима, неограниченную власть госуда ря, — назывался «деспотизмом».
Итак, греческое слово despoteia именовало нео граниченную власть одного лица, стоящего над наро дом, т. е. нечто противоположное демагогии. Однако первоначально словом «деспот» обозначали также домо хозяина, владельца, начальника и предводителя. Есте ственно, это совсем другой тип социальных отношений. Демагог имеет дело с равными себе гражданами, свобод ными в своем волеизъявлении. Для того, чтобы как-то выдвинуться, стать вождем, надо воздействовать на со знание, разум и душу людей. Отсюда и расцвет ораторс кого искусства.
«Деспотия» — это прежде всего власть господина над рабами. Ни о какой свободе и равноправии речи быть не может. Деспотизм — тип руководства, осно ванный на самовластии, стремлении человека к нео граниченному господству. Методы принуждения здесь неизбежны (корень «дес» в древнегреческом означал «связывать», «сковывать»).
Если вначале слово «демагогия» означало искусст во предводительствовать народом, то затем оно приоб рело негативный оттенок. Демагогия стала синонимом заискивания перед народом. Логика перехода от «руко водить» к «делать нечто, чтобы снискать благословение народа», весьма поучительна. У Аристотеля можно встретить мысль о том, что олигархи (олигархия — власть немногих) при помощи демагогических приемов, словес ной эквивилибристики склоняли на свою сторону народ и меняли государственный строй. Демократия вырож далась в олигархию благодаря демократическим же при емам.
Таким образом, слово «демагог» обозначает одно временно государственного деятеля и своекорыстно го искателя народной популярности. «Демо-кратия» означает силу или власть народа, а «дема-гогия» — ис кусство манипулировать этой властью во вред самому народу.
Древнегреческое ago, даже не будучи соединен ным с demos, несет в себе смысл руководства, управле ния, а кроме того — ведения дела, воспитания. Стоит только поменять приставку «demos» на приставку «paid» (дитя), а корень «ago» оставить неизменным, и мы полу чим новое слово — педагогика. Педагогика — это искус ство воспитания и ухода за детьми. Вместе с тем, древ негреческое «paidagogeo» обозначало не только «воспитывать», но и «руководить», «организовывать», «устраивать», «обучать». Первоначально педагогом на зывался раб, провожавший ребенка в школу, либо слуга, приставленный к ребенку. Позже у этого слова появил ся дополнительный смысл— «вождь», «руководитель».
О руководителе как воспитателе говорили не только древние. В течение семидесяти лет руководитель в на шей стране ассоциировался в первую очередь с настав ником, воспитателем. Коллектив брал тунеядца «на по руки», а руководитель воспитывал его. Дело оказалось зряшным — воспитывать в условиях уравниловки невоз можно. Наставничество оборачивалось морализатор ством. Поглощенный им, руководитель отвлекался от своих профессионально-производственных функций, от управления делами.
Самое удивительное то, что и прагматичные амери канцы склонны к наставничеству и воспитанию. Не все, конечно. Но и Тейлор в конце 80-х годов XIX века, и Р.Уотермен в начала 80-х годов XX века говорили об од ном и том же: подчиненные — взрослые дети, а руково дитель — отец и наставник. Собственно говоря, патер-налистский стиль управления (патернализм) означает именно «отечески-заботливый», ибо латинское «pater» переводится как «отец». Только у американцев воспитательно-наставительские функции никогда не вытесня ли производственные.
Видимо, мотивы демагогии и педагогики — уни версальные символы управления во все исторические эпохи и у всех народов. Но в Древней Греции они впервые были обнаружены со всей яркостью и оче видностью.
Время шло, и на смену греческой цивилизации при шла римская. В латинском языке существует слово mancepts — предприниматель, подрядчик. Первоначаль но так назывался откупщик государственных доходов. В Древнем Риме mancipium обозначало право собствен ности и само имущество, находящееся в чьей-либо соб ственности. Но вот что характерно: мы опять сталкива емся с «двоемыслием» слова. «Mancipium» обозначало, с одной стороны, неограниченную власть, а с другой — ее полное отсутствие, бесправное положение раба. По чему такое стало возможным? Деловтом,что «mancipio» означает «передавать в собственность», покупать что-либо (или даже кого-либо). Рабы в Древнем Риме явля лись частью имущества, собственностью рабовладель ца. Их можно было покупать или передавать в собственность (наследовать).
Само по себе слово «mancipio» образовалось от сли яния двух самостоятельных слов: «manus» и «capio». В латинском за словом manus тянется целая цепочка зна чений: рука — насилие — власть — работа — труд — произведение. Экономическая категория «мануфакту ра», определяющая конкретно-исторический способ производства, является производной опять же от двух слов: manus (рука) и factura (изготовление). Поэтому ма нуфактура — форма предприятия, основанная на раз делении труда и использовании ручной ремесленной техники.
А что же означает «capio» ? Нетрудно догадаться, что перед нами — прародитель самого главного термина со временной экономики — капитала. Действительно, capio обозначает приобретать, наследовать, прибирать к рукам, присваивать. Теперь сравним ряды значений двух слов — manus и capio. Мы видим их смысловое и содержательное сходство: производить и накапливать, трудиться и присваивать. Поэтому mancepts и перево дится как «предприниматель» — человек, заработавший капитал своими руками, своим трудом, не только упор ством, но также хитростью и ловкостью.
Неожиданную интерпретацию современного тер мина «менеджмент» предлагает немецкий историк И.Шайд. Он выводит его этимологию из итальянского maneggiare — умения управлять лошадью [48, с.291]. Но причем здесь лошадь? Никакого сходства между двумя терминами вроде бы нет. С одной стороны, пред приниматель и капиталист, с другой — искусный наезд ник. Что между ними общего? Слова, похожие только по звучанию, имеют совершенно разные, чуть ли не про тивоположные смысловые ряды. Однако не будет торо питься с выводами.
Английское слово «manage» означает не просто уп равлять, но ухитряться, не просто руководить, но умуд ряться. Иными словами, не «вкалывать» в поте лица, а ловчить, ловить удачу, укрощать или усмирять других. Умение управлять лошадью заключается в том, чтобы она «исполняла определенные движения, которые, бу дучи на свободе, она выполняет в некоторых условиях совершенно свободно». «Управление есть совокупность искусства и науки, задача которых, во-первых, стиму лировать людей и направлять их , чтобы они действова ли в рамках порученного им дела так же, как они посту пали бы по собственной инициативе при условии понимания ими всех взаимосвязей, причин и послед ствий каждой конкретной ситуации; и, во-вторых, объе динять деятельность всех людей внутри организации...» [48, с.291].
Конечно, управление лошадью и управление пер соналом — вещи разные. Но не настолько, чтобы не видеть общие моменты, определяющие саму специ фику управления как искусства. Оно, это искусство, как раз и заключается в умении или, если хотите, хит рости так регулировать действия людей, чтобы они этого не замечали, чтобы они не чувствовали над собою ни какого давления или насилия. Иными словами, вы полняя поручение, подчиненные должны вести себя так, будто действуют по собственной инициативе. Стало быть, главное в искусстве менеджера — мотивировать и заинтересовать людей в добровольном подчинении.
Если вы принуждаете или манипулируете, т. е. дей ствуете методом «кнута и пряника», то это не менедж мент. Назовите его управлением, руководством или как-то еще, но с искусством менеджера оно не имеет ничего общего. С лошадью тоже можно обращаться по-разно му, например, впрячь ее в тяжелую повозку и постоян но подхлестывать плетью, когда она сопротивляется. Однако с искусством верховой езды это не имеет ниче го общего.
Стало быть, искусство управления лошадью и искус ство управления человеком может принимать самые раз ные формы — от грубого понукания или прямой лести до очень тонкого стимулирования с таким расчетом, чтобы объект управления не чувствовал никакой скованности, выполняя чужие приказы как свои собственные задачи.
Великий немецкий социолог Макс Вебер писал: пос ле того, как капитализм зародился и вошел в свою более зрелую форму, функции и деятельность менеджера из менились. В период первоначального накопления успех предпринимателя зависел от размеров капитала, кото рый он вкладывал в дело, наличия квалифицированных кадров и главное — современной техники и технологии. Они на 80% определяли успех бизнеса. Но в дальнейшем успех дела все сильнее зависел от умения предприни мателя лавировать на рынке, выгодно сбывать продук цию, знать маркетинг, обходить конкурентов, находить выгодных поставщиков и клиентов. Короче говоря, ус пех определялся умением ловчить, лавировать в лаби ринте невидимых факторов, включающих в себя пси хологию потребителей, их установки, мотивы и пред почтения.
Предприниматель — частный собственник, вла делец капитала. Когда фирма небольшая, он самолич но справляется и с экономическими, и с техническими, и с собственно управленческими задачами. Но когда масштабы предприятия расширяются, ему требуется профессиональный помощник. Менеджер — наем ный работник, а не компаньон капиталиста. Он иску шен в том, с чем предприниматель справляется не столь успешно. В профессиональные обязанности менед жера входит тонкое искусство руководства людьми, умение мотивировать и заинтересовывать их.
В книге «Менеджмент и Макиавелли», получившей широкую известность на Западе, Энтони Джей делает весь ма любопытные наблюдения о значении интересующих нас понятий [98, с.81—83]. Слово «менеджер», по мнению американского социолога, несет оскорбительный, уничи жительный оттенок. Ведь в него вкладывается такой смысл: менеджер — тот, кто назначен собственником выполнять кое-какие дела в его отсутствие. Менеджера эпохи перво начального накопления воспринимали то как «заместите ля» капиталиста, то как «мальчика на побегушках».
Напротив, в слове «директор» присутствует нечто от богатства и солидности. Даже слово «рабочий» полно скромного достоинства, но «менеджер» звучит угрожа юще. По существу «менеджер» всего лишь более мяг кое выражение (эвфемизм) для обозначения надсмотр щика или мастера. Если вспомнить, что при старой фабричной системе (мануфактуре) мастер был пол новластным хозяином на производстве — он увольнял и принимал на работу людей, назначал норму выработки и определял размер зарплаты, наказывал (в том числе с помощью рукоприкладства) и вознаграждал рабочих, — то окажется, что угрожающие нотки в этом слове, не сомненно, присутствуют.
Слово «менеджер», по мнению Э.Джея, восходит к тем незапамятным временам, когда собственник шахты или медеплавильного завода не мог поспеть сразу во все места, т. е. не мог осуществлять личный надзор за про стыми, в сущности, производственными процессами. Вот он и нанял помощника, руководившего в его отсут ствие. Менеджеры тогда рекрутировались даже из сре ды рабочих и на них перекладывались самые неприят ные задачи, которые до того выполнял работодатель.
1. Чем различаются и в чем похожи термины «демагогия» и «пе дагогика»?
2. Что такое патерналистский стиль управления?
3. Можно ли популизм считать разновидностью демагогии?
4. Почему Э. Джей выделяет уничижительный смысл слова «ме неджер»?
5. Какой стиль — демократический или авторитарный — больше соответствует управлению персоналом?
В первой главе мы рассмотрели историю понятия «менеджмент» и смену стилей руководства. А теперь обратимся к истории менеджмента как социального института и смене типов управления. Выберем толь ко ключевые, самые главные моменты, когда менедж мент изменялся настолько радикально, что в пору го ворить об управленческих революциях. Таким образом, под управленческой революцией мы будем понимать пе реход от одного качественного состояния менеджмен та к другому.
Первая революция произошла 4—5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде ис торики менеджмента отметили первую трансформа цию — превращение касты священников в касту ре лигиозных функционеров, т.е. менеджеров. Эта транс формация удалась благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то те перь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся под ношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов [96, с. 5—б].
В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиоз ный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с насе ления дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным об разом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государствен ной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения риту альных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.
Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Некоторые из них, говорит амери канский историк, автор известного учебника по ме неджменту Ричард Ходжеттс, относились к практике управления шумерских священников. Жрецы прилеж но вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют со держание управленческого процесса.
Побочный результат управленческой деятельности жрецов — появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, ко торым в последствии овладели и низшие слои населения. И опять же, проникновение письменности в народные массы происходило не как благотворительная акция жре цов, решивших просветить шумерцев. Рядовые шумер-цы овладевали навыками письменного языка в той мере, в какой им приходилось постоянно отвечать на различ ного рода запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.
Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и рели гиозной деятельности, превратившись позже в соци альный институт и профессиональное занятие.
Вторая революция в области менеджмента про изошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.). Выдающийся политик и пол ководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Асси рию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руково дить страной не по личному произволу или племенно му праву, а на основе единообразных написанных за конов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни обще ства, — ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регули ровавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему админист рирования. Даже если бы Хаммурапи не сделал больше ничего, пишет Р.Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий ме неджмента. Но он пошел дальше, считает американский историк. Хаммурапи выработал оригинальный лидерс кий стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа [96, с.7]. Для традиционного метода руководства, который характери зовал прошлые династии царей, это было явным ново введением.
Итак, суть второй революции в менеджменте заклю чается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарожде нии основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мо тивации поведения.
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605—562 гг. до н. э.) являлся ав тором не только проектов Вавилонской башни и вися чих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдаю щийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни.
На текстильных фабриках Навуходоноссор приме нял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, по ступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго на ходилась на фабрике та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется, по сведе ниям Р.Ходжеттса, и в современной промышленности.
Итак, достижения Навуходоноссора II — строитель ная деятельность и разработка технически сложных про ектов, эффективные методы управления и контроля ка чества продукции — характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно-коммер ческой, вторая — светско-административной, то третья — производственно-строительной.
Значительное количество управленческих нововведе ний можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаме нитые из них — система территориального управления Диоклетиана (243—316 гг. н. э.) и административная иерар хия Римской католической церкви, использовавшая прин ципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организа цией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, систе ма власти и авторитета, специализация функций.
Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией
XVIII—XIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Если раньше те или иные от крытия, обогатившие менеджмент, происходили от слу чая к случаю и разделялись между собой значительны ми промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная революция оказа ла гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.
По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия биз несом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель-собственник, т. е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционеров. Утвердилась новая, диверсифи цированная (распыленная) форма собственности. Вме сто единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев ка питала. Вместо единственного руководителя-собствен ника — несколько наемных менеджеров-несобственни ков, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.
Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управ ления от производства и капитала, а затем и к пре вращению администрации и менеджмента в самосто ятельную экономическую силу.
Администрирование — формулирование общих це лей и политики компании, а менеджмент — контроль за их реализацией. Таков первоначальный и узкотехнический смысл менеджмента. Демократизация собственно сти привела к специализации контроля. Прежде соб ственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышлен ном предприятии.
Увеличивался объем производства, ускорялись тем пы оборота капитала, расширялись банковские опера ции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управ ление уже не могло оставаться сферой приложения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессиона лов. Управление превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользо ванию которыми надо было специально обучаться.
В фабричную эпоху (XIX век) работа менеджера ог раничивалась управлением процессом производства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множество подфункций — планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, орга низацию, статистический анализ производства. Язык до гадок и интуиции обретал четкую калькуляционную ос нову — все переводилось в формулы и деньги. Создается современная система бюджета предприятия.
Таким образом, каждый производственный про цесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и со единения на новой основе. А как их объединить? Ока зывается, только одним способом — закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подраз деления), и передачи общих координационных функ ций менеджеру. Так возникли прообразы нынешних от делов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и т. п.
Итак, вначале менеджер и собственник — одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и производ ства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеры и наемные руководители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжени ем. После этого функция каждого менеджера-специали ста вновь дробится и вместо одного человека появляет ся сообщество специалистов, которые образуют плано вое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу специалистов. Ученые изобрели особые инструменты координирова ния деятельности людей, в частности, систему принятия решений, определение целей политики компании, фи лософию управления.
Менеджмент зародился в частном секторе, а не в го сударственном. Он возник в качестве бизнес-менеджмен та. Но по-настоящему он встал на ноги, т. е. явил себя миру как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах (хотя там свободное предпринимательство было очень развито), а в крупных корпорациях. В таких гиган тах (например, «Дженерал Моторс»), годовые доходы которых превышали бюджеты некоторых государств. Благосостояние и государства, и частного сектора все больше зависело от качества управления. Менеджмент притягивал лучшие силы нации, и даже средних способ ностей люди, пройдя сложный путь управленца, станови лись со временем выдающимися личностями.
Когда в середине XIX века зарождался современ ный менеджмент, этот процесс мало кто замечал. Глав ные бои тогда шли между трудом и капиталом. XIX век так и называли — «поле идеологического противобор ства труда и капитала». Революции, стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век называют эпо хой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной огромной организацией, в которой главное действующее лицо — бюрократ. Революции и забастов ки в развитых странах научились улаживать на дого ворной основе. Иначе говоря, идеологическое проти воборство переросло в управленческое. Сейчас не капиталист противостоит рабочему, а руководитель — подчиненному.
Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капита листа. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура — наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление ка питалиста, а ее конец — приход менеджера.
Промышленная революция и классический капи тализм в целом все-таки оставались временем бур жуа. Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным героем. Только эпоха монополистического капитализма дала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей. С по явлением класса профессиональных менеджеров и от делением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управле нии. Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную страту, а затем в отдель ный от капиталистов социальный класс.
Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие функции не менее важны, чем фи нансовые или технические. Хотя многие, в том числе и Адам Смит, в этом сомневались: для них в середине XIX века главным героем оставался менеджер-фабрикант (капиталист). Уже К.Маркс, написавший «Капитал» в конце 60-х годов XIX века, не верил в историческую пер спективу капиталиста, в его способность эффективно уп равлять сверхсложной экономикой и высокотехнологич ным производством.
Однако со временем теоретики и практики начи нают осознавать, что капиталист в управлении произ водством — фигура отнюдь не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капитанский мос тик. Но кому именно? Маркс полагал, что пролетариа ту, и не ошибся, поскольку именно пролетариат завое вал господствующие позиции в социалистических стра нах, включая СССР. Макс Вебер видел его преемником бюрократию, и тоже оказался прав, ибо бюрокра тия является мощным фактором развития во всех странах мира.
Различие взглядов социолога М.Вебера и экономи ста К.Маркса весьма примечательно. И Маркс, и Энгельс видели, что капиталист — фигура преходящая. О том же самом говорил и Вебер. Зарождение акционерного ка питала, появление огромных корпораций, централиза ция банков и транспортных сетей делали излишней фи гуру индивидуального собственника. Его место занимает бюрократ — государственный чиновник. Укрупнение предприятий и появление акционерной формы соб ственности способствуют вытеснению индивидуально го капиталиста из производства точно также, как руч ной труд вытесняется машинным. Энгельс и Маркс призывают капиталиста «уйти в отставку», уступить свое место рабочему классу. Формируется теория социалис тической революции. Вебер также предлагает капита листу подать в отставку, но уступить место менеджерам и бюрократам. Вебер заложил основы теории менеджер ской революции и социологии бюрократии.
Веберовская концепция бюрократии послужила те оретической платформой менеджерской революции. Хотя некоторые ее ключевые положения, по мнению видного американского социолога М.Цейтлина, восхо дят к идеям Гегеля и Маркса о сущности и роли корпо раций в капиталистическом мире. В конце XIX — нача ле XX века, когда Вебер создавал социологию бюрокра тии, теоретики германской социал-демократии Э.Бернштейн и К.Шмидт выдвинули гипотезу о том, что собственность в своей корпоративной форме есть при знак наступающего процесса отчуждения сущности ка питализма. Согласно этой теории, класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой, интересы которой противоположны интересам соб ственников.
К тому времени М.Вебер писал и об усилении роли администрации в государственном и частном секторах экономики. Администрация уже захватила господству ющие высоты в общественной жизни и превратилась в самостоятельную социальную страту. Сословная спло ченность бюрократии покоится не только на субъектив ном ощущении принадлежности к данной группе, но и на вполне объективных процессах. В бюрократизиро ванном обществе повышается социальная значимость «чина», своего рода пиитет должности, который защи щается административно-правовыми нормами.
Рост бюрократии на самом деле отражал тот факт, что в капитализме XX века управление производством перестало служить прямой функцией собственности на орудия труда. Да и сама собственность теряет ин дивидуально-частный характер, становясь все больше корпоративно-коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и ка налы коммуникации. Все чаще они засекречивают ин формацию под предлогом «служебной тайны», созда ют такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.
Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управ ленческих решений. Она считает только себя компе тентной в таких действиях, полагая, что управление — функция профессионалов. Чиновники — это прежде всего те, кто прошел специальную подготовку и зани мается управлением всю жизнь.
Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статус ной группой», имеющей свою идеологию и систему ценностей. Происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Бюрократия превращается в господствующий элемент социальной структуры, и сверх того — в столь жизнеспособный элемент, что практически не поддается уничтожению. Из всего многообразия социальных действий на производстве единственно рациональными и законными призна ются те из них, которые осуществляются самой бю рократией или служат поддержанию ее статус-кво.
В 1941 г. Дж.Бернхайм пишет книгу «Менеджерс кая революция» [70], основной пафос которой заключа ется в том, что класс капиталистов практически вытес нен классом управляющих. По существу, его идеи во многом совпадают с мыслями Вебера, с той лишь разни цей, что вместо бюрократии господствующей силой про возглашаются менеджеры. Он считает, что капиталист-собственник перестал быть необходимой предпосылкой нормального функционирования производства, что ме неджеры — такой же социальный класс, как бюрокра ты или буржуазия. Собственность, полагает Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а преж де всего контроль. Если нет контроля, то нет и собствен ности. Но контроль находится теперь в руках менедже ров, а собственности в прежнем ее понимании не существует.
Десятью годами раньше сходный тезис был про возглашен А.Берлом и Г.Минсом. Их работа стала эм пирическим источником теории менеджерского ка питализма. В подтверждение идеи о том, что разложение атома собственности разрушает фундамент, на котором строился экономический порядок последних трех веков, они привели следующие данные: около 65% крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает небольшую группу (меньшинство) акционеров [66, с. 8, 110]. С тех пор эмпирические данные Берла и Минса стали источником значительного числа теоретических обобщений при изучении отделения собственности от контроля. Наиболее полное выражение идея менеджер ской революции (МР) получила у Бернхайма, который ввел и сам термин «менеджерская революция». Если собственность означает контроль, то их разделение оз начает исчезновение собственности как социального яв ления, имеющего самостоятельное существование, по лагал этот ученый.
Еще более определенно высказался в 1961 г. Д.Белл: частную собственность в США следует считать фик цией. В 1945 г. Р.Гордон при помощи вторичного ана лиза подтвердил данные Берла и Минса, а несколько поздне Р.Лернер, использовав сам метод Берла-Минса применительно к 500 корпорациям, пришел к анало гичным выводам. Мысль об особой роли управляю щих в корпорации и миссии менеджмента в обществе высказывает в своей книге «Концепция корпорации» (1946) ведущий теоретик современного менеджмента П.Друкер, предпринявший первое, насколько нам из вестно, монографическое социологическое исследо вание крупнейшей корпорации «Дженерал моторс».
Своего апогея интерес к управлению достиг в се редине 50-х годов. Друкер говорит в связи с этим о настоящем менеджмент-буме, когда идея менеджер ской революции (МР) охватила сферу не только на учного, но и обыденного сознания. Академическая со циология «подключила» теорию МР к объяснению социальной структуры. В 1953 г. П.Сорокин заявил о трансформации капиталистического класса в менеджментский, а Т.Парсонс — о переходе контроля над про изводством, принадлежавшего когда-то семьям — соб ственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. В 1958 г. Д.Белл ввел термин «молчаливая революция» для обозначения МР и дал ей свою интерпретацию. В 1959 г. Р.Дарендорф, виднейший теоретик МР, отмечал, что законная собственность и формальный контроль отныне разделены окончательно и поэтому традиционная теория классов потеряла какую-либо аналитическую ценность. В 60-е годы поток литера туры о МР увеличивается, появляются работы Р.Симеонса, Г.Ленски, Э.Гцаденса, Дж.Шумпетера, Р.Самуэльсона, Н.Смелзера.
Провозвестником окончания менеджмент-бума явился известный бестселлер Дж.Тэлбрейта «Новое ин дустриальное общество». Основной пафос книги амери канского экономиста состоял в том, что профессиональ ный менеджмент в больших корпорациях, вооруженный современной техникой, становится непобедимой силой, с которой не могут сравниться ни акционеры, ни прави тельство. В 70-е годы менеджмент-бум, по мнению Дру-кера, оканчивается. Растет недоверие к официальной док трине МР, которую считают уже чисто идеологическим или философским явлением. Идея менеджерской рево люции отражает скорее символ веры управляющих, чем новую реальность, которая все больше стала заявлять о себе в 80-е годы.
Что из себя представляет новая реальность ме неджмента? В последние 10-12 лет в США, пишет П.Дру кер в статье «Эволюция в общественной работе», опуб ликованной в журнале «Америка» (1989, № 394), быстро развивается так называемый «третий сектор». Это не сфера бизнеса, где зародился менеджмент, и не прави тельственная сфера, куда он затем перекочевал и кото рую подчинил себе. Речь идет об общественной деятель ности рядовых американцев, миллионах добровольцев «Армии спасения», Американской кардиологической ассоциации, организации герлскаутов и десяти тысяч религиозных общин, разбросанных по всей стране и объединяющих до 20 млн. граждан.
Число добровольцев, работающих в обществен ных организациях, быстро растет. Пока что нет точ ных статистических данных о «третьем секторе», но несомненно то, говорит П.Друкер, что он является сей час самым крупным «работодателем» в стране. Добро вольцы заняты тем, что ходят от дома к дому и собирают пожертвования, организуют марши мира, подписыва ют петиции и делают массу других вещей, за которые им никто ничего не платит.
Менеджмент универсален и готов перестроить любую область человеческой деятельности на рациональньгх началах. Проник он и в «третий сектор». Еще 20 лет назад добровольцами были домохозяйки, пенсионеры и вообще случайные люди, работавшие ради удовольствия, а не ради денег. Но теперь их обучают и инструктируют, отбирают в соответствии со специальными тестами. К добровольцам относятся как к неоплачиваемым сотруд никам, а не как к случайным любителям.
По существу «третий сектор» — альтернатива огосударствлению общественной жизни, превращению ее в формальный придаток и исполнителя указаний «сверху». А раз так, то у добровольного движения — но вой формы участия в общественной жизни — большое будущее во всех странах. Как знать, может быть, мы ста новимся свидетелями зарождения новой революции в менеджменте, говорит П.Друкер.
Попытаемся рассмотреть события, произошедшие в нашей стране в течение последних 80 лет, сквозь при зму МР.
В XX веке Россия дважды совершала крупномас штабный переход от одного типа общества к другому. В 1917 г. она перешла от капитализма к социализму, а в 1991 г. совершила обратное движение — от социализма к капитализму. В том и в другом случае глобальный пе реход представлял собой прежде всего управленческую революцию. Изменение социальных и экономических устоев общества в 1917ив1991гг. происходило «сверху» и представляло собой не естественно-историческое раз витие, а планируемый и управляемый политической эли той переворот.
В первой и во второй управленческой революциях выгоды от переворота получила прежде всего неболь шая группа людей, стоящая у власти. В 1917 г. это была большевистская элита, ориентированная на ус тановление диктатуры пролетариата и отвергавшая ценности западного общества, а в 1991 г. — демокра тическая элита, отвергавшая ценности большевизма и пытавшаяся установить в стране политический плю рализм западного типа.
Таким образом, первая и вторая управленческая революции совершались с диаметрально противопо ложных позиций, преследовали разные цели, ориен тировались на различные идеалы и принципы. Обе революции совершались «сверху» меньшинством насе ления. В том и в другом случае революцию совершала группа интеллектуалов, стоящая в оппозиции к правя щей политической элите: в1917 г. — в оппозиции к вре менному буржуазному правительству, в 1991 г. — в оп позиции к советскому партийному руководству. После того как революция свершалась, находящиеся в оппо зиции интеллектуалы захватывали власть и становились правящей управленческой элитой.
Через некоторое время (примерно 5—7 лет) в пра вящей элите намечался серьезный отход от провозгла шенных целей и идеалов. В.Ленин повернул от идеалов коммунизма к принципам капитализма и провозгласил новую экономическую политику (НЭП). Б. Ельцин через такое же количество лет отошел от шоковой терапии и повернул к новой социальной политике. В ее основе ле жали принципы, которых придерживались коммунисты.
Таким образом, после первой и второй управлен ческих революций оппозиционное меньшинство, кото рое захватывало в России власть, через короткое вре мя отказывалось от первоначальных идеологических, а иногда и политических, претензий и превращалось в группу обычных функционеров и чиновников, для ко торых главными вопросами были удержание власти в своих руках и решение насущных хозяйственных воп росов. Из группы утопистов-прожектеров властвующая элита превращалась в группу прагматиков-реалистов, занимающихся решением хозяйственных и соци альных вопросов.
Как только в управленческой элите происходил пе релом в сторону прагматизма, немедленно открывались курсы повышения квалификации и обучения менедже ров основам науки управления. В начале 20-х годов В.Ле нин открыл в стране около 10 научных институтов ме неджмента и НОТ, которые в течение 5—7 лет совершили ряд выдающихся научных открытий и приобщили тыся чи руководителей к принципам западного менеджмента. В начале 90-х годов при косвенной поддержке Б.Ельцина в России открылись сотни школ бизнеса и менеджмента, в которых тысячи русских менеджеров познакомились с современными достижениями западного менеджмента. Десятки и сотни менеджеров отправились на стажиров ку в Европу и США.
Управленческие революции происходили и в других странах мира. В 1941 г. Бернхайм описал процесс вытес нения класса капиталистов-собственников классом ме неджеров-несобственников и назвал его управленческой революцией. Эта революция обозначила важную веху в развитии западного общества — переход от индустриаль ного общества к постиндустриальному, в котором клю чевые позиции принадлежат инженерам, программистам, служащим и менеджерам. Можно ли говорить о том, что в России происходила такая же управленческая револю ция, какая описана Бернхаймом?
В США управленческая революция обозначала от деление собственности от контроля над производством, вытеснение капиталистов менеджерами с ключевых по зиций в обществе. Что происходило в России в 1917г.? Большевики отстранили класс капиталистов от контро ля над производством и поставили управлять предприя тиями рабочих, т. е. наемных работников. С формаль ной точки зрения, в России произошло то же самое, что и в США — вытеснение класса собственников на пери ферию общества. Однако на самом деле между амери канской и русской революциями есть серьезные разли чия. Американская революция была мирной, а русская — военной, которая закончилась гражданской войной и уничтожением нескольких миллионов человек; были уничтожены класс капиталистов и старая страта менед жеров. Власть в обществе в России, как и в Америке, получили не-собственники. Но это лишь формальное сходство. В России класс капиталистов уничтожили, а в США оставили в живых. В России после революции соб ственность осталась в руках государства, а в США — в руках граждан.
В результате управленческой революции 1991 г. го сударственная власть стала вновь частной. Произошел обратный переворот: в Россию вернулся класс капита листов-собственников. Кто они такие? В составе совре менной управленческой элиты России 70% партийной номенклатуры, 15% интеллигенции, ставшей бизнесме нами, 15% криминалитета («теневиков»), которые еще при социализме встали на путь незаконного обогащения и предпринимательства. Дети и внуки большевиков, ко торые в 1917 г. выгнали капиталистов, в 1991 г. вернули класс капиталистов в страну и сами с удовольствием пре вратились в капиталистов.
Таким образом, в результате второй управленчес кой революции контроль над производством перешел от наемных работников, роль которых при Советской власти выполняли партийные чиновники, к частным собственникам. Этот процесс противоположен описан ному Бернхаймом. Цели и объективные результаты вто рой управленческой революции в России были прямо противоположны целям и результатам первой управ ленческой революции. Однако содержание первой и второй революций оставалось одним и тем же — пере ход политической и экономической власти от одной части управленческой элиты к другой.
Ни первая, ни вторая революции в России не при вели к созданию рыночного общества западного типа. Несмотря на то, что в ходе первой и второй революций кадровый состав управленческой элиты обновлялся на 70—80%, принципы и методы руководства экономикой и людьми оставались старыми.
Таким образом, при всех управленческих рево люциях в России сохранялась преемственность типа управления, методов и приемов управления, но не со хранялась преемственность кадрового состава. Ни одна управленческая революция не разрушила традиций косности и рутины, которые складывались на протя жении тысячи лет в русском менталитете руководи телей и которые превратились в устойчивую традицию.
Итак, мы рассмотрели пять управленческих рево люций, коснувшись судьбы России. Не все значитель ные события в истории менеджмента попадают под наи менование «революция». К примеру, первые школы управленцев зародились еще в Древнем Египте, хотя о профессиональной подготовке менеджеров стали гово рить лишь в XX веке. Возможно, египетские школы чи новников и не произвели революции в менеджменте, но они, несомненно, заслуживают нашего внимания.
1. Чем отличалась первая революция в менеджменте от третьей? Каковы их характерные черты?
2. Что случилось с менеджментом в период диверсификации соб ственности?
3. Как вы понимаете процесс отделения управления от производ ства и превращения управления в самостоятельную профес сию?
4. Почему нужно различать два понятия: менеджеры как само стоятельная профессия и менеджеры как самостоятельный класс?
5. Когда закончилась четвертая революция в менеджменте и ка ковы ее характерные черты?
6. В чем состоит специфика управленческих революций в Рос сии и их отличие от западных?
Некоторые законы мудрейшего правителя древно сти поучительны для потомков. Согласно одному из них, родители могли продавать детей, если к тому их принуж дала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду; а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедли вое обвинение клеветник наказывался по суду обстрижением височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои — отрубали руку. Муж ничего не получал из приданного покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом со вместно с детьми.
Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, по лучал 10 сиклей, простому — 5, но за неудачную лишал ся рук.
Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушится и задавит хозяина, архитектор под вергается казни; если погибнет сын хозяина, казнят сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производится архитектором. Те же принципы действуют в отношении корабельщиков и представителей других профессий.
Кодекс законов Хаммурапи рассматривает про ступки исключительно с точки зрения материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантирует права всем замужним жен щинам на личную безопасность, в нем полностью от сутствует правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.
Источник: Тураев Б.А. История Древнего Востока. Т.1.Л., 1936. С. 104—117.
1. Чем различались позитивные и негативные санкции у Хамму рапи, была ли между ними симметрия?
2. Как осуществлялось стимулирование труда и контроль за ка чеством продукции?
В Древнем Египте при дворе фараона существо вали школы подготовки чиновников. Молодые люди, готовящие себя к управленческой карьере, практико вались в переписывании различных деловых бумаг и со чинений, прославлявших преимущества такой карьеры. Славословие чиновника разворачивалось на фоне при нижения других профессий.
В одном из сочинений автор пишет: «Говорят мне, что ты бросаешь книги, предаешься танцам, обращаешь лицо к сельскому хозяйству, а не к слову божьему. Неужели ты не помнишь положения земледельца во время жат вы? Черви воруют половину зерна, гиппопотамы пожи рают другую, мыши умножаются в поле... ».
В следующем тексте описываются злоключения офицера. «У него множество неприятностей. С детства приводят его, чтобы запереть в казарму. Обрати сердце твое, чтобы сделаться писцом, ты будешь управлять людьми».
Высмеивание различных профессий в угоду канце лярской службе являлось действенным приемом воспи тания будущих чиновников. Кроме трактатов, восхваля ющих чиновную профессию, будущие египетские управленцы упражнялись в литературном сочинитель стве. Они писали царям оды, деловые письма и отчеты, приветственные послания, выговоры по службе, жало бы, приказы, производили различные вычисления, на пример, при снабжении войска или назначении рабочих для возведения обелиска.
Особо школьные учителя следили за моральным об ликом будущих чиновников. Высокое призвание и про фессия, которые они должны получить в будущем, обя зывают юношей вести достойный образ жизни. Мало уметь играть на флейте, читать нараспев под псалтырь или петь под аккомпанемент гуслей. Надо еще уметь за ставить себя не делать того, что тебе больше всего нра вится, например, пить пиво или вино, веселясь в обще стве девиц. Будущие чиновники должны были в совершенстве знать придворный и служебный ритуал: кому и какие знаки приветствия оказывать, как и в ка ком тоне разговаривать с лицами одного ранга, выше- и нижестоящими, от кого и через кого принимать пись менные доклады.
У школяров формировалась своя субкультура, обы чаи и традиции, существовало особое чиновное остро умие, непонятное представителям других профессий. Много времени уделялось риторике, написанию гимнов, чтению различного рода «наставлений», «поучений» и трактатов. Например, «Наставления Птахотпа» или «По учения Аменемхета I» читались и переписывались в школах в течение многих веков.
Чиновник древности — это, как правило, человек ученый, воспитанный, образованный. Занимаясь вопро сами приличествующего поведения и хорошего тона как знаков принадлежности к высшему классу, школяры много времени посвящали религиозным и этическим проблемам. Они обсуждали проблемы благоустройства государства и общества, экономного ведения хозяйства, справедливого отношения к низшим классам, предотв ращения недовольства и социального напряжения, за коноведения и практической астрономии. Мудрые на ставники учили их, как держать себя в обществе муд рейших людей, в гостях, в семье, с подчиненными, с начальством.
Школы чиновников назывались «домами учения писанию». Попасть туда было заветной мечтой предста вителей среднего класса. Научиться грамоте означало выбиться в люди. В «Наставлениях Дуау», египетского гражданина, устроившего своего сына Пиопи в придвор ную школу, говорится: «Нет ничего выше книг. Как в воде плавай в книгах — ты найдешь в них наставление: если писец находится при дворе, он не будет нищим. Я не знаю другой должности, которая могла бы дать повод к подобному изречению, потому внушаю тебе любить книги как родную мать и излагаю перед тобой все пре имущества. Они выше всех других должностей: нет на земле ничего выше их».
Советник фараона пятой династии Птахотп заве щал своему потомству следовать его жизненному при меру и наставлениям, обещая за это спокойную жизнь, блестящую карьеру, добрую славу и память, долголетие, которое для египтянина составляло 110 лет. Он писал: «Если ты возвысился из ничтожества или разбогател после бедности, не превозносись и не насильничай, по лагаясь на свои сокровища. Гни спину перед началь ством, тогда твой дом будет в порядке, а твое жалование в исправности. Плохо тому, кто противится начальнику, но легко жить, когда он благоволит. Мудрец сыт тем, что он знает. Хорошая речь выше драгоценных камней. Будь внимателен к тому, что говоришь. Повторяй слово за сло вом, не пропуская, не заменяя одно слово другим».
Источник: ТураевБ.А. История Древнего Востока. T.I. Л., 1936. С. 222—223. 321—322.
1. Что изучалось в древнеегипетской школе чиновников?
2. Чем отличается круг интересов и обучения будущих управлен цев в Древнем Египте от того, что изучают нынешние управ ленцы в школах бизнеса?
Несмотря на то, что первые управленческие револю ции произойти на Древнем Востоке, именно в античной Греции две с половиной тысячи лет тому назад наметил ся коренной поворот к новой системе ценностей, сделав шей возможным дальнейшее развитие менеджмента. Шу мерские жрецы действительно явили миру новый тип деловых людей, а египетские чиновники показали образец высокоэффективного централизованного управления. Но только греки создали принципиально новый тип цивили зации — рыночную экономику, основанную на честном, добросовестном труде, высокой культуре демократичес кого руководства и свободном развитии личности.
Совершим небольшое путешествие в мир антично го «менеджмента», воспользовавшись прекрасными ис следовательскими работами А.Ф.Лосева, В.Ф.Асмуса, С.Я.Лурье, Н.В.Мотрошиловой, Г.С.Кнабе.
Политически античная цивилизация начинается с полиса (города-государства), экономически — с агоры (рыночной площади), лимена (гавани с портом) и комы (деревни). Ранее мы познакомились с тремя понятия ми, обозначавшими у греков управление (вспомните их). Настала очередь узнать еще об одном.
Для маленькой горной страны море служило бо лее важным каналом коммуникации, чем сухопутные пути. Греки на море проводили времени, пожалуй, не меньше, чем на суше. И достигли величайших успехов в навигации. Море для греков — источник пищи, транс портная магистраль, путь к заселению и колонизации окружающего мира, средство получения прибыли и, на конец, школа практического управления.
Искусство управления кораблем по-гречески назы валось «кибернетика», управление кораблем, или кораб левождение — «кибернесис», а главное действующее лицо на море — кормчий — звался «кибернетес». Этим словом обозначали иногда также руководителя, прави теля. Порядок на корабле греков, действительно, пред ставлял собой образец организованной системы управ ления: четкое разделение обязанностей между множеством исполнителей, удивительная согласован ность и координация деятельности. По существу, управ ление на античном корабле является первой моделью рациональной организации мобильного торгового пред приятия, образцом малого бизнеса.
От кормчего, как и тех, кто являлся постоянным персоналом «торгового дома», — матросов и купцов — требовались изобретательность, предприимчивость, умение сочетать неустанный поиск нового и чувства риска. Греки на своих кораблях не просто перевозили товары, они распространяли на другие регионы свои ценности, культуру, стиль и методы управления.
Морское дело являлось таким искусством, кото рым нельзя заниматься между прочим, оно требовало профессионализма и компетентности. Но и то место, куда приставал греческий корабль, — порт — тоже яв ляло образец деловитости и профессионализма. Торгов цы, корабелы, строители, разнорабочие, финансисты — это персонал еще одного сложно управляемого предпри ятия. В порту производится обмен и размен денег, дей ствуют налоговые службы, страхуют от кораблекру шения, дают кредиты, разгружают грузы, заключают сделки.
Не случайно Платон, желая показать пример высо-копрофессионального труда, часто упоминает кормче го, а термин «кибернетика» употребляет не только в пря мом смысле (искусство кораблевождения), но и в переносном, обозначая им искусное управление горо дом-государством.
Управление у греков обозначалось и другими тер минами: в военной области это «койранео» (руково дить сражением), а в быту — «ойкономика» (заведова ние домашним хозяйством). Отсюда берет начало современное понятие «экономика». Афиняне строили свою цивилизацию, планомерно соединяя государ ственную и частную собственность. Опорой частного сектора было малое семейное хозяйство, использовав шее личный труд селянина и его семьи (ойкос). У Платона «ойкономия» приобретает еще и политичес кий оттенок (управление полисом), а понятие «койно-ния» — социологический смысл. Оно обозначает не только семейный труд, но и человеческие взаимоот ношения, т. е. человеческое общество.
Не умаляя значения чудес греческого гения — философии Платона и Аристотеля, демократических инсти тутов времен Перикла, архитектурного величия Парфе нона, Олимпийских игр, античного театра, — мы бы все-таки выделили то, на что мало обращают внимание.
Римская католическая церковь показала человече ству образец самой устойчивой и эффективной систе мы управления централизованного типа. Древнегречес кое сельское хозяйство — полная противоположность ей. Это гибкая система небольших автономных семей ных предприятий в сельском хозяйстве. Разве не чудо, что дикий, засушливый и некогда пустынный горный край, пришедший в эпоху варварства, как считает Н.В.Мотрошилова, к пределу экологического истоще ния, трудолюбивый и талантливый народ Древней Гре ции за несколько веков превращает в цветущую землю с прекрасными городами, продуктивным земледелием и скотоводством?!
Доведенная до совершенства интенсивная система хозяйствования позволила грекам составить конкурен цию традиционным аграрным регионам — более древ ним и развитым центрам восточной цивилизации, где и климат благоприятнее, и земля лучше, и рабочая сила дешевле.
Современный менеджмент прославили не теория, не научные концепции, не многочисленные школы бизнеса, обеспеченные по последнему слову науки. Современ ный менеджмент прославили те корпорации, которые сумели благодаря умелому руководству и трудолюбиво му персоналу выбиться из аутсайдеров в национальные лидеры. Прежде нерентабельные и, казалось бы, беспер спективные компании вдруг превращаются в мощные корпорации. Примеров тому сотни и тысячи.
Античность дала человечеству, пожалуй, самый пер вый и самый наглядный урок такого рода. Каким обра зом самое нерентабельное, бесперспективное дело за достаточно короткое время греки превратили в самый прибыльный бизнес? Десятилетиями греки бились над тем, как научиться выращивать лучшие сорта пшеницы на неплодородной и засушливой земле.
Секреты успеха античных землевладельцев рас крыла в своей книге «Рождение и развитие философ ских идей» (1991) Н.В.Мотрошилова. Многолетний опыт убедил греков в том, что для повседневного спроса достаточно использовать не слишком продуктивные местные сорта ячменя и пшеницы, а для праздничной выпечки (фигурных кренделей и булочек) — привоз ные хлебные злаки. На экспорт же они отправляли то, что в изобилии произрастало на их земле и чего не было в других странах, — оливки, виноград, финики, гру ши. Одного только винограда выращивалось более сотни сортов.
Любая отрасль производства в античной Греции, — земледелие, торговля, строительство, ремесла — превра щалась в область «прикладной математики». Греки учи тывали каждую мелочь: например, в виноградарстве — какое удобрение необходимо внести для данного сорта в конкретной почве, чтобы не повредить аромату вина и добиться наивысшей эффективности; как наиболее ра ционально разместить на ограниченном участке макси мальное число виноградных лоз; как прорыть траншеи нужной глубины и соединить их в оросительную систе му, которая не разрушила бы горных склонов и структу ры почвы.
Грек — ремесленник, торговец, земледелец — вни мателен к любому новшеству, любому усовершенство ванию (и отечественному, и заграничному), способно му хоть ненамного повысить производительность и качество продукции. Именно он, рядовой исполнитель, в своей повседневной деятельности закладывает фунда мент высокой культуры труда и рациональной органи зации управления.
Перечитайте трактаты античных философов — и вы убедитесь, что в них нет пресловутого пренебрежения к физическому труду, в котором их обвиняют современ ные авторы. Платон, Гераклит, Аристотель прославля ют компетентную и честную работу, подчеркивают фун даментальное значение труда, если он разумен и правильно организован. Таков труд земледельца, в ко тором древнегреческие мыслители усматривают опору полисной системы.
Но не таков труд раба — бездумного, тупого ис полнителя, отчужденного и от средств производства, и от смысла труда. Он не может служить образцом за интересованного, инициативного отношения к работе. Это прекрасно понимали еще в Древнем Египте.
Древним грекам нужны были образцы прекрасно го, проявляемые в свободном труде. И чувство прекрас ного, ощущение пропорциональности, соразмерности должно присутствовать во всем, тем более в том, от чего зависит их существование — в труде и управлении.
Формируя свою цивилизацию — цивилизацию прин ципиально нового исторического типа по сравнению с цивилизацией шумерцев, египтян, вавилонян, ассирий цев, — греки учились красиво и со вкусом работать и жить. Без излишеств и восточной роскоши, скромно и изысканно. Изысканность в простоте — искусство особо одаренной нации. Это целая наука о том, как из ничего сделать многое, как построить культуру мелочей и добить ся большого успеха, складывая его из повседневных, ма леньких дел и завоеваний. Именно таким путем намного позже пошли американцы и японцы, создавшие свой особый строй цивилизованного управления. Именно культу ру мелочей формировали у рядовых американцев Тейлор, Форд и Рузвельт.
Разумное и простое отношение к своему повседнев ному быту, к жилищу и костюму, предметам обихода исподволь формировало у греков специфическую пси хологию и особенный политический стиль поведения.
Прирожденное стремление окружать себя удобны ми, пригодными для динамичной, открытой полисной жизни вещами чувствовалось во всем: манере рассуж дать, неспешной и философски углубленной (вспомним диалоги Сократа), привычках передвигаться, общаться, одеваться, трудиться. Во всем чувствовались основатель ность и рациональность. Поэтому у греков в почете был интеллектуальный и высокопрофессиональный труд.
Порицания заслуживали те, кто тратил чужое, не за рабатывая своего. Демокрит получил от отца наследство и промотал его, десять лет путешествуя в свое удоволь ствие. Такое поведение считалось тяжким грехом и тре бовало сурового наказания. Но Демокрит произнес в суде убедительную, хотя чрезвычайно затянутую речь, дока зав, что по итогам путешествия он написал серьезную книгу. Греки оправдали философа, занимавшегося пу тешествиями ради научных изысканий.
Греческая культура, выражаясь современным язы ком, — цивилизация венчурных фирм. В архаическом полисе превалируют мелкие (мастер, несколько учени ков, от 5 до 30 рабов) ремесленные мастерские — эргастерии. Крупных мастерских (100—120 рабов) было не много. В сельском хозяйстве господствовали мелкие семейные фермы. Население самих полисов колебалось от тысячи до нескольких десятков тысяч человек. Поли тически активная часть полиса, состоящая из свободных и полноправных граждан, достигших 30 лет, была еще меньше. Все они разбивались на множество партий, ро довых и культовых объединений, увеселительных клу бов, деловых товариществ, неформальных обществ, про фессиональных корпораций. Не было в истории мира страны, где активность частных ассоциаций была бы выше, чем в Древней Греции.
Цивилизацией венчурных фирм античную Гре цию можно назвать и по многим другим признакам. Это инициативность и риск, предприимчивость и новатор ство, деловитость и рационализм, научно-практический, изобретательский подход к любой работе, наконец, ин новационный стиль управления, умение быстро пере страиваться и добиваться успеха на новом поприще. Гре ки были удивительно практичны и, кажется, поголовно грамотны.
Почти все древнегреческие философы являлись ма тематиками. Ими были Пифагор, Платон, Аристотель и те, кто развивал философию как учение о количествен ных характеристиках мира. Это учение называлось так же, как и сегодня, — логистикой. Сегодня логистика — одно из важнейших направлений менеджмента. Первый греческий философ Фалес не только написал серьезные астрономические труды, предсказывая солнечные зат мения, но были купцом, мореплавателем, строителем мо стов, прекрасным инженером, создавшим ирригацион ные приспособления, государственным деятелем.
Оказалось, что Фалесу не чужд и предприниматель ский подход. Согласно легенде, записанной Аристоте лем, Фалес, вычислив по звездам обильный урожай мас лин на следующий год, скупил на свои небольшие сбережения все маслодавильни в Милете и на Хиосе. Арендовал он их за бесценок, так как никто не верил в богатый урожай, а когда пришла пора сбора урожая и спрос на них резко возрос, Фалес сдал их внаем втридо рога, выручив огромную прибыль. Тем самым он на прак тике доказал, что философия — вещь сугубо практичес кая, если уметь ею пользоваться.
Пример Фалеса символичен и в другом смысле. Он свидетельствует о неразрывной связи искусства мыс лить и искусства действовать. Деловой успех зависит от компетентности и умения правильно выбирать страте гию поведения. Для греков это было вполне очевидно, как очевидно это для американцев. Ф.Тейлор, Г.Форд, А.Слоун, Д.Рокфеллер, Дж.Муни были не только круп нейшими практиками менеджмента, приведших свои компании к деловому успеху, но и крупными философа ми менеджмента, определявшими стратегию делового предпринимательства. Если кто-то считает, что менедж мент — совокупность конкретных приемов и методов управления, то он не понимает ни сущности менеджмен та, ни сущности бизнеса. Все дело в философии и стра тегии управления. Первыми сумели доказать это древ ние греки.
Описывать достижения античной цивилизации мож но, кажется, до бесконечности. В ней все удивительно, если смотреть на нее, отрешившись от стереотипов. На пример, агора — средоточие и место зарождения циви лизованного рынка. Рыночная площадь Афин представ ляла особый социальный и экономический механизм, чутко реагировавший на товарную конъюнктуру и коле бания спроса. Цивилизованным античный рынок надо считать хотя бы потому, что на нем господствовал не про изводитель, а потребитель. Всем своим устройством он защищал высокие ценности профессионализма, каче ство продукции и интересы покупателей. Специальные люди — агораномы — следили за количеством и каче ством товаров. Специальные правила и принципы регу лировали товарно-денежные взаимоотношения.
Один из них — принцип «пропорциональной взаим ности» Аристотеля, служивший фундаментом древне греческой цивилизации. В «Никомаховой этике» Стагирит писал о том, что общественные отношения по поводу обмена поддерживаются особым видом справедливос ти. Она подразумевает пропорциональность, но не ра венство. Общество, учил Аристотель, держится тем, что каждому воздается пропорционально его деятельности. Стало быть, рынок и обмен должны строиться на оказа нии взаимных услуг. Услуга должна оплачиваться услу гой. Получивший одолжение не только отвечает услугой, но сам начинает с одолжения.
Аристотелевская этика деловых отношений последо вательно реализовывалась древнегреческим рынком. Он ориентирован не только и не столько на интересы бога тых клиентов, сколько на удовлетворение повседневных запросов рядовых, среднего достатка афинян. Потребно сти греков — разумные и умеренные — воспитывались с детства самим образом жизни и средой: простая одежда, некрепкое вино, легкая, но сытная пища.
Духовные ценности и гражданские доблести стави лись греческой культурой много выше, чем владение вещами и деньгами. Да и сами деньги должны добы ваться честным и добросовестным трудом. Только через две тысячи лет нормы античной трудовой этики, по множенные на деловой практицизм, были восстанов лены в правах западноевропейским протестантизмом.
В подобной системе нет места чрезмерному обогаще нию и чрезмерному обнищанию. Хотя богатство само по себе не презирается, но безудержная погоня за деньгами и роскошью осуждается. Как осуждается и бравада ни щетой. Она для греков является причиной нежелания работать. Если не приложены упорный труд, сноровка и сообразительность, человек впал в расточительность, чре воугодие или иной порок, связанный с погоней за удоволь ствиями, его ждет неизбежная расплата — обнищание. Ведь каждому предоставлена возможность трудиться, надо лишь умело ею воспользоваться. Неумеющий тру диться, конечно же, лучше нежелающего трудиться, но это не может служить ему оправданием.
Культура духа и культура труда тесно связаны в ан тичной Греции с культурой бизнеса. Великолепные хра мы и бессмертные произведения искусства возникли уже после того, как сложился цивилизованный рынок и сфор мировалась рациональная система управления. Варвар не станет любоваться изящными постройками, они ему не понятны. Они нужны цивилизованному и компетентному торговцу, корабельщику, ремесленнику, землевладельцу.
На таких людей ориентирован и цивилизованный политический строй, учитывающий ценность голоса каждого гражданина и умеющий ценить свободу слова. В демократическом правлении неспособен участвовать неотесанный мужлан. Греция воспитала несколько по колений компетентных, инициативных, с высоким уров нем мотивации граждан, с удовольствием участвовав ших в управлении делами полиса.
Партисипативный менеджмент не надо было на саждать «сверху», к нему не надо было призывать и его не надо было внедрять (как это делается сегодня). Агора — место экономического обмена товарами и обмена политическими новостями. Сюда приходили для того, чтобы узнать не только о падении или повышении цен на товары, но и о политических новостях, принять участие в заседании народного собрания, обратиться по своим делам в суд, побеседовать с философами, послу шать ораторов. И все это — повседневная жизнь рынка, но рынка цивилизованного. Современный термин «ци вилизация» произошел от латинского «civitas». Так рим ляне называли греческий полис. Цивилизация и есть гражданская община или, выражаясь словами К.Марк са, гражданское общество, которое проявилось в полном своем великолепии только с зарождением буржуазии.
Таким образом, начальной точкой цивилизации служит гражданская община древних греков, а ее выс шим этапом является западноевропейское гражданское общество. Цивилизация стала возможной лишь с возник новением товарно-денежных отношений, формировани ем особого типа деловых людей, новой формой трудовой этики и основ рационального менеджмента.
1. Какими чертами характера вы наделили бы делового человека античности?
2. В чем проявляется специфика древнегреческого менеджмента?
3. Можно ли назвать Фалеса и Аристотеля философами менедж мента?
4. Как афиняне вышли в мировые лидеры бизнес-менеджмента?
Полторы тысячи лет, отделивших античность от Нового времени, понадобилось для того, чтобы на сме ну древнегреческому менеджменту пришел западноев ропейский. Его основоположником по праву можно считать великого итальянского гуманиста Никколо Макиавелли (1469—1527). Долгое время он представлял интерес ско рее как политический мыслитель, историк и писатель, чем как создатель теории управления.
Во второй половине XX века политологи, истори ки, специалисты по менеджменту проявили к Н.Ма киавелли повышенное внимание. В его произведени ях — политических трактатах, исторических очерках, реляциях и новеллах — обнаружили идеи, в совокуп ности составлявшие оригинальную систему практи ческого управления. По своей эффективности, глуби не и политической мудрости она не только не уступает, но даже превосходит иные разработки наших совре менников.
Западные менеджеры активно изучают его творче ство. Идеям Макиавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.
Специалисты упоминают четыре принципа Макиа велли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влия ние на развитие менеджмента:
1) авторитет, или власть лидера, коренится в под держке сторонников;
2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожида ет от них;
3) лидер должен обладать волей к выживанию;
4) лидер — всегда образец мудрости и справед ливости для своих сторонников.
Макиавелли жил в то время, когда человек еще не был рабом товарно-денежных отношений, а работода тель не преследовал исключительно корыстные цели. В эпоху Возрождения над людьми тяготели императивы прибыли и безжалостной конкуренции.
Работодатель в эпоху Возрождения еще не был пред принимателем в точном смысле слова, он мыслит себя скорее деятелем культуры и прогресса, гордится чест ным именем и репутацией, превыше денежного расче та ценит человеческую свободу и независимость. Ведь эпоха ренессанса — изящная копия античности. Италь янцы возрождают идеалы и ценности Древней Греции, а не Римской империи, более близкой им по крови.
Возврат к общечеловеческим ценностям произойдет в истории еще раз — во второй половине XX века, в эпо ху экономического процветания, демократических сво бод и политической терпимости.
Жизнь Никколо Макиавелли пришлась на пере ломный период — рубеж XV—XVI веков: закончился че тырехсотлетний этап поступательного развития Италии, глубокий кризис охватил механизмы власти и социаль но-экономическую структуру общества, мануфактур ный капитала результате постепенного спада производ ства уступает конкурентные позиции капиталу ростовщическому. На заре новой, капиталистической эры главную роль в экономической и политической дра ме играет торговая буржуазия. Политическая филосо фия Макиавелли как проекция эпохи полна антиномий, противоречий, неожиданных решений.
Макиавелли учил правителя, стремящегося к ус пеху, согласовывать свои действия, во-первых, с зако нами необходимости (судьбой), а во-вторых, с поведе нием подчиненных.
Сила на стороне лидера, когда он учитывает пси хологию людей, знает особенности их образа мыслей, нравственных привычек, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими ка чествами, правит честолюбие. Но знать это еще недо статочно. Надо выяснить, кто именно честолюбивее и потому опаснее для власть придержащего: желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет.
Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порождает в них те же стра сти, которыми одержимы стремящиеся к приобрете нию, считает Макиавелли. Оба мотива власти, за ко торыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Бедные жаждут приобретения точно так же, как и богатые, которым всегда кажется, что их обладание недостаточно обес печено, если они не делают новых приобретений.
Богатые, имеющие в своем распоряжении рычаги власти, и бедные, стремящиеся завоевать ее, в принципе ведут себя одинаково. Аморализм зависит не от со циального происхождения, он продиктован участием в борьбе за власть. «Сатанинский злодей» Цезарь Борджиа, которого Макиавелли считал идеальным руководи телем, ведет себя ничуть не хуже «революционеров» из народа.
В «Истории Флоренции» (1525) Макиавелли кра сочно рисует психологию и тактику тех, кто рвется к власти, на примере предводителя знаменитого восстания чомпи — одного из первых в Европе восстаний рабо чих, случившегося во Флоренции в 1378 г.
Предводитель восставших, обращаясь к толпе, при зывал «идти до конца», раз уж люди взялись за оружие и учинили массовые погромы. Если бы нам пришлось сей час решать, браться за оружие и опустошать дома граж дан или нет, продолжает говорить вождь, то я был бы пер вым, кто советовал не торопиться, предпочитая мирную нищету братоубийственной войне. Но оружие поднято и теперь уже речь идет о том, как избежать наказания за содеянное зло и при этом добиться большей свободы. Что делать, если все — население, власть — объединились против нас?
Мы должны, говорит предводитель восставших, не покоряться, а удвоить зло, умножить пожары и грабе жи, вовлекая в преступления, повязывая злом все новых и новых людей. Ибо там, где ошибаются многие, не на казывают никого.
Нельзя наказать всех, так как виновных слишком много. И еще: карают, как правило, за мелкие проступ ки, а за крупные — награждают. Когда страдают все, мало кто захочет мстить, ведь общую обиду переносить легче, чем личную.
Умножая зло, не бойтесь упреков совести за соде янное, потому что победа не вызывает позора, какой бы ценой она ни была одержана.
Победителей не судят; из рабства помогают выйти только измена и отвага. Когда люди начинают пожирать друг друга, участь слабого с каждым днем ухудшается. Когда обстоятельства не благоприятствуют человеку, он может положиться только на собственные силы.
Сегодня мы знаем, что многие поколения политичес ких лидеров XX столетия, даже не изучая трудов Маки авелли, эффективно применяли эти принципы на прак тике. Почему так происходило, не знает никто. Может быть, законы «негативного управления» передаются ге нетическим путем? Или лидеры, добивающиеся или уже добившиеся власти, применяют некие универсальные законы, которые действуют независимо от воли и созна ния людей? Ни одного научного исследования на подоб ную тему еще не проведено.
Ориентация на власть, стремление ее достичь таит в себе потенциальную опасность для социального порядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для честолюби вых подданных. К высшему посту в государстве или ком пании тянется множество рук, а дотянувшись, берут от власти по максимуму.
Свойство стремиться наверх не зависит от лич ных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от воли и сознания. «Воля к власти», если воспользоваться ниц-шевской терминологией, выше человеческих чувств. Она управляет нами вопреки нам самим.
Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от на личных средств. Обладающие многим имеют в рас поряжении больше средств — деньги, связи, — чтобы сеять смуту в обществе, дестабилизировать существу ющий порядок.
Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями провоцируют у неимущих те же самые алчные чувства.
«Богатое честолюбие» опаснее «бедного», ибо воз буждает в людях, не обладающих властью, желание ов ладеть ею и всем тем, что сопряжено с властью, — бо гатствами и почестями.
Наряду с властью несомненной ценностью для лю дей обладает свобода. Она — такой же императив че ловеческих поступков, как и власть. Если власть чаще стремятся захватить, то свободу хотят удержать.
В «Рассуждениях о Тите Ливии» Макиавелли спра шивает, кому лучше доверить охрану свободы — тем, кто желает приобрести то, чего не имеет, или тем, кто хочет удержать за собой уже приобретенные преимущества?
Сравнивая исторические факты, он делает вывод о том, что свободу республики правильнее доверить про стым людям, а не дворянам. Последние одержимы же ланием господствовать, а первые хотят всего лишь не быть угнетенными. Значит, они больше любят свобод ную жизнь и имеют меньше средств для похищения сво боды, чем дворяне.
Подтверждая свои выводы, флорентийский фи лософ многократно повторяет одну и ту же мысль: че ловек может смириться с утратой власти или чести, смириться даже с потерей политической свободы, но не с утратой имущества.
Народ молчит, когда казнят сторонников респуб лики либо посягают на честь ее вождей. Но народ восстает, когда посягают на его имущество.
Что правит человеческим поведением — мотивы или последствия, истинные цели или ложные результаты?
Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Часто приходится встречаться с ничтожностью мо тивов и величием результатов, а еще чаще — с вели чием замыслов при ничтожности результатов. Про верять или принимать на веру — вот в чем вопрос, который должен решить для себя эксперт от политики или управления.
Принимать видимость за действительность, счи тать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые бесчестные, средства, если они находятся в руках власть придержащих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях политики, ее интересует лишь видимость дела.
Если государь достиг того, что ценится всеми или большинством, а именно единства общества, и использо вал сомнительные средства, они, эти средства, всегда бу дут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обращает внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.
Толпа — всегда большинство, но не всякое большин ство — толпа. Народ, послушный воле необходимости или разума, не есть толпа. Толпой управляют страсти скорее дурные, нежели хорошие.
Можно выразиться иначе: толпа — пространство чувств, страстей, эмоций; одиночество — пространство разума и сосредоточенности. Страстям подвержены все люди, независимо от того, причисляют они себя к дворянству или простонародью.
Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный пра витель должен уметь пользоваться страстями, играя на них как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное по ложение, ему лучше не питать иллюзий и заранее пред полагать всех людей злыми. Хорошо, если действи тельность опровергнет его точку зрения и он встретит добро. Тогда его успех только окрепнет. Но если ис ходить из противоположного мнения, то действитель ность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.
Правитель не ошибется, зная, что поведением лю дей руководят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим.
Любовь очень тонка, а страх прочнее и тверже. Лю бовь держится на крайне зыбкой основе — человечес кой благодарности. Но благодарность легко разрушает ся, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей.
Но разве правитель знает наперед, кто злой, а кто добрый? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчи тывая на успех даже при самых неблагоприятных об стоятельствах.
Конечно, людям свойственно стремиться быть че стнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если правитель принимает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается.
Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, дистанция огромная. Чаще всего терпит крушение честный правитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный правитель изучает то, что есть в действительности.
Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо че ловек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Осо бенно если такие качества пользуются уважением и ок ружены почетом.
Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вымышленными доб лестями. Если государь стремится добиться власти, признания или лидерства, ему надо пользоваться сим волами, проистекающими из мотива любви. Но удер жать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха.
Существует только два способа достижения цели — путь закона и путь насилия. Первый присущ человеку, а второй — диким животным. Правителю не обязатель но выбирать одно из двух, ибо данная антиномия не разрешима. Он должен уметь пользоваться обоими спо собами.
Труден путь государя, его подстерегают опасности там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к ко торому он стремится, ожидая, что и подчиненные по читают это благом, способно обернуться злом.
Государь может проявить самые лучшие лидерс кие качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому правитель не может быть щедрым в такой степени, что бы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться также осуждения за те пороки, без которых не возможно сохранить за собой власть.
Умный лидер — это тот, кто взвешивает все обстоя тельства и последствия своих поступков. И круг анали зируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добро детели, обладание которыми ведет к гибели, и есть по роки, усвоив которые, можно достичь безопасности и благополучия.
Когда на чашу весов поставлено высшее социаль ное благо — порядок и стабильность, государь не дол жен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет развиваться беспоряд кам, грабежам и насилию.
Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются все-таки отдельных лиц, а бес порядки — бедствие для всех.
Самый знаменитый вопрос Макиавелли, который до сих пор будоражит умы менеджеров: что для ли дера лучше — внушать страх или любовь? Что для него полезнее: чтобы его любили или чтобы боялись?
В принципе, лучше, конечно, сочетать оба мотива, но, коли в жизни такое недостижимо, для личной выго ды правителя полезнее держать подданных в страхе. Од нако поступать надо так, чтобы страх не перерос в нена висть, иначе ничто не спасет государя от разбушевавшихся страстей.
Достичь необходимой меры нетрудно, памятуя, что главное — не посягать на имущественные и личные права подданных. Для пользы дела он может даже казнить кого-то из родственников бунтовщика, но только не посягать на имущество. Ведь люди обык новенно прощают и забывают даже смерть родителей, но не потерю состояния.
И еще одно правило: предусмотрительный пра витель не должен выполнять все свои обещания. Он обязан сделать это лишь в том случае, еслд неиспол нение наносит ему вред.
Подобный совет, возможно, звучит безнравственно, но только там, где все люди честны и добросовестны. Но мы-то знаем, что в большинстве своем подданные не особенно заботятся о выполнении распоряжений госуда ря. Значит, и государь может не быть особенно щепетиль ным в выполнении своих обещаний. Добиваясь власти, он расточает обещания налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться доб рым слишком долго — неимоверно тяжкий груз.
Быть добрым, значит дать еще одно обязательство, стать зависимым от подчиненных. А там, где есть за висимость, возникают нерешительность, малодушие и легкомысленность, т. е. качества, недопустимые для ру ководителя.
Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Зависимый государь не способен быть твердым и злым, он неизбежно добр. Однако заслу жить ненависть за добрые дела так же легко, полагает Макиавелли, как и за дурные. Вывод: чтобы удержать власть, надо быть порочным.
Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо уг нетать, поступая очень осмотрительно. Люди мстят, как правило, только за легкие обиды и оскорбления. Силь ное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение должно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на со противление .
Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно вре мени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение.
Наградами и повышением по службе дорожат, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, наказание лучше производить сразу и в больших до зах. Единовременная жестокость переносится с мень шим раздражением, нежели растянутая во времени.
Там, где есть раздражение, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оце нивании и ответной благодарности, они производят смя тение чувств. Сильный гнет лишает подданных возмож ности отмщения, и это — благо для руководителя.
Итак, зло надо творить сразу, а добро — постепен но; гораздо надежнее внушать страх, чем быть любимым.
И еще: зло причиняет людям боль, а добро приеда ется, и оба чувства ведут к одному и тому же результату.
Правитель не обладает всеми добродетелями одновре менно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную уловку их легче пой мать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха.
Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и качества лисицы (мистификацию и ис кусное притворство), т. е. качества прирожденные и качества приобретенные.
От природы человеку дано очень мало, гораздо боль ше он получает, живя в обществе. Прямодушен, хитер или талантлив он бывает по рождению, но честолюбие, жад ность, тщеславие, трусость формируются в процессе со циализации индивида. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Макиавелли, но не всегда они могут этого добиться.
Между двумя полюсами — желаемым и действи тельным — возникает опасное напряжение, способное надломить человека, сделать его завистливым, ковар ным или жадным. Ведь желание приобретать превы шает наши силы, а возможностей вечно недостает. В ре зультате появляется недовольство тем единственным, чем человек уже владеет. Подобное состояние Макиа велли называет неудовлетворенностью.
Неудовлетворенность— стимул к движению, из нее проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что хотим большего, чем имеем, но боимся потерять уже при обретенное.
Завидуя тем, кто живет лучше, мы испытываем к ним ненависть, превращая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превра щается в тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло.
Во всем нужна мера. Желание приобретать — свойство вполне естественное. Одни стремятся к этому в меру своих сил. Другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одобрять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не заслуживают, но получают.
Макиавеллиевский «Государь», ставший с тех пор политическим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) сентен циями, что и сегодня не всякий решился бы высказать ся столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, по тому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще уступает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И, как женщина, она склонна дружить с молодыми, по тому что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».
Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судьба дей ствительно благосклонна к молодым и безрассудным, но жизнь учит осмотрительности и степенности.
Честные и смелые идут напрямик, а слабые и неве зучие — в обход. Идти в обход — значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо — отступать и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, по ступать только с выгодой себе, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев социальную маску, через которую не разглядеть настоящего лица.
Любимцев судьбы очень мало, честные и благород ные составляют меньшинство. Их можно назвать лич ностями, большинство же — безликая толпа, ибо при творство и есть та маска, которую вынуждены носить неличности, чтобы скрыть обман и коварство.
Поэтому о людях вообще можно сказать, что они при творщики. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Когда им делаешь добро, они — навек твои друзья: гото вы пожертвовать для тебя жизнью, имуществом и деть ми, если, конечно, надобности в этом не предвидится.
Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуж даются, или что ценят превыше всего, даже когда это нуж но сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное большин ство — не обладает стойкими нравственными достоинства ми. Чувство собственного достоинства выступает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной фор мой выражения честолюбия и страсти к приобретению.
Все люди, независимо от того, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богат ству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни посту пают осмотрительно, другие берут смелостью; одни при бегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны; все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ их действий противоположен. Почему же это возможно? Поступают по-разному, но целей достигают в равной мере.
Причина кроется в том, что, несмотря на противо положность, и тот и другой образ действия соответству ет конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В од них ситуациях нужна жестокость, а в других снисходи тельность.
Выбор цели также зависит от обстоятельств: нельзя стремиться установить демократию в тираническом об ществе, или, напротив, монархию — в свободолюбивом.
Цели следует сообразовывать со средствами, а сред ства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель — ввести республику, то надо поступать одним спо собом, а если монархию, другим.
Итак, принцип относительности управления Маки авелли гласит: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата — со средствами, наконец, все вмес те — цель, средства, ситуация — должны соотноситься между собой.
Многочисленные казни нельзя оправдать с точки зрения высших принципов, но это необходимо сделать с точки зрения целей или конкретной ситуации. Стало быть, с принципом относительности тесно связан прин цип разграничения политики и морали: политику нельзя судить с нравственных позиций.
Политик не может руководствоваться нравствен ными нормами, ибо политика — сфера относительного, а нравственность — область абсолютного.
Идея разделения властей (политической и рели гиозной) Макиавелли легла в основание классической доктрины буржуазного либерализма.
До сих пор не потеряла актуальности макиавеллиевская концепция циклического развития государ ственных форм (демократия — олигархия — арис тократия — монархия). Монархия легко обращается в тиранию, аристократия — в олигархию и т. д. Цикли ческое развитие форм управления напоминает идею кругооборота, взаимообращения добра и зла.
Политические перевороты как раз и свидетель ствуют о непрочности даже самого прогрессивного режима: его свергают и на смену приходит тирания.
В движении и кругообороте находится практи чески все — материальные объекты, формы правления, человеческие дела. Природа не позволяет вещам пре бывать в покое. Достигнув предела совершенства, дальше которого двигаться уже невозможно, государства всту пают на обратную дорогу.
Маятниковое движение «вверх-вниз-вверх» совер шают государства, добро и зло, наши поступки. Челове ческие дела то идут на подъем, то клонятся к упадку.
Каждый человек, поступающий разумно, стремится только к успеху. Однако необходимость превыше разу ма, она ведет ко многим вещам, к каким не привел бы нас рассудок.
Кругооборот Макиавелли возможен в силу отно сительности противоположных состояний — добра и зла, низа и верха, упадка и подъема. Они легко пре вращаются друг в друга.
Согласно Макиавелли, существуют три «хоро ших», или основных формы управления (монархия, аристократия и демократия) и три плохих, или извра щенных (тирания, олигархия и анархия).
Вторые так похожи на первые, что все они легко пе реходят одна в другую: монархия — в тиранию, а демок ратия — в анархию. Основатель любой из трех «хоро ших» форм правления способен установить ее лишь на короткое время, ибо никакое средство не удержит ее от превращения в свою противоположность. Так и в чело веческих делах: добродетель легко превращается в по рок, а порок принимает обличье добродетели.
Кругооборот событий создает единую цепь взаи мосвязи явлений в природе и обществе. Рассматривая человеческие дела, пишет Макиавелли в «Рассужде ниях», мы все больше убеждаемся в непререкаемости закона: никогда нельзя устранить одно неудобство, что бы из него не возникло другое.
Если хочешь сделать народ сильным и великим, то придется воспитать в нем такие качества, как, например, свободолюбие и независимость, благодаря которым уже нельзя будет управлять им по желанию.
Если народ оставить слабым и малочисленным, дабы иметь возможность удобно править им, то он сделается столь ничтожным, что не сумеет сохранить свое бла госостояние и власть.
Принимая управленческие решения, лидер дол жен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершен но безупречных решений не бывает.
Весьма сомнительным представляется другой путь: взвешивая альтернативы, выбираешь ту, которая сулит больше выгод и удобств.
Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, в теорию и практику управления огромен. Одним из пер вых он обосновал понятие гражданского общества и при менил термин «государство» так, как принято сейчас — для обозначения политической организации общества.
Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит (В.Парето, Э.Дженнинг, Г.Моска, Ч.Р.Миллс), повлияли на автора теории «менеджерской революции» Дж.Бернхайма, возглавлявшего так называемое «макиа-веллистское направление».
На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бюрократии (М.Вебер, Р.Михельс), коррупции (А.Бо-надео), политического руководства и престижа власти (С.Хантингтон), «постиндустриального общества» и по литического прогнозирования (Д.Белл, Г.Кан, Э.Винер). Наконец, задолго до О.Конта Макиавелли выдвинул идею «общественного консенсуса». Несомненно, фигу ра Макиавелли занимает важное место в истории соци ологии и менеджмента.
1. В чем заключается принцип относительности Макиавелли и как он применим в современном менеджменте?
2. Приложима ли концепция кругооборота к объяснению пове дения людей в организации?
3. В чем сходство и различие идей Никколо Макиавелли и Дейла Карнеги?
4. Как можно применить принцип разграничения властей к со временному обществу?
5. Просмотрите еще раз четыре основных принципа Макиавел ли, о которых говорил Р.Ходжеттс, и постарайтесь найти в тек сте главы мысли и идеи Макиавелли, подтверждающие либо опровергающие их правильность.
Период с XXVII по XIX век явился последней и самой крупной вехой в развитии донаучного менеджмента, при чем как с точки зрения теории, так и сточки зрения прак тики. Среди тех, кто внес несомненный вклад в становле ние теории, называют имена Джона Локка (1682—1704) и Томаса Гоббса (1588—1679), Адама Смита (1723—1790), Сен-Симона (1760—1825), Роберта Оуэна (1771—1858), Давида Рикардо (1772—1823), Джона Стюарта Милля (1806— 1873), Альфреда Маршалла (1842—1924). Все они — англий ские философы и экономисты, повлиявшие на развитие менеджментской мысли через социальную философию и политологию. Наряду с теоретиками следует выделить мощную плеяду управленцев-практиков, которые вошли в историю под именем основоположников «научного менедж мента». Самым выдающимся среди них был Роберт Оуэн.
Конечно, экономисты оказали более весомое влияние, чем исследователи в других областях знания, на ключевые положения и практику менеджмента, но оно было доста точно противоречивым. С одной стороны, анализируя фор мы разделения труда и социальные процессы, отдавая дол жное росту капиталов и обращению товаров, развитию промышленности и свободному предпринимательству, они предвосхитили появление бизнес-менеджмента. С другой стороны, экономика, которую они защищали, была глубо ко имперсональной. Она имела дело скорее с движением товаров, нежели с поведением людей.
Несколько позже последний из великий английских экономистов, как назвал его Питер Друкер, Альфред Маршалл (1842—1924) присоединил управление к таким факторам эффективности, как производство, земля, труд и капитал. Но сделано это было как-то нерешительно. Поэтому и у него менеджмент оставался второстепен ным, а не центральным элементом [82, с.22].
Пожалуй, только в отношении Сен-Симона и Шар ля Фурье (1772—1837) можно говорить, что они «откры ли» менеджмент до того, как он реально появился. Сен-Симон много говорил о важности управления в обществе, необходимости изыскания ресурсов производительно сти и регулирования социальной структуры, наконец, он предвосхитил особую роль организаций в жизни буду щего общества. В Америке подобные идеи поддерживал А.Гамильтон, подчеркивая именно конструктивную, це лесообразную и ведущую роль менеджмента в обществе. Он видел в нем движущую силу социального развития и ставил его даже выше экономических факторов.
Особо нужно сказать о развитии практики менед жмента в этот период. Пожалуй, практики оказали не меньшее влияние на судьбу только еще рождающейся молодой науки, чем теоретики. Непосредственным ис точником «научного менеджмента» и тейлоризма XX века надо считать деятельность так называемых осно воположников «научного менеджмента» XVIII—XIX ве ков — периода интенсивного технического перевоору жения производства, возможности для которого открылись благодаря промышленному перевороту. Бур жуазия как исторически перспективный класс олицет воряла собой идею прогресса и являлась выразитель ницей антифеодальных устремлений. Интенсивный рост промышленности и крупных городов привел к ухудшению условий труда. Обострение экономической борьбы свидетельствовало о выходе на историческую сцену новой общественной силы — пролетариата. Он все чаще стремился заявить о себе как об экономичес ком партнере менеджмента. Развитие эмпирических исследований (социальная статистика), просветитель ских теорий прогресса, разработка методологических проблем политической экономии, могущественный от ток научных интересов к обществоведению от есте ствознания — все это способствовало попыткам науч ного подхода к проблемам организации труда и управления предприятием в XIX веке.
Родиной промышленной революции в Англии яви лась ее северная часть. Это Манчестер и Ньюкасл, Лан кашир и Йоркшир — индустриальное сердце страны, которую в XIX веке называли «промышленной мастер ской мира». Колыбелью же ее, несомненно, выступал Манчестер — мировой центр текстильного производ ства. Именно этот город стал средоточием крупного ка питалистического производства, проводником научно-технического прогресса. Здесь изобретена паровая машина Уатта и множество других усовершенствова ний, продвинувших далеко вперед технику английско го производства. В 1842 г., когда в Манчестер приехал молодой Ф.Энгельс, чтобы постигать основы коммер ческого дела, город был центром всеобщей стачки тек стильщиков.
Сделаем особую оговорку о роли крупных городов в становлении менеджмента. До тех пор, пока «научное управление» не стало массовым движением, охватив шим буквально все страны, его центрами выступали от дельные города и предприятия. Здесь зарождались но вые идеи, проекты, теории, здесь же они проходили опытную проверку, а затем тиражировались. Историчес кими центрами мирового менеджмента надо считать Вавилон, Манчестер, Филадельфию, Чикаго, Москву (здесь действовал в 20-е годы всемирно известный Цен тральный Институт Труда А.Гастева).
В Манчестере, писал Энгельс в работе «Положение рабочего класса в Англии», появились первые крупные транспортные сооружения — канал и железная дорога. В 1767 г. Ричард Аркрайт, цирюльник из Северного Лан кашира, изобрел ватер-машину, которая наряду с паровой машиной Уатта, появившейся в 1764 г., стала важ нейшим изобретением XVIII века в области механики. В 80-е годы опять же в Ланкашире появляются мюль-машина, а затем чесальная и ровничная машины. Благо даря этим изобретениям машинный способ производ ства одерживает окончательную победу над ручным и фабричная система становится господствующей. Глав ная отрасль английской промышленности — хлопчато бумажная — своим центром имела графство Ланкашир и город Манчестер, которые превратились в лидеров тех нического прогресса и место зарождения научного уп равления в Англии.
Предприниматели, инженеры и ученые — Ричард Аркрайт (1732—1792), Джеймс Уатт (1736—1819), Мэ-тью Болтон (1728—1809), Чарлз Баббедж (1792—1817), Уильям Джевонс (1835—1882) — обратили внимание как на инженерно-технические аспекты производства (координацию деятельности и контроль за операция ми, изучение времени и движений, управление финан сами и техникой, планирование и эффективность про изводства), так и на социально-психологические. То действительно была плеяда «великих англичан». Баб бедж — математик, механик и экономист, Болтон — инженер и промышленник, Уатт — изобретатель паро вой машины. Английского промышленника Аркрайта историки называют «пионером эффективного менедж мента». (Всех их упоминает К.Маркс в своем «Капита ле».) Джевонс — английский экономист, статистик, логик, построил логическую машину и пытался приме нить математический аппарат к анализу экономичес ких явлений.
Передовые менеджеры практиковали патернали-стский стиль руководства, выражающийся во внима нии к укреплению морали рабочих и дружественных взаимоотношений, в организации специальных угоще ний для рабочих, строительстве жилья на выгодных ус ловиях, улучшении условий быта и труда.
Один из первых примеров научного подхода в ме неджменте имел место в 1800 г. в компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин. По строив новое здание для литейного цеха, основатели фир мы и двое их сыновей полностью изменили традицион ные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Новая планировка рабочего потока строилась по заранее составленному проекту. Для этого были изучены скорости каждой машины с тем, что бы знать, какой выход продукции можно от них ожидать. После этого трудовые операции расчленили на более мел кие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. По существу, речь идет о зачатках современного метода изучения времени и движений (хронометража), который получил заверше ние у Тейлора.
Производственные задачи в компании Болтона и Уат та были четко стандартизированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему уда лось классифицировать оплату труда в зависимости от со держания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждого вида работы выра ботка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышавший стандарт, получал допол нительное вознаграждение. Основоположники «научно го менеджмента» стремились к тому, чтобы новая система оплаты была простой и доступной пониманию работников.
В компании ввели четкую систему экономического учета, себестоимость продукции и оптовые цены каж дый раз фиксировались. Учитывались не только прямые, но и косвенные расходы. Резервы повышения произво дительности труда изыскивались буквально во всем, в том числе и в человеческих ресурсах. Большое внима ние уделялось поддержанию высокой трудовой морали и удовлетворенности не только работой, но и всей про изводственной средой. На выгодных для рабочих усло виях строили жилые дома, менеджеры практиковали так называемый «заботливый» стиль управления.
Сегодня подобные достижения кажутся чем-то само собой разумеющимся и не вызывают удивления. Но если вспомнить, что нововведения Болтона и Уатта относи лись к 1800 году, когда ни о каком дизайне, хронометра же, оптимальных трудовых нагрузках и форме оплаты, тем более о человеческом факторе и речи не было, то методы рационализации труда английских менеджеров, действительно, окажутся серьезным шагом вперед.
Особо надо сказать о деятельности Роберта Оуэна (1771 —1858). Нам он известен скорее как представитель утопического социализма — один в ряду многих. Но с точки зрения истории менеджмента он был выдающей ся фигурой, причем самыми значительными являются не его теоретические взгляды на общество, а практичес кие эксперименты. Этот факт отмечают все крупнейшие историки менеджмента, в том числе Питер Друкер и Ричард Ходжеттс.
Долгая жизнь Р.Оуэна почти совпала с хроноло гическими рамками великой промышленной револю ции. Он родился в семье лавочника, а в школе учился всего четыре года. Уже в двадцатилетнем возрасте Оуэн начинает заниматься предпринимательской деятель ностью. В 1800 г., в то самое время, когда Болтон и Уатт проводят свои знаменитые эксперименты, тридцати летний Роберт Оуэн становится владельцем крупной текстильной фабрики в Нью-Ленарке (Шотландия). Кроме того, одно время он являлся также менеджером в «Чарлтон Твист Компания в Манчестере. Оуэн, благо даря более своим современным и эффективным прин ципам управления, вывел эту компанию в число нацио нальных лидеров.
Самым знаменитым считается его эксперимент в Нью-Ленарке — не столько благодаря техническим усо вершенствованиям, сколько новому стилю социального управления. До его прихода текстильная фабрика ничем особенным не выделялась. Более того, здесь были край не неудовлетворительные условия труда, что не могло не сказаться на производительности. Оуэн провел не сколько реформ. Так, например, он сократил рабочий день, навел чистоту в заводских помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл магазин с низкими ценами, детям в возрасте до 10 лет запретил работать и направил их в школу.
Когда на собственные деньги Оуэн стал обстав лять квартиры рабочим, они поначалу отнеслись к этому отрицательно. Но постепенно, благодаря этим и дру гим нововведениям, его фабрика превратилась в одно из самых производительных и рентабельных пред приятий страны.
Успеха Оуэн достиг, конечно же, не только из-за исключительного внимания к человеческому фактору. Немало времени он уделял экономическим и техничес ким проблемам, заботясь об увеличении прибыли и на лаживании работы оборудования. От рабочих он доби вался такой скоординированности действий, которая напоминала по своей точности работу часового меха низма.
Роберт Оуэн остался в истории социальной мысли и менеджмента выдающейся фигурой. Рано начав предпри нимательскую и менеджерскую деятельность и добив шись на этом поприще впечатляющих успехов, Оуэн на склоне лет становится социальным мыслителем и просве тителем. Казалось бы, деловой успех должен вселить в него веру в непогрешимость частной собственности, в идеалы товарной экономики и коммерческого расчета. Но случилось обратное: он разуверился в исходных прин ципах капитализма, считая более гуманным строем со циализм.
И вот когда Оуэн решился претворить в жизнь тео ретические замыслы, он впервые потерпел крах. В 1817 г. (т. е. ровно за 100 лет до русской революции) он выдвига ет программу радикальной перестройки общества путем создания самоуправляющихся «поселков общности и со трудничества», где нет частной собственности, классового антагонизма, эксплуатации, противоречий между ум ственным и физическим трудом. Однако основанные им опытные коммунистические колонии в США («Новая Гар мония») и в Великобритании потерпели неудачу.
Почему Оуэну-капиталисту сопутствовал успех, а Оуэна-социалиста ожидал полный провал? Анализ его социальных экспериментов поучителен для менеджмен та. Уже в своих первых экспериментах он исходил, как считают биографы, из социалистических идей. Челове ка делает среда, говорил великий утопист, и если ее улуч шить, то улучшится и сам человек. Произнесено это было еще в 1817 г., позже его идеи повторит К.Маркс, а в 1917 г. попытается реализовать, но в гораздо больших масштабах, В.И.Ленин.
Переделать среду целиком, т. е. весь капитализм, Оуэну было не по силам. Он ограничился малым участ ком земли, назвал его «Новой Гармонией» и пригласил сюда множество людей. Как всегда бывает в революци ях и социальных экспериментах, пристроилось изрядное число шарлатанов. Община, организованная в 1825 г., постепенно начинает расслаиваться, а затем и развали ваться. Люди чаще ходят на митинги, нежели работают; много говорят о том, как улучшить положение дел, но ничего не хотят делать.
А улучшать было что. Оуэн перенес на коммунисти ческую общину порядок, отработанный им на капитали стической фабрике: жесткая регламентация и контроль, четкость операций, движений, поведения. «Калибровал ся» даже размер жилых квартир, одежда, утварь. И люди не выдержали. Первая причина — психологическая: ло мались прежние стереотипы и мотивация. В коммуну шли добровольно в надежде на свободную жизнь, а получили жесточайшую регламентацию.
Вторая причина роста неудовлетворенности — сам труд. Эпоха классического капитализма не стеснялась эксплуатировать человека. Новоиспеченный предприни матель во всех странах — России, Англии, Америке — оди наков: он безжалостный хищник. Люди бежали к Оуэну именно от предпринимателей и от чрезмерного труда, по лагая, что работать в коллективе легко и необременитель но. Они так и работали. В результате упала производи тельность, а за ней и рентабельность. Начались межличностные конфликты и поиски виноватых.
Сравнивая экономические и социальные экспери менты Р.Оуэна, можно заключить, что в первом случае его реформы шли «снизу», а во втором — «сверху». Это две различные стратегии. В Нью-Ленаркском экспери менте «маленький социализм» органично вырастал из «большого капитализма», а эксперимент в «Новой Гар монии» представлял собой искусственное взращивание коммунизма на почве, лишенной не только язв, но и дос тижений капитализма. Можно провести такую параллель: эксперимент с НЭПом в Советской России есть, по су ществу, Нью-Ленаркский вариант управления, а «воен ный коммунизм» — построение «Новой Гармонии». Пер вая стратегия оказалась успешной, вторая — нет.
Сомнительна и тактика поведения Р.Оуэна. Будучи капиталистом, он всячески поддерживали разжигал ра бочее движение, митинговый демократизм. Превратив шись в социалиста, он тут же его запретил. Иными слова ми, давление «снизу» ему было выгодно до определенной поры — пока он не принялся за установление социализ ма «сверху».
Раздвоенность ценностной системы историки обнару живают не только у Р.Оуэна. Она характерна и для пове дения советских руководителей: на словах они объявляли себя последовательными приверженцами гуманистичес кой программы Оуэна, на практике же следовали «поли тическому реализму» Макиавелли. Популизм и деклари рование общечеловеческих ценностей хороши, когда некто стремится завоевать власть, но удержать ее, как пра вильно считал Макиавелли, можно только при помощи страха, жестокости и политических интриг.
В менеджменте тем не менее Оуэн остался зна чительной фигурой. Именно с его помощью, считает Питер Друкер, менеджер делается реальной фигурой на исторической сцене, вне абстракцией [82, с.23]. В рабо тах Смита, Сен-Симона, Гамильтона и Сея менеджер оставался всего лишь экономистом-теоретиком, в экспе риментах Болтона и Уатта — инженером-рационализа тором, заботящемся об эффективности производства в больше, чем о человеческих ресурсах.
Оуэн оказался первым, кто стал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и произ водительности в их тесной взаимосвязи. Не умаляя зна чения экономических факторов как материальной пред посылки производства, он в то же время исходил из социальных отношений как той базы, на которой менед жер должен строить свою внедренческую программу. Поэтому Оуэн так много времени посвящал изучению отношения рабочих к труду, менеджменту, взаимоотно шениям между работодателем и работниками. Все эти проблемы и сегодня являются ключевыми вопросами те ории и практики менеджмента.
В основе подхода основоположников «научного ме неджмента» лежало убеждение, что путь к увеличению производительности труда кроется не только в усовер шенствовании техники производства и методов труда, но и в мотивации рабочих, в их заинтересованности в применении нововведений. Подобная методология со хранилась и позже, она стала центральной в деятельно сти следующего поколения реформаторов — «научных менеджеров» начала XX века.
К сожалению, деятельность основоположников «на учного менеджмента» в Англии не оказала заметного влияния ни на теорию, ни на практику организации тру да. Усилия горстки людей не изменили общего уровня управления промышленностью и научной мысли. Про грессивные нововведения совершались индивидуально и разрозненно, их результаты были эффективны толь ко в рамках отдельных предприятий. И хотя «великие англичане» не представляли реальной общественной силы, их усилия явились необходимым подготовитель ным этапом в развитии науки управления.
Лишь дальнейшее усиление концентрации капита ла и промышленности позволило создать достаточную материальную и финансовую базу для проведения круп ных научных исследований. К моменту возникновения системы Тейлора классический капитализм претерпел серьезные исторические изменения, реально обозначи лись контуры его новой фазы — высшей и последней.
И все же на такой категорической оценке — «не смогли», «не повлияли» — нам не хотелось бы завершать рассказ об основоположниках «научного менеджмента». Мы часто склонны умалять достижения предшествен ников, обвиняя их в том, что их проекты и идеи «не до росли» до уровня современной науки. При этом нередко мы забываем, что своей зрелостью она обязана ошибкам и заблуждениям первооткрывателей.
Деятельность английских менеджеров не пропала даром. Почти двести лет спустя на европейском конти ненте заговорили о том, что волновало и мучило пионе ров менеджмента.
О западногерманском менеджменте сегодня пи шут как о новом явлении. Он весьма своеобразен и отличается, например, от японского и американского. Образно их можно сравнить между собой так: в япон ской компании живут одной семьей, в американской все разбежались по индивидуальным квартирам, а Гер мания ищет дорогу к «социальному партнерству», пы тается соединить первое и второе. Иначе говоря, движет ся к коммунальной квартире: каждый остается при своих интересах, но таковые перестали быть перегородками, они превратились в соединительные мосты.
В 80-е годы XX века Германия переживала «эконо мическое чудо»: по важнейшим показателям она вошла в тройку самых развитых стран мира. Однако не только экономика и компьютерная технология занимали умы теоретиков управления. Много времени управленцы по святили построению системы патерналистских отноше ний: введению премий, сверхтарифных надбавок, «со циальной заработной плате», строительству дешевых рабочих столовых и заводских квартир, увеличению раз меров пенсии. Рабочие получают «рождественские день ги», подарки к юбилею завода, дополнительные выпла ты к отпуску, обеды по сниженным ценам, подарки к семейным торжествам [3, с.89—96].
Немецкие менеджеры сегодня сознательно идут на установление патриархальных отношений с рабочими, что некогда делали их английские предшественники. Ко нечно, набор патерналистских мероприятий, которые могли предложить своим рабочим Болтон, Уатт или Оуэн, были куда скромнее. Да и специалисты оценивают их иначе: патернализм основоположников «научного ме неджмента» принято считать архаикой, а тот же партер-нализм западногерманских менеджеров — новым сло вом в науке.
Но как бы мы его ни называли — архаической уто пией или новацией — патернализм достигает своей цели. Классовый антагонизм и разобщенность уступают мес то социальному партнерству и консолидации. Если рань ше немецкие рабочие чувствовали, что предпринимате ли их обирают и эксплуатируют, то теперь ничего подобного нет. По данным социологических исследова ний, до 50% рабочих полагают, что прибыль создается совместным с капиталистом трудом, а подавляющее большинство их вообще не ощущает различий в классо вой принадлежности [там же, с.95].
1. Почему центр развития менеджмента в XVIII—XIX веках пе реместился в Англию? Ответ обоснуйте.
2. Что было главным методом основоположников «научного ме неджмента»: рационализация труда или повышение мотива ции?
3. Что изменилось в методологии Р.Оуэна на втором этапе его эксперимента ?
4. В чем выражается вклад Оуэна в развитие менеджмента?
5. Согласны ли вы с автором, что можно провести параллель меж ду английским и западногерманским патернализмом?
Замечено, что организация и управление стано вятся для науки самостоятельным предметом изуче ния в тот момент, когда уровень развития техники и технологии вступает в резкое противоречие со сло жившейся системой производственных отношений. Со всей очевидностью это обнаружилось в эпоху перехо да классического капитализма в свою высшую, монопо листическую стадию, т. е. в период, когда складыва лись объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера — Ф. У. Тейлора.
Если представительной страной классического капи тализма, по замечанию К.Маркса, являлась в XIX веке Анг лия, то наиболее ярким выразителем всех характерных черт постклассицизма в XX веке выступают США. Имен но здесь происходит обострение основных противоречий, характерныхдля крупномасштабного производства.
Вовсе не случайно центр развития теории и практи ки менеджмента в начале XX века переместился из Анг лии в Америку. Деятельность основоположников «науч ного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма — свободную рыноч ную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Органи зация труда и управления в такой «локальной экономи ке» не требовала систематического применения науки, да и сама наука еще не была доминирующим обществен ным институтом, главной производительной силой про мышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна.
Иная ситуация складывалась в конце XIX — начале XX века в США, которые по техническому уровню про изводства вошли в число мировых лидеров. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес — крупные и сверх крупные корпорации. Именно этот период, а не более поздний, как это иногда считается, был самым благопо лучным для их развития.
В Америке, писал П.Друкер, крупные корпорации со ставляют меньшинство, но это такое меньшинство, кото рое задает типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Корпорации, находясь в числен ном меньшинстве, определяют качество жизни общества, они, как и всякий лидер, задают идеал, к которому стре мится большинство нации, потому что жизнедеятельность общества определяет не статистическая масса, а динами ческие элементы. Большой бизнес выступает основой лю бого индустриально развитого общества. Он финансиру ет и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен боль шого бизнеса [81, с.5—13].
Вторая половина XIX в. — эпоха значительных пе ремен в структуре и организации делового предприни мательства в США: создание огромных национальных и мультинациональных корпораций на транспорте и в про мышленности, которые впитывали в себя все новое и пе редовое.
Напротив, изменение организации труда в цехе и на предприятии происходило крайне медленно. В том и со стояло одно из противоречий, определившее необходи мость возникновения «научного менеджмента». Одна ко в рамках самой фабричной системы обнаружилось не меньшее противоречие.
Если последовательною по историческим эпохам, выстроить логику развития мирового производства, то мы получим следующую цепочку.
1. Самой ранней формой предприятия надо считать античные эргастерии — ремесленные мастерские, ис пользовавшие труд рабов.
2. Эгастерии сменили средневековые ремесленные цехи с мастером-хозяином во главе и множеством уче ников и подмастерьев, которых еще нельзя назвать в полном смысле слова наемными рабочими.
3. Ремесленные цехи и городские корпорации ремес ленников, по социальной организации часто являвшие собой братские общины, сменились мануфактурами, где трудились наемные рабочие, стекавшиеся в город с сель ских окраин.
4. На смену мануфактурам, пользовавшимся только ручным трудом, но знавшим уже узкую специализацию труда, пришло ранее машинное производство (напри мер, текстильные фабрики с паровой машиной Уатта); его и называют старой фабричной системой.
5. Машинное производство XIX века сменило в XX столетии массовое поточное производство, которое име нуют еще конвейерным.
6. Во второй половине XX века конвейер отходит в прошлое, ему на смену приходят автономные бригады, а механический труд заменяется автоматизированным.
7. Наконец, в конце XX века автоматизированное производство вытесняется роботизированным, работа ющим на принципах безотходной технологии.
Переход от ремесленного производства XVIII века к машинному производству XIX века происходил неравно мерно, затянуто. Ко второй половине XIX века в целом сформировалась система промышленности, которую ис торики называют первой, или старой фабричной системой (второй фабричной системой называют поточное произ водство начала XX века). Правда, к началу ХХ века она уже не удовлетворяла потребностей общественного производ ства и не соответствовала последним достижениям науки и техники. Устарела и социальная организация труда на предприятии, центральной фигурой которой был мастер.
Его власть была практически неограниченной: он отвечал за управление производством, себестоимость продукции, руководство персоналом. Мастер единолич но нанимал и увольнял рабочих, продвигал их по службе или же понижал, контролировал систему обучения ра бочих, распределение заданий, отвечал за соблюдение дисциплины, устанавливал часы работы, время присут ствия и нормы выработки. Понятно, что его реальная роль на производстве немногим уступала роли управ ляющего.
Промышленность США в ХIХ веке создавалась в зна чительной мере за счет иностранных капиталов, хлынув ших сюда в поисках высоких прибылей. Влияние евро пейских капиталов, технического опыта и мысли стало определяющим для развития капитализма в стране, с од ной стороны, существенно его стимулируя, а с другой — препятствуя ему. Развитие американского производства сдерживалось перегрузкой заводов лишним оборудова нием, систематическим раздуванием штатов и расточе нием материалов, господством «военно-анархического» типа организации, характерным для старой фабричной системы.
В 70—80-х годах XIX века в США, пожалуй, не было другого такого промышленного центра, где с наиболь шей остротой проявлялись бы все противоречия аме риканского производства и чувствовалась бы потреб ность в нововведениях, как Филадельфия — родина Ф.У.Тейлора. Это был крупный индустриальный город с традиционно развитыми отраслями обрабатывающей промышленности, многие компании которой занимали лидирующие позиции по уровню технической осна щенности и объему производства. В развитии менедж мента Филадельфия сыграла ту же роль, какую играл в свое время Манчестер.
Отмечая различия в развитии индустрии континен тальной Европы и Северной Америки, некоторые спе циалисты указывают, что американцы начали с механиза ции всего комплекса операций, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Анг лии были более совершенные станки, а в США — сбо рочные линии и конвейеры.
В Англии техническая мысль развивалась в рамках академической науки, так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла прак тики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели [83, с.58—59]. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедре ние техники в меньшей степени опутано бюрократичес кими сетями. Центрами технического прогресса в Евро пе чаще служили государственные учреждения и университеты, а в США — предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, зани мающиеся практическим внедрением технических дос тижений.
Учитывая эти факторы, мы лучше сможем понять, чем отличалось движение основоположников «науч ного менеджмента» XIX века в Англии и движение «научный менеджмент» XX века в США. Американс кое общество инженеров-механиков (ASME), возник шее в 1880 г., явилось непосредственным инициато ром такого движения. На добровольных началах, без вмешательства и указки правительства, оно смогло объединить в своих рядах самую талантливую часть менеджеров и промышленников. Общество проводи ло семинары и лекции, предоставляло технические консультации и помощь менеджерам. В его недрах рождались передовые системы и проекты организа ции и оплаты труда, в нем «вырос» будущий родона чальник науки управления Ф.Тейлор. Ничего похожего в Англии эпохи основоположников «научного менеджмен та» не было.
Несколько слов нужно сказать о биографии и лич ных особенностях Тейлора, ставшего основателем «на учного менеджмента» и до сих пор считающегося уче ным, внесшим самый значительный вклад в развитие американского менеджмента.
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) родился в из вестной и состоятельной филадельфийской семье. Роди тели придерживались прогрессивных взглядов, вели на сыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высо кие моральные принципы. Влияние родителей, путеше ствие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить разносторонние и достаточ но глубокие знания. Известно, что его отец, прекрасно знавший классическую литературу и искусство, стремил ся направить сына по гуманитарной стезе.
Однако, к огорчению родителей, молодой Тейлор не пошел по их стопам. Он выбрал карьеру инженера и предпринимателя. Может быть, на его выбор повлиял характер —твердый, решительный, целеустремленный, может — интеллектуальная обстановка той среды, в ко торой ему пришлось социализироваться. Насыщенная деловая жизнь Филадельфии, многочисленные знако мые семьи Тейлоров — бизнесмены, промышленники, политические деятели, цвет интеллигенции, — несом ненно, подействовали на формирование личности того, кто в будущем так прославил Америку.
Тейлор окончил Стивенсовкий институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и матема тическим наукам, активно увлекался спортом — легкой атлетикой, бейсболом, крикетом, футболом, туризмом, коньками, гимнастикой. Одновременно он усиленно за нимался теоретическими науками и экспериментами, сделал немало изобретений в области организации про изводства и металловедения, некоторые из них — на ми ровом уровне. Своему главному изобретению он посвя тил 26 лет, вместе с Бартом сконструировав специальную линейку. С ее помощью можно было оперировать четыр надцатью независимыми переменными — задача, кото рую не под силу было решить ни одному прикладному ма тематику того времени.
Несмотря на блестящие перспективы, открывшие ся передним благодаря происхождению и социальному статусу семьи, Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инжене ры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.
Несомненно, Тейлор символизировал — причем в самых ярких чертах — новый тип менеджера: спортив ного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства. Ему постоянно приходилось с чем-то бороться — с сопротивлением профсоюзов, групповым эгоизмом рабочих, завистью коллег и косностью промышленников.
Творческое наследие Тейлора многогранно, его мож но отнести и к менеджменту, и к индустриальной социо логии. В социологии труда он изучал вопросы рестрикци-онизма («работы с прохладцей», как он выражался), группового взаимодействия и групповой динамики, а так же отношение к труду, стимулирование, мотивацию и организацию труда. К менеджменту надо отнести его кон цепцию управления и администрирования.
Хотя Ф.Тейлор был яркой фигурой американского движения «научный менеджмент» и его несомненным лидером, он не был единственным его представителем. Речь должна идти о достаточно массовом научном явле нии. Именно массовость «научного менеджмента» во многом предопределила его исторический успех, то ог ромное влияние, которое он оказал на реконструкцию и экономический подъем промышленности США. Не сколько преувеличивая, можно утверждать, что нынеш ние успехи этой страны были бы просто невозможны, если бы в прошлом Соединенные Штаты не заложили такой прочный фундамент своего успеха.
Коротко остановимся на характеристике наиболее ярких фигур «научного менеджмента».
В.Селларс (1824—1905) —крупный бизнесмен, один из самых влиятельных машиностроителей США. Ему удалось привлечь и объединить самых известных молодых инженеров — Г.Тауна, В.Левиса, К.Барта, Ф.Тейло ра. На своем предприятии он предоставил им полную свободу экспериментировать с новыми формами орга низации труда.
Генри Таун и Фредерик Хелси — два известных де ятеля Общества инженеров-механиков, талантли вые инженеры, много работавшие над улучшением системы планирования и стимулирования труда. Статья Г.Тауна (1844—1924) «Инженер как экономист» счита ется первой настоящей программой современного ме неджмента. В ней Таун предложил вывести инженера за узкие рамки технических задач и рассматривать его как организатора производства, ставящего во главу угла экономику. Генри Гантт (1861—1919) — друг и коллега Тейлора, являлся, по оценке последнего, «первокласс ным экспериментатором».
Среди учеников Тейлора обычно называют Томп сона, Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Джилбретта (иногда его фамилию пишут как Гилбретт) и некоторых других.
Среди наиболее горячих сторонников Тейлора Питер Друкер называет также «великого американского гумани ста» начала XX века Луиса Брендиса, который и предло жил сам термин «научный менеджмент». Ученик Тейлора Аллен Монгенсен явился пионером «упрощения работы» (1920). Этот метод, говорит Друкер, удивительно похожна то, что сейчас называют «обогащением труда».
Не все ученики были настолько талантливыми, чтобы достойно продолжить дело Тейлора. Многие практиканты и помощники оказались обыкновенны ми шарлатанами или невежественными людьми. Дру гие, выросшие в тени «великого учителя» и пользо вавшиеся его именем как визитной карточкой, созда ли собственные консультативные фирмы, которые прогорали из-за непомерных претензий и амбиций своих основателей. Находились и такие, кто просто имитировал тейлоровскую систему, хаотично соеди няя различные методы, либо разрабатывал альтерна тивные проекты, выдвигая себя на роль нового лиде ра движения.
Нелегко было Тейлору не только с псевдосоратни ками, бездарными последователями и открытыми про тивниками. Доставалось и от талантливых учеников. Так, например, Ф.Джилбретта и Г.Эмерсона по значимости сравнивали с Тейлором, но в глубине души они никогда не мирились со вторыми ролями. На то были определен ные основания.
Джилбретт серьезно усовершенствовал метод изуче ния времени и движений, а Эмерсон достиг впечатляю щих успехов в рационализации управления крупных компаний и философии менеджмента. Они получили широкую известность, стали преуспевающими бизнес менами и авторитетными консультантами по менедж менту, их слава сравнялась со славой Тейлора. Каждый из них претендовал на ведущую роль в новом движении; отсюда нередкие конфликты и споры.
Фрэнк Джилбретт, второй после Тейлора специа лист в области изучения трудовых методов, родился в 1868 г., т. е. был на двенадцать лет моложе Тейлора, а умер в 1924 г., т. е. через 9 лет после него. Он начал свою трудовую карьеру примерно так же, как и Тейлор, — уче ником каменщика. Обучаясь профессии, Джилбретт за метил, что опытные каменщики используют на деле не одну — самую рациональную и правильную, — а целых три системы операций: одну для медленной работы, дру гую — для более быстрой и третью — при демонстра ции правильных методов кладки кирпича. Более того, ни один каменщик не делал одинаковых с другим движе ний. Это было достаточно распространенным явлением среди американских рабочих в самых разных отраслях производства. Его, в частности, описывал Тейлор под именем «работы с прохладцей».
Заинтересовавшись, как и Тейлор, этим явлением, Джилбретт стал тщательно изучать его. Сравнив различ ные системы движений, инструменты и рабочие места, он создал усовершенствованный способ кладки кирпи чей. Сократив число рабочих движений с 18 до 5, он уве личил производительность в несколько раз. В своих ис следованиях он применял вначале фотоаппарат, а позже кинокамеру, которая помогла ему разработать специальные карты-схемы цикла одновременно выполняемых микродвижений.
Вместе со своей женой, Лилиан Джилбретт, психо логом по образованию, Франк Джилбретт всю жизнь по святил исследованию трудовых движений, достигнув значительных успехов. Он стал горячим защитником идеи экономии человеческих затрат в труде и однажды высказал такую мысль: «В мире нет больших потерь, чем потери от бесполезных, плохо скоординированных и не производительных движений» [29, с.384]. Джилбретт разработал множество методов и изобрел десятки при боров, которые и поныне применяются в одной из веду щих областей менеджмента — так называемом «анали зе работы».
1. Назовите причины перемещения мирового центра менеджмен та в США из Англии и расширьте те сведения, которые вы по черпнули в главе, используя дополнительную литературу о со циально-экономической истории США.
2. Кто впервые предложил термин «научный менеджмент»?
3. Каким образом связаны между собой термины «научный ме неджмент» и «обогащение труда»?
Ральф У.Бернс, переработав первоначальные «Пра вила человеческих движений» Джилбретта, предложил следующие принципы экономичности движений.
1. Работа должна равномерно распределяться между обеими руками так, чтобы они начинали и закан чивали свою работу одновременно.
2. За исключением периодов отдыха, обе руки не дол жны бездействовать в одно и то же время.
3. Движения рук должны быть симметричными, но в противоположных направлениях.
4. Надо применять наиболее простые формы движе ния рук и тела.
5. Следует максимально использовать механический момент, образуемый движениями тела.
6. Ровные и плавные движения вызывают меньшую усталость. Их следует предпочитать отрывистым движениям с частыми остановками и изменения ми направления движения.
7. Баллистические движения легче, быстрее и точнее, чем сдержанные или контролируемые. Пример баллистического движения — удар клюшкой голь фа или забивание гвоздя; пример контролируемо го — процесс писания (мускулы большого и дру гих пальцев противопоставлены друг другу).
8. Работа должна быть налажена так, чтобы обеспечи вался легкий и естественный ритм движения. Инст рументы должны быть расположены в пределах ес тественной досягаемости, то есть так, чтобы работа осуществлялась с помощью наименее сложных дви жений.
9. Должно быть надлежащее освещение.
10. Высота рабочего места и сиденья должна позво лить рабочему принять удобную позу и дать ему возможность стоять или сидеть по желанию.
11. Не следует делать руками то, что может быть сде лано с помощью зажимов или приспособлений, приводимых в движение ногой.
12. Там, где возможно, следует использовать сочета ния двух или более инструментов.
Источник: Курс высшего управленческого персонала. М.: Эко номика. 1970. С.386—387.
1. К какому типу движений — баллистическому или контролиру емому — относятся: кладка кирпича, копание лопатой, пере нос тяжестей, перевозка груженной тачки?
2. В каком порядке (пределе досягаемости) на столе ученого дол жны быть расположены писчая бумага для заметок, авторуч ка, книги, ножницы, клей, настольная лампа?
3. Какие движения рабочего следует называть естественными: руки двигаются в разных направлениях; руки двигаются в од ном направлении с разной скоростью; противоположное и сим метричное движение?
В эволюции любой науки наступает такая пора, ког да разрозненные данные опыта, интуитивно обнару женные правила и теоретические догадки необходимо систематизировать в единое целое. И тогда появляет ся универсальная теория, которая объясняет хаотичес кие явления на основании строгих научных принципов и даже предсказывает будущие события.
Обычно наука долго готовится к такого рода рево люционным собьипиям. Классическая теория механики Ньютона возникла не сразу и не вдруг. Понадобилось несколько тысячелетий неустанных поисков мыслите лей, чтобы философские прозрения Гераклита о вечно движущейся материи, физическая гипотеза атомарного строения вещества Демокрита и Лукреция, принци пы причинности Аристотеля, опыты Галилея и много численные открытия безвестных физиков разных поколений объединились в логически стройной механи ке Ньютона.
Основатель классической физики дал удивительно простое и в то же время непротиворечивое описание крайне сложного, не имеющего видимых связей и законо мерностей, природного мира. Создав основы дифферен циального и интегрального исчисления, открыв три фундаментальных принципа классической механики и всемирный закон тяготения, Ньютон построил, безуп речное по своей математической красоте и надежное с точки зрения эмпирической доказательности здание теоретической физики.
Безо всяких преувеличений такой же научный под виг совершил Ф.Тейлор. На смену расплывчатым и дос таточно противоречивым принципам управления, пред лагавшимся его предшественниками, пришла строгая научная система знаний о законах рациональной органи зации труда Тейлора. Ее составными элементами служи ли математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изуче ния времени и движений (хронометраж), способ расчле нения и рационализации трудовых приемов, инструкци онные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».
Каждый из элементов порознь еще не составлял сути «научного менеджмента», поскольку представлял собой отдельные технико-организационные мероприя тия. Движущей причиной, душой новой системы высту пили четыре научных принципа, которые Тейлор назы вал законами управления.
1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы, на учное исследование каждого отдельного вида трудового действия.
2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором, профконсуль-тированием и профобучением.)
3. Сотрудничество между администрацией и рабо чими в деле практического внедрения НОТ.
4. Равномерное и справедливое распределение обя занностей (ответственности) между рабочими и менед жерами. Будучи необходимым участником производ ственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.
Тейлор писал о сути своей системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; макси мальная производительность вместо ограничения произ водительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» [53, с. 120].
На первый взгляд провозглашаемые Тейлором прин ципы могут показаться пустыми декларациями, ни к чему не обязывающими призывами. Так, он провозгла шает обучение каждого отдельного рабочего и макси мальное повышение его благосостояния. Причем утвер ждает, что ставит это в качестве одной из важнейших целей «научного менеджмента». К постановке соци альных целей управления он пришел долгим путем бес конечных экспериментов, проб и ошибок. Не все удава лось сразу, отдельные «узлы» системы приходилось проверять и перепроверять на прочность, выбраковы вать неудачные конструкции и находить более совер шенные методы. О его упорстве и терпении можно, по жалуй, слагать легенды. Так, эксперименты по резанию металлов Тейлор неустанно проводил в течение четвер ти века, испробовав десятки тысяч опытов, подбирая различные сплавы, конструкции резцов, манипулируя скоростью и углами наклона.
Приблизительно так же он поступал и в сфере на учной организации труда: все рассчитывал, проверял, доказывал. Разумеется, ошибки были, но не это главное. Важнее другое. Тейлор в результате многолетних экс периментов создал новую науку управления, где, как и в механике Ньютона, траектории передвижения людей, инструментов и информации были строго рассчитаны, выверены до сантиметров и градусов. Впечатляющее здание «научного менеджмента», построенное Тейло ром, можно назвать (и это не будет преувеличением) классической геометрией труда.
В самом деле, движение любого тела в рациональ ном пространстве его системы происходило по строго заданным прямым, будь то оптимизация разделения и соединения труда, расстановка рабочей силы в мастер ской и на предприятии, рационализация приемов, мето дов и условий труда, стандартизация оборудования и инструментов, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования и сти мулирования труда. Все имело свой смысл и заданность, было устремлено к единой цели — получению макси мальной прибыли.
Организационная гармония и экономическая целе сообразность — вот, пожалуй, важнейшие аксиомы тей лоровской геометрии труда. Как и геометрия Евклида в математике, тейлоровская система построена на идеа лизации свойств реальных, физически существующих процессов. Разумеется, сам Тейлор никогда не ориенти ровался на евклидову модель как образец для своих ис следований. Просто так уж получилось, что принципы, лежащие в основании обеих теорий, во многом сходны.
В классической геометрии, изображающей мир в одной идеальной плоскости, кратчайшим расстоянием между двумя точками выступает прямая. Вообще антич ное мышление склонно было оперировать правильны ми, математически точными соотношениями и величи нами. Античные храмы, построения Пифагора, аксиомы Евклида, идеи Платона — все они настроены на один единственный мотив: гармонию и порядок.
Подобно этому и в системе «научного менеджмен та» (а в более широком смысле — в классической школе управления) точные расчеты и формально-логические процедуры, упорядоченность и гармония ценились очень высоко. Старая система управления отвергалась Тейлором прежде всего за то, что допускала изрядную долю субъективного произвола и некомпетентности там, где должны царить объективность и строгий расчет. Предприниматель по собственному усмотрению снижал рабочим расценки, на собственный вкус подбирал ин струменты и кадры. И никакие объективные законы не способны были обуздать произвол и насилие, посколь ку таких законов еще просто не существовало.
«В противоположность этому, развитие научной организации труда, — считает Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуаль ного работника и которые могут быть с пользой приме няемы только после того, как будет произведен систе матический учет, измерение и т. д. их действия» [53, с.30]. Известно, что из нескольких простейших аксиом типа «две точки определяют прямую», «все прямые углы равны» или «прямую линию можно продолжить неогра ниченно далеко в обоих направлениях» Евклид в своих «Началах» вывел почти 500 аксиом. Точно не известно, сколько «теорем», т. е. выведенных из основных прин ципов логических следствий, математических формул и эмпирических правил, существует у Тейлора. Но их чис ло составляет многие сотни, если не тысячи.
В научно организованном управлении, полагал Тей лор, должны существовать объективные законы или ис тины, которым обязаны в равной мере подчиняться все — и администрация, и рабочие. Перед законом все равны, иначе не будет правовой основы управления. Речь идет не о юридических законах, а о стандартах и нормах тру да. Они устанавливаются в экспериментах, проводимых учеными и экспертами, но согласуются и принимаются обеими сторонами — работниками и работодателями. Только в этом случае они будут неукоснительно соблю даться. Их выполнение подкрепляется соответствующей мотивацией: высокая норма выработки дает рабочим более высокий заработок, а предпринимателю — высо кую прибыль.
Экономическая эффективность — это, пожалуй, третья «сторона», которая также должна оказаться в выигрыше. Рассчитывая трудовые нагрузки на одного рабочего, Тейлор устранял все ошибочные, медленные и бесполезные движения. В реальных действиях любо го человека много постороннего и бесполезного, что тре бует лишней затраты энергии и не приносит никакой эффективности. Нерациональные действия всегда не производительны, они обременительны и для организ ма человека, и для производства.
Создавая идеальные прямые рабочих движений, от секающие всякие изгибы и отклонения, Тейлор в конеч ном итоге стремился найти идеал эффективного труда, са мый правильный метод. Принцип экономии сил — движущий механизм в геометрии труда — требовал, что бы максимальный результат достигался при наименьших затратах. В экспериментальных условиях устранение лиш-них движений давало прирост производительности труда в 2—3 раза. Правда, и затраты физических сил человека увеличивались почти пропорционально. Вместе с тем зарплата повышалась лишь на 60%, что, конечно же, не все гда служило эквивалентной компенсацией. Возможно, что, следуя пропорциям евклидовой геометрии, надо бы и зарп лату увеличить не в полтора, а в два-три раза. Тогда устано вилась бы «гармоническая» пропорция между тремя вели чинами — производительностью, затратами и зарплатой.
Но будем справедливы и спросим себя: знакома ли нам хотя бы одна методика труда, которая за трехкрат ное повышение производительности соответственно увеличивала бы заработок рабочего? Подобный пример неизвестен. Возможно, что он в принципе не существу ет. У геометрии труда, какую бы социальную систему она не описывала, свои законы и пропорции.
Суть тейлоровской системы не в этом. В ее механиз ме, как и в часах, все детали настолько точно подобраны, что их согласованное взаимодействие, по мысли автора, в принципе исключает любой произвол и беззаконие. Он предположил: недостатки в организации труда не броса ются в глаза, поскольку нормы производительности за нижены. А это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (созна тельное замедление темпа работы), так и у администра ции (перекладывание своих функций на плечи подчинен ных). При этом «работа с прохладцей» — не причина, а следствие неполадок в системе управления.
Поставив точный диагноз болезни, Тейлор нашел до статочно эффективное решение, которое действительно может прочитываться как аксиома труда. Тейлор полагал: если труд во всех звеньях и участках производства орга низован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, то рабочее время будет употребляться с наибольшей пользой. Отсюда вытекает важнейшее следствие: повысить эффек тивность производства можно, лишь решая двуединую задачу разработки технико-организационных и социаль но-психологических методов управления.
Такова в общих чертах система организации труда и управления, которая характеризует окончательный итог творческой эволюции Тейлора.
Как всякий бизнесмен и практичный человек, Тей лор осознавал, что хороших экономических результатов нельзя добиться с помощью управления, основанного на альтруизме и филантропии. Залог успеха — в принципах разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать. Но просто так ни один пред приниматель или менеджер платить деньги на станет. Он согласится прибавить 30 или 60% к зарплате, если твоя выработка увеличится на 100%. Остаток пойдет на опла ту делового риска и усовершенствований, необходимых при любой рационализации труда.
Передовой рабочий не захочет трудиться рядом с ленивым соседом и получать поровну с ним. Он потре бует более высокой оплаты и будет прав. Стало быть, для него надо создать подходящие условия: своевременно обеспечить сырьем, инструментом и технической доку ментацией, без задержек снабжать деталями, обучить профессиональным навыкам, поставить распорядитель ного и компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работника, чтобы за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он наказывался, а за отличную работу — дополнительно вознаграждался. Сегодня это азбучная истина, но сто лет назад изобретение дифференциальной системы оплаты явилось большим шагом вперед.
Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награжда ются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100% выполнял норму выработки (урок-задание), то он получал обычный оклад. Если он пере выполнял на 101—120%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля.
Почему же Тейлору вздумалось изменить старую систему оплаты? Что в ней было плохо? Основные про блемы, возникавшие при ее использовании, сводились к следующему: 1) рабочим платили за служебное положе ние, но не за индивидуальные способности (энергию, тру долюбие, умения), иначе говоря, оплачивалось присут ствие человека на работе, а не его трудовой вклад; 2) оплата труда зависела не от самого рабочего, а от жела ния администрации; 3) одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализировался и институализировался уравнительный принцип; 4) адми нистрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности; 5) для рабо чего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы; 6) рабочие не инте ресовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания; 7) не существовало заинтересован ного сотрудничества предпринимателей и рабочих.
И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект Тауна, опи равшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных интересов человека, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопро су о разделе прибыли, полученной в результате увели чения производительности, и оба .они представляли со бой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной сто роны, он опирался на достижения предшественников, являясь вкладывающим последний камень в возводимое здание, а с другой — выдвигал нечто совершенно новое, открывая очередную страницу истории американского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систе му Тейлор считал менее важной, нежели научный спо соб ее назначения. Последнее обстоятельство потребо вало создания специального отдела. После введения такой системы, которая, по замыслу ее создателя, долж на убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую ра боту (при этом результаты ее применения должны выя вить пользу тесного сотрудничества двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел сохраняет свое значение. Одной из важнейших обязанностей ад министрации и функцией нового отдела является точ ное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачи вали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный за работок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижаются расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администра цией зарплаты. Тейлор полагал, что решить проблему за работной платы возможно простым установлением точ ного времени выработки. Отличительная особенность его подхода — попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего.
Для методики определения нормы выработки и на грузки на человека может служить примером следую щий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники — Гиллеспи и Уолл — отобрали 10 наиболее сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих. При обычной норме в 13 тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выгля дели истощенными. Дополнительные обследования по зволили заключить, что 75 тонн — максимальный, тео ретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и установили допусти мую норму для первоклассных грузчиков — 45 тонн в день. Найти добровольцев для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2—3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл являлись не очень опытными специалистами, Тейлор поверил им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с.92—95].
Тейлор не считал экономическое поощрение един ственным и универсальным средством решения пробле мы мотивации. Старая система оплаты отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулировании поведения. Ее создатели называли совершенную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управления. Однако жизнь показала, что повышение зарплаты не служило положи тельным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки. Суть проблемы, по Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантирова нии от снижения расценок и сохранения высокой зарп латы. Такую гарантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его меха низма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С рав ным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительнос ти и было), поскольку все они направлены на стимулиро вание рабочего. Так, система урока и расчленение про цесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, контролировать исполнение и одновременно стимулировать рабочего.
В свое время Тейлору пришлось иметь дело главным образом с мало- или неквалифицированными рабочими-иммигрантами. Этим и объясняется специфика системы НОТ. Но с тех пор ситуация в США резко изменилась, теперь уже сложно провести грань между квалифициро ванным рабочим и инженером. Новое качество рабочей силы потребовало и нового подхода к организации управ ления. Тейлор говорил об упрощении труда, а современ ные менеджеры — об «обогащении труда». Тейлор пред лагал изъять все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточить их в плановом бюро. Се годня тенденция обратная: простых работников наделя ют все новыми и новыми управленческими функциями.
К примеру, сегодня рабочие группы наделяются пра вом устанавливать режим и график работы, ротацию ра бочих мест внутри группы (компания «Вольво»). В круж ках качества работники предприятия наделяются ответственностью за статистический учет качества продук ции, они получают возможность делать рационализаторс кие предложения и усовершенствования технологии. В партисипативном менеджменте работники привлекаются к участию в принятии управленческих решений. Совре менные рабочие обучаются навыкам бухгалтерского уче та, умению подсчитывать издержки производства, вести с нанимателем самостоятельные деловые отношения, офор млять необходимую документацию и многое другое.
Современные методы «обогащения труда» нельзя, разумеется, оценивать как прямое продолжение тейло ровской системы, особенно ее инженерно-экономичес кой программы рационализации производства. Однако несомненно другое: тейлоровская программа «достига ющего рабочего» является непосредственной предше ственницей нынешних концепций внутренней мотива ции, основанных на «бросающей вызов работе». Между ними если и не историческая, то уж во всяком случае смысловая связь.
Тейлор придерживался принципа: контролировать не производительность рабочего, а метод его работы. Такие элементы контроля работы, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества работы, которым поначалу Тейлор не придавал особого значения, позже получили детальную проработ ку. Важным признается установление двух максимумов — определение особо высокой платы за самую тяжелую работу и самой низкой платой за легкую работу. Этот прием имел целью, во-первых, выделить методы моти вации в каждом виде работы, и во-вторых, найти кри терии тяжелой и легкой работы как своеобразных эта лонов. Итогом его поисков в этом направлении стала шкала премирования (процентные надбавки к средней зарплате) по видам работы. Не меньшее значение име ло также усовершенствование методов труда. Выясни лось, что неудовлетворительное состояние машинного парка в обследованных предприятиях требует на вы полнение работы больше той нормы времени, которая устанавливается хронометражем. Так, изучение рабо чего времени обнаружило необходимость системати зации каждой мелочи в мастерской. В основу система тизации оборудования и инструментов был положен принцип их однородности.
Распределение работ между исполнителями и маши нами, определение порядка прохождения продукции производилось, чтобы не терять время на ожидание за дания, нарядов, сырья и т. п. Однако лишь при Тейлоре они оформились в завершенную систему подготовки производственного процесса и стали эффективным ру ководством к действию. Распределение работ связано с распределением времени по целевому признаку так, что выступает условием для выполнения работ наиболее рациональным способом. Конечная цель Тейлора в пла не организации труда — дать возможность каждому ра бочему трудиться с максимальной производительнос тью. Одно из условий для этого — обеспечение рабочего всем необходимым до того, как он приступит к работе. А этим должна заниматься администрация.
1. Что такое классическая геометрия труда? Существует ли не классическая геометрия?
2. В чем содержание четырех научных принципов Тейлора? В какой последовательности их надо применять?
3. За что Тейлор критиковал старую систему управления?
4. Что представляют собой идеальные прямые рабочих движений?
5. Почему увеличение производительности труда и увеличение вознаграждения должны иметь разную размерность?
6. В чем суть тейлоровской системы?
7. Что такое дифференциальная система оплаты труда?
8. Какова методика установления нормы выработки у Тейлора?
9. Какими принципами руководствовался Тейлор при распреде лении и премировании работ?
В XIX в. американские менеджеры чаще всего прак тиковали авторитарные методы управления и физичес кое принуждение к труду. Для той эпохи была характер на такая практика: вышестоящие начальники давили на суперинтендантов, суперинтенданты — на супервайзеров, которые, в свою очередь, оказывали директивное воздействие на исполнителей. Плохие условия труда, не гарантированные заработки, фаворитизм, злоупотребле ния и физическое оскорбление подчиненньгх обостряли социальную напряженность в промышленности.
Найти капиталы для нового предприятия было не просто. Но еще сложнее было подобрать способных руководителей и квалифицированных работников. Кад ровую проблему решали довольно примитивно — луч ших работников переманивали друг у друга с помощью денежных надбавок и всевозможных привилегий. Воп рос о том, кто обладает необходимым и для управления предприятием менеджерскими качествами, стоял го раздо острее, вспоминает соратник Тейлора Г.Гантт, нежели вопрос о том, кто будет инженером или инст руктором [16, с.56].
Куда более распространенным в среде предприни мателей было мнение о том, что обучение работников является «непроизводительными затратами». Несчас тьем для страны считает Гантт убеждение в том, что прибыль обеспечивают только усовершенствование техники и концентрация промышленности. Он уверен: обыкновение красть у своего конкурента дельных рабо чих окажется таким же вредным делом, как и обыкнове ние красть у него имущество.
Не техника вела к переориентации кадровой поли тики, а изменение кадровой политики вынудило пере страивать организацию предпринимательства. Промыш ленная революция ускорила внедрение новой техники, изменила облик материального производства. Решаю щую роль сыграла наука. Однако методы руководства людьми долгое время оставались неудовлетворительны ми. Они представляли собой отголосок феодальной эпохи, когда воровство не считалось плохим способом накопле ния капиталов, а переманивание рабочих — неэффектив ным методом управления. Так поступали и французс кие предприниматели, и русские промышленники. Протестантизм, ставший преддверием капитализма, заставил иначе взглянуть на культуру труда и руко водства людьми. Первую попытку изменить сложившу юся практику управления предприняли не европейские, а американские бизнесмены. Видимо, они в меньшей степени были обременены грузом предрассудков и от живших традиций.
Уже в деятельности лидеров Общества инженеров-механиков начала XX века наметился поворот от чисто технических к собственно менеджментским задачам. В частности, Г.Таун подчеркивал, что управление фабри кой является не менее важньш делом, чем техника и технология производства. Еще более решительно высказал ся Тейлор: «В настоящее время мы, американцы, стоим перед серьезной проблемой — проблемой управления людьми» [52, с. 19].
Тейлор придавал исключительное значение руковод ству людьми, рассматривая его одновременно и как точ ную науку, и как личное искусство. Действительно, ис кусство управления, или администрирование, он считал важнейшей частью своей системы. В горизонт его на учных и практических интересов попадают вопросы общего образования в США и профессиональной подго товки, политика высшего звена управления, принципы, методы и стиль руководства, личные качества подчи ненных и руководителей, взаимоотношения между ними. Разрабатывая свой подход к администрированию, Тей лор полагал, что онодолжно обладать методами и зако нами столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными, как и законы естественных наук. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется под ходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению». О профессио нальном отборе и профессиональной подготовке руко водителей до Тейлора никто не заботился. Какие забо тились и о рационализации деятельности менеджера. Во всем господствовали произвол и случайность.
Выделяя предметную область искусства управления, Тейлор отмечал, что отношения между предпринимате лями и рабочими составляют самую важную его часть. (Звучит очень современно.) Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в его про грамму «достигающего рабочего». Основная цель такой программы — «поднять каждого рабочего до высшего уровня ..., заставляя его использовать лучшие свои спо собности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и да вая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше» [53, с.130,137].
Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с од ной стороны, органически продолжает предшествующие философские установки патернализма (забота о благосо стоянии подчиненного), — это как раз то, что сохрани лось в XX веке от взглядов основоположников «научного менеджмента». С другой стороны, она выходит за рамки патернализма (так как вводит принцип индивидуализа ции, персональной ответственности), предвосхищая бо лее поздние тенденции в менеджменте, например поло жение, согласно которому искусство руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабос ти человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня такой подход превращен в фи лософию «достигающего индивида» — это стержень со временной теории мотивации и новейших программ орга низационного поведения. Без нее невозможно понять социокультурное своеобразие американского (в отличие от европейского и японского) менеджмента.
Программа «достигающего рабочего» Тейлора зак лючает в себе следующие принципы: 1) поручение ра бочему задания такой степени сложности, которая дос тупна его умениям и физическому сложению; 2) поощ рение его к тому, чтобы он давал максимум работы, дос тупной «первоклассному представителю его разряда»; 3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса» [53, с. 136]. В умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность ис кусства управления.
Рабочие, занятые определенным видом работы, со ставляют у Тейлора некоторый «класс» по типу школь ного. В нем выделяются хорошие, средние и плохие уче ники в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми деть ми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.
Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчинен ные — в роли опекаемых им «детей». Искусство руко водства превращается у Тейлора в педагогическое ис кусство, а система «научного управления» — в систему «научного просвещения». Обучение правильным («на учным») методам осуществляется с помощью письмен ных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте, функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», при званными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях и да вать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя. Поручение рабо чему сложного задания способствует углублению про фессиональных знаний и развивает стремление к до стижению цели. Успевающие переводятся в следующий «класс», а неуспевающие —увольняются. Тейлор вовсе не скрывал, что система школьного вос питания повлияла на построение его системы.
Высокие нормы выработки, которые назначал Тей лор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субор динация — все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. Но Тейлор не «равнялся на слабых»: они должны были от сеиваться до того, как им дадут задание, а не после пло хих результатов их работы. И это вполне гуманно: «от сортировать слабых» у ворот проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое заве дение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не расслаблялся, не позволяя этого де лать и другим.
Наша задача — взглянуть на Тейлора глазами совре менника, оценить его нововведения с позиций сегодняш него дня. Можно ли сегодня считать тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел? Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компа ний стараются подобрать наилучших работников, что бы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они га рантируют защиту занятости, а не должности» [57, с.25]. Эти слова написаны через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода: отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.
Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказа лись спортивная выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным классом образцом для него служила спортивная команда. Именно профес сиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки расхожему мнению, задумал и чело веческий труд сделать профессиональным.
Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо знаем. Как знаем и то, что без высо кого профессионализма ни американский, ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.
Откуда родился новый подход к управлению персо налом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех ра ботников по типам или «классам», т. е. подойти к подчи ненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу работников дать задание по силам, но не настолько сла бое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа дол жна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и ра циональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа — вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутинная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие к макси мальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?
Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграж дение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспе чить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-пер вых, средства к существованию и материальный доста ток семьи рабочего; во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку тру да, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.
Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тей лор пришел к выводу, что одинаково вредно как пере плачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека мо жет возникнуть иллюзия возможности заработать день ги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах челове ка. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахож дении этой меры затраченного и оплаченного труда.
Среди мотивирующих факторов Тейлора следует от метить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивидуальной мо тивации. Рабочий вознаграждался продвижением в дру гую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не толь ко профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вер тикали, нежели различия внутри группы.
Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реаль ные трудности в оценке индивидуальных различий в ус ловиях поточных линий и основным различием стала кон формность к требованиям компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены воспринима ют как справедливое такое вознаграждение, которое да ется единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип старшинства противоречит тей лоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально раз личающиеся вклады.
Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и цен ности являются мощным стимулом увеличения индивиду альной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.
Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки пер сонала, личных и деловых качеств, методов и стиля ра боты руководителя. В те времена спрос на квалифици рованных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводились к переманиванию работни ков с других предприятий. Подобный метод широко прак тикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способ ностям, но хорошо организованные работники могут до биться с помощью кооперации таких результатов, кото рые превзойдут результаты «выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки [53, с.2—З].
Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и ока зался не менее плодотворным для развития менеджмен та, чем его принципы научной организации труда. Под черкнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.
Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практи ка перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных (не путать с делегированием), что вело к пе регрузкам исполнителей и смешению функций.
По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя спо собностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми каче ствами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновре менно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справ ляться с работой, избегать брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.
Принципы Тейлора вскоре получили права граждан ства в индустриальной инженерии 20—30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему. Инженеры устранили принцип индивидуальных различий, приня тый в психологии труда. Они полагали: если один чело век имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабо чее задание так, чтобы в принципе для его выполнения понадобилась только одна способность.
По мнению Ф.Херцберга, таким способом миними зируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический прогресс? Сведение до минимума разнообразия операций означа ет видимость экономии. Конечно, стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого че ловека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с.36]. Но одновременно снижается мотива ция и заинтересованность в труде, а вслед за этим пада ет производительность труда и растет брак.
Внедрение функциональной администрации Тейло ра привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специ алист). Нововведение имело психологическое преиму щество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дис циплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою оче редь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обуче ние рабочих, изменение стиля межличностных отноше ний в системе «руководитель — подчиненный», переме на укоренившихся привычек работать по-старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его началь ник) арбитром в межличностных конфликтах.
В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. от дела кадров, или управления персоналом. Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, ко торый должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе» [53, с.202]. В пла новом отделе находится особый чиновник — «дисципли нарный инспектор». В его обязанности входит установ ление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он попол няет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экс пертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений» [53, с.203].
Таким образом, Тейлор ввел в организацию управ ления два новых отдела: 1) плановое бюро занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем; 2) от дел кадров (секция планового бюро), проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.
К созданию функциональной администрации Тей лор пришел в конце своей научной карьеры. Она пред ставляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. На смену старой системе управления, в которой вся власть кон центрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с прак тикой перекладывания администрацией своих обязан ностей на плечи рабочих.
Введение Тейлором распределительного (планово го) бюро — первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою оче редь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. У Тейлора он выра зился, во-первых, в прибавлении новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и функциональных связей, со ставление чертежей, графиков и планов. Новые функ ции администрации — это, как считают специалисты, не что иное, как работы, которые раньше менее квалифи цированно выполнялись рабочими.
Соответственно расширению крута обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошиб ки и давать им разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно некоторые специалис ты полагали, что самое важное в системе Тейлора — отде ление обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более кардинального отделения — планиро вания работы от ее исполнения. Все вместе означало та кое увеличение объема работы администрации, которо го, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.
Вторым моментом кадровой политики Тейлора явля лось то, что сейчас известно как сбор социальной инфор мации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправданное отсут ствие, нарушение заводских правил, порчу работы, ма шин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества» [52, с.202]. Таким образом, в управление персоналом помимо всего прочего у него вхо дят проблемы служебного продвижения и подбора кан дидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руко водителя и соответствия его занимаемой должности.
Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — мож но найти и у Тейлора [53, с.220]. Тоже самое можно ска зать и о принципе перспективности способностей, ко торый у него интерпретируется как более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководи теля», или, как принято ее называть в современном ме неджменте, концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты. Первый заключает ся в создании организационных условий для развития второго.
Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей ра бочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню» [53, с.256].
Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа дол жна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.
Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуж дение наиболее острых проблем. «Возможность для каж дого рабочего свободно высказать свое мнение и обсу дить его с хозяевами» — не установка абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитар ной философии, который можно найти в любом совре менном учебнике по руководству персоналом в США.
«Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного доб рожелательства и симпатии, устанавливающие друже любное чувство между ним и начальником» [53, с.256]. Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник— благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать, и отпадет всякий по вод для забастовки или организации профсоюза.
Если стиль руководства рассматривать как слагае мое конкретных методов, используемых во взаимоотно шениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:
1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; 2) определенные социальные санкции и дис циплинарные меры.
Для стиля супервайзера (десятника, мастера) харак терна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому представлялась возможность вы полнить задание и, если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор, напротив, предлагал сначала разоб раться в допущенных рабочим ошибках, а затем пока зать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход он называл «доброжелательностью и по мощью вместо подхлестывания» [53, с.61]. Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное об разование, не может встать к станку и показать рабоче му, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.
Дисциплинарные приемы составляли определенную систему, применение которой требовало тщательно про веренного плана [53, с.263]. Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соответство вать разнообразию характеров (или типов) людей. Он продолжал другой тейлоровский принцип — соответ ствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с.264] и т. д.
Отсюда вытекает правило межличностных отноше ний, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в са мом дружелюбном тоне.
Уже здесь видны контуры нового принципа, кото рый затем получит полное развитие: применять силь ные меры только после того, как слабые перестали дей ствовать.
Таким образом строится шкала нарастающих санк ций: вначале применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется экономическим наказани ем — штрафом. И лишь в самом крайнем случае адми нистрация прибегает к наисерьезнейшему средству — увольнению, выбрасывая человека на улицу и оставляя его без средств к существованию.
Дисциплинарная система — лишь один из элемен тов грандиозного здания тейлоризма. Различных сис тем, приемов, принципов и методов в этом здании де сятки. По масштабам система Тейлора до сих пор не имеет аналогов.
1. Что полезного найдет для себя современный менеджер в тей лоровской концепции управления персоналом? Представьте себя на месте такого менеджера и найдите у Тейлора 4—5 по лезных принципов.
2. Помните вопросы, которые были заданы в тексте главы? Вот они: можно ли назвать подход Тейлора упрощением (т. е. обед нением) труда? Не скрыты ли в нем элементы самого настоя щего обогащения труда? Не спешите ответить, прочитайте до полнительную литературу и устройте групповую дискуссию.
3. Еще одна тема для дискуссии. В последние годы американские педагоги говорят о необходимости индивидуального подхода к каждому ученику. Считается, что дети по-разному развивают ся, проходят различные фазы развития. Среднеуспевающие ученики — это не интеллектуально отсталые дети, просто у них фаза расцвета творческих способностей наступает позже, чем у отличников, — после окончания школы. Исследования пока зывают, что одни ученики любят заниматься в полной тишине, другие — при включенном на всю мощь магнитофоне, одни ак тивизируются при минимальном температурном режиме, дру гие — при максимальном и т. д. Проведите параллели между тейлоровской дифференциальной системой труда и индивиду альным подходом в педагогике. В чем сходство и различие?
4. Критика Ф.Херцбергом воззрений индустриальных инжене ров и Тейлора, описанная в главе, имела, несомненно, веские основания. Но прав ли был Херцберг, смешивая два подхода, и не выхолостил ли он содержание тейлоризма? Ответ аргумен тируйте.
В 70-е годы Венгрия вступила в полосу экономичес ких реформ. Отказ от административной системы потре бовал рыночных преобразований, повышения качества продукции и открытой торговли с зарубежными стра нами. Венгры понимали, что повысить качество продук ции невозможно без повышения культуры исполнитель ского труда. С нее все начинается. Но как этого добиться? Обратились к западным экспертам.
Иностранные консультанты, хорошо знавшие НОТ, применив методы хронометража и дифференциальную оплату труда, добились значительного успеха в текстиль ной промышленности. Газеты публиковали отзывы про стых людей о том, что им стало лучше жить: заработки резко возросли, а трудиться на хорошо организованном производстве стало намного приятнее. По существу это были те самые методы тейлоризма, которые однажды, в начале века, уже использовались в Венгрии, но затем, с приходом советской власти, о них забыли. И вот теперь венгерские предприниматели, вспомнили о них; но за 40 лет тейлоризм на Западе сильно изменился. Он стал фирменным знаком инженеров-рационализаторов, то варом мирового уровня.
Венгерские специалисты М.Ладо, А.Симони и Ф.Тотт, изучавшие положение дел в 1982—1983 гг., при шли к выводу, что на реорганизованных заводах про изводительность труда выросла от 20% до 74%. Разде ление труда, высокая специализация буквально преоб разили производство. Там, где раньше царили неразбериха и произвол, появился четкий ритм труда, слаженность всех звеньев управления, заинтересован ность рабочих. Несомненно, трудиться приходилось больше, интенсивность возросла. Но это была уже не бессмысленная работа, напоминающая труд по-види-мости. Дифференциальная система оплаты ориентиро вала людей на конечные результаты — количество и ка чество труда. Вместе с тем, специалисты пришли к выводу, что внедрение тейлоровских методов в масш табах всей страны потребует кардинальных изменений всей социалистической системы, так как должны быть соблюдены минимум три условия: нормальные условия труда, стандартизация массового производства, диффе ренциальная система оплаты, и все это в масштабах всей страны.
Источник: New forms of work organization in Europe. New Brunswick: Transaction Publ., 1989. P.28.
1. Эксперимент с тейлоризмом в Венгрии не удался. Он не дал ожидаемых результатов потому, что другие, не эксперименталь ные предприятия работали по-старинке, кое-как. Ниже приве ден перечень конкретных причин неудачи, вам следует его до полнить, мысленно представляя себе подробности функционирования планового производства при социализме. Итак:
а) смежники, не применявшие тейлоризма, не научились рабо тать четко и организованно;
б) они срывали поставки и производство комплектующих дета лей;
в) заказчики не выбирали продукцию;...
2. Почему плановая экономика и административная система в Вен грии, основанные на жестких принципах, оказались несовмес тимыми с тейлоризмом, который также предполагает жесткий ритм труда?
3. Как показал венгерский опыт, отличительная черта тейлоров ской организации — стремление к тесному сотрудничеству рабочих и менеджеров, каждый из которых четко знает круг своих обязанностей. Скажите, достижимо ли это в центра лизованной экономике? Что должно быть установлено внача ле — сотрудничество и кооперация или четкое разделение обя занностей? Что выступает причиной, а что — следствием? 4. Еще раз обратите внимание на три условия, гарантирующие успех внедрения. Достаточны ли они для того, чтобы привести в действие тейлоровские принципы управления персоналом, или нужны дополнительные условия?
Одной из самых важных проблем, возникающей пе ред социологией менеджмента, социологией труда, эко номической социологией и индустриальной психологией, является рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Вовсе не случайно при решении дан ной проблемы объединились усилия представителей раз ных наук. Это решение позволит ответить на один из центральных вопросов организации производства и уп равления: почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться. Над решением задачи работа ли не только зарубежные (М.Вебер, Ф. Тейлор), но и оте чественные (А.Гастев, А.Журавский) ученые.
Ухудшение условий труда, неэффективность систе мы стимулирования труда, произвол мастеров, автори тарный стиль руководства и физическое давление на рабочих, фаворитизм и злоупотребления ухудшают об становку и обостряют социальные противоречия на про изводстве.
Наряду с открытыми формами выражения недо вольства рабочих (забастовки, нарушения трудовой дис циплины, абсентеизм, несоблюдение технологических требований) в США в конце XIX века были распростра нены еще и скрытые его виды (неповиновение прика зам, отказ от сотрудничества, бойкот и саботаж).
Наиболее попурярным было искусственное сдержи вание производительности труда — результат нефор мального сговора рабочих. Тейлор называл его «работой с прохладцей» (РСП), а современные социологи — рестрикционизмом. Феномен РСП тесно связан с групповым поведением и состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют официальные нор мы. В присутствии мастера они делают вид, что усилен но трудятся, а стоит ему удалиться, как они прекраща ют работать. Дневная норма, по наблюдениям Тейлора, выполнялась на две трети, а иногда — что случалось крайне редко, — на треть.
По своим последствиям РСП превращалась в со циальную болезнь промышленного общества. Созна тельное замедление работы ведет к недоиспользованию оборудования, снижению зарплаты, дезорганизует трудовой процесс, разрушает нормальные связи меж ду участниками производства, повышает себестои мость продукции, а в масштабе экономики страны обо рачивается сокращением внутреннего и внешнего рынков.
Работа с прохладцей основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других — ускоряется (совместный труд). Поскольку все люди от природы рождаются неодинаковыми («закон природы»), то ставить разных по своим умственным и физическим способностям на одинаковую работу, зна чит, полагал Тейлор, создавать условия для перехода природной формы РСП в социальную.
Так, совместная и однородная работа значительного количествалюдей при одинаковой оплате их ежедневной выработки приводит к тому, что «наилучшие» рабочие медленно, но верно замедляют темп работы до темпа «наихудших». Подобное явление наблюдалось и при ста рой системе управления, использовавшей артельные фор мы работы и опиравшейся на устаревшие принципы нор мирования труда. Невозможность измерить и учесть коэффициент трудового участия резко снижала заинте ресованность в труде и ухудшала мотивацию. Кроме того, попытка уравнять неодинаковых по своим возможностям людей вредна и в физиологическом плане, так как сла бейший переобременялся непосильной работой, а энер гичный работал вполсилы.
Возникновению РСП могут способствовать плохие условия труда (удлиненный рабочий день, теснота по мещений), характер труда (работа, требующая большо го нервного напряжения и чрезмерной концентрации внимания), организация труда (несвоевременное обес печение материалами и инструментами, отсутствие со гласованности между подразделениями).
Работать с прохладцей могли не только подчинен ные, но и руководители. Когда у них отсутствует инди видуальная ответственность и не обозначен крут обязан ностей, неизбежно следует не только дублирование функций, но и перекладывание их на плечи других. Фак тически оно означает манкирование своими обязаннос тями. И как результат — сбои в производстве, недостат ки в снабжении. Рабочий сам вынужден планировать свою работу и беспокоиться об обеспечении материа лами, инструментами, т. е. выполнять часть функций, за которые отвечает администрация.
Тейлор полагал, что управленцы не имеют права тре бовать от рабочих особой привязанности к труду до тех пор, пока сами не научатся добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей: систематически улуч шать условия труда, правильно подбирать и обучать кад ры, разрабатывать научные методы труда. На протяже нии всего рабочего дня каждому действию рабочего должно предшествовать одно или несколько подготови тельных действий администрации,
Причиной РСП может стать нормирование труда. Средняя норма выработки, считал Тейлор, удобна только для середняков и отстающих, но совершенно неудобна для передовых рабочих, для оптимального функциониро вания производства в целом. Напротив, максимальная норма выступает технологическим оптимумом, стремле ние к которому помогает поставить рекорд и более полно раскрыть личные возможности. Цель нормирования тру да — установление соответствия между трудовым вкла дом и вознаграждением.
Тейлор обнаружил РСП эмпирическим путем. На блюдая за поведением рабочего, Тейлор заметил: вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился. После этого, используя хроно метраж, Тейлор исследовал поведение работников толь ко в рабочее время и установил, что под грузом (с нагру женной тачкой) рабочий стремился находиться как можно меньше времени и, наоборот, находясь без гру за, он резко замедлял темп движения. Желая быть уве ренным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо-таки уставал в своем стремлении ходить медленно, — писал Тейлор. Еще ра ботая в мастерской, Тейлор замечал, как рабочие всту пали в сговор относительно нормы выработки.
Через 50 лет в знаменитых Хоторнских эксперимен тах американский социолог и психолог Э.Мэйо подтвер дил открытый Тейлором в 1882 г. феномен «работы с прохладцей».
Мэйо, ставший родоначальником нового направле ния в менеджменте — школы «человеческих отноше ний», — доказал это в безукоризненно строгих науч ных опытах. Но характерно другое: в основных своих чертах исследования Тейлора и Мэйо совпадают. Так, Мэйо установил, что рабочие одного из цехов выпол няли 6 тыс. операций вместо положенных по норме 7 тыс. Наблюдение за поведением людей в течение все го дня обнаружило, что они приостанавливали работу еще до того, как истекало рабочее время. При этом боль шинство откровенно сообщало интервьюерам, что они могли бы легко выполнять больший объем работы, но если они будут делать слишком много, компания повы сит норму выработки. Другие объясняли, что низкий темп работы защищает медлительных рабочих от на реканий начальства.
Открытие этого факта Тейлором, а позже Мэйо, позволило говорить о существовании каких-то нефор мальных, т. е. не санкционированных администрацией норм производительности. Тейлор нашел, что при ра боте бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего. Из этого вытекало, что индивидуальное испол нение определяется не столько личностью, сколько малой рабочей группой. Иными словами, индивид при обретает в группе то, что не могло быть получено вне ее. Например, пишет Тейлор, энергичный рабочий, как правило, предпочитает ориентироваться на собствен ные нормы, но вынужден подчиниться тем законам, которые преобладают в данной группе. Тейлор не был профессиональным психологом, и в его работах мы не найдем четкой формулировки понятия «групповой эф фект» . Но проблему он ставил правильно и даже употреб -лял применительно к РСП выражение «коллективное давление», которое в современной социальной психо логии заменено на понятие «групповое давление» или «групповой эффект».
Групповой эффект был открыт психологической наукой в 20-е годы (Дж.Айзенк, М.Смит и Дж-Струп). Он заключался в том положительном, что привносит груп па в работу индивида, в частности, в достижении таких результатов, которые не под силу сумме разрозненных индивидов. Другая составляющая «группового эффек та» — психологический настрой коллектива, радость от совместного творчества. Тейлор не считал, что малая рабочая группа привносит в деятельность индивида но вое социальное содержание. Он увидел суть группового эффекта в том отрицательном, что отнимает группа у индивида. Она заставляет работника, помимо его воли и желания, снижать выработку. Проблема РСП, собствен но, и состоит в наличии группового давления.
Оказалось, что конечной причиной работы с прохлад цей служит не лень или незаинтересованнось в труде индивидуального работника, а принуждение трудиться хуже, испытываемое им со стороны собственных товари щей. Поскольку люди различаются по своей психологи ческой природе, нравственным ценностям и особеннос тям социализации, то и трудиться они должны по-разному: одни стараются отсидеться в тени, другие берут на себя повышенные обязательства. Казалось бы, те и другие должны оказывать друг на друга равное влия ние. Но в жизни вышло не так. Почему-то задавали тон бригаде и тянули назад передовиков, опуская их до свое го уровня производительности слабые работники.
Стало быть, справедливо рассуждал отец НОТа, причины рестрикционизма надо искать не в природе человека, а в природе системы управления. Именно ее недостатки или дисфункции принуждают людей при спосабливаться к наихудшим стандартам поведения, действовать вопреки собственной выгоде.
Тейлор установил, что на групповую эффективность влияют такие факторы, как условия труда, формы его оплаты, особенности рабочей среды и система управле ния в целом. К факторам, не оказывающим влияние, от носятся размер группы, ее внутренняя структура и стиль руководства.
Механизм группового давления Тейлор изучал не теоретически, а на конкретных примерах. В своих пер вых опытах в Мидвеле он пытался склонить рабочих — с помощью обучения новичков профессии и материаль ного вознаграждения — к повышению индивидуальной выработки вопреки коллективным нормам. Каждый раз новички обещали выполнить его просьбу, но никогда не сдерживали слова. Выясняя причины, Тейлор обнару жил, что они испытывают сильное давление не только со стороны своей группы, но и со стороны рабочих все го завода («коллективное давление»). Поэтому-то и не рискуют действовать вопреки сложившимся правилам. На предприятии «молодые и неопытные рабочие полу чают в этом смысле поучения от старших. Все виды убеждения и социального давления пускаются в ход, чтобы воспрепятствовать алчному и эгоистичному рабо чему поставить новый рекорд, который приведет лишь к временному повышению его оклада в то время как всех, кто отстал от него, заставят работать больше за ту же плату» [53, с.139—140].
Старые рабочие рассматривали сознательное сокра щение выработки как свой моральный и классовый долг перед товарищами, критерий честности и порядочнос ти человека. Поэтому обязанность по выполнению РСП позволяла идентифицировать себя в качестве значимой, высоко ценимой другими личности. Новички испытыва ли на себе действие неформального контроля через си стему принудительных норм, называемых «правилами игры». Нарушавшему их грозило применение санкций типа изменения к нему отношения со стороны «значи мых других», понижения личного статуса, привешивания оскорбительного ярлыка (например, «бросовый иг рок»), а в отдельных случаях вело к изгнанию из группы или увольнению с завода.
Совершенно очевидно, что Тейлор поставил нович ков перед почти неразрешимой проблемой.
С одной стороны, они могли получить приличное де нежное вознаграждение, поправить свои дела и закре питься на данном рабочем месте. А это для неквалифи цированного рабочего при сложных условиях на рынке труда было жизненно важно. Им сулили пре стижную специальность механика, которую при дру гих обстоятельствах, возможно, не удалось бы полу чить. Они заручались доверием администрации и, следовательно, могли рассчитывать на дальнейшее служебное повышение.
С другой стороны, приняв условия, новички стано вились предателями или «штрейкбрехерами». Как пра вило, это оборачивалось унижением и социальной изо ляцией, которая могла привести к потере уважения к себе. Предстояло сделать выбор между формальным и неформальным. В этой ситуации новички всегда пред почитали второе первому. И каждый раз Тейлор, стал киваясь с подобной проблемой, решал ее обходным ма невром, путем уступок и компромиссов.
Зарубежные социологи подсчитали, что только 10% рабочих в американской промышленности спо собны сопротивляться групповому давлению, не снижая производительности в ответ на денежное вознагражде ние. Человек трудится в среде себе подобных. Его нельзя представлять как Робинзона, изолированного от социального окружения. Стало быть, весь ценност ный мир рабочего сориентирован определенным об разом, в одном направлении — на «значимых других». Каждый из нас ожидает признания со стороны окру жающих, ищет поддержки у них. Активно включаясь в совместную деятельность, признавая свою группу частью своего социального мира, человек требует и от других признания групповых норм. К сожалению, этот добровольный процесс иногда принимает извращен ные формы прямого давления, становится принуди тельным.
Но даже там, где групповые нормы принимаются добровольно, входят в сознание личности и превраща ются таким образом в жизненные ценности, они могут быть недостаточно высокими. Далеко не все из нас склонны отдавать работе всего себя. Скорее большин ство, чем меньшинство людей ориентируется на сред ние нормы.
Американский социолог А.Гоулднер назвал их ми нимально приемлемыми стандартами поведения в орга низации. Особенно явственны они среди бюрократии. Никакой чиновник не возьмет на себя лишнюю иници ативу и не сделает того, что не предписано инструкци ей. Он — во власти формальных законов, которые стали его важной жизненной ценностью, заменили его внут ренний мир, совесть. Если он не склонен делать больше того, что предписано, то всегда найдет объяснение, что бы сделать меньше, чем нужно. Вольно трактуя инструк цию, бюрократ будет склонен волокитить, затягивать дело, создавать видимость работы.
Таким образом, незначительное на первый взгляд явление, открытое Тейлором в конце XIX века, в действи тельности разрастается до катастрофических масшта бов. «Работу с прохладцей» можно назвать болезнью промышленного общества.
Работая до революции 1917 г. на зарубежных пред приятиях, русский ученый и практик управления А.Гастев обнаружил, что английские рабочие «давали экспе рименты нарочного понижения трудового темпа, понижения, проводимого огромными массами и требо вавшего величайшего организационно-трудового воспи тания. Это так называемый саботаж (кропание). Что про ведение таких приемов требует большой культуры, показывает хотя бы то, что российским рабочим прием рассчитанного саботажа не удавался: они выдавали друг друга индивидуальными темпами» [13, с.26].
Нетрудно догадаться, что речь идет о феномене РСП. И Тейлор, и Гастев столкнулись с ним в ранний период своей деятельности, но первый — у себя дома, а второй — за рубежом. И уже потом, когда Гастев вер нулся в Россию, он получил возможность сравнивать два варианта рестрикционизма — зарубежный и оте чественный.
На машиностроительной заводе «Айваз» в Петро граде А. Гастев работал в 1913г., находясь на нелегаль ном положении. «Айваз» был построен по последнему слову науки и техники и в этом смысле не уступал евро пейским заводам. Он принадлежал к числу тех немно гих предприятий России, где впервые была внедрена система Тейлора. Именно здесь А-Гастев наблюдал рес-трикционизм.
«Айваз» являлся частной собственностью, и это об стоятельство надо подчеркнуть особо. Дело в том, что с петровских времен и до 1910 г. тон в промышленности задавали государственные заводы. Их было больше, они были крупнее и, подобно доисторическим динозаврам поражали воображение своей неподвижностью и око стенелостью. Однако с 1910 г. в Петрограде, а стало быть и в России, ибо Петроград представлял собой ви зитную карточку российской промышленности, ее ин дустриальное сердце, тон начинает задавать частная промышленность, расположенная на Выборгской сто роне. Из кварталов, находившихся за Невской, Нарвской и Московской заставами, квалифицированная рабочая сила потянулась в частный сектор. Ее привле кала высокая зарплата, лучшая организация и условия труда. Производство и технология на новых заводах отвечали последним достижениям науки.
На «Айвазе» в 1913 г. произошла неудачная забастов ка, после чего рабочие прибегли к рестрикционизму. Гас тев писал: «Как сейчас помню: внизу завода, где выработ ка шла на однообразной работе, приблизительно до 80 штук в день (рабочий день при 3-сменной работе был 7,5 часов), после неудачной забастовки мы задумали сделать нарочное понижение нормы сдачи, и как тогда мы обнаружили в своей среде поразительный факт. Оказалось, что даже при свободном сговоре и при всей той сравнительной свободе, которой мы располагали в цехе, невозможно было добить ся, чтобы все сдавали строго установленную между собой норму. Мы сначала условились сдавать по 25 штук, и через день мы провалились и оскандалили друг друга тем, что не могли выдержать того замедления производства, которое сами решили сделать» [12, с.11].
Итак, на «Айвазе» официальная норма выработки составляла 80 деталей в день. Рабочие же установили негласную норму в 25 штук, что составляет примерно треть от дневной выработки. Тейлор, участвовавший в аналогичных опытах в Мидвельской компании, сообща ет о том, что рабочие выполняли не треть, а две трети официального задания. Почему же у Тейлора РСП полу чилась, а у Гастева нет? По всей видимости, скрыто про вести маневр по снижению производительности труда в 3 раза гораздо сложнее, чем в 1,5.
В знаменитых Хорторнских экспериментах, послу живших началом движению «человеческие отношения», Э.Мэйо и его гарвардские коллеги столкнулись пример но с такой же пропорцией, что и Тейлор. Вместо научно обоснованной (с помощью хронометража) нормы в 7312 операций, признанной администрацией «Вестерн элек трик Компани», рабочие выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они спокойно могли делать боль ше, но прекращали работу еще до окончания смены. Несложно подсчитать, что неофициальная норма выра ботки составляла 82—90% от официальной. Но никак не 30%, описанных Гастевым. фактически такое резкое снижение выработки больше похоже на забастовку, иначе говоря, открытое сопротивление. Вряд ли можно надеяться, что подобный маневр пройдет безнаказанно.
Вернемся к воспоминаниям Гастева. Итак, в ре зультате неудачного «эксперимента» рабочие «Айваза» оскандалились. Важно знать почему. «Появились выскочки, которые срывали этот замедленный тон, а, с другой стороны, были люди с определенной рабочей инерцией, которая не могла выдержать замедленный темп работы. Мы тогда повысили норму и решили сда вать по 50 штук. Но дальнейшая практика нас убедила, что нужно было сдавать по 60 штук» [12, с. 13]. Таким образом, Гастев и его товарищи вынуждены были повы сить минимум РСП и приблизиться к той величине, о которой писали Тейлор и Мэйо, а именно 75%. Рабочие методом проб и ошибок нашли правильный вариант.
Обратим внимание вот на какую деталь. В группе недовольных были как рекордсмены, превышавшие нео фициальную норму в 25 деталей, так и отстающие, не спо собные выполнить столь низкое задание. Казалось бы, рабочая солидарность должна вынудить опустить планку еще ниже и поддержать отстающих. Однако произошло все наоборот. Неофициальную норму резко (в 2 раза) под няли и за бортом осталось еще больше «инертных» ра ботников. Спрашивается, почему заговорщики пошли навстречу администрации, а не своим товарищам?
С одной стороны, низкие нормы рабочим нужны как воздух. Они, по словам Гастева, гарантируют их от физи ческого истощения (12, с. 14]. Надрываясь на работе, мно гие не успевали восстанавливать силы дома. С другой — низкие нормы им были невыгодны, ибо при сдельной оп лате это означало серьезное сокращение заработка.
Были и другие причины. Приблизительно с 1910г. на частных заводах Семенова, Барановского, «Айваз», «Вулкан» и одном казенном (Орудийном) начинает при меняться новая форма организации труда. Речь идет о тейлоризме. И первое, с чего начали его внедрять, был хронометраж — точный учет времени и движений, зат рачиваемых на каждую операцию. Пользуясь подобным нововведением, администрация легко могла раскусить происки рабочих. Однако искусство настоящего рестрикционизма в том и заключается, что его невозможно разоблачить никакими техническими ухищрениями. Если разоблачение происходит, то говорить о рестрик-ционизме как модели экономического поведения рабо чих, которая практикуется изо дня в день и передается из поколения в поколение, нельзя.
Рестрикционизм — особая форма коллективного поведения. Групповое давление — только часть этого сложного искусства классовой защиты своих интересов. Поэтому ставить знак равенства между рестрикционизмом, с одной стороны, и групповым либо коллективным давлением — с другой, неправильно. С помощью груп пового давления ограничивались формы поведения, но его содержание состояло в другом —добровольном осоз нании всеми участниками группового сговора того, что они, как наемные работники, стоят по одну сторону бар рикад, а предприниматели в качестве собственников — по другую, и между ними не может быть достигнут клас совый мир.
Рестрикционизм заключался не в том, что рабочий что-то скрывал, халтурил или маскировал. Высшее искусство рестрикционизма состоит в том, что человек не от казывается выполнять задание, не бегает от мастера, не прячет что-то под верстаком. Рабочий настолько ловко и искусно чуть-чуть не дотягивает до нормы, что у админи страции даже не закрадываются подозрения, будто он сознательно лодырничает. Только опытные мастера, про работавшие многие годы бок о бок с рабочими, способны были заподозрить неладное. Постороннему человеку та кое и в голову не могло прийти. Дело в том, что уровень интенсивности труда американских и английских рабо чих и до, и после революции намного превышал российс кий. Поэтому некоторое замедление темпа труда прохо дило почти незаметно.
Совсем другое дело, когда нормы выработки зада ются низкие и впридачу к ним рабочий трудится спустя рукава. Тогда получается как на советских стройках: один чего-то там делает, а трое стоят рядом и смотрят.
Рестрикционизм выступает формой экономическо го поведения потому, что количество сделанных деталей рабочий мысленно соизмеряет с количеством получен ных денег и устанавливает цену своего труда. Если он считает, что ему платят меньше, чем он стоит, то ника кая сила не заставит его поднять производительность. Точно также ведет себя и работодатель: он наблюдает за работой наемного работника и говорит ему о том, к примеру, что рабочий вырабатывает меньше, чем стоит (т. е. меньше, чем работодатель заплатил, нанимая его). И самое интересное, что тот и другой стараются стихий но привести оба показателя в равновесие: работник стре мится не перетрудиться, а предприниматель — не пере платить.
Если рабочий перешел меру равновесия и срывает задание на две трети или на три четверти, то это уже не РСП, а саботаж. Возможно, Гастев не проводил четко го разграничения между двумя явлениями, так как у него всегда слова «саботаж» и «работа с прохладцей» употребляются как синонимы.
Существует еще одна немаловажная причина, поче му на «Айвазе» не снизили, а повысили норму выработ ки в 2,5 раза. Низкие нормы выработки, по мнению Гастева, разрушают культуру труда и не способствуют профессиональному росту рабочих. В Петроградском со юзе металлистов считали: пролетариат должен отстаивать высокую, а не низкую норму выработки, если ему будет гарантирована соответствующая зарплата. Тем самым рабочий класс доказывал, что он «является борцом за высшее производство» и высокую организацию труда [ 12, с.16—17]. Союз металлистов представлял собой передо вую часть российского пролетариата и прекрасно пони мал, что при высокой выработке можно добиться от пред принимателей гораздо больших уступок, чем при низких. Интенсивность труда в России была намного ниже, чем на Западе. Ниже было материальное положение рабочих, их заработки, культура труда и квалификация. Соответ ственно хуже были развиты и договорные отношения.
Одним словом, в отличие от западных на российс ких предприятиях доминировала дешевая рабочая сила и принудительный труд. Ни о каких договорных нача лах в отношениях между рабочими и предпринимателя ми речи не шло. Необходимо было сломать старую сис тему трудовых отношений, поставить их на законную основу. Но для этого надо ввести систему тарифов и нор мирование труда, от дешевого труда перейти к дорого му, повысить общественную ценность квалифицирован ного труда.
На рынок труда, как и на любой рынок, надо выхо дить с хорошим товаром, знать точную цену на него и заключить взаимовыгодный договор о его продаже. В обмен на высокую квалификацию рабочий должен тре бовать высокую зарплату, а она достижима только при высокой норме выработки. Но как установить эквива ленты и уравнять шансы на рынке? Только через право вую систему и точное измерение нормы выработки, т. е. хронометраж. А в упорядочении трудовых отношений самой заинтересованной стороной часто оказываются профсоюзы.
Особенность российского рестрикционизма корени лась также в чертах национальной культуры и националь ного характера. «Западноевропейский рабочий и амери канский отличаются от русского тем, что русский берется за работу очень горячо, но быстро остывает, западноев ропейский работает на всем протяжении рабочего вре мени ровно и скорее русского. Если бы мы попробовали измерить пульс русского рабочего в самом начале рабо ты или каким-нибудь инструментом проверили прилив крови, то мы бы увидели, что в самом начале работы его организм сразу начинает бунтовать, и, понятно, что та кой работник должен очень скоро «сдать»; он очень быс тро становится нервным; он очень быстро может разоча роваться — при первой же неудаче. Все скоростное искусство рабочего в том и состоит, что он должен вхо дить в работу, как постепенно включаемый мотор, а по том уже работать по возможности ровнее... Можно удив ляться тому, как в Западной Европе в страшную жару работает землекоп или каменщик и не потеет; русский .же рабочий прежде всего вспотеет, а потом уже начина ет работать очень медленным темпом» [13,с.127].
Неумение работать — всеобщая черта. Русское предприятие выступает не только школой воспитания позитивных привычек, но и рассадником негативных. Так, в «мастерских и на заводах очень распространен обычай во время работы что-нибудь жевать, пить чай и курить... на рабочем месте появляются кружки, стака ны, хлеб, крошки и нарушается порядок» [13, с. 132— 133]. Отсюда и неряшливость во всем. У нас еще сохра няется привычка, пишет Гастев, в работе отрываться для других дел, горячиться, если вещь сделана неправиль но, быстро расстраиваться и продолжать с испорченным настроением губить работу и дальше.
Другой вредной привычкой является поспешное включение в работу, быстрое утомление в середине и неоправданный штурм в конце. Иногда мы беремся за несколько важных дел одновременно и ни одного не до водим до завершения. Заносчивость в работе, раздува ние небольшого успеха характеризуют невоспитанного и культурно отсталого работника. «У нас часто бывает так: работают и или гонятся, или волынят, а как только гудок, как только пришел час конца работы, так прямо срываются с места, бегут без оглядки и оставляют рабо чее место на произвол судьбы, а на завтра — одно укра ли, другое потеряно, третье — завалено к стенке, чет вертое — испорчено за ночь» [13, с. 138].
Такого рода остановка в конце рабочего дня — вслед ствие усталости и неправильной организации темпа тру да, — и есть российский вариант РСП. Американский или западноевропейский рабочий интенсивно и с оди наковой скоростью трудится на протяжении всего дня. Для него это не внапряг, так как высокая организация и культура позволяют не делать лишних движений. В ре зультате к концу дня у него скапливается даже излишек деталей. Но он не показывает их администрации, при пасает назавтра. Он хорошо усвоил: перевыполнение задания может привести к снижению расценок.
Такая способность сознательно контролировать свою выработку— причем не индивидуально, а коллек тивно, всей бригадой (в противном случае этот прием не удался бы), — и одновременно трудиться очень интен сивно — выковывается не одно десятилетие.
Анализом РСП в 20-е годы занимался также А. Ф. Журавский. Он назвал ее «работой по-видимости». Он пола гал: если человек психологически утомлен монотонной или сверхнапряженной работой, то из 8 часов рабочего дня он будет трудится с полной отдачей лишь 5—6 часов. Осталь ное время у него уходит на восстановление сил. Конечно, он остается на своем рабочем месте, но лишь делает вид, что трудится. Данный вид «саботажа» — своеобразная физио логическая защита. Стремление организма к экономии сил выражается в частых прогулах.
А.Журавский обобщил статистические данные по стране за 1913, 1920 и 1922 годы. Они показали, как из менялось, в расчете на одного рабочего, суммарное чис ло неявок (по болезни и другим причинам), прогулов по вине рабочего, отдыхов и праздников. Если вычесть эти, как он их называет, «непроизводительные потери», из годового фонда рабочего времени, то фактически отра ботанных дней соответственно по годам останется: 256,4; 219,5; 251,9. Всякий раз, когда наблюдается попытка увеличить число часов, отведенных на обязательную ра боту, организм человека отвечает внутренним сопротив лением, т. е. понижением среднесуточной производительности. Вот почему вредны сверхурочные работы. Но если «сверхурочной» является работа в саду или обще ственная деятельность, то никакого вреда нет, налицо перемена вида труда и восстановление жизнедеятель ности [22, с. 174—176].
РСП в нашей стране, как, впрочем, и во всех других, в том числе и в США, существовала не только в 20-е годы, но и во второй половине XX века — в эпоху так называ емого развитого социализма. Правда, об этом долгое вре мя молчали. Первые упоминания о «работе с прохлад цей» в прессе появляются только в начале 80-х годов. Анализ публикаций «Литературной газеты» и «Правды» за 1981—1983 гг. убеждает в этом. В центральной печати то и дело появлялись фразы типа «относится к работе с прохладцей», «видимость хорошей работы», «работает с прохладцей», «трудились с прохладцей», «облегченная работа», «работа не в полную мощь, а вполсилы», «фи лософия ничегонеделания», «относится к делу спустя рукава». Вот описание конкретных ситуаций РСП в со ветской прессе: «Ведь бывает, придет человек на работу вовремя, уйдет в положенный срок, с обеда не опоздает, но работает спустя рукава или вовсе бездельничает» [Правда. 1983. 23 марта]. «Приходит (шофер) на смену впритык, с выездом не торопится, болтается без толку по гаражу» [Правда. 1983.17 января]. Или: «Не работа, а игра в работу».
В статье «На повестке дня — дисциплина» В.Скоров описал посещение бетонорастворного узла одной из строек: «Работа замерла. «В чем дело?» — спрашиваю. «Песок не поступает, забивается в бункер». Проверил — все в норме. Просто люди не хотят работать: вклю чать конвейер, месить раствор. Они знают, что получат одну и ту же зарплату независимо от объема и качества выполненных работ — начальник припишет. Строите ли даже шутят на этот счет: «Чем меньше работаем, тем больше получаем» [Правда. 1983. 22 сентября].
Приписки стали типично социалистической разно видностью РСП. Благодаря им не только скрывается ис тинное положение дел, но и начисляются лишние, неза работанные деньги. Проблема приписок стала в стране настолько серьезной, что ею занимался ЦК КПСС и Со вет Министров СССР. Поданным проверки на 1986 г., при писки вскрыты на каждом шестом из проверенных пред приятий [Правда. 1986. 23 сентября].
1. Почему именно рестрикционизм является главным препятстви ем на пути эффективного управления?
2. Как рестрикционизм связан с мотивацией?
3. Почему «работу с прохладцей» приходится скрывать?
4. С помощью каких эмпирических методов изучил Тейлор дан ную проблему?
5. При какой форме работы — индивидуальной или коллектив ной — процветает рестрикционизм?
6. При какой форме оплаты труда — повременной или сдельной — создаются наилучшие условия для рестрикционизма?
7. Какие качества отражает «работа с прохладцей» — личност ные или социальные?
8. Почему на заводе «Айваз» рестрикционизм не удался?
9. Какие культурно-исторические факторы упоминал А.Гастев, объясняя трудовые установки и умение трудиться у русского народа?
10. Когда, по вашему мнению, рестрикционизм в России получил наибольшее распространение — до революции, в период со циализма или сегодня, когда общество вступило на капиталис тический путь развития?
Философия менеджмента — это система идей, взглядов и представлений менеджеров, о природе чело века и общества, задачах управления и моральных прин ципах поведения менеджеров, выработанная преимуще ственно опытным путем. К примеру, вас могут осудить, если вы открыто оскорбляете подчиненного, смотрите на него с подозрением или антипатией, нетерпимо от носитесь к тем, кто ниже вас по должностному рангу или социальному положению. Если менеджер ведет себя не так, как думает, то это значит, что он не обладает четко выраженной философией.
«Приличный» руководитель или «приличная» фир ма должны иметь глубокую философию. Считается, что деловые лидеры не могут надеяться на успех до тех пор, пока они не сформулируют свою философию управления, которая может быть принята и понята как предпри нимателями, так и общественностью.
По мнению современного социолога Р.Дэвиса, именно Тейлор заложил основы американского делового предпри нимательства, которые базировались на ряде философс ких принципов. Тейлор считал, что цель производства — это увеличение комфорта и благосостояния человечества. Миссия «научного менеджмента» состоит в конструк тивном вкладе в экономическое и социальное улучшение общества. Вместе с тем, ученый подчеркивал важность социальной ответственности лидеров бизнеса перед об ществом и интересами частного капитала.
Пожалуй, центральным моментом тейлоровской философии менеджмента можно считать концепцию разумного эгоизма. Тейлор был убежден в том, что абст рактная благотворительность не имеет места ни в од ной системе управления, поэтому и тейлоризм не явля ется системой, дающей людям то, чего они не заработа ли. Отсюда следует вывод, что оплата в конечном счете должна соответствовать вкладу в производство, вести к его увеличению. Если капиталистическое предприятие появляется благотворительным заведением, — а это признается в современном менеджменте, — то надо препятствовать любому ослаблению индивидуальной ответственности человека за собственное благосос тояние.
Абстрактная благотворительность, как и абст рактный гуманизм появляется там, где уравнительность подменяетличную ответственность; где почти весь при бавочный продукт отчуждается в пользу государства, которое затем делает вид, что содержит рабочих, обла годетельствует их через общественные фонды.
В связи с этим Тейлор энергично протестовал про тив любой формы «фазербединга», т. е. практики, ког да предприниматель обязывается сохранять числен ность рабочей силы независимо от потребности в ней. Первое, что сделал Тейлор в Вифлеемской компании, со кратил штат с 500 до 150 рабочих и в З раза поднял производительность труда. Такая система, полагал он, го раздо больше дисциплинирует рабочих, стимулирует их к достижениям, позволяет вести более трезвый образ жизни.
Другим философом менеджмента классического пе риода является Г. Эмерсон. Его идеи целесообразно рас смотреть подробнее.
Гаррингтон Эмерсон — сын бродячего священника, теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка и, как называет его Д.Нельсон, «человек Ренессанса среди искателей приключений» [114, с. 127]. Свою юность Эмер сон провел в путешествиях по странам Европы, в зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом ме неджмента, посетил Советский Союз, где высоко оцени вал промышленные достижения русских.
Свою карьеру Эмерсон начал профессором совре менных языков в университете штата Небраска (1876— 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академичес кого традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимает ся созданием электрических кораблей, прокладкой те леграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воз двигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подвод ную лодку с неглубокой осадкой для русского флота.
По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произо шел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в на циональную железнодорожную компанию. В 1910 г. Ко миссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отпра вителей грузов и железнодорожными компаниями, стре мившимися под предлогом высоких издержек на зарп лату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям сни зить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Компании по терпели поражение. В последние годы Эмерсон полу чил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроум ная и экспрессивная манера изложения нравились чи тателям. Его книги стали бестселлерами.
И по темпераменту, и по методологии подхода к уп равлению Эмерсон сильно отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего ар сенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. Сампфорд Томпсон впоследствии скажет: «Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская». Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомпетентность, по лагая, что тот больше интересуется деньгами, а не ре альным делом [ 114, с. 130].
Многогранная и противоречивая фигура Г. Эмерсона заслуживает того, чтобы остановиться на ней подробнее. Обычно она остается в тени, историки менеджмента пи шут о его системе неохотно, полагая, что, по сравнению с тейлоровской, в ней мало оригинального. Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел но вого. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей самой по пулярной книге «Двенадцать принципов эффективности», которая у нас издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности» [59].
Всемирная история предстает у Эмерсона не про сто нагромождением фактов и событий. С точки зрения менеджера, она — история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизо ванности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может почерпнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоми нает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать.
Историю у Эмерсона творят не полководцы, поли тические деятели или цари. Ее создают предприимчи вые и деловые люди. Исходными «кирпичиками» такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые походы или освободительные движения, а историчес кие предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменно сти и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы та ких предприятий — исторические деятели — могли правильно употребить один или несколько принципов эффективности.
Так, мобилизация немецкой армии под руковод ством Мольтке разворачивалась по заранее разработан ному плану, с точностью до одного дня подвозились ресур сы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а во енные цели, доходила до 100%. А мобилизация проиграв шей ей французской армии не поднималась выше 86% [59, с.23].
«Для Мольтке, — пишет Эмерсон, — война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприя тием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гро ша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов законной прибыли на дело вую операцию, аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию» [59, с.24]. «Мы не знаем ни одного случая, — делает вывод Эмерсон, — когда какое бы то ни было аме риканское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и вало вую прибыль» [59, с.23].
Эмерсон приводит в пример крупнейшие сооруже ния США— Панамский канал, железнодорожные вок залы, морской канал и метро в Нью-Йорке, ироничес ки называя их «американскими чудесами света» за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, сто ившие 300 млн долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему [59, с.53—56]. То же и на про мышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная орга низация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. «Про изводительность труда мужчин призывного воз раста по всей стране не превышает в среднем 5%, про изводительность материалов и оборудования не доходит до 30%» [59, с.29].
Менеджер, согласно Эмерсону, должен внима тельно изучать историю и современность, чтобы, най дя уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у ис тории умению организовывать деловое предпринима тельство. Урок Мольтке и Бисмарка поучителен. По беду им принесли не деньги, ибо Франция была бога че и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка не мецкой армии и не военная техника. В этом Германия уступала Франции. «Войну выиграли не качества не мецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успе хов и в том случае, если бы он применял свои принци пы не к германской армии, а к итальянской, австрийской... Германские рекруты не были вооду шевлены никаким особым энтузиазмом и вообще по воинскому духу стояли ниже среднего уровня евро пейской армии» [59, с.25].
Подобные слова мог бы произнести не только Эмер сон. Многие американские менеджеры в то время дума ли также. Они были уверены, что никудышной является та организация, успехи которой зависят от таланта или гениальности руководителя. Хорошая организация — прежде всего эффективные принципы управления, при меняемые средними по способностям руководителями к средним же рабочим.
Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые орга низаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто риску ющие, терпящие неудачу или добивающиеся успеха, но всегда четко знающие, какую цель они преследуют и какую выгоду получают. Поражение исторических ли деров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.
История, прочитанная для менеджера, — нагляд ное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкретных примерах. Самый блистательный и поучительный при мер рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япония, так как «японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего» [59, с.25]. И случилось такое за сто лет до нынешнего «японско го чуда», поражающего воображение наших совре менников.
Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили по кинуть свою родину, направившись к Мольтке поучить ся принципам эффективного управления, Япония явля ла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населени ем в военном деле превзошла Китай и Россию, а в обла сти организации производства — даже Соединенные Штаты. Таким образом, еще в конце XIX века американ цы заговорили о вызове, брошенном им японцами.
В 70—80-х годах XIX века в Японии появился госу дарственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, круп ном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнению Друкера, он первым поднял фундаментальный вопрос о взаимоотношении целей делового предпринимательства и целей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он по ставил на систематическую основу подготовку специа листов в области менеджмента. Нынешний экономичес кий подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах [82, с.23].
Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через противоборство двух типов орга низаций. Первый — военно-разрушительный, второй — экономически-созидательный, или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — сти хия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопут ного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получе ния и дохода и прибыли.
История после Мольтке, который первым продемон стрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это история функцио нальной организации. Если прежде общество достигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходили как к дело вому предпринимательству. Перестроив армию по образ цу экономического предприятия, фельдмаршал Мольтке открыл новую страницу в человеческой истории. С него начинается поворот от регрессивных к прогрессивным методам организации.
Оба типа организации — военный и функциональ ный — стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с функциями воспроизвод ства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена ве ществ [59, с.31]. Растение дает нам образец функцио нальной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. На против, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случай ную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, пред ставляющим разновидность производительной органи зации.
Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных бо гатств, мания количественных показателей, произвели безответственность в руководстве. Перечисленые поро ки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымога ют у них взятки, развращают их жен, разрушают их се мейную жизнь» [59, с.37]. Люди, как животные, поеда ют друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яр кие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорож ным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифу товый стальной рельс только потому, что это было ме нее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место» [59, с.49].
А что творится на среднем уровне пирамиды? «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчет ливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением нео пределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руково дители» (59, с.57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: сис тематической перегрузкой заводов лишним оборудова нием, систематическим раздуванием штатов и расто чением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересова ны в деле» [59, с.65—66]. «Одно строительное предпри ятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нуж ные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они сильно повышают тон наж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздыва ют на целые недели и даже месяцы» [59, с.68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему при шлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59,с.67].
Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систе му — систему, ориентированную на ложные цели и по строенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с.78].
Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности про сты и очевидны, они появились за миллионы лет до за рождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему ру ководителю, ибо «правильные принципы в руках посред ственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [59,с.2б].
Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производитель ной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряже ния, Но напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противополож ные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — зна чит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные резуль таты при минимальных усилиях... Напряжение, наобо рот, дает довольно крупные результаты при усилиях не нормально тяжелых» [59, с.35—36].
Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достига ются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемки-ми, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного рас хищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите ли грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказы ваете, что вашу страну нельзя считать индустриально раз витой, а организацию управления — функциональной.
Такой страной в начале XX века и являлись, по мне нию Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а им порт — из предметов квалифицированного труда. Ввози мые страной химические изделия являются лишь побоч ными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воз дух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, которые ввозят ся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, — и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных навыков [59, с.62].
На принципе напряжения — главном принципе во енно-расточительной организации — основана поштуч ная оплата труда. «Наоборот, нормированные выработ ки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштуч ная оплата — это возвращение к уровню дикаря; норми рование выработки — это шаг в будущее» [59, с. 39].
Научное нормирование — лишь один из двенадца ти принципов производительности. Кроме него у Эмер сона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, — петли единой сети, сплетен ные так прочно, что применение одного требует исполь зования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их примене ние в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.
Например, надо отказаться смотреть на управлен ческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчинен ный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «началь ник существует только для того, чтобы делать произво дительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого от ношения не имеет» [59, с.39]. В том нет ничего необыч ного, ведь и человек обслуживает станок, который про изводит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.
Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязанность ра бочих — обслуживать его, то почему же современное уп равление должно строиться иначе? — задается вопросом Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху [59, с.42]. «Поднимаясь вверх по административной лестни це, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точ но так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, адля обслуживания тех, кто работает ниже» [59, с.40].
Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамен та этой пирамиды. Каждый следующий уровень созда ется по функциональному признаку, его цель — обслу живать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менедж мент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворе ния нужд потребителей. Паровозы и вагоны существу ют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие предста вители «научного менеджмента», говорит о функцио нальной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабоче го, т. е. исполнителя определенной социально-профес сиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как произво дитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.
Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производ ственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функци онирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в произ водственную машину.
Неправильно выстроенная управленческая пира мида действует на основе ложных принципов. В пра вильной организации, говорит Эмерсон, компетент ные руководители сначала формулируют основные принципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контроли руют ход выполнения и следят за нарушениями. В не правильной организации «руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задачи и за тем требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают» [59, с.41].
Вторая и весьма характерная особенность уста ревшей системы управления — полагаться только на прежние нормы. «Никаких норм, кроме норм, достиг нутых в прошлом» — вот принцип управления от дос тигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономи ческом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть ре альные причины неполадок в производстве. Единствен ная непроизводительность, которую оно в состоянии об наружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом [59, с.42].
Итак, управление от достигнутого — характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированно го на консервацию старого.
Новое мышление эффективного менеджера харак теризуется рядом особенностей. Прежние понятия при обретают совсем иное содержание. Например, раньше считалось, что личность важнее организации, теперь — наоборот. Организация важней отдельного человека, говорит Эмерсон [59, с.82]. Прежде дисциплина пони малась очень узко — как система регламентации, обяза тельного присутствия на рабочем месте, принудитель ного соблюдения распорядка, норм и режима труда. Теперь дисциплина трактуется как один из принципов производительности, размеренность всего жизненного уклада, установка на организованность вообще. Иными словами, Эмерсон предлагает различать, с одной сторо ны, внешнюю дисциплину как систему санкций и пра вил, с другой — внутреннюю дисциплину как способ мотивации к организованному, размеренному поведе нию. Во втором случае дисциплина — регулятор челове ческого поведения, осознанная установка. «При дей ствительно рациональном управлении правил почти вовсе нет, а наказаний за их нарушение — еще мень ше». Зато есть точно определенные обязанности и пол ный, точный учет [59, с.84]. Высшая дисциплина созда на не страхом, а более высоким чувством, в частности, чувством ответственности. Дисциплина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тща тельно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и далее биографию, а затем обращается с принятыми честно и справедливо [59.С.95].
Афористическая форма изложения, блестящий та лант публициста и рационализатора-практика, широкий кругозор и энциклопедическое образование создали из Эмерсона оригинальное явление в истории менеджмен та. Его заслуга в том, что проблема производительности (эффективности), которую Тейлор считал почти вычерк нутой из лексикона менеджмента и потерянной для об щественного мнения, благодаря публицистическим ста тьям и научным докладам стала всеобщим достоянием. Его философская книга создала в Америке десятки ты сяч новых сторонников рационализации.
1. Что такое философия менеджмента с Вашей точки зрения?
2. В каком году прославился Эмерсон, наказав железнодорожные компании и продемонстрировав свои управленческие способ ности, будучи консультантом по научному менеджменту?
3. Сравните возрождение Японии в XIX и в XX веках. Какие уро ки преподнес японский менеджмент американцам? Какое вли яние на Японию оказала Америка?
4. В каком смысле военную компанию можно рассматривать как деловое предпринимательство? Ответ аргументируйте в тер минах концепции Эмерсона.
5. Какие два главных типа организации выделил Эмерсон?
6. В чем выражались характерные черты хищнического типа орга низации американского производства?
7. Чем отличается производительная работа от напряженной?
8. Прочитайте первоисточник — произведение Эмерсона — и составьте краткую характеристику каждого из 12-ти принци пов эффективности.
9. Что значит строить управленческую пирамиду снизу?
«Научный менеджмент» в США, лидером которого был Ф.Тейлор, является составной частью более широ кого образования — классической школы менеджмента. К идеям, которых придерживаются представители этой школы, также относятся теория бюрократии М.Вебера, административная теория А. Файоля и «син тетический подход», разработанные главным образом европейцами.
Европейские представители классической школы внесли значительный вклад в развитие менеджмента. Одним из самых авторитетных знатоков организаци онной структуры, несомненно, является Макс Вебер (1864—1920). Он происходит из состоятельной и очень интеллигентной семьи. Наверное, под влиянием отца он с ранних лет приобретает вкус к политике и гуманитар ным наукам. Окончил знаменитый Гейдельбергский уни верситет, где изучал юриспруденцию. Одновременно занимался политэкономией, экономической историей, психологией, этнографией, религиоведением. Однако все эти науки, в том числе и юриспруденцию, Вебер изучал прежде всего в историческом аспекте. Его огромное на следие, включающее работы по социологии и политологии, религии и экономике, методологии науки, проникну то сравнительно-историческим подходом.
Вебера считают бесспорным классиком мировой соци ологии, энциклопедически образованным ученым, полити ческим и общественным деятелем. Среди его работ есть и такие, которые посвящены проблемам социологии труда, промышленному труду и организации управления. Извест но, что он участвовал в нескольких эмпирических исследованиях, где изучались вопросы мотивации и ценностные ориентации рабочих, взаимоотношения между работода телем и рабочим, а также такие психофизиологические ха рактеристики труда, как монотонность и усталость.
Однако в истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии. Она вошла практически во все учебники по социологии, политологии, управлению, ее анализу посвящены сотни научных исследований, книг и статей.
Интерес к бюрократической организации у Вебера не был случайным. Как мы уже знаем, конец XIX — начало XX века — это эпоха зарождения крупномасштабных органи заций. Но если в США они возникали главным образом в частном секторе экономики, то в отсталой в то время Гер мании — преимущественно в государственном. Специфи ка развития капитализма в Германии состояла в том, что она до конца так и не освободилась от феодально-бюрократи ческой системы. Как государство бюрократическое с остат ками феодального уклада, Германия была похожа скорее на Францию, нежели на Англию или Соединенные Штаты.
Не только социальные институты, но и образ жиз ни немцев свидетельствовал об историческом своеобра зии Германии. Немцы никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам, в большей мере они склонны к службе и в меньшей — к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрокра тической государственной машины — гарантированная занятость, продвижение по службе, аккуратность и пе дантизм в исполнении своих обязанностей — как нельзя лучше подходили немецкой ментальности.
Естественно, что научная интеллигенция Германии — Вернер Зомбарт, Макс Вебер, Курт Книс, Вильгельм Рошер, Густав Шмоллер, Георг Зиммель — не могла пройти мимо важных политико-экономических вопросов. И самый главный среди них: почему Германия отстает от Англии и других капиталистических стран, в чем своеобразие ее ис торической судьбы? Может быть, ответ кроется в особен ностях национального характера или жизненного уклада?
Пытаясь найти объяснение этому явлению, предста вители немецкой исторической школы политэкономии, среди которых был и М.Вебер, сразу же и вполне одно значно отвергли не только английский путь развития, но и английский стиль мышления. Что характерно для ост ровной державы? Почти идеальное развитие рыночной экономики. А что отличает материковую Германию? Огромные наслоения феодализма и бюрократии. Стало быть, система и принципы управления в двух странах различаются. А что свойственно идеям А.Смита и Д.Рикардо ? Оторванность теоретических положений от жиз ни, абстрактность, спекулятивные построения. Немцы стояли за выявление исторической специфики страны и фактологический путь рассуждений.
В Германии идеи менеджмента, в частности социо логии организации, развивали не столько инженеры, сколько академические ученые. Кроме Вебера можно назвать таких теоретиков, как Мюнстерберг и Кэттел. Но о них речь пойдет позже. Наконец, внутри социоло гии организации наиболее тщательно разрабатывалась именно теория бюрократии. Это и понятно, так как Гер манию можно считать страной, представляющей фео дально-бюрократическую систему в той же мере, в ка кой Англию нужно считать представительным типом свободного или классического капитализма, а США — монополистического или современного капитализма.
Концепцию бюрократии Вебера [134] нужно пони мать в тесной связи с его методологией идеальных типов, учением о социальном действии, рациональном экономи ческом поведении, организованных экономических груп пах, разделении и специализации труда, а также в связи с типологией власти и экономической социологией в це лом. Однако самым важным для понимания бюрократии выступает принцип рационализации.
Рационализацию социального действия Вебер пони мал как всемирно-исторический процесс. Вовлечение европейских стран в процесс индустриализации свиде тельствует об этом особенно явно. Одним из характерных проявлений рационализации служит у Вебера за мена внутренней мотивации и приверженности тради циям планомерным приспособлением людей к сообра жениям интереса и выгоды. Аффективные и эмоционально-психологические действия все больше вытесняются целерациональными. Индивид вступает в сделку, завязывает знакомства, поступает на службу, ру ководствуясь рассудочными соображениями. Он тща тельно взвешивает все «за» и «против», учитывает из держки и возможные последствия своего шага.
Рационализация становится тотальной реальностью, исторической судьбой западной цивилизации. Однажды вступив на ее путь, Европа уже не способна свернуть с него. Рационализируется способ ведения хозяйства, ра ционализируется управление — ив сфере частного биз неса, и в государственном секторе, — рационализируют ся образ жизни, мышление и чувства людей. Рационализация хозяйства усиливается благодаря отде лению рабочей силы от средств производства. Отделение и присвоение тесно связаны между собой.
Присвоение обозначает такое состояние, когда рабо чие в экономической организации, не являясь собствен никами орудий труда, перестают быть и собственниками контроля над производством. Благодаря чему возможны, с одной стороны, использование рабочих-несобственни ков другими, теми, кто является собственником, а с дру гой — субординация и подчинение в сфере труда. При своение выступает у Вебера одним из центральных элементов категории «социальные условия производ ства».
Если подходить к оценке экономической реальнос ти без эмоций, то отчуждение, присвоение и отсутствие контроля у рабочих до известной степени надо признать позитивными явлениями. Они необходимы для рацио нальной экономики и организации производства. В са мом деле, рабочие требуют повышения заработной пла ты, часто не считаясь с тем, каково положение предприятия на рынке, а оно может переживать кризис.
Если бы рабочие владели контролем над производством, то свои узкогрупповые интересы они реализовали бы любой ценой, даже в ущерб процветанию предприятия и удовлетворению потребителей. Они настояли бы на своем мирным путем, если бы владели, например, конт рольным пакетом акций или решающим голосом в при нятии управленческих решений. Поскольку же они от делены и от средств производства, и от управления, у них остается единственный мощный рычаг, но уже не совсем мирный и совсем неконструктивный — забастовки, стачки, рестрикционизм (сознательное ограничение нормы выработки).
Отчуждение работников от средств производства является положительным моментом в той мере, в какой оно, во-первых, ограждает управление от групповых ам биций и своекорыстных интересов рабочих, во-вторых, высвобождает предпринимателям руки для того, чтобы они занимались главным делом — выпускали высокока чественную продукцию и удовлетворяли интересы потре бителей, олицетворяющих собой все общество. Такое положение дел является рациональным. Но если фирма, компания, учреждение или организация отворачивают ся от потребителя и работают только на себя, то это уже не рациональность, а нечто другое.
Одновременно с Вебером подобные мысли развивал Тейлор. Он также говорил об иррациональности груп пового эгоизма рабочих, разрушительной силе забасто вок и рестрикционизма, разумности отделения рабочих от управления. Остается выяснить, почему столь непо хожие друг на друга ученые, жившие в столь непохожих по своему экономическому укладу странах, высказыва ли сходные мысли. Возможно, они открыли некие уни версальные закономерности, присущие любому обще ству, но в рамках строго ограниченного исторического периода.
Рациональность позитивная, по Веберу, прежде все го означает калькулируемость, количественный учет всех операций и действий. Рациональность негативная — это рациональность сама по себе, взятая как самоцель, рациональность, оторванная от живых интересов людей. Идеальным воплощением негативной и позитивной ра циональности выступает бюрократия. Если она функционирует так, что лишь плодит лишние директивы, ука зы, законы и вообще бумаготворчество, то речь идет о негативной, т. е. нерациональной бюрократии. Позитив ная, или рациональная бюрократия, напротив, экономит усилия, время, делает все более эффективно и каче ственно. Она — самая современная машина управления.
Рациональность сама по себе является важной, но не единственной предпосылкой возникновения бю рократии. Такую же роль играет механизм господства, или власти. С их помощью Вебер обозначает не воен ные способы подчинения, например, захват, или удер жание ключевых позиций в обществе, допустим, через насилие, а сугубо мирные. Власть и господство действу ют экономическими способами, а оно представляет со бой мирный, конструктивный путь достижения тех це лей, которые в других обществах решаются военными средствами; известно, что завоевательные походы пред принимаются ради приобретения дополнительной ра бочей силы, прибавочного продукта, сырьевых источ ников и капиталов. Захват населения другой страны и превращение его в рабов, военные трофеи и контри буции — это тоже экономические акции и цели, но до стигаемые немирным путем.
Мирный путь — это способ действий, при котором вы получаете то же самое (рабочую силу, сырье, обору дование, прибыль) за счет рационального, умелого ве дения дела.
Господство как социологическая категория власти у Макса Вебера — довольно противоречивое явление. Из вестно, что короля создает окружение, которое доброволь но подчиняется ему. Он издает указы, ожидая, что их бу дут добровольно выполнять. Но добровольно ли? Ответ на этот вопрос служит ключом к выделению нескольких ти пов господства. Если подданные подчиняются в силу обы чая, то это патриархальный тип государства, если в силу принуждения, то принудительный, если в силу удивитель ных качеств личности руководителя, то харизматический, если в силу признания верховенства закона над всеми гражданами, — то легитимный тип господства. Но в любом случае господство само по себе — это обязательно мирный способ установления взаимоотношений. А власть — это лишь часть, форма, элемент, проявление господства.
Выделив несколько типов господства, Вебер подчер кивает, что важнейший из них — легальный, или леги тимный, с одной стороны, покоится на силе конститу ционных законов, и с другой — на целерациональном действии индивидов, внутренним мотивом которого выступает не совесть, сострадание или аффект, а сооб ражения интереса. Современные парламентские госу дарства — Англия, Франция, США — относятся именно к такому типу. В подобном государстве подчиняются не конкретной личности, наделенной сверхъестественны ми качествами, например, освященной церковью особе императора, а установленным законам. Перед ними все равны, на службе у легального порядка в равной мере находятся и управляемые, и управляющие (чиновники).
Наилучшим воплощением позитивной бюрократии является государственный аппарат управления. Если он состоит из людей честных и неподкупных, если его шта ты набираются из специально обученных чиновников, то они будут относиться ко всем одинаково и действовать «невзирая на лица». На таком формально-рациональном принципе — перед законом все равны — основано и ка питалистическое предприятие, и государственные орга ны власти. Если, конечно, они не превращаются в свою противоположность — негативную, или вырожденную бюрократию (квазибюрократию).
Бюрократия воплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности. Бюрократи ческая организация рассматривается Вебером как без личный механизм, основное правило которого —четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, не обходимо знать, что: 1) организация свободна в выборе любого средства для обеспечения своей устойчивости (например, жесткой централизации власти); 2) индивиды работают таким образом, что могут быть заменимы ми, поэтому каждый обязан выполнять только одну за дачу; 3) труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой су ществования; 4) поведение исполнителей полностью де терминировано рациональной схемой, которая обеспе чивает точность и однозначность действий, позволяет избежать предубежденности и личных симпатий во вза имоотношениях.
Однако перед нами лишь внешний каркас, который в конкретные исторические эпохи наполнялся конкрет ным содержанием. Теоретически бюрократия является самым лучшим творением человеческой цивилизации. Она представляет собой высшую точку длительного ис торического пути, по которому двигалась европейская цивилизация. На своем пути она отбросила другие типы социального устройства как ошибочные, предпочтя им легитимное господство. Чем лучше бюрократии, скажем, патриархальное господство, основанное наличной зави симости подданных от господина? Основанием для на значения на должность здесь служит не профессиональ ная компетентность и служебная дисциплина, а личная верность. Не многим лучше сословная структура управ ления. Правда, здесь действует принцип сословной чес ти и отсутствует личная зависимость, но продвижение основано на имущественном цензе и личных отношени ях. Не лучше и харизматический тип господства — власть выдающейся личности, которая требует чуть ли не слепого поклонения и безграничной преданности. История отбросила как несовершенный и этот тип уп равления. Она остановила свой выбор на бюрократии и легальном типе господства.
История свидетельствует, что чиновники впервые появились не в капиталистической Европе, а в Древнем Египте и Китае. О Египте мы говорили, а что касается Китая, то известно, что здесь уже в VII веке сделали по пытку отдать управление на откуп профессионально подготовленным чиновникам. Но профессиональный менеджмент оставался для Китая явлением случайным, эмоциональная вера в магию и волшебство вытесняла рациональные соображения [8, с.213]. Рациональная бюрократия современного типа не пустила здесь глубо ких корней.
В отличие от других типов управления, бюрократия в принципе исключает личную зависимость, субъектив ный произвели бесправие человека. Категория «приви легии» здесь заменяется категорией «компетентность», поклонение и преданность личности руководителя — служебной дисциплиной и корпоративным духом. Глав ными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди различных исполнителей как официальные обязаннос ти. Четкое разделение труда делает возможными специ ализацию и повышение квалификации служащих. Слу жебные обязанности, круг задач четко определены и измерены. Они вписываются в контракт, они объектив ны, по ним можно отстаивать свои права в суде. В зави симости от того, как точно вы исполняете точно указан ные задачи, вас аттестуют, продвигают, награждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету, гласности, все проверяемо и перепроверяемо. Чиновни ки конкурируют между собой, а руководство сравнива ет их дипломы, квалификацию, стаж, результаты рабо ты. Это означает, что организация может отбирать на конкурсной основе и с помощью профессионального тестирования самых достойных.
Должностные позиции в бюрократической органи зации строго подчинены друг другу и расположены в иерархическом порядке. Каждое должностное лицо от ветственно перед вышестоящим начальством и за свои личные решения, и за действия подчиненных. Величина власти руководителя над починенными четко обозначе на. Его действия ограничены соответствующими прави лами и инструкциями. Приказы начальника — не прояв ление его личной прихоти, а воплощение общих целей организации, т. е. всего коллектива, выражение общих интересов. Если директор увольняет своим приказом ло дыря, то выигрывают все. Языком приказа с подчинен ными разговаривают цели и задачи организации.
Формальные инструкции — не менее важный ком понент бюрократии. Благодаря им возможны единообра зие и согласованность в действиях подчиненных. Они же обеспечивают взаимозаменяемость работников (в случае болезни или увольнения) и непрерывность деятельности организации. Если сотрудник уволился или заболел, орга низация не должна останавливаться. Гарантом непрерыв ного и бесперебойного функционирования выступает специальный административный штат, который ориен тирован на обслуживание, с одной стороны, внутрифир менного персонала, в том числе рабочих и инженерно-технических работников, а с другой — внешних агентов, т. е. клиентов. И к «внутренним», и к «внешним» участ никам должностное лицо обязано относиться одинаково беспристрастно, отбросив субъективные оценки. Беспри страстность призвана предохранить рациональные по своему характеру решения и действия сотрудников от влияния личных чувств и настроений. Сведение счетов начальника с неугодным подчиненным через увольнение последнего — пример скорее иррациональной, нежели рациональной бюрократии.
Что же получается? Рациональная бюрократия — это мощная система фильтров и защитных экранов. Она усложняет жизнь сотрудников, но одновременно пре дохраняет их от множества бед. Она бесчеловечна, но зато объективна и справедлива. Там нет места эмоциям, но нет места и произволу. Она тщательно сортирует и фильтрует людей, но делает это по совершенно объек тивным критериям. Такова идеальная модель рациональ ной бюрократии. А все, что нарушает или отклоняется от нее, это уже негативная, нерациональная или даже иррациональная бюрократия.
Сотрудники организации — прежде всего наемные работники. Статус наемного работника выгоден подчи ненному, поскольку не ставит его в личную зависимость от «шефа», но зато оставляет его под опекой и защитой законов государства и законов организации. Последняя может нанимать и увольнять работников, повышать или понижать в должности, сообразуясь не с личными инте ресами вышестоящего лица, а исключительно с целями организации. Статус наемного работника не позволяет организации использовать индивида сверх меры и по произволу. Должностное лицо имеет четко установлен ный рабочий день, сверх которого без добровольного согласия его никто не имеет права занимать.
Должностные лица в бюрократической организа ции не выбираются на позиции, а назначаются. Поэто му они зависят от выше-, а не от нижестоящих. Назна чение предполагает, что всю полноту ответственности за подчиненного отныне берет на себя вышестоящее должностное лицо. Причем ответственность не следу ет путать с властью. Начальник не может по своему ус мотрению, без достаточных на то оснований (иногда очень серьезных), уволить сотрудника. Последний заключает контракт на длительный срок, наделяется важными правами и подлежит защите от произвольно го увольнения. Вознаграждение ему выделяется в виде жалования, а после отставки по возрасту назначается пенсия. Продвижение по службе, говорит Вебер, про исходит либо по принципу старшинства, либо в зави симости от успехов в работе, либо по обоим принци пам одновременно [134, с.334].
Сравнение бюрократии и легитимного господства со всеми ранее существовавшими типами — патриар хальным, сословным, харизматическим — убеждает в несомненном преимуществе первых. Бюрократия яв ляется самым сложным и рациональным устройством, когда-либо придуманным человечеством. Вебер был убежден в этом, но вместе с тем он прекрасно понимал, что в чистом виде рациональная бюрократия — иерар хическая организация высококвалифицированных экс пертов — в реальности не существует. Он предупреждал, что описывает только ее идеальный тип. Если вспомнить картину бесхозяйственности и нерацио нальности, изображенную Эмерсоном, то станет яс ным, что даже такая передовая страна, как США, по крайней мере в начале XX века, была далека от совер шенства. Еще дальше отстояла от него Россия — и цар ская, и советская. Западной бюрократии здесь практи чески никогда не было. Вместо нее существовал некий паллиатив, синтез рационально-формального управле ния с патриархальным и феодально-сословным. А по добное смешение, как известно, приносит вреда гораз до больше, чем пользы.
Вебер утверждал, что социализм в гораздо большей мере, чем рыночный капитализм, требует бюрократии. Но то имеется несколько причин. Первая — наличие цен трализованного политического контроля над плановой, или бюджетной экономикой. Вторая — охват иерархичес кими отношениями не отдельных сегментов, а всего орга низма общества. Государство как основной поставщик бюрократов пронизывает сначала институт собственно сти (огосударствление собственности), а затем производ ство и социальную жизнь. Государственное распределе ние ресурсов и продуктов труда предполагает замену формальной рациональности материальной, что в конеч ном итоге ведет к нарастанию иррациональности в управ лении. В управлении экономикой начинают преобладать мотивы политического и идеологического престижа типа «первая в мире страна рабочих и крестьян», «самое де мократическое государство». Большое значение приоб ретают уравнительные тенденции в психологии масс, стремление последних идентифицировать себя с могуще ством и властью, использование политической элитой массовых стереотипов, символов «нации» и «державы» [135, с.624—625].
При таких условиях бюрократия из института ра ционального управления, технического инструмента эффективного руководства превращается в господству ющую силу— «монократическую бюрократию».
1. Сравните подходы к управлению Тейлора и Вебера. В чем они сходны и чем различаются?
2. Приведите аргументы «за» и «против» отстранения рабочих от участия в управлении.
3. Постройте сравнительную таблицу для рациональной и ирра циональной бюрократии. Выпишите их характерные черты.
4. Прочитав дополнительную литературу, сопоставьте социалис тический и капиталистический типы бюрократии. Чем они раз личаются?
5. Проследите историческую эволюцию характера, приемов, сти ля и методов функционирования бюрократии от Древнего Егип та до постиндустриальной Америки. Выделите основные вехи.
Социальное положение и материальное благополучие египтянина зависело от того, какую ступеньку в служеб ной иерархии он занимал. Доступ к службе был облегчен для знати, хотя не был закрыт для других сословий. Он за висел от уровня образования, поэтому счастливчики, по павшие в правительственную придворную школу, могли дослужиться до высших постов и завещать свой статус детям. Последние автоматически вступали в ряды ари стократии, но служебную карьеру должны были начинать снизу— с должности обыкновенного писца.
Несмотря на множество должностей, точного раз граничения функций не существовало. Отсюда споры и вражда между отдельными ведомствами. Характерная черта египетской бюрократии — широкое совместитель ство и параллельное существование системы должнос тей и системы чинов. Управление провинциями лежало на номархах, совмещавших судебную власть и сбор по датей. Они назывались «начальниками поручений». Во главе чиновной знати стоял визирь, соединявший судеб ную, административную и полицейскую власть. Его име новали «начальником всего государства» либо «созер цающим тайны неба». На него возлагались обязанности издавать законы, повышать в чинах, устанавливать пограничные камни, улаживать конфликты между чинов никами. В его ведении находились государственный ар хив и шесть судебных палат.
Важным вельможей был также хранитель печати, или казначей. Его титул — «заведующий всем, что есть и чего нет». Под его началом состояли смотрители «двух житниц», рядовые писцы, «начальник царских угодий», заведующие царскими виноградниками, министр обще ственных работ (начальник работ), военный и морской министры. Кроме них были коменданты крепостей, на чальники караванов, главы замков, округов и деревень, начальники жрецов.
Представители знати носили титул «стоящий над людьми», обозначавший принадлежность к высшему сословию. Верхушка знати — князья — имели кроме того придворные титулы: «царский знакомый», «друг», «единственный друг». Венец карьеры чиновника — по лучение сана «имахи» — подданного царя. Он имел пра во еще при жизни строить себе гробницу. Обычным воз награждением для верных подданных были саркофаг из казенных каменоломен, жертвенная доска, фасад гроб ницы для заупокойного культа, участок земли. За осо бые заслуги жаловались целые города. В своих посмерт ных автобиографиях, начертанных на стенах гробниц, вельможи обязательно перечисляли как свои заслуги, так и царские милости. В сохранившейся автобиографии вельможи Птамепсеса говорится, что он был воспитан во дворце вместе с царевичами, женился на старшей царевне, сделался верховным жрецом в Мемфисе и на столько возвысился, что «его величество позволил ему целовать свои ноги и не позволил ему целовать пол».
Чиновникам — гражданским и духовным — могли быть пожалованы особые привилегии — освобождение от повинностей (переноска тяжестей, выполнение по ручений), кормления скота, полевых работ, постоя ку рьеров. За это они должны были не только ревностно выполнять свои обязанности, но и следить за благополу чием своих подданных. В автобиографиях номархи гор дились не только тем, что их любит фараон, но и тем, что отечески заботились о жителях вверенных им городов. В знак благодарности подданные называли своих детей именами любимых правителей.
Номархи с удовольствием повествовали о добрых делах. Один из них, по имени Амени, уверял: «Не было дочери бедняка, которую бы я обидел, не было вдовы, которую бы я утеснил..., не было голодного в мое вре мя». Забота о подданных не оставалась незамеченной фараоном. Он щедро награждал чиновников, помня о том, что сильная центральная власть, патерналистский стиль управления препятствовали развитию центробеж ных сил и сепаратистских устремлений.
Повышение в должности сопровождалось не толь ко дополнительными привилегиями (лично чиновнику и его подданным), но и эмоциональным подъемом, высо кой мотивацией. Вельможа Сиренповет возвысился до того, что стал «вторым из двух и третьим из трех на этой земле». «Я сильно кланялся, пока горло не лишилось дыхания. Я ликовал, когда меня подняли до неба,... пля сал подобно планетам. Мой город ликовал, мои войска ликовали, ...старики вместе с детьми были в радости».
Источник: Тураев Б.А. История Древнего Востока. T.I. Л., 1936. — С. 198—203,218,221.
1. Какие наиболее важные ступени управленческой пирамиды можно выделить в Древнем Египте?
2. Каким образом происходило разграничение функций у выс ших должностных лиц?
3. Рассмотрите описанный в примере механизм повышения в должности и систему привилегий. Проведите параллели с совре менностью и с концепцией бюрократии Вебера.
«Выслушивая подчиненных, визирь должен сидеть на своем седалище. На полу должен быть ковер, за спиной и под ногами — подушка, в руках — палка. Перед ним дол жны быть развернуты 40 кожаных свитков с законами. По обе стороны стоят вельможи Юга, начальник кабине та — справа, докладчик — слева, секретари — рядом. Каж дый выслушивается по очереди. Говорящего представляет курьер визиря. Визирю докладывают о положении дел в крепостях Юга и Севера, закрытии и открытии присут ственного места, входящих и выходящих из царского дома. Ему докладывают о своей деятельности столона чальники.
После этого он должен идти на совет к царю и войти в покои раньше главного казначея, который должен ожи дать у северного фасада. Когда оба сановника доложат друг другу о положении дел на текущий момент, визирь посылает открыть все двери царского дома, чтобы все могли входить и выходить с ведома курьера. Курьер дол жен распорядиться, чтобы все это было записано.
Всякое прошение на имя царя излагается в письмен ном виде и подается визирю. Когда к нему обращаются по поводу земельных отношений, визирь должен послать к просителю своего курьера — сверх слушания дела у поземельного инспектора уездного совета. Согласно за кону, визирь должен вынести решение для земли Севе ра и Юга в течение двух месяцев, вблизи столицы — в течение четырех дней. Визирь регулярно заслушивает местных чиновников о поземельных отношениях в их уездах. Коменданты и сельские старшины обязаны пись менно докладывать визирю в первый день каждого че тырехмесячного периода. Заведующий царским столом и военный совет являются к нему, чтобы получить инст рукцию об управлении войсками.
Все чиновники, от первого до последнего, являются в залу визиря, чтобы спросить его совета. Ему доклады вают обо всем и он выслушивает все дела. Он назначает военных и гражданских чиновников для царской адми нистрации. Визирь принимает и хранит у себя все доку менты номов, контракты, документы о храмовых дохо дах и налогах граждан, он составляет списки всех быков, наблюдает за каналами в первый день каждой декады, заботится о водоснабжении страны, разбирает тяжбы и дела об арестах, приграничные конфликты. Он заведу ет наблюдением выхода Сириуса и поднятия Нила. Ему предоставляют отчет все служащие на флоте от высших до низших чинов».
Этот текст, запечатленный на гробнице визиря Рехмира, является достаточно традиционным и стереотип ным. Подробные описания своих должностных обязан ностей и функций оставляли многие чиновники Древне го Египта. Иногда эти инструкции иллюстрированы изоб ражением деловых сцен: прием посетителей, тексты за конов и списки должностей, дворцовый ритуал.
Источник: Тураев Б.А. История Древнего Востока. Т. I. Л., 1936. — С. 264—270.
1. Можно ли считать, что визирь перегружен должностными обя занностями и функциями?
2. Как бы вы оценили уровень централизации власти (высокий, средний, низкий) у высших должностных лиц в Египте?
Именно Анри Файоль (1841—1925) соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия (существующий «со времен царя Гороха»), в результате чего получил новую схему управ ления, которая и легла затем в основу современной тео рии организации. Файоля называют отцом современной менеджментской теории за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил прин ципы и искусство управления администрации в целом [96, с.42]. Кроме того, его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в основание «класси ческой» школы менеджмента [15, с.253].
Подобно американцу Ф.Тейлору, А.Файоль был ин женером по образованию, предпринимателем по соци альному положению и менеджером по интересам и лич ным качествам. Подобно Г.Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнооб разными интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общена учные аспекты менеджмента, осмысление его истори ческой и социальной роли в развитии современного об щества, общие принципы организации и управления персоналом.
Файоль является автором книг по борьбе с пожара ми на угольных шахтах, исследованию геологических формаций угольных месторождений, а также по искус ству администрирования. В течение 30 лет от возглав лял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагопо лучном экономическом состоянии, фактически на гра ни банкротства, Файоль к 1918г. вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий.
В своей главной книге «Общая промышленная ад министрация» (1916) Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Своей практикой в качестве эф фективного лидера и своими работами, написанными живым и в то же время академически изящным стилем, Файоль доказал, что управлению можно научиться только в том случае, если теория строго сформулирована. Имен но поэтому, выйдя в отставку, он посвятил свое время популяризации теории администрирования: выступал на различных конференциях и симпозиумах, создал фран цузский Центр административных исследований и пы тался применить свои идеи в реорганизации государ ственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге — «Административная теория госу дарства» (1923).
Файоль намеренно употребляет термин «админист рирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» — специфически американский тер мин, а слово «администрирование» привычнее францу зам. Хотя и в этом содержится известная доля истины. Менеджмент порожден развитой рыночной экономи кой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управле ния. Его появление в XX веке символизировало ослаб ление роли государства в регулировании экономики.
Напротив, для более отсталой в тот период Фран ции, страны, где долгое время были сильны админист ративные институты феодализма, где капиталистичес кая экономика выпестовывалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок. Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, сла вившиеся жесткой централизацией управления. Поэто му он означает деятельность государства по управлению, совокупность государственных органов, осуществляю щих функции управления. Термин «администрация» от носится к высшей части управленческой иерархии, ру ководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и ко мандования.
Другая причина заключается в том, что админист ративная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значи тельно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, из влекая максимум из имеющихся в распоряжении ресур сов. Но вести к цели — значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.
У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важ ности стоит после пяти других видов деятельности — тех нической, коммерческой, финансовой, страховой и учет ной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производ ства.
В идеях Тейлора и Файоля больше сходств, чем раз личий. И не удивительно, поскольку оба они принадле жат к одной школе менеджмента. И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего раз вития у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше — организа ционные. Поэтому руководителей надо учить админис трированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инжене ров учат общим принципам организации, хотя и недо статочно, но их совсем не учат управлять людьми. Вы пускникам технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.
Некоторые исследователи полагают, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя, смотрел на администрацию сверху вниз, что давало ему более ши рокий обзор проблем управления. Тейлор же, будучи техническим специалистом, вынужден был взирать на руководство снизу вверх. Подобной позиции придер живается, в частности, Д.М.Гвишиани [15, с.255]. Но и Тейлор в конце своей карьеры занимал высшие руко водящие посты. Он не был чужд широких взглядов на управление. Дело, видимо, в другом. Для Файоля руко водитель — это прежде всего функционер. Хотя адми нистративные функции, согласно его подходу, суще ствуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше адми нистративная ответственность и власть, тем чаще ру ководитель выступает в роли администратора и функ ционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался «достигающим инди видом», человеком, способным принимать рискован ные решения. Собственно говоря, понятие «бюрокра тия» — французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнесменов.
В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вто рая — с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и ком петенции управленца. Она отвечает на вопрос, что де лает руководитель. Напротив, принцип отвечает на воп рос, как руководитель делает это.
Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая зна чение управления, никак не дифференцировал управ ленческие функции. Единственной функцией предпри нимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. В ка честве самостоятельных действий управленца он назы вал контроль и организацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме них Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоя тельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего зве на управления, и тем более в таком систематизирован ном виде, как у Файоля.
Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджмен те — структурно-функционального подхода. Функци ональным его нужно считать потому, что управленчес кие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организа ции, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное под разделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и це лая система функциональных служб, которые состав ляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.
Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления при нято считать сознательный, планируемый, направля емый, координируемый и организуемый процесс [39, с.106].
Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаим ствовала у Файоля функции планирования и организа ции, развив их дальше [96, с.49]. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.
Дальнейшее развитие функциональных идей Фай оля шло таким образом, что они получали новую интер претацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трак туется ныне термин «администрирование». Согласно Д.Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает вы полнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вме сте с тем, на любом уровне одно и то же лицо может де лить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего.
Если функции управления в большей степени ори ентированы на организационную структуру, то принци пы управления Файоля больше направлены на поведе ние людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать: 1) разделение труда, 2) власть, 3) дисциплина, 4) единство командования, 5) единство руководства, 6) подчинение индивидуальных интересов общей цели, 7) вознагражде ние, 8) централизация, 9) иерархия, или скалярный прин цип, 10) порядок, 11) равенство, 12) стабильность персо нала, 13) инициатива, 14) корпоративный дух.
Различие между функциями и принципами в следу ющем. Функции — обязательные элементы управлен ческого процесса. Выпадение одного из таких элемен тов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются час тью «науки администрирования». Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его фи лософию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно транс формироваться в зависимости от конкретной ситуации.
Привязка к ситуации также не является жестко детер минированной. В противоположность закрытой систе ме функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство ад министрирования» .
Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и ме нее важные принципы. К приоритетным Файоль отно сил два принципа — единство командования и единство руководства.
Трудно сказать, по каким критериям дифферен цировал свои принципы Файоль, но, зная их содержа ние, об истинных причинах можно догадаться. Неко торые принципы не имели особого значения, поскольку представляли собой афористические выс казывания или точку зрения здравомыслящего чело века. Допустим, принцип порядка сводился к простой формуле: «место для каждого и каждому свое место». Стабильный персонал, сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности проблемы. То же самое следует ска зать о корпоративном духе, равенстве, подчинении общей цели, дисциплине.
Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централи зации он в целом выразился еще более кратко: сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры.
Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организа ции и притом такую, которая во многом напоминает бю рократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выпол нении определенного круга обязанностей. Без разделе ния обязанностей нет четкой координации действий и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дубли руя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конк ретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы то ни было структуру организации.
Файоль, как и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узко специализированные виды физического труда с огра ниченным числом производственных операций. Низ ший, или исполнительский уровень связан с высшим иерархической лестницей промежуточных должнос тей. Интеграция и структурная целостность обеспе чиваются принципом, в соответствие с которым каж дый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого дол жностного лица определена в терминах диапазона кон троля, числа подчиненных и функциональных обязан ностей исполнителей.
Власть у Файоля определяется как право командо вать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высше го звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенцией. Таким образом, уста навливается прямая связь, свидетельствующая о рацио нальном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают соответственно меньшими знаниями и властью.
Третьей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедли во, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действи тельности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответ ственности. Файоль различал институциализированную (формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, вторая — из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое.
Концепция Файоля оставила заметный след в разви тии менеджмента, и не только европейского. Разработан ная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.
1. В чем специфика термина «администрирования» Файоля по сравнению с общепринятым его употреблением?
2. Прочтите работы Файоля и выпишите краткие характеристи ки функций управления.
3. Охарактеризуйте различия между функциями и принципами у Файоля.
Движение «научный менеджмент» определило це лую эпоху в развитии Соединенных Штатов. Оно актив но заявило о себе еще в 80-е годы XIX века, достигло апо гея приблизительно к 1910—1914 годам и оставалось законодателем интеллектуальной моды в менеджмен те до конца 20-х годов.
В течение пятидесяти лет плодотворной научной де ятельности — десятков и сотен экспериментов в средних и крупных компаниях, учреждениях и организациях, ак тивной теоретической работы, выступлений в печати, проведения научных семинаров, конференций, универ ситетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лиде ры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки управления, факти чески изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда.
Тейлор и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт и Томп сон были не только талантливыми инженерами, но и вы дающимися личностями, обладавшими широкой гумани стической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и сти лю жизни от своих предшественников — основополож ников «научного менеджмента» викторианской Англии. Несомненно, каждый из них был по-своему индивидуа лен: Фредерик Тейлор скорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем философии менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума ско рее являл собой прирожденного философа и в то же вре мя был неплохим консультантом, практиком-рационали затором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически только процедурно-математичес кой стороной менеджмента.
Сегодня их идеи считают архаичными, и новые по коления менеджеров посматривают на них свысока. И Тейлора — отца научной организации труда, и Эмер-сона — первосвященника эффективности поругивают за гипертрофирование роли физических условий тру да и материального вознаграждения, ограничение уров нем заводского цеха и невнимание к «человеческим ре сурсам».
Однако сторонники «научного менеджмента» — не единственные представители классического периода в развитии мирового менеджмента. Как уже отмечалось, «научный менеджмент» — лишь одно (правда, централь ное) направление в более широком научном образова нии, так называемой «классической» школе социологии управления. Кроме американских инженеров, составив ших основу «научного менеджмента», — Ф.Тейлора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта, Х.Хэтвейя, С.Томпсо на, Г.Эмерсона, — к классической школе причисляют также английских, французских и немецких ученых. Среди них выделяются такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетти Р.Шелтон.
Таким образом, «научный менеджмент» как преиму щественно американское явление правильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей классической школой, где были сильны также европей ские традиции.
Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной органи зации труда Тейлора, социологическая теория бюрокра тической организации Вебера, административная сис тема Файоля и «синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объединяются в единую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно. И речи быть не может о каком-то научном сообществе или группе единомышленников, своего рода «незримом колледже». Ни Тейлор, ни Вебер не опирались непосредственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и общество» ссыла ется на систему Тейлора. В то же время «синтетический» подход возник как теоретическое обобщение всех пред шествующих концепций менеджмента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в развитии орга низационной теории. Но каждый из них шел самостоя тельным путем.
Теорию управления в «классической» школе разра батывали не только чистые теоретики, например М.Ве бер, но и практикующие менеджеры. В США практичес ких вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора круп ных фирм и президенты компаний, как, например, Ген ри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президен том знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рейли он выпустил две книги — «Прогрессирующая ин дустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939).
Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком слу чае она будет хорошо работать. Причем термин «фор мальные принципы» понимался ими не в узко-прагмати ческом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструиру ют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.
Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открыты ми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описыва ется через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логи ческой системы Муни и Рейли преобразовали структу ру управления организацией следующим образом.
Таблица
Логические законы Муни
|
принцип |
процесс |
результат |
|
|
принцип координации |
власть, или координация |
осуществление координации |
эффект координации |
|
скалярный процесс |
лидерство |
делегирование |
функциональная дефиниция |
|
функциональный результат |
законодательно установленный, определяющий все другое функционализм |
прикладной, или исполнительский функционализм |
интерпретативный, или оценочный функционализм |
Источник: [96, с.50].
Каким образом следует понимать логические законы организации? Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает ко ординация. Потенциально она содержит в себе все дру гие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, стало быть, определяет место и функцию индивида в иерархи ческой пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат (functional). Точ но так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.
Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни пре следовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без ко ординации она никак не может. Это универсальная, ти пическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, прави тельстве.
Изучая различные учреждения, компании и государ ственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обя занностей и увязываться между собой. В совместной де ятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации.
Такова дескриптивная сторона принципов. Норма тивная же часть заключается в том, что принципы, каж дый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координа ции как норматив обязывает согласовывать должност ные функции не только по горизонтали, но и по верти кали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих коорди нирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации.
Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными сло вами, должен быть лидер, наделенный соответствующи ми полномочиями или властью.
Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных орга низаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.
Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командо вать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.
Менеджер в такой структуре должен рассматри ваться не как «владелец» или носитель власти, а как пред ставитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осу ществлять эффективное координирование от имени та кой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные га рантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не лич ности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.
Вначале люди принимают легенду или миф об исто ках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть не кая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье все членам организации.
Скалярный принцип описывает вертикальную ко ординацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип озна чает иерархическое построение организации, располо жение уровней управления сверху вниз.
Лидерство как организационный принцип подра зумевает власть и проявляется в делегировании пол номочий. Некоторые свои полномочия начальник обя зан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначитель ных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегиро вание чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер дол жен сосредотачиваться на решении только самых важ ных обязанностей, второстепенные он делегирует под чиненным.
Лидерство входит в скалярный принцип и конкрети зирует его. Другой стороной данного принципа выступа ет понятие «функциональная дефиниция». Оно предпо лагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функцио нальная дефиниция, или функциональный, принцип, ут верждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций —детерминиру ющая, прикладная и интерпретативная. Их можно на звать иначе: соответственно планированием, выполнени ем и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.
Муни и Рейли иллюстрировали действие организа ционных принципов на исторических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправе ус танавливать, применять на практике и интерпретиро вать все гражданские законы. Иными словами, народ ное собрание управлялось в соответствии с функциональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального управле ния страной [113].
Муни и Рейли убеждены, что принципы формаль ной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании при чинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индуст рия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Однако все окупается система тичностью полученных знаний и точностью логических доказательств.
От Франции, Германии и Соединенных Штатов вер немся к Англии. После деятельности основоположников «научного менеджмента» в области менеджмента здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относи тельным, так как внимание в конце XIX — начале XX века было сосредоточено больше на индустриальной психоло гии, где англичане достигли определенных успехов.
Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30—50-е годы Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик выпустили ряд книг, где проявили себя как системати заторы и популяризаторы идей классической школы менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело за конченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попы тались как-то гуманизировать теорию своих предше ственников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной кри тикой тех, кто стремился представить тейлоризм в каче стве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа.
Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. был директором Международного института по управ лению в Женеве, вице-президентом Британского ин ститута управления, много раз приглашался для кон сультаций в США и другие страны. В 1934 г. основал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и на учных исследований в области менеджмента.
В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист рации» [131], в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффек тивного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода. Каким же способом шла си стематизация в теории Урвика и Гьюлика, чего они до бились в конечном итоге?
Их подход состоял в расширении числа управленчес ких принципов и функций. В системе Файоля было 5 фун кций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благо даря такому расширению система элементов администра ции Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, от четность и составление бюджета, приобрела более закон ченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.
Файолевский принцип порядка («место для каждо го и каждый на своем месте»), игравший у него не са мую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика ста новится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И во обще, организационная структура должна разрабаты ваться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.
К сожалению, именно этот принцип чаще всего на рушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создает ся специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».
Рациональный метод построения организации требу ет как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уров ней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [131, с.34—39].
Второй важный элемент эффективной администра ции — принцип единоначалия, который иначе называет ся административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что один работник не может подчиняться сразу двум руководителям. Если он получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управле ния. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.
Классическая школа первой выдвинула так называ емый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно тако му принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необхо димость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в со ответствии со следующей схемой:
1) выделить цель,
2) определить процесс или тип деятельности,
3) установить лицо или объект, с которым имеют дело,
4) определить место.
Если менеджер положительно ответил на все вопро сы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подраз деление, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его в общей структуре организации.
Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с прин ципом разделения власти, который требовал, чтобы каж дому подразделению выделялась конкретная область (те матика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В отточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон [128, с.22—26]. Он полагал, что инди вид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, ко торому он обязан повиноваться.
Другой принцип, игравший важную роль в «синтети ческой» теории, получил название «диапазон контроля». Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержа нию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить не большим числом людей [116, с.7]. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей поста новкой вопроса. Количественную меру диапазона конт роля определили другие представители классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.
Они установили, что руководитель крупного пред приятия должен иметь не более 3—6 подчиненных [131, с. 126]. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контро лировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увели чении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геомет рической прогрессии [ 131, с. 125]. Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физичес кой работе число подчиненных равняется 30 человекам, при умственной—не больше 8 [15, с.273. Прим.].
Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик пред лагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необхо димо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушени ям установленных правил [131, с. 110, 125].
Управление будет еще более эффективным, полага ли Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность дол жны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответ ственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсо лютной только в известных границах, обозначенных ста тусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту лич ной ответственности за действия подчиненных ему лю дей [131, с.45— 46].
Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так про сто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совер шили никаких открытий, но после них теория менедж мента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид [96, с.56].
Подводя итоги рассмотрению отдельных персона-лий и направлений классической школы, целесообразно описать ее методологию.
Если оценивать ситуацию с точки зрения логики на уки, то нужно сказать, что классическая школа в целом и движение «научный менеджмент» в частности в пер вой четверти XX века переживали очень важный пери од. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рацио нализации производства в относительно целостную на учную дисциплину. Можно говорить, что период накоп ления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеа лы и ценности рационального переустройства капитали стического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.
Поначалу классическая школа представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нор мам. Файоль, Урвики Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними су ществовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей соб ственную теоретическую платформу и даже свою фи лософию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоз зрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.
Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео рия классической школы приобрела наконец-то целос тность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, де-партаментализации, диапазона контроля и единонача лия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по дости жению поставленных целей регулировалась формаль ной процедурой. Задачи распределялись как официаль ные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирова ния организации.
Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих прин ципов классической школы. Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощные удары критиков.
Уже в 30-е годы бюрократическая модель как рацио нальный тип организации подвергается принципиально му пересмотру. Обнаружились противоречия (по терми нологии А.Поулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Неплодотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функци онирования организации (управленческого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реальных задач (соб ственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую противоречивость ис ходных принципов классической школы. Как оказалось, на практике эти принципы использовались во взаимно исключающихся ситуациях.
Фундамент классической теории управления заложи ли представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти XX века. Исследования представителей второго поколения — Ур вика, Гьюлика, Муни и Рейли — велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил рациональные приемы работы Тей лора на новые области, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к воз никновению системы делегирования. Отчасти их дея тельность разворачивалась уже в рамках «нормальной науки».
Однако завершение построения классической пара дигмы представляло собой довольно сложный процесс. Некоторые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры.
Но другие принципы, в частности принцип делеги рования, классической школой были лишь предвосхи щены. Они приобрели широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета со всем другая научная школа — движение «человеческие отношения».
Представители классической школы первыми на толкнулись на роль человеческого фактора, однако по томки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь от крытия человеческого фактора на производстве принадлежит школе «человеческих отношений». «Клас сики» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от ношений» —уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фак тор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами органи зации, которым они посвятили основное внимание.
Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.
1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерар хическую структуру» или «чем выше уровень организа ционной иерархии, тем выше административная ответ ственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии.
2. Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира.
3.Ценности. Они включают обоснование полезнос ти менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности те ории на изменение практики.
4. «Экземпляры», или образцы, в соответствии с ко торыми решаются новые задачи, например, тейлоровс кие стандарты «правильной» работы, нормы и таблицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.
Формирование парадигмы свидетельствовало о до стижении наукой определенного уровня зрелости. Кри терием зрелости может выступать наличие картины мира или концепция человека. В классической школе че ловек интерпретируется как функциональное продол жение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.
В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает до верия ровно настолько, насколько оказывается полез ным; даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, в основании которых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполня ются автоматически, а психологической компенсацией личностного дефицита служит гарантия безопасности, которая реализуется через ограничение ответственнос ти исполнителей.
Создание парадигмы сплачивает научное сообщество вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффективно взаимо действовать друг с другом, обмениваться опытом и резуль татами исследований. Но она же становится определен ным тормозом для дальнейшего развития, являющегося невозможным без отказа от фундаментальных принци пов, которые в какой-то момент устаревают.
Тогда парадигма превращается в нечто самодовле ющее, навязывая ученым отжившие нормы и методы. Она нацеливает их на изучение только разрешимых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители классической школы никогда не игнорировали, но и не рассматривали их как самостоятельную, т. е. социально-психологическую, а не инженерно-экономическую проблему. Никто из них не думал, что со временем второ степенная проблема разрастется до грандиозных разме ров и буквально свалит с пьедестала грандиозное и ка завшееся многим очень прочным здание классической теории управления.
1. Чем различаются подходы американцев Рейли и Муни и анг личан Гьюлика и Урвика, сформировавшиеся в рамках одного и того же «синтетического» подхода?
2. Чем формальный лидер отличается от неформального?
3. Что такое легенда в формальной организации?
4. Почему скалярный принцип характеризует вертикальную ко ординацию?
5. Что такое оптимальное делегирование?
6. Почему в классификации Муни и Рейли делегирование отно сится к процессу, а не к принципу или результату?
7. Приведите конкретные примеры организации, где воплощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика.
8. В каких случаях принцип единоначалия помогает рационали зировать деятельность подчиненных, а в каких — мешает?
9. Каким по величине должен быть «диапазон контроля» в брига де станочников, армейском подразделении, научном коллективе? Пользуясь собственным опытом и дополнительной литературой, рассчитайте для каждого варианта численность подчиненных, ко торыми способен эффективно руководить начальник.
Первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже XIX— XX веков, но особенно стали заметньми в первые деся тилетия XX века, когда в США и Европе приобрели ши рокую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. Попытки реализовать принципы НОТ предпринима лись на ряде заводов накануне и в годы Первой мировой войны, но они носили скорее стихийный, нежели систе матический характер. Причины, сдерживающие широ комасштабные инновации в российской промышленно сти, заключались в экономической отсталости страны.
В начале XX века в России аграрное население пре обладало над индустриальным. В 1911 г. Россия произ вела готовой продукции в 10 раз меньше, чем Америка, хотя население ее почти в 2 раза превышало население США. На Западе интенсивность и производительность труда были гораздо выше, чем в России. А это означало, что уровень организации производства у нас был суще ственно ниже: в промышленности преобладали крупные фабрики, свидетельствовавшие о завышенной доле руч ного неквалифицированного труда.
Отличительными чертами служили наличие огромной доли дешевой рабочей силы, низкая заработная плата, неограниченный рабочий день, пренебрежение элемен тарными требованиями техники безопасности, отсутствие наследственной рабочей аристократии, рабочих династий и устойчивого кадрового ядра рабочего класса. Рабочие, вчерашние выходцы из деревни, по культуре и организа ции труда оставались все еще кустарями-отходниками.
Импорт в Россию иностранной техники, капиталов и специалистов сопровождался заимствованием прогрессив ных идей в области НОТ и менеджмента. Первые упоми нания отейлоризме, как удалось выяснить И.А.Голосенко, появились в 1908—1909 гг. в узкоспециализированных журналах «Металлист» и «Записки Русского техническо го общества» [17, с.64]. Пик интереса к творчеству Ф.Тей лора падает на 1912—1914 гг. В ряде петербургских и мос ковских организаций, в частности, «Политехническом обществе», «Русском инженерном обществе», «Обществе технологов», «Клубе общественных деятелей Петербурга», проходят публичные диспуты о западных новинках НОТ. Переводятся основные работы Ф.Тейлора, Ф.Джилбрет-та, Г.Гантта, Ф.Пиркгорстаидр.
В столичной и провинциальной печати наблюдает ся настоящий бум вокруг идей тейлоризма, публикации о нем появляются в журналах «Русское богатство», «Ве стник Европы», «Современник», «Юридический вест ник», в газетах «Русские ведомости», «Русское слово», «Правда», «Биржевые ведомости». Только в газете «Утро России» за 1913г. опубликовано около десятка материа лов о Тейлоре и вопросах НОТ.
Венцом легитимизации идей Тейлора в России сле дует считать 1913г., когда появился первый в мире тей-лористский журнал «Фабрично-заводское дело», где си стематизировалась самая разнообразная информация о создателе «научного менеджмента» [17, с.65]. Мало где в мире самому Тейлору и его системе уделялось столь широкое внимание на всех уровнях общества — начи ная со студенческих аудиторий и кончая профсоюзами, научными обществами, министерскими кабинетами и залами заседания Государственной Думы. В обсуждении приняли участие известные русские ученые, публицис ты, политики: В.И.Ленин, И.Озеров, П.Маслов.А.Богданов, В.Воронцов, Р.Поляков, В.Хвостов, А.Болтунов, И.Поплавский, А.Глушко, Г.Алексинский, Н.Сарровский, В.Железнов и др.
Дискуссия вокруг тейлоризма развернулась еще ост рее после Октябрьской революции. Она приобрела го сударственный размах и политическую окраску. Воз можно, что широкий общественный интерес к Тейлору возник в России даже раньше и приобрел гораздо более глубокий характер, чем у него на родине (известность идеи Тейлора получили здесь только после слушания дела о нем в Сенатской Комиссии США в 1911 г.). То же самое произошло и с социологическим учением О.Кон-та, на которое россияне обратили внимание раньше, чем во Франции, а его влияние оказалось в России даже бо лее значительным, чем на родине.
До революции мнения о системе Тейлора раздели лись на два противоположных лагеря — ее сторонников и противников. После революции, а именно в 20-е годы, общественное мнение по-прежнему выражали два ла геря — тейлористы и антитейлористы.
Критиков тейлоризма (В.Воронцов, П.Маслов, И.Поплавский, Г.Алексинский) можно назвать привер женцами популистской ориентации. Они полагали, что в России при низком уровне организации производства и жизни населения, произволе предпринимателей и от сутствии законодательных гарантий внедрение системы Тейлора принесет больше вреда, чем пользы. Вернее, она принесет выгоды только бизнесменам.
Рестрикционизм, по мнению русских ученых, пред ставлял нормальный способ защиты организма от переоб ременения трудом, а не хитрость отдельных работников. Поэтому замена артельной работы индивидуально-сдельной лишь расширит возможности для злоупотреб ления здоровьем рабочих. Российские предпринимате ли, полагали антитейлористы, позаимствуют у Тейлора то, что выгодно им, а не рабочим — «форсированный труд». Наиболее ярко выражает подобные устремления статья В.И.Ленина «Система Тейлора — порабощение человека машиной», написанная до революции.
Отношение Ленина к Тейлору — беспрецедентный в истории случай. До 1917 г. он оценивал систему Тейло ра крайне негативно, о чем свидетельствует заголовок упомянутой статьи. Но вот произошла Октябрьская ре волюция, большевики пришли к власти. Главная их цель — доказать преимущества социализма над капитализ мом во всех областях и прежде всего в производитель ности труда. Через четыре года после первой своей статьи, т. е. в 1918 г. Ленин на заседании Совнаркома во все услышание заявляет, что построить социализм без вы сокой культуры и производительности труда невозмож но, а эти факторы, в свою очередь, невозможны без внедрения тейлоризма. Ленин призывает молодежь изу чать, преподавать и распространять тейлоризм по всей России. Именно Ленин в 1921 г., вопреки ожесточенной критике недругов А. Гастева, прозванного «русским Тей лором», поддержал его начинания и выделил миллионы рублей золотом на создание Центрального Института Труда — те миллионы, которые советники Ленина пред лагали употребить на решение других, более насущных проблем. Нигде в мире глава государства не ставил судь бу страны в зависимость от системы управления.
Сторонники технократической ориентации («тейлористы»), в их числе Р.Поляков, Н.Сарровский, В.Желез-нов и И.Озеров, видели в этой системе символ научно-технического прогресса: тейлоризм победит старую систему управления и бескультурье, как в свое время паровая машина победила ремесленный традициона лизм. Система Тейлора — проявление общемировых тенденций производства, и рост безработицы связан именно с ними, а не с тейлоризмом. Сторонники Тейло ра указывали, что в его системе нет ничего, что способ ствовало бы ускоренному изнашиванию организма ра ботника. Напротив, без НОТ такой процесс протекал бы как раз быстрее. Одновременно они предостерегали против механического переноса чужих идей: надо искать новые пути, учитывая исторический опыт нации и тру довую этику народа [17, с.67—69].
Приверженцы тейлоризма ссылались на то, что в Рос сии задолго до Тейлора в области НОТ проводились похо жие эксперименты. Так, в Московском высшем техничес ком училище еще в 1860—1870 гг. разрабатывались и внедрялись рациональные методы обучения профессиям, связанных с металлообработкой. В 1873 г. за эти достиже ния МВТУ на Всемирной выставке в Вене получило медаль Преуспевания. По свидетельствам в печати тех лет, США первыми начали применять русскую методику [26, с.7].
Проблемами организации труда и профессионализа ции Л.Крживицкий начал заниматься в начале XX века и независимо от Тейлора. Он разработал учение о профес сиональных типах и даже пытался построить карту «раз мещения в обществе способностей» [28]. На рубеже XX века усиливается интерес к социальным прогнозам, изу чению различных форм профессиональной ориентации и социальной организации. Такой интерес во многом сти мулировали экспериментальные исследования всемирно известного русского физиолога И.М.Сеченова, послужив шие основой для созданного им позже теоретического учения о трудовых движениях человека.
Таким образом, теоретические основы учения о тру довом действии появились в России раньше, чем в Аме рике и Европе. Их практическим осуществлением занял ся в начале XX века Велавенцев, идеи которого, согласно оценкам Гастева, «по методической стройности остав ляют позади работы Джилбретта» [36, с.658].
Формирование отечественной науки управления и организации труда разворачивалось в 20-е годы на фоне острой дискуссии вокруг системы Тейлора и вопросов НОТ. «Тогда главные группировки, —писал П.М.Кержен цев о I Всероссийской конференции по НОТ в 1921 г., — складывались под утлом зрения принятия или неприня тия тейлоризма» [27, с.28]. Одни считали его приемлемым почти без оговорок, а другие почти целиком отвергали идеи Тейлора. Бывший народник Е.Максимов-Слобожанин счи тал, что этой системе при социализме нет места, посколь ку исчезла объективная почва ее существования — капи талистические противоречия. Меньшевик О.Ерманский (из партии он вышел в 1921 г.) в своих работах по НОТ «почти совсем отбрасывает или замалчивает все поло жительные стороны тейлоризма» [27, с.29]. Опасность такого подхода была очевидна, так как «по Ерманскому», по его учебникам велось преподавание НОТ во многих вузах.
Если антитейлористы умалчивали о достижениях за падной теории рационализации, то тейлористы, которых было много среди инженеров и технических специали стов, напротив, некритически превозносили американ ские и европейские методы НОТ.
К «богдановщине», как называли антитейлоровское течение, примыкали тогда известные нотовцы Н.Лавров, П.Есьманский, А.Кан и О.Ерманский. Распространен ным течением был и «файолизм», в котором технико-экономические, организационные и социальные сторо ны производства заслонялись личным началом руководителя. П.М.Есьманский, директор Таганрогско го института НОТ, вел активную исследовательскую де ятельность, опубликовал ряд ценных работ. Его инсти тут успешно проводил теоретические и прикладные изыскания в области совершенствования методов рабо ты администраторов, высшего руководства, психологии управляющего, структуры производственного процесса и выпускал журнал «Хозяйственный расчет».
Хотя уже в начале 20-х годов появились многочислен ные центральные и местные журналы по НОТ, публико вались статьи, монографии и брошюры, вплоть до 1924 г. (до реорганизации ЦКК — РКК) движение НОТ еще не было координировано в масштабе всей страны. Недолго (с 1923 по 1925 г.) просуществовало добровольное обще ство за рациональное использование времени — Лига «Время». До переломного 1923 г. научное знание и прак тика НОТ находились в зачаточном состоянии. На этой, по выражению Н.А.Витке, «идеологической» фазе НОТ не стал еще профессиональной функцией или деятель ностью, но держался «непосредственным упорством и энтузиазмом его носителей». В данный период «академи ческая мысль только начинает осмысливать НОТ и недо уменно стоит перед вопросом о месте НОТ в сложной системе современного знания» [11, с.136].
Длительная дискуссия вокруг тейлоризма касалась также вопросов производительности труда. Доказывая необоснованность попыток планировать заведомо низкие темпы роста экономики, А.К.Гастев проявил себя прин ципиальным защитником повышения интенсивности тру да. В 1918 г. ЦК Союза металлистов поставил вопрос о борьбе за высокие нормы выработки, в связи с чем, пи шет Гастев, началась пропаганда НОТ и прежде всего идей Тейлора. Против выступили профсоюзы ряда отрас лей, а также некоторые ученые, в числе которых был и О.А.Ерманский. Однако «Ленин резко встал по вопросу о системе Тейлора на сторону ЦК металлистов» [13, с.290].
Многие в то время считали возможным достиже ние высокой производительности труда без его интен сификации, полагая, что у классового врага следует пе ренимать лишь теоретические достижения; учиться же у буржуазии дисциплине труда, его рациональной орга низации и культуре не только бесполезно, но и якобы вредно. Ленин назвал подобные убеждения предрас судками, облеченными в научную форму. Но тот же Ленин решительно критиковал тектологию Богданова за приверженность субъективному идеализму. Воз можно, что в ее лице мы потеряли общесоциологичес кую теорию управления, причем совершенно ориги нальную, самобытную.
Отсутствие однозначного отношения к зарубежным теориям, дискуссии вокруг системы Тейлора, перерас тавшие во внутрипартийную и групповую борьбу по ос новным вопросам НОТ, — это и многое другое свидетель ствует о переходности данного периода. В 1924 г. в «Правде» с тезисами «НОТ в СССР» выступила и под вергла острой критике «литературное течение НОТ» группа ученых (П.Керженцев, В.Радусь-Зенкович, И.Бурдянский, Г.Торбек, М.Рудаков и др.), а в 1930 г. в Коммунистической Академии состоялись публичные прения по докладу И.М.Бурдянского «Против механи цизма в рационализации (ошибочность и вредность «те ории» рационализации О.А.Ерманского)». Центральным моментом здесь был вопрос о соотношении концепции организации труда О.А.Ерманского и марксистской те ории. Ерманского обвинили в искажении методологи ческих формулировок К.Маркса. Так, теорию трудовой стоимости Маркса он переводил в термины расхода фи зической энергии человека. Обнаружилось, что принци пы «положительного подбора», «организационной сум мы» и «оптимума» он позаимствовал у Богданова, но умалчивал об этом.
Сам Бурдянский входил в так называемую группу «коммунистов-рационализаторов», занимавших марк систские позиции и ведших в течение нескольких лет теоретический спор с Ерманским. Рационализацию труда Бурдянский считал не энергетическим, а соци ально-политическим мероприятием. Несмотря на ряд правильных положений, у него встречались и неверные высказывания. В частности, он полагал, что при социа лизме все будут работать на производстве лишь по 2— 3 часа, а остальное время заниматься общественной ра ботой — дискутировать, читать, увлекаться спортом.
Перед П Всероссийской конференцией НОТ (1924 г.) четко выявились две теоретические группы — «группа 17-ти» (Керженцев, Бурдянский и др.) и «цитовцы» (Га-стев, Гольцман и др.). Основные различия заключались в том, что первые в центр внимания ставили вовлечение масс в работу НОТ, а вторые, по мнению их противни ков, замыкались в узких лабораторных рамках, сводя всю практику НОТ к деятельности сотрудников научных институтов труда. П.Керженцев был глубоко убежден, что развитие НОТ должно происходить не путем указа ний и предписаний из центра, а «лишь при энергичном и массовом почине самого пролетариата» [27, с.47]. Раз личия между двумя ведущими научными школами были достаточно относительными. Керженцев разделял, ви димо, общее заблуждение о том, что Гастев и «цитовцы» до конца проповедуют методологию «узкой базы», под меняя широкую практическую работу лабораторными экспериментами. Не только «группа 17-ти», но и пред ставители так называемой «группы литераторов НОТ» критиковали «узкую базу» ЦИТа. На конференции раз давались голоса о том, что ЦИТ готовит «придатков к машине», другие обвиняли цитовцев в том, что они чрез мерно интенсифицируют труд рабочих.
Иногда полемика выходила за научные рамки, ста новилась способом сведения политических счетов. Поз же, в середине 30-х годов, многим нотовцам припомни ли полемический задор, с каким они выступали десять лет назад. Но как бы ни спорили между собой сторонни ки и противники Тейлора, всех или большинство постиг ла печальная участь: в их биографии значится один и тот же роковой год смерти — 1937—1938.
20-е годы — это, пожалуй, самый интересный и пло дотворный период развития менеджмента, когда отече ственная наука управления создала теоретические концеп ции и практические методы, сопоставимые с лучшими зарубежными образцами. Ни до, ни после этого она уже не знала столь высокого подъема. Короткий период в 10— 15 лет дал нам подлинные образцы социологии эффектив ного управления, которые в последующие 50 лет не только не были развиты, но фактически полностью утрачены.
В те годы существовало около 10 научно-исследова тельских институтов НОТ и управления, тысячи бюро, секций и лабораторий НОТ — первичных ячеек массо вого рационализаторского движения; по проблемам уп равления и НОТ выходило около 20 журналов.
В 20-е годы теоретические основы науки управления, понимаемой широко — от управления всем народным хозяйством до руководства отдельным предприятием, государственным учреждением и деревенским хозяй ством, — развивали такие крупные ученые, как А.Чаянов, Н.Кондратьев, С.Струмилин, А.Гастев, А.Богданов. Каж дый из них представлял собой неповторимую индивиду альность, яркий исследовательский и публицистический талант, оставивший заметный след в истории. Гастев, Чаянов и Богданов, кроме того, обладали несомненным литературным талантом, писали фантастические романы, повести, рассказы, стихи. Не менее яркими фигурами представлен и второй эшелон управленцев — Ф. Дунаевский, Н.Витке, П.Керженцев, А.Журавский, О.Ерманс-кий, если к ним вообще применимо понятие «второго эшелона». Они проводили серьезные научные исследо вания, публиковали книги и статьи, возглавляли инсти туты и комитеты, выступали пропагандистами нового сти ля управления. Сюда можно причислить плеяду крупных психологов, занимавшихся психотехникой, профессио нальным отбором, изучением человеческого фактора. Это В.Бехтерев, А.Кларк, А.Лурия. Практическими проблема ми управления вплотную занимались видные политичес кие деятели—В.Куйбышев, Н.Бухарин, Ф.Дзержинский.
Таким образом, можно говорить о том, что зарож дение науки управления приобрело в 20-е годы широ кий общественно-политический резонанс.
Среди теоретиков управления, несомненно, выде ляется фигура А.А.Богданова (1873—1928) (его настоя щая фамилия Малиновский). Закончив в 1899 г. меди цинский факультет Харьковского университета,
Богданов рано увлекся политической борьбой: возглав лял группу боевиков, неоднократно подвергался арестам и ссылкам, сотрудничал в большевистской печати, из бирался в руководящие органы партии. Он известен как выдающийся экономист, философ, писатель, ставший одним из основоположников отечественной научной фантастики. В своем романе «Красная звезда» (1908) предвосхитил элементы АСУ, предсказал ракетный дви гатель на основе расщепления атома. Его описанием кос мического корабля («этеронеф»), которым заинтересо вался К.Циолковский. Богданов организовали возглавил знаменитый Пролеткульт, а в конце жизни — первый в мире Институт переливания крови. Богданов олицетво рял собой русский тип подвижника (пассионария, по выражению Л.Н.Гумилева). Умер в результате неудач но проведенного эксперимента: он перелил себе кровь зараженного больного.
Научный кругозор Богданова простирался от исто рии рабочего движения, политэкономии, социологии, психологии, литературоведения и философии до герон тологии и гематологии. В фундаментальной работе «Тектология. Всеобщая организационная наука», написан ной в 1912 г. и неоднократно переиздававшейся, он пытался отыскать универсальные принципы организа ции, присущие и живой, и неживой природе.
Изобретение нового термина Богданов объяснял так. В греческом языке от одного корня образовался целый куст новых понятий: «таттейн» — строить, «тектон» — строитель, «таксис» — боевой строй, «технэ» — ремес ло, профессия, искусство. В подобном ряду заложена «общая идея организационного процесса». Отсюда и название книги. До Богданова термин «тектология» при менял к законам организации живых существ только Геккель.
Все проявления человеческой жизни, говорит Богда нов, буквально пронизаны организационными принци пами. Повседневная жизнь и человеческая речь, социаль ное общение и трудовая деятельность, экономические действия и мышление выстроены по определенной сис теме, у них есть своя логика и последовательность. Ины ми словами, они не могли бы существовать, если бы не были организованы. Перефразируя знаменитый афоризм
Декарта, Богданов говорил: «я организован, значит, я су ществую». Тектология — учение о строительстве — при обретает поистине универсальный смысл. Богданов тща тельно прослеживает организующее начало, принципы тектологии в конкретных формах поведения и образа жизни людей, поведении живых существ, в неорганичес кой природе, в человеческой истории, наконец, в соци альной структуре общества и трудовой деятельности.
Богданов сформулировал «закон наименьших», со гласно которому прочность всей хозяйственной цепи определяется наиболее слабым ее звеном. Этот закон, как и все другие законы тектологии, универсален. Он действует во всех сферах общественной жизни. Во вре мя войны скорость эскадры определяется наименее бы строходным кораблем. Если командир эскадры намерен повысить боеспособность своего подразделения, он дол жен увеличить скорость отстающих судов. Если прави тельство заинтересовано поднять производительность общественного труда, оно обязано увеличить эффектив ность отстающих звеньев народного хозяйства. Идея «закона наименьших» легла в основу метода сетевого планирования и управления.
Неизвестно, повлияла ли идея «наиболее слабого звена» Богданова на В.Ленина, но известно, что и он высказывал сходные мысли. Ленин использовал эту идею в политических целях, когда привел Россию — сла бое звено в цепи мирового капитализма — к победе со циалистической революции.
Тектологический язык Богданова очень запутан и фи лософски перегружен. Так, средние доходы населения он называет «мерой социально-кристаллизованных активностей сопротивления». Богданов любил выражения типа «суммарный коэффициент структурной устойчивости», «энергия получаемых впечатлений» или «формирующий и регулирующий тектологический механизм».
Язык, с помощью которого выражала себя управлен ческая теория в 20-е годы, ярок, афористичен, неордина рен и совершенно необычен для нашего уха. «Интегрессия», «дезинтегрессия» и «конъюгационныи процесс» А.Богданова мало чем уступают таким образам-поняти ям А. Гастева, как «культурное ратничество», «принцип подвижной портативности» или «азбука культуртрегер ства». На фоне подобной экспрессивности просто блек нут языковые формулы других советских нотовцев, допустим, того же А.Блонского, который в книге «Аз бука труда» (1923) делил виды работ на: 1) требую щие быстроты; 2) требующие силы; 3) ножные; 4) го ловные; 5) работы, использующие весь вес тела; 6) смешанные. Не менее ярко у него описаны и типы ра ботников, например «мускульный», «пищеварительный», «нервный» и «дыхательный». Если Гастев призывал изу чать человеческие эмоции с помощью коэффициентов напряжения, углов наклона, математических формул и геометрических символов, то Блонский видел в челове ке прежде всего машину, состоящую из рычагов (кос тей) и двигателей (мускулов).
Таков язык зарождающейся науки управления, ко торая стремилась стать ближе к реальной жизни. А жизнь говорила языком площади, митинговых призывов, плакатного стиха. Наука только отражала взбудоражен ную революцией «низовую культуру», хотя и примеши вала к ней элементы собственного формотворчества. Литературно одаренные Богданов и Гастев — идеологи и вдохновители Пролеткульта — не просто шли вслед за массами. Скорее они вели массы за собой, предлагая но вые образцы мышления, открывая новую перспективу культурного обновления. Несомненно, экспрессивный стиль Богданова и Гастева, резко отличающийся от спо койно-академических рассуждений Тейлора и Гантта, выражал не только новую эпоху, но и новую миссию управления — активно преобразующую мир, букваль но перетряхивающую все организационные и культур ные устои прежнего порядка.
Другая черта научной мысли той эпохи — ее политизация. Стоило специалисту заговорить о технических подробностях, как рано или поздно дело доходило до воп росов исторической судьбы России. Создавалось впечат ление, что организационные подробности управления для многих служили не основным предметом изучения, а лишь поводом, чтобы выступить с очередным заявле нием о переустройстве мира. Так, О.Ерманский, автор известных учебников по НОТ, противник системы Тей лора и методов Гастева, вечно колеблющийся между меньшевизмом и революционным экстремизмом, пред ложил глобальный проект переустройства управления обществом.
Правильно оценив прогрессивную роль механиза ции и автоматизации производства, О.Ерманский при ходит к несколько неожиданному выводу о том, что в скором времени все станут руководителями, посколь ку работать будут не живые люди, а сложные машины-автоматы [18, с. 173]. Подкреплял теоретические поло жения Ерманский следующими выкладками: 50 лет назад соотношение между руководителями и исполни телями было 1:100, перед Первой мировой войной — 1:12, в 20-е годы — 1:7, на крупный же предприятиях, применяющих НОТ, — 1:5, идеал Тейлора — 1:3, нако нец, в перспективе такое соотношение должно быть 1:0. «Остается неясным, — пишут А.Омаров и Э.Корицкий, приведшие в своей статье расчеты Ерманского, — кем же будут управлять руководители, если число исполни телей сократится до нуля? Машинами? Но тогда речь должна идти не об управлении производством.., а об уп равлении вещами... Вольно или невольно из этого на прашивается вывод, что с повышением технического уровня производства отпадает надобность в управле нии людьми, так как они вытесняются из непосред ственного производства. Но это очевидное заблужде ние» [37, с.101].
Процесс вытеснения человека из сферы непосред ственного производства О.Ерманский почему-то понял как ликвидацию живого труда. Точнее, не вообще жи вого труда, а труда исполнителей. Ведь деятельность ру ководителя — тоже элемент живого труда. Конечно, уп равленцы в проекте Ерманского остаются. Более того, численность их резко возрастает. Явно или неявно, но он призывает — страшно подумать! — к разбуханию административных штатов, разрастанию бюрократии и превращению ее в господствующую страту обще ства. Не к этому ли привели сталинские реформы уп равления?
«Индустриальная утопия» Ерманского строилась на одной очень незаметной методологической ошибке: аб страктные теоретические рассуждения подкреплялись не менее абстрактной эмпирикой; вместо конкретного анализа проблемы автор приводил надуманные количе ственные расчеты. По форме все вроде бы правильно, но по существу создается лишь видимость науки. При чем на словах Ерманский — материалист. Кроме «эксп луататора» Тейлора и «примитивного» Гастева он борет ся также с «субъективно-идеалистическим» подходом Н.Витке, несомненно, талантливого и здравомысляще го специалиста по НОТу.
Материализм автора «физиологического оптиму ма» (основной принцип О.Ерманского) — особого рода. В его основе лежали заимствования из работ К.Маркса и А.Богданова (не всегда правильно понятые), а также идеи, почерпнутые им из элементарного курса физи ки. В основу своей теории Ерманский положил три принципа — положительного отбора, организационной суммы и оптимума, которые давно уже были высказа ны Богдановым. Теорию трудовой стоимости Маркса он излагает в терминах расхода физической энергии человека. Вот как он это делает. Уравняв все со всем, Ерманский суммирует 3 часа одного вида работы с 5 часами другого, имеющего совершенно иные характер и содержание труда. Почему? Оказывается, и физичес кий, и умственный труд можно привести к единому материальному знаменателю, стоит только измерить количество выдыхаемого человеком углекислого газа и вдыхаемого кислорода. Если дирижер выдыхает его столько же, сколько токарь-оператор или конторщик, то качественных различий между ними нет. В «методо логии газообмена» существуют лишь точные расчеты, цифры и формулы.
Наверное, не следовало бы останавливаться столь подробно на слабостях в концепции того или иного мыс лителя, теоретических курьезах или заведомо утопичес ких проектах. К сожалению, они были общим местом на уки управления 20-х годов, выражали типичное в ней — наивность теоретической мысли, лишенной преемствен ности с наследием старой российской культуры, ориен тацию на классовый принцип и пролеткультовскую иде ологию.
Другая особенность социологических поисков — чрезмерное увлечение механистическими, физически ми и биологическими аналогиями. Даже крупные тео ретики типа А.Богданова, ратующие за конкретность знания, перегружали социальные концепции заимство ваниями из кристаллографии, теории дарвинизма, фи зико-химической концепции Ле Шателье и т. п.
Однако те, кто смог подняться на массовыми сте реотипами и классовой позицией, внесли серьезный вклад в науку управления. На теории «длинных волн» Н.Кондратьева базируются многие современные запад ные концепции экономики. А.Богданова по праву счи тают одним из основоположников общей теории орга низации. Изучая универсальные законы изменения организации, он развил систему взглядов, очень близ кую той, которую спустя 30 лет высказывал французс кий математик и философ Р.Том в теории катастроф.
Сейчас в зарубежном менеджменте успешно разви вается особое направление — «организационное изме нение». Наиболее яркими его представителями являют ся Т.Питерс и Р.Уотермен, авторы широко известного бестселлера «В поисках эффективного управления» (русский перевод — 1986 г.). Переход от жестких техно логий к гибким производственным системам, замена бю рократической пирамиды мобильными матричными структурами с «меняющейся геометрией», внедрение инновационных мероприятий и психологическая пере ориентация сотрудников — все это, пусть в самой зача точной форме, но уже содержалось и в теории органи зационной динамики А. Богданова.
Мировая кибернетика в лице Л.фон Берталанфи, Н.Винера и Р.Эшби, заложивших основы общей тео рии систем, не заметила идей не только А.Богданова, но иА.Гастева. Принципы гомеостазиса, обратной связи, изоморфизма и многие другие разрабатывались вне всякой связи со взглядами русских мыслителей, хотя с ними у зарубежных коллег масса поразитель ных совпадений. Деятельность созданного в 1921 г. Центрального института труда во главе с Гастевым ох ватывала вопросы теории управленческих процессов, методики рационального обучения рабочих, биологии, психофизиологии, экономики, истории и педагогики. По мнению специалистов, здесь содержались в заро дыше основы кибернетики и инженерной психологии, эргономики и праксеологии, которые широко стали развиваться в последующие годы, но опять же не у нас, а за рубежом.
В Москве в эти годы плодотворно трудился препо даватель Горной академии А.Ф.Журавский — извест ный специалист в области организации труда. Его мож но отнести к социально-экономическому направлению НОТ. В круг его интересов входили вопросы организа ции, нормирования и стимулирования труда, профотбо-ра и культуры труда. Организация труда — это рациональ ное условие совместной, коллективной деятельности. Цель организации труда состоит в распределении работ ников таким образом, чтобы усилия одного были согла сованы с усилиями всех [22, с.6]. Подробно рассматри вая буржуазные теории труда, Журавский высказывает ряд критических замечаний в адрес системы Тейлора, обвиняя ее, в частности, в том, что здесь оплачивается не квалификация или сложность труда, а умение рабо тать правильно [22, с.34]. В то же время, с точки зрения Журавского, она не лишена и ряда положительных мо ментов (например, предварительная подготовка произ водства). Другой элемент — умение Тейлора не только выработать правильные методы труда, но и стимулиро вать рабочего пользоваться ими. Поскольку в первые годы Советской власти еще продолжали действовать старые системы оплаты труда, то рабочие не были га рантированы от неожиданного понижения расценок, что в конечном счете ухудшало мотивацию людей к доб росовестному выполнению своих обязанностей. Опти мальный выход — разработка научно обоснованных, отвечающих новым, социалистическим условиям, норм труда. При этом он считает, что за ошибки в установле нии расценок должна платить дирекция, а не рабочие [22, с.36].
Определив интенсивность труда как уровень напря женности работы и степень уплотненности рабочего времени, Журавский спрашивает: а как же побудить человека работать с полной отдачей, напряженно? И совершенно однозначно отвечает: только заинтересовав его в конечных результатах своего труда [22, с.39]. При повременной оплате рабочий экономически не заинте ресован в повышении интенсивности труда.
Напряженная работа здесь возможна лишь при ус ловии постоянного надзора кого-то со стороны, напри мер мастера, который и устанавливает режим работы. В этом случае человек не мотивирован совершенствовать организацию своего труда. Поэтому Журавский отдает предпочтение сдельной оплате, считая, что «сдельные расценки следует устанавливать по выработке не плохо го рабочего, а хорошего» [22, с.42]. Достаточно высокая и научно установленная норма стимулирует работника к повышению производительности труда. Интенсивность труда у Журавского зависит от квалификации (степени обученности), возраста, пола и др. Умелый рабочий дос тигает большей интенсивности труда не ценой перенап ряжения сил, а благодаря более эффективному приме нению своих знаний и навыков. Один из способов повышения интенсивности — эта работа не на одном, а одновременно на нескольких станках. Как известно, в 30-е годы в СССР широко распространилось движение многостаночников, чему в значительной степени способ ствовало хорошо поставленная организация труда на предприятиях. А в этом немалая заслуга принадлежит советским нотовцам.
Кроме того, Журавский рассматривает проблемы профотбора и психотехники, структуры управления и административной работы, биомеханики человека как рабочей силы, классификации типов рабочих в зависи мости от их психофизиологических качеств, гигиены труда, организации и культуры быта.
1. Что препятствовало распространению НОТ в России?
2. Когда произошла легализация тейлоризма в России? Когда Гастев работал на заводе «Айваз»? Какая здесь связь?
3. Каким образом разделились мнения о системе Тейлора до ре волюции? А что произошло после революции? Какой была па литра мнений о тейлоризме?
4. В чем своеобразие отношения Ленина к тейлоризму?
5. Каких успехов добились русские ученые на поприще НОТ до революции?
6. Чем характеризовался постреволюционный период развития теории НОТ?
7. Назовите основных представителей НОТ в советский период.
8. В чем содержание тектологии А.Богданова?
9. Охарактеризуйте концепцию О.Ерманского.
20-годы представляют собой, пожалуй, самую яркую страницу в истории отечественной науки управления. Этот период поражает воображение современников не только грандиозностью замыслов, количеством новых идей, проектов и теорий, ожесточенностью идеологи ческих дискуссий, но и грандиозностью личностей, ко торых дал Отечеству «серебряный век».
Несомненно, лидером отечественной науки управ ления и НОТ в 20-е годы был А. К. Гастев. Несколько слов о его биографии.
Алексей Капитонович Гастев (1882—1941), эконо мист, социолог, был активным деятелем революционно го и рабочего движения в России, неоднократно подвер гался арестам и ссылкам. В 1905 г. руководил боевой дружиной рабочих в Костроме, выступал на митингах с разоблачением эсеров и меньшевиков, участвовал в ра боте III и IV съездов РСДРП. За плечами у Гастева не только революционный, но огромный производствен ный опыт: слесарь на заводах России и Франции (где окончил Высшую школу социальных наук), а после Ок тября — руководитель на предприятиях Москвы, Харь кова и Горького, наконец, секретарь ЦК Всероссийско го союза металлистов. Известен он и как поэт, его литературное творчество высоко ценили В.В.Маяковс кий и А.В.Луначарский. Гастев был одним из теорети ков и лидеров пролеткультовского движения.
С 1921 по 1938 г. возглавлял Центральный институт труда (ЦИТ) в Москве. Основная заслуга Гастева заклю чается в разработке теоретических и эксперименталь ных идей новой науки — социальной инженерии («со циального инженеризма»), соединявшей в себе методы естественных наук, социологии, психологии и педагоги ки. Под его руководством на десятках предприятий вне дрялись инновационные методы организации труда и производства, по методикам ЦИТа подготовлено более 500 тыс. квалифицированных рабочих, тысячи консуль тантов по управлению и НОТ. Значителен его вклад в разработку идей кибернетики и общей теории систем. Разработки Гастева получили мировое признание, они изучаются в США, Англии, Франции и других странах.
Промышленное возрождение России, по мнению Га стева, неотделимо от культурного переворота. Концепция трудового воспитания и культурных установок предпола гает уничтожение «стихийной распущенности» челове ка, которое начинается у Гастева с физической и быто вой культуры — рационального режима дня, правильного питания, отдыха и движения, затем закрепляется в соци ально-психологической культуре поведения, искусстве владения собой и своими эмоциями, взаимоотношениях, а результируется в подъеме общей культуры производ ства. Трудовая культура начинается с постепенного при выкания к единому, выдержанному в течение всего дня темпу. Трудовая выдержка лучше всего складывается при работе операционной и труднее — при монтажной, не повторяющейся или обладающей рваным ритмом.
На тяжелой, неритмичной работе, считает Гастев, больше приобретается болезней и вредных привычек. С одной стороны, русскому рабочему больше всего не хватает элементарной исполнительской культуры: уме ния подчиняться, точно соблюдать свои служебные обя занности независимо от того, приятно ему или нет. Ис кусство коллективной работы, по Гастеву, основывается на умении приспосабливать личные цели к общим зада чам, на способности точно и своевременно выполнять распоряжения. Первым актом «организационного тре нажа» является обучение не руководить другими, а под чиняться самому. На этом принципе и строится у Гасте ва новая наука — «педагогика тренировки». Ее методы и законы базируются на точном расчете, в котором уч тены все мелочи и детали, она имеет три стадии: «общая гимнастика, имитация работы и, наконец, настоящая работа» [13, с. 55]. Если гимнастика выступает в каче стве «чистой техники движения», то задача имитацион ного упражнения — приучить человека к нагрузке. На завершающей стадии обучающийся приступает к насто ящим трудовым операциям, которые должны быть от репетированы до автоматизма.
Для руководителя Гастев предлагал полугодовой ис пытательный срок, в процессе которого за кандидатом на выдвижение проводились бы тщательные социально-пси хологические наблюдения и на основании их составлял ся «психологический паспорт». Требуемая от руководи теля деловая инициатива будет встречена с большим энтузиазмом, если прежде он покажет себя как исполни тельный и дисциплинированный работник. Авторитет в коллективе, основанный на высокой личной культуре тру да и профессиональной компетентности, представляет собой фундамент искусства управления. Согласно логи ке такого подхода, руководитель не приглашается извне, а воспитывается в собственном коллективе.
Исходная ступень трудового обучения руководите ля — исполнительская работа, простое «послушание, ибо только здесь проверяется, на что способен человек». Исполнительская работа дается труднее распорядитель ской и требует большего времени, усилий и воли. В ней воспитывается скорость реакций, быстрота движений, четкость и ритмичность труда; перед будущим руково дителем следует ставить задачи «на быструю расплани ровку стола, обставление комнаты, розыск телефонов, нахождение адресов... Ни одного поручения без срока, ни одного задания без измерений» [13, с. 57]. Лишь пос ле прохождения школы организационно-распорядительской деятельности работника можно допускать к более сложным, планирующим функциям.
Гастев был убежден, что труднее и дольше осваива ется самое простое и элементарное, нежели самое слож ное и непонятное. Поэтому он предлагал начинать с ис полнительской деятельности и переходить к распорядительской, начинать с организации труда и пе реходить к осмыслению ее содержания. В этом случае не только руководители или рядовые работники, но и любой гражданин должен пройти в своей жизни через школу НОТ. Такой подход к воспитанию трудовой куль туры (а оно, по Гастеву, должно начинаться не в 14 лет, а в 2 года) был созвучен эпохе. Вместе с тем, новую куль туру невозможно создать лишь на послушании, превра щающем человека в «винтик» производственного меха низма. Гастев требует творческого подхода к самым обыденным вещам — молотку, клещам, карандашу. На производстве важна не сама машина, а установка на нее, т. е. нацеленность на постоянное, каждодневное конст руирование, изобретательство. Для заражения рабочей массы «неустанным бесом изобретательства» необходи мо разработать и внедрить эффективную систему мето дов привлечения работников к управлению. Именно они, а также ежедневное внимание со стороны администра ции (обучение, помощь) создадут предпосылки к тому, что рабочий задумается над каждым своим движением и приемом, сможет разобраться в его «анатомии» и уст ройстве. Рабочий учится у станка, впитывая логику его движений, а не заучивает правила по книгам. Поэтому и трудовая культура — это не сумма усвоенных знаний, а активная «сноровка» [13, с. 172]. Надо начинать с про стого ухода и налаживания станка, с тренировки своих движений и лишь затем переходить к усвоению теоре тических знаний и формул.
Трудовое обучение как способ воспитания нового человека у Гастева начинается с формирования основ двигательной и физической культуры, ловкости и эко номии движений. Метод — бытовая и производствен ная гимнастика. Тренировка основных человеческих качеств, необходимых ему в трудовой деятельности, — наблюдательности, изворотливости, воли, упорства, дис циплинированности и организованности — проходит по трем линиям: режим, труд и организация. Двигательная культура человека должна отрабатываться до автоматиз ма: чем хуже отточено движение, тем больше в нем «эле мента торможения». При хорошем владении телом че ловек не задумывается над техническими моментами своей работы, высвобождая время на творчество. Авто матизм низших форм движений является обязательной предпосылкой свободы для высших, духовных движений человека.
Одним из конкретных инструментов воспитания НОТ в быту являлась у Гастева хроно-карта, т. е. своеоб разный учетный документ для записи бюджета време ни. Статистическая обработка собранных у населения учетных карт, по замыслу Гастева, поможет установить степень его социализации, а их систематизация — ос новные социальные группы («рабочий, директор, сту дент, крестьянин, красный воин») по характеру и спо собу использования своего времени. Предлагались следующие этапы использования времени: сон, пища, работа, отдых, самообслуживание [13, с.74]. Учет време ни воспитывает бережливость, дисциплинированность, способность планировать свой рабочий день, повышает общую культуру человека. Для науки его польза в том, что он вскрывает «социальный скелет» труда и повсед невной деятельности людей.
Культура труда имеет также экономическое измере ние: так, при правильном расположении инструментов работник выигрывает час в течение дня; у культурного человека «всегда все под рукой». Таким образом, НОТ у Гастева — это еще и культура рабочего места. Культура движений органически переходит в культуру поведения, личная культура — в коллективную. Взаимоотношения людей на производстве, согласно гастевской концепции, требуют определенной «культурной условности», кото рая смягчает наше общежитие. Проявлять тактичность в отношениях с другими, приветливость, пусть даже и ус ловную, вместо «нарочито подчеркнутой грубости», — обязанность и право каждого человека. Эти качества, наряду с дисциплинированностью, способностью подчи няться общей задаче (иначе — исполнительством), энту зиазмом и умением заражать окружающих тем делом, которым вы сейчас занимаетесь, называется социальны ми установками, составляющими «искусство коллектив ной работы» [13, с. 103—104]. Основное правило совмес тного труда — скрывать, а не выставлять свою индивидуальность, уметь на первое место ставить не соб ственное «я», а общие интересы. Научиться этому труд нее, чем овладеть индивидуальным тренажером.
На вершине пирамиды культуры труда у Гастева находится культура рабочего класса. Приобретенные каждым работником индивидуальные навыки закрепля ются четкой организацией совместной деятельности, которая пробуждает жажду творчества и стремление усовершенствовать свое орудие труда. Осознание того, что средства производства теперь являются собственно стью класса, формирует в пролетариате принципиаль но новое, творческое отношение к труду. Рабочий ста новится творцом и распорядителем, он как бы сливается со всем заводским механизмом. К производству, в кото ром человек каждый день выковывает частицу своего «я», он будет относиться как к своему собственному делу. Так вопросы культуры труда выходили на проблему от ношения к труду.
Свои основные идеи и взгляды на трудовое воспита ние Гастев изложил в многочисленных книгах и статьях. В самом концентрированном виде они выражены в зна менитой «Памятке-правилах», содержащей 16 пунктов правил и наставлений о том, как надо правильно и куль турно работать.
1. Какой след в истории НОТ и менеджмента оставил А.Гастев?
2. На чем основана бытовая культура?
3. Как формируется трудовая культура?
4. Что такое организационный тренаж?
5. Почему управленческая культура начинается с исполнительской?
6. Какую роль в воспитании НОТ играет хроно-карта?
1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее проду мать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.
2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.
3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, зем ля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться и не искать нужного среди ненужного.
4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсег да установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум.
5. За работу никогда не надо браться круто, сразу; не срываться с места, а входить в работу исподволь. Го лова и тело сами разойдутся и заработают; а если при няться сразу, то скоро и себя, как говориться, зарежешь, и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.
6. По ходу работы надо иногда усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выхо дящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, заря диться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потреб ную силу и уже после этого приналечь.
7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит человека и работу.
8. Посадка тела при работе должна быть такая, что бы и удобно было работать, и в то же время не трати лись бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если си деть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.
9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможнос ти сидеть, в легкой работе отдышки редкие, но равно мерные.
10. Во время самой работы не надо есть, пить чай, пить в крайнем случае, только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие интервалы, чем во время самой работы.
11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применить снова опять-таки тихо; далее нарочно замедлять, чтобы выдержать.
12. Во время самой работы, особенно когда дело ней дет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.
13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
14. Есть очень дурная привычка после удачного вы полнения работы сейчас же ее показать; вот тут обяза тельно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к ус пеху, смягчить свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получит ся «отравление» воли и работа опротивеет.
15. В случае полной неудачи надо легко смотреть надело и не расстраиваться, начиная снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11 -м правиле.
16. По окончании работы надо все прибрать, все по ложить на определенное место.
1. «Памятку» Гастева можно использовать в качестве теста. Ис пытайте себя. Какие правила вы соблюдаете, а какие нет?
2. Сравните «Памятку» Гастева и «Правила» Джилбретта (в пе реработке Р.Бернса, глава 6). Они противоречат друг другу, до полняют друг друга или не имеют ничего общего между собой?
Наиболее крупные школы НОТ сложились в Москве, Ленинграде, Харькове, Казани, Таганроге. Одной из самобытных научных школ того времени являлась харьков ская школа управления.
Вопросами управленческого контроля, коллегиаль ности и единоначалия, совершенствования организа ционной структуры, психологии авторитарного руко водства и стилей управления занимался Всеукраинский институт труда (г. Харьков), который возглавлял крупный специалист по методологии принятия управ ленческих решений Федор Романович Дунаевский (1887—1960). Рационализацию организации труда и управления он понимал прежде всего как процесс соци альный. Для перевода понятия «рациональность» из теоретической плоскости в область практического внедрения необходимо выяснить ее критерии. На За паде, отмечает Дунаевский, в качестве такого крите рия берется эффективность, то есть наиболее продук тивное использование ресурсов. «Продуктивнейшее использование рабочей силы значит использование по наибольшей доступной ей квалификации» [38,с.9]. Речь идет о продвижении способных работников, организа ции правильного подбора кадров сверху донизу. Прин цип продуктивности отличается от критерия рацио нальности (экономии), по мнению Дунаевского, именно социологически.
Важнейшее условие рационализации производства — учет его социальных масштабов. Так, например, с точ ки зрения отдельного предприятия было бы наиболее «продуктивным» загрузить данный завод заказами на 100 % его производственных мощностей, хотя в инте ресах государства целесообразнее его вовсе закрыть. Поэтому на практике руководящие работники должны всесторонне проанализировать сложившуюся ситуа цию, прежде чем принять окончательное управленчес кое решение.
Одним из принципиальных вопросов, активно обсуж давшихся в мировой литературе тех лет, была класси фикация функций управления. Как мы помним, у Файоля она включала предвидение, организацию, распоряди тельство, координацию и контроль. С несколько иной программой выступил П. Керженцев. Он выделял цель, тип организации, персонал, методы руководства, мате риальные средства, время и контроль. Дунаевский не согласен ни с одной из этих программ. Он полагал, буд то обе схемы, несмотря на их различия, суть нагромож дения связанных между собой абстрактных элементов. В основу своей классификации он положил принцип структурной роли функций в системе целого и выделил три основные фазы организационного процесса:
1) инициацию, то есть воплощение проекта админист ративной структуры в первых реальных действиях;
2) ординацию, то есть период налаживания деятель ности управленческого аппарата от начальной фазы вплоть до нормального его функционирования;
3) администрацию, то есть оперативную работу по решению управленческих проблем в сложившейся системе руководства.
В соответствии с тремя фазами выделяются три типа функций:
1) починные (инициация),
2) устроительные (ординация) и
3) распорядительные (администрация).
Характерная черта разрабатывающихся тогда админи стративных теорий — стремление к повышению обосно ванности управленческих решений и распоряжений, чему раньше уделяли мало внимания. Главное в деятель ности руководителя — не просто отдать приказ, а обес печить его исполнение. «Распоряжение, — писал Ф.Ду-наевский, — которое не обеспечено исполнением, нельзя считать подлинным распоряжением. Это — пожелание, высказанное лицом, занимающим административный пост, но не распоряжение» [38,с.18]. Если раньше каче ственное решение зависело целиком от личности самого руководителя, то теперь это вопрос рациональных мето дов администрирования (идея, напоминающая тейлоров ский принцип «система вместо личности»).
Для этого в Харьковском институте применялись кон кретные исследования видов распоряжений, приказов, отчетов и другой объективной информации. Обрабаты вался статистический материал, в частности, методом выделения типичного, повторяющегося в явлениях, ис пользовался и хронометраж. Сотрудник харьковской ла боратории механизации учета В.А.Шнейдер при помощи этих и ряда других методов изучал вопрос обоснования и четкости распоряжений администрации. Изучение всех видов приказов должно, по Дунаевскому, составить пред мет особой «теории распоряжения». Одним из ее разде лов является исследование «типичных приемов бюрок ратической софистики»: словесной риторики, оговорок, уклонений, канцеляризмов, двоемыслия.
Опираясь на современную управленческую теорию Дунаевский полагал, что причины возможного неиспол нения надо учитывать до того, как отдано распоряжение. Если обеспеченность исполнения гарантирована не лич ными качествами, а налаженной организацией системы управления, то искусство администрирования превра щается в точную науку. Одним из способов уклонения работников администрации от исполнения является пе рекладывание своих обязанностей на «творческую ак тивность масс». Мелочный контроль, как и слишком де тализированное распоряжение, о чем свидетельствовали исследования института, вредят исполнению, ибо рядо вой работник из-за боязни ошибиться постоянно загля дывает в инструкцию и тем самым удлиняет сроки ра боты. Ученые разработали очень удачную стандартную форму распоряжения, облегчающую управление.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, злоупотребляет репрессивными методами стиму лирования работы. Опасность здесь в том, что «постоянный страх наказания действует депремирующе на пси хику исполнителей». Применение негативных санкций имеет «эффект обратного действия», то есть влияет так же на субъекта решения (администратора). Последний привыкает к слишком простому способу решения про блем и начинает применять его даже в таких ситуациях, где он объективно не нужен [38, с.47].
К середине 20-х годов в промышленности наблюдалось ухудшение качества продукции, падение трудовой дисцип лины, возросло число прогулов, велики были простои обо рудования и рабочей силы. Ученые проводили специаль ные исследования, выясняя причины этих явлений.
Ф.Р.Дунаевский полагал, что трудовая дисциплина является непременным условием нормального функцио нирования любой организации. Он различал «дисципли ну ободряющую», которая прививается лишь в хорошо организованном деле, и «дисциплину устрашающую» — признак беспорядка и бессилия руководства. Собствен но, и в современной социологии считается, что в плохом производстве обязательно приживается руководитель-автократ. Применение «устрашающей дисциплины», по лагал Дунаевский, являлось симптомом, внушающим по дозрение относительно налаженности работы или личной пригодности руководителя. Она выступает скорее сурро гатом силы, маскирующим ее фактическое отсутствие.
На практике советские ученые изобрели множество способов для того, чтобы скрыть свою слабость в админи стрировании: прежде всего — злоупотребление коллеги альностью в принятии решений. Оно позволяет заменить персональную ответственность руководителя коллектив ной, то есть обезличенной. Советский бюрократ (и в этом его отличительная черта) склонен то и дело привлекать руководителей других инстанций «для согласования». Еще один способ — выполнение руководителем той ра боты, которую должен делать не он, а исполнитель.
Неэффективное управление, полагаллидер харьков ской школы, ориентируется на абсолютные формы и догмы. В советской системе почему-то принято оцени вать руководителя не по деловым качествам, а по соци ально-классовому происхождению. Фактически, это по пытка исходить из некоторой идеальной модели. Соглас но концепции «трех категорий качеств функционеров» Дунаевского, навыки и умения, требуемые от руководи теля любого ранга, определяются конкретной ситуаци ей, а не абсолютной нормой или идеальным типом адми нистратора. Под конкретной ситуацией надо понимать налаженность (уровень организованности) работы и характер труда.
Первая ситуация. Там, где работа подлостью отла жена, должностные обязанности расписаны точно и в срок, необходим функционер, отличающийся умением подчиняться установленным нормам, выполнять их ак куратно и быстро. При этом степень сложности функ ций, которые он выполняет, определяется количеством одновременно поступающих к нему единиц информа ции, а также степенью непрерывности поступления до кументов.
Вторая ситуация. Если работа заранее расписана лишь в самых общих чертах (дана формула решения, но не раскрыто его содержание), то от руководителя тре буется умение сообразовываться с конкретными обсто ятельствами, делать выбор из нескольких вариантов решения. Лучше всего подходит руководитель с аналити ческим, нестандартным мышлением, способный действо вать вопреки установившимся канонам. Главное каче ство — умение полностью просчитывать возможные варианты и обстоятельства.
Третья ситуация. Там, где дело не налажено, органи зационная структура управленческого аппарата отсутству ет (своего рода «нулевой цикл»), там необходимы волевые качества, умение выделить главное в проблеме, найти един ственно правильное решение. Особенно нужны здесь, выражаясь современным языком, качества неформально го лидера: умение влиять налюдей, настойчивость, чувство юмора. Так Ф.Дунаевский писал в конце 20-х годов.
В индустриальной психологии на Западе еще толь ко зарождались основы современной теории лидерства. Основной акцент тогда ставился на личные качества руководителя («профессионального лидера») — врож денные и приобретенные. Называлось это «теорией черт». « Ситуационная» теория лидерства была еще впе реди. Конечно, ее создал вовсе не Дунаевский, но у него мы найдем немало сходных идей.
Особо надо сказать о развитии в 20-е годы психотех ники. В тот период она внесла значительный вклад в прак тику управления. Психотехника (термин предложен в 1903 г. немецким психологом В.Штерном) разрабатыва ла конкретно-психологические методы решения практи ческих задач. Основателем ее считается Г.Мюнстерберг. Заметным общественным явлением, своего рода модным поветрием психотехника стала в годы Первой мировой войны. Диапазон решаемых ею задач был достаточно широк: профотбор и профконсультации, профессиональ ное обучение и рационализация труда, борьба с профес сиональным утомлением и травматизмом, психогигие на и психотерапия, наконец, создание психологически обоснованных конструкций машин и оборудования.
Перенесение некоторых методов психотехники, особенно тестов, в условия Советской России, с одной стороны, дало толчок развитию собственной прикладной психологии, а с другой — встретило резкую критику ряда советских нотовцев и заставило разрабатывать альтер нативные научные программы. По мнению Гастева, ув лечение психотехникой у нас в стране наблюдалось в тот момент, когда за рубежом многие фирмы и предприя тия уже отказались от ее услуг, убедившись в неспособ ности данной науки строго экспериментальным путем изучить психологические качества, необходимые для той или иной профессии. Гастев, опираясь на разработ ки ЦИТа, предлагает иной путь — не слепое копирова ние зарубежных образцов, а развитие собственных оригинальных методик и программ. Методологическая база для таких исследований, по его мнению, заложена И.М.Сеченовым, который приступил к психофизичес ким исследованиям трудовых достижений человека еще в начале XX века [50].
Заслуга русского ученого состояла в том, что он обо гатил физиологию инженерным подходом, инженерны ми понятиями, принципами, а также свел трудовые опе рации к элементарным механическим (вращательным, маятниковым) движениям, которые можно было легко анализировать и измерять.
Принято считать, что психотехника имеет два источ ника — технический и психологический. Причем фак тический материал, послуживший ее фундаментом, был получен не только психологами, но и нотовцами. Так, например, в Казанском институте НОТ изучалась зави симость скорости работы от настроения, темперамента и мышечного напряжения, вопросы трудоспособности женщин, утомляемость при занятиях умственным тру дом, в психологической лаборатории были составлены специальные профили профессий (педагога, инженера, врача, бухгалтера). В начале 20-х годов здесь трудились А.Р.Лурия, М.А.Юровская, И.М.Бурдянский.
В 1918 г. по инициативе В.М.Бехтерева в Петрогра де были организовано учебное и научно-практическое учреждение — Институт по изучению мозга и психи ческой деятельности. Здесь действовали лаборатории рефлексологии труда, экспериментальной психологии, психологии профессиональных групп, Центральная ла боратория по изучению труда. Бехтерев же явился ини циатором масштабного проекта профконсультации; при его участии создано первое Бюро профконсультации (руководил им А.Ф.Кларк) на базе Биржи труда и обсле довано более 7 млн человек по всей стране; кроме того, организована широкая сеть (несколько десятков) город ских бюро профконсультации в РСФСР.
Созданная в 1932 г. Психофизическая лаборатория при Горьковском автозаводе (руководитель — К.К.Пла тонов) имела в своем составе кабинет производствен ной физкультуры, санитарно-гигиеническую лабораторию, кабинет по учету и анализу травматизма и забо леваемости, музей и исследовательский сектор. Выпол няя заказы предприятия, тесно соединяя науку с про изводством, лаборатория ГАЗа развернула фронт работ по двум направлениям: расстановка рабочей силы (раз работка психофизических паспортов рабочих мест и рационализация женского труда, труда подростков, профотбор) и рационализация режима труда и отдыха (оргтехника, внедрение «микрофизкультуры», анализ трудового процесса, введение пауз для снятия утомля емости). Интересен методический подход «газовцев»: ими применялись сплошные и выборочные обследова ния работников завода, опросы экспертов, различные тесты (куб Линка, собственная модификация доски Кембла, ламповый тахистон), проводилась эксперимен тальная проверка внедренческих проектов и программ.
На московском заводе «Шарикоподшипник» со трудники лаборатории психологии труда Института охраны труда ВЦСПС В.М.Давидович, К.М.Караульник, Х.О.Ривлина и Ю.И.Шпигель в середине 30-х го дов успешно завершили ряд экспериментов по ритми зации трудового процесса, которые привели к значительному повышению производительности труда.
В 20—30-е годы в стране действовала широкая сеть психотехнических и психофизиологических лаборато рий на фабриках и заводах. В частности, промышлен ный Урал за короткий срок (немногим более года) по крылся сетью психотехнических лабораторий при крупнейших новостройках и реконструируемых пред приятиях. Для того периода характерно хорошо нала женное сотрудничество психологов, физиологов, гиги енистов труда, инженерно-технического персонала предприятий, специалистов по организации и охране труда. В стране функционировали лаборатории, кото рые проводили комплексные исследования человечес кого фактора и трудовой деятельности.
В лаборатории Московского электрозавода (руково дитель — А.Ф.Гольдберг) сотрудники действовали в тес ном контакте с рабочими, которые были не только испы туемыми, но и активными участниками всех начинаний. Здесь проводился основательный психофизиологичес кий анализ процесса работы на агрегатах, изучались санитарно-гигиенические условия труда в цехах, разраба тывались практические рекомендации, охватывающие рабочее место, систему трудовых операций, режим ра бочего дня.
К 1924 г. психофизиологические лаборатории орга низуются в большинстве авиационных школ, экспери ментально-психологические исследования проводятся на железнодорожном транспорте, в учебных и научно-иссле довательских учреждениях, на стройках и промышлен ных предприятиях. Оригинальные методики исследова ния психофизического утомления на производстве предположили Е.И.Рузер, З.И.Чучмарев, А.П.Нечаев. Колебания работоспособности при работе на конвейере изучались Н.А.Эппле, деятельность Н.М-Добротворского касалась вопросов, которые сейчас определяются как эргономическое обеспечение проектирования, создания и эксплуатации самолетов.
На московских заводах «Серп и молот» и «АМО» исследование проблем социальной активности, мотива ции поведения работников, организации соревнования и ударничества, удовлетворенности работой проводил В.М.Коган. Причем использовались как социологичес кие, так и психологические методы. Широко применя лись хронометраж, самонаблюдение и объективное на блюдение, эксперимент, массовые опросы, анализ документов и статистики.
Таким образом, психотехника и психология труда в 20—30-е годы представляли собой отнюдь не стихийное и плохо организованное научное движение. Напротив, то была планомерная, регулируемая государством и до статочно профессиональная деятельность, сочетающая в себе как теоретико-методологические изыскания, так и прикладные исследования и практические разработ ки. Шел активный процесс институализации психоло гической науки: создавались научно-исследовательские подразделения, разворачивалась система образования и подготовки профессиональных кадров, выпускался спе циальный журнал «Советская психотехника».
Кафедра психотехники Ленинградского педагоги ческого института им. А.И.Герцена разработала комп лекс профессиональных требований к специалисту — «профиль психотехника». В нем определены участки будущей работы психотехника (школы ФЗС и ФЗУ, пси хотехнические лаборатории промышленных предприя тий, транспорта, сельского хозяйства, психотехнические факультеты и т. д.), профессиональные функции (ана лиз профессий, профдиагностика способностей, изуче ние трудового процесса, распределения и продвижения кадров на производстве, профпросвещение и профотбор, профориентационная деятельность и т. д.) аспиранта-психотехника, который после окончания соответству ющего вуза призван работать на должности руководителя или научного сотрудника.
1. Сравните принципы эффективности Г.Эмерсона и критерии эффективности Ф .Дунаевского. Проанализируйте сходства и различия.
2. Что такое обеспеченное и необеспеченное распоряжение?
3. Какие методы уклонения в тактике поведения советских руко водителей называл Ф.Дунаевский?
4. Как вы понимаете термин «эффект обратного действия»?
5. Какой тип дисциплины — устрашающий или ободряющий — имеет больший мотивационный потенциал, если рассуждать не в терминах Ф.Дунаевского, а с позиций Н.Макиавелли?
6. Чем отличается первая ситуация Ф.Дунаевского от третьей? В какой из них применим демократический стиль управления?
7. Постарайтесь систематизировать направления деятельности психотехников и выделите основные типы.
Что ни говори, а в 20-е годы отечественная наука обладала большим потенциалом. Это позже она рас ширила его настолько, что до сих пор собрать не мо жем. А тогда успешно действовали многочисленные институты, секции, бюро и курсы НОТ, возникали и расширялись массовые движения рационализаторов, разрабатывались, а иногда и внедрялись довольно ус пешные НОТ, готовились квалифицированные специ алисты, широко велись социально-экономические и технико-организационные эксперименты. Один толь ко ЦИТ подготовил около 20 тыс. компетентных инст рукторов. По сравнению с аналогичными западными методиками ряд наших программ являлся даже при оритетным.
В те годы предлагались десятки различных про грамм. Ситуация в науке складывалась так, что количе ственная сторона этих программ часто опережала каче ственную. Принципиально новых идей было меньше, чем новых концепций. В большинстве из них обязатель но подчеркивалось, что социальные аспекты производ ства надо изучать не меньше технических. Но когда дело доходило до конкретных решений, то чаще всего авто ры говорили: нечего огород городить, рассматривайте первые по аналогии со вторыми. Так иногда поступал и Гастев.
В работе «Установка производства методом ЦИТ» (1927 г.) Гастев выдвинул задачу НОТ — построить со временное предприятие как огромную социальную лабо раторию. Для этого необходимо создать новую науку — науку социальной перестройки предприятий [14, с. 159]. Отсюда и социальный инженеризм как научно-приклад ной метод, решающий комплексную проблему в систе ме «машина—человек». В самом общем виде внедрен ческая программа заключалась в следующем:
1) научное определение исходных элементов произ водственного процесса;
2) то же самое по отнрошению к трудовому процессу;
3) установление законов анатомии производствен ного процесса;
4) анализ законов производства — расчленение про цесса и разделение труда;
5) синтез этих законов — соединение композиций и кооперация труда;
6) генезис форм производства;
7) «трудовая технология» профессий в соответствии с этими формами;
8) формирование установок работников;
9) воспитание нового типа работника [13, с. 301].
В массовом производстве с его ускоряющимся тем пом работы и жесткой регламентацией необходим на учный эксперимент и техническая рационализация. Но это не значит, что они должны привноситься извне. Ско рее они выступают логическим результатом внутренней эволюции самого производства. Примером прогрессив ной формы внедрения результатов науки «снизу» явля ется массовое движение ударников, в частности стаха новское. Гастев полагает, что оно означает организацию труда по-новому, т. е. рационализацию технологических процессов и правильное разделение труда, освобожде ние квалифицированных рабочих от вспомогательной работы, более эффективную организацию рабочих мест. Оценивая стахановское движение как положительный фактор экономики, Гастев не ошибался. В самом начале оно таким и было. Правда, позже оно вылилось в нечто совсем другое.
Эффективное внедрение того же стахановского метода требует «клинического» анализа ситуации и проведения ряда организационных мероприятий. Со временное производство — это система взаимосвязан ных рабочих мест. Поэтому на первый план выдвига ется задача их обслуживания — создание «системы актуального предупредительного обслуживания» [13,с.333]. Хозяйственники же нередко забывают об этом и внедряют новые методы по-старинке, т. е. не опираясь на знания законов производства, его анато мии и организации. Но если предварительное обеспе чение рабочих мест всем необходимым запаздывает, нововведение не срабатывает. Это справедливо было и во времена Гастева, и в наши дни, когда щекинский и аксайские методы, бригадный подряд и гибкий ре жим труда срывались из-за самых элементарных не поладок. Для неправильного внедрения характерен такой ритм труда: медленный темп вначале и штурмов щина в конце. Гастев полагает, что самым верным при знаком такого рода «инфекционной болезни» являет ся «обюрокрачивание». Суть ее вот в чем: все штаты предприятия заполнены, но ни один работник не вклю чен в спокойный ритм труда. Производство вроде бы бежит вперед, а на самом деле топчется на месте. Вот почему консультант по управлению должен действо вать по принципу: «вначале я нарисую аналитическую картину рабочего места, а затем уже скалку, как орга низован у вас завод» [13,с. 334].
Обобщив нововведенческий опыт — а он у Гастева был огромен, — директор ЦИТа приходит к выводу: «...пред приятия, не имеющие развитой культуры обслуживания, задерживают рост стахановского движения», вообще любого прогрессивного начинания. Только высокая культура обслуживания производства гарантирует ко нечный эффект внедрения. Более того, внедрение ново введений служит базой для дальнейшего совершенство вания организации труда. Если вы внедрили нечто и на этом успокоились, успех к вам не придет. Он у тех, кто всегда в пути.
Принцип постоянного совершенствования внедрен ной системы органично связан с другим принципом: внедрение должно быть делом внутренней эволюции самого производства, а не привнесением науки извне. Оба эти принципа составляют ядро гастевской програм мы нововведений. Сегодня мы о них забываем, предпо читая «революцию сверху». А жаль. Однако каким об разом Гастев собирался решать поставленную задачу? Внедрением у него занимался штат специальных инструкторов. Они создавали проект реорганизации, прово дили «клинический» анализ (хронометраж) трудовых процессов, внедряли новую систему, а затем занимались ее налаживанием и эксплуатацией. Собственно говоря, таким же путем шел в свое время и Тейлор. Придержи вались подобной технологии и многие советские нотовцы, например, А.Журавский.
Оригинальность Гастева — в тесном соединении вне дрения новых форм организации труда и системы обуче ния рабочих новым трудовым приемам. Главное, рассуж дал Гастев, дать каждому рабочему не «застывшую норму» или стандарт, как это делал Тейлор, а психологи ческую и общебиологическую установку — нацеленность на постоянное, каждодневное совершенствование и при емов, и организации труда [13, с. 196].
«Принцип параллельности» (реорганизация произ водства идет рука об руку с развитием самих работни ков) выделял гастевскую программу в ряду не только советских, но и зарубежных методик. Главный принцип обучения профессии — переход от простого к сложному, от овладения секретами трудового приема к обучению за конам трудовой операции. Можно, конечно, разложить операцию, процесс на составные элементы, выбрать са мые правильные и, отбросив лишние, синтезировать «идеальную модель». Так поступали Тейлор, Джилбретт и некоторые советские ученые. Но этого недостаточно. Самое трудное, считал Гастев, раскрыть рабочему зако ны технологии выполнения его работы, заставить его са мого изучить эти законы и овладеть ими на практике. Ведь это и есть осмысленное творческое отношение к своему труду. Что может быть выше этого?
Однако Тейлор шел другим путем. Он утверждал, что рядовой работник никогда не сможет постичь внут реннюю структуру своей работы, ее законы. Он всегда будет нуждаться в помощи ученого, стоящего с секун домером рядом с ним. И в этом есть своя логика. Систе ма Гастева возвышеннее и благороднее, если так позво лено будет выразиться. А методика Тейлора надежнее и практичнее. Современное производство пошло дорогой Тейлора и рядом с рабочим всегда находится нормиров щик. Хотя, быть может, нужно было идти вслед за Гас-тевым.
Так что методологические принципы Тейлора и Гастева различались серьезно: у первого рабочий все го лишь объект исследования, у второго он — актив ный субъект. Сразу же оговоримся об условности на шего сравнения. Как вы помните, у Тейлора рабочие участвовали наравне с администрацией в установле нии норм выработки, иначе говоря, были субъектами внедрения.
Гастев не только парадоксален, но и противоречив. Вот он утверждает: «В нашей стране научно-исследова тельские, экспериментальные методы будут уделом не только специальных заводских органов, но ими будут владеть как боевым оружием широкие массы рабо чих» [13, с. 376]. И тут же оговаривается: «это вовсе не отменяет надобности в научно-академическом, узко-ла бораторном изучении». Но можно ли соединить несое динимое — уличную демократию и кабинетный акаде мизм? На словах — да, а на деле?
Противники обвиняли Гастева в увлечении лабора торной практикой, не понимая, что это вовсе не слабость, а сильная сторона деятельности ЦИТа. Она позволяла экспериментально изучить ненаблюдаемые глазом (бы стрый удар молотка, движение кисти и т. д.) операции с помощью специальной аппаратуры и дать их точный анализ. Поэтому-то и вся логика деятельности ЦИТ раз вертывалась от микроанализа трудовой операции к мак роанализу предприятия в целом. Или, словами самого Гастева, «от микроанализа движений через рабочее ме сто и поток, через работу по-подготовке рабсилы, через клинику, проектирование и разработку форм организа ции производства и труда к сложнейшим проблемам управления» [13, с.358].
Конструктивизм в подходе к вопросам управления — явление если не всеобщее, то, несомненно, самое яркое.
Науку организации труда и управления называли тогда социальной инженерией не только А.Гастев и Н. Витке, но и Л.А.Бызов. Другие предпочитали гово рить об искусстве администрирования, механизме служебных отношений (И.Н.Бутаков), тектологии (А.А.Богданов), экономической энергетике (Н.А.Амосов). Одни предлагали конструировать управление на принципах «физиологического оптимума» (О.А.Ерманский), другие строили сложные коэффициенты мате риальной заинтересованности (Л.Жданов). Несмотря на расхождения, общим для них является утверждение инженерного подхода к управлению людьми. Наиболее четко выразил эту тенденцию Н.А.Витке: «руководство техническим процессом переходит к инженерам, рабо тающим методом научного анализа, наблюдения и экс перимента» [11,с.152].
Согласно его воззрениям, наука выступает той си лой, которая концентрирует опыт и знания, упорядо чивая их в логические формулы и научные обобщения. Нужны не только научные знания, но и техника управ ления людьми, ибо социалистическое общество зано во строит не только госаппарат, но и создает для него новых людей, в новых условиях и для новых целей. Уп равленческие концепции А.Гастева и Н.Витке, несмот ря на то, что один принадлежал к тейлоризму, а другой к файолизму, имеют много общего в том, что касается понимания роли и содержания социальной инженерии, поэтому эти концепции целесообразно рассматривать вместе.
Витке много пишет о необходимости рационально го конструирования сверху донизу. Только оно отвеча ет требованиям индустриальной эпохи. Руководитель любого ранга должен четко, распределять обязанности, определять цели и функции, координировать и контро лировать подчиненных, но не случайно подобранных, а целесообразно сконструированных. Поэтому-то руково дители называются у него социальными инженерами и социальными техниками. «Современный администра тор — это прежде всего социальный техник или инже нер, — в зависимости от его положения в организаци онной системе, — строитель людских отношений. Чем выше его положение в служебной иерархии, чем боль ше численный состав работников, объединяемых адми нистратором, тем больше в его непосредственной рабо те выступает деятельность административная за счет материально-технической» [11, с.72].
Не случайно за Витке закрепилось имя главы «рус ского файолизма». Он уделял управлению очень много внимания, и вскоре у него нашлись последователи. Вна чале социально-трудовая концепция витковцев вызвала оживленную дискуссию, затем подвергалась острой кри тике, наконец, ушла на второй план и вскоре была забы та [30, с.46].
Новую науку — социальную инженерию — харак теризует то обстоятельство, что ныне хозяйственная практика вынуждена «считаться с человеком, как актив ным фактором, а не пассивным элементом производ ственного процесса», — писал в 1924 г. Н.Витке. Имен но в такой формулировке прозвучала в устах социологов мысль о возрастающей роли человеческого фактора. Подчеркнем: впервые она высказана не в 60-е или 80-е, как считалось, а в 20-е годы.
Новая научная дисциплина, полагал Витке, должна включать два раздела:
1) научную организацию производственного про цесса, родоначальником которой общепризнанно счи тался Тейлор (теоретическая основа знания здесь — физиология и психология);
2) научную организацию управления (ее методоло гической базой служит социальная психология).
Предмет первого раздела — рациональное соедине ние человека с орудиями труда, второго — рациональ ное соединение и взаимодействие человека с человеком в трудовом процессе. Второй раздел собственно и состав ляет содержание социальной инженерии как науки о совместной трудовой деятельности людей.
И Гастев, и Витке были единодушны в том, что специ фика социалистических преобразований как предмет со циальной инженерии, или социального управления, состо ит в прочной опоре на науку и опыт. Поэтому социоинженерия является не экстраординарной и времен ной мерой, а постоянным, долговременным социально-эко номическим мероприятием. Наконец, она затрагивает фундамент общества — производительные силы и произ водственные отношения. «Нам не представляется случай ным, — пишет Витке, — что российской научной рацио нализации приходится иметь дело в первую голову с теми вопросами, к разработке которых зарубежный НОТ подошел в последнюю очередь... Основной и характерной про блемой НОТа является не столько труд, сколько проблема социально-трудовой организации; потому что НОТ по при роде своей — наука о социальной технике» [ 11, с. 140]. Хотя проблемы НОТ встают перед любой страной, но каждый общественный строй создает свой собственный стиль и си стему трудового сотрудничества.
Таким образом, Гастев и Витке не только увидели необходимость создания новой социальной науки — со циальной инженерии, но и определили в общих чертах ее предмет и сферу приложения. При этом сама НОТ пе реводилась из области только лишь технико-организа ционного мероприятия в сферу социологического зна ния с четко выраженной прикладной, практической ориентацией.
Социальная инженерия понималась как техничес кая деятельность по совершенствованию организации производства, но учитывающая роль социальных фак торов. Стало быть, она направлена, в конечном счете, на облегчение работы и улучшение условий труда. Конеч но, у нее есть и последовательность, иначе какая же это наука. Прежде всего — разработка социально-техничес кого проекта (карта организации рабочего места, хронокарта рабочего и внерабочего времени, оперограммы). После этого следует внедрение практических рекомен даций. Это процесс социотехнического нововведения. Наконец, эксплуатация внедренной системы в услови ях нормальной работы предприятия. Итак, проект — внедрение — эксплуатация. По существу, сходный цикл работ мы наблюдаем и в деятельности нынешних завод ских социологов — несомненных преемников пионеров НОТа 20-х годов.
«Прикладная социология» — хотя этот термин ско рее из современного лексикона, — понималась как на учная процедура, с помощью которой практики-рацио нализаторы обеспечивались экономической, технической и социальной информацией. В ее основе лежали данные статистики, профессионального тести рования и анкетных опросов персонала. Конечно, мето дологический уровень подобных исследований не так высок по сравнению с сегодняшней наукой. Тем не ме нее, определенные достижения имелись.
В обследовании административного аппарата ряда предприятий Всеукраинский институт труда (г.Харьков) применил так называемую оперограмму — чертеж рабо чего процесса с нанесением маршрутов применения де талей для обработки. На нем обозначались последователь ность этапов и структура процессов, объем работы на каждом цикле и затрачиваемое время. Оперограмма пред ставляла собой модель, построенную по типу инженер ного расчета. Ее смысл простой: структура рабочих мест должна выявить требуемую структуру и численность пер сонала рабочих и количество управленцев. Лишние ва кансии легко выявить и сократить.
Простые функциональные схемы позволяли очень точно, «по миллиграммам» рассчитывать штат работни ков, выпускать инструкции исполнителям, оформлять заказы на оборудование, устанавливать нормы и сроки выработки, цели и задачи деятельности. Причем всякий раз фактические расчеты обязательно сравнивались с нормативной моделью. Применение такого метода со кращало бюрократический аппарат отнюдь не на словах, выявляло и устраняло слабые места в управлении, сни жало себестоимость продукции. А самое главное — по вышало заинтересованность людей в труде.
Если построить административный аппарат так же, как инженеры строят машину, т. е. по заранее создан ному проекту, с четким расчетом и необходимыми из мерениями всех процессов, то, рассуждал директор Всеукраинского института Ф.Дунаевский, мы наверня ка освободимся от таких зловещих пороков, как дубли рование распоряжений и функций, растянутость сро ков исполнения, чрезмерный формализм в работе.
Действительно, писал Гастев, в сфере социального управления наступила эпоха «точных измерений, фор мул, чертежей, контрольных калибров, социальных нормалей. Как бы ни смущали нас сентиментальные философы о неуловимости эмоций и человеческой души, мы не должны поставить проблему полной мате матизации психофизиологии и экономики, чтобы мож но было оперировать определенными коэффициента ми возбуждения, настроения, усталости, с одной стороны, прямыми и кривыми экономических стиму лов, с другой» [13, с.30].
Практическая перестройка управления — заверша ющий штрих всей организационной работы. Но начина ется она с диагноза сложившейся ситуации, выявления слабых мест на предприятии и определении узловых про блем, подлежащих решению. Затем на основе предвари тельных расчетов, пересматривается старая профессионально-квали фикационная структура персонала. Она должна быть приведена в соответствие со структурой рабочих мест и содержанием труда. Требования технологии и природные способности людей — это основа для создания «кодекса квалифицированных норм».
Следующий шаг — построение «кодекса норм произ водительности». Подразумевается исследование факторов, влияющих на производительность труда (орудий, матери алов, трудовой обстановки, индивидуальных различий людей), на базе точных измерений и расчетов. Такого рода деятельность, типичная для социальной инженерии, тре бует переработки огромного эмпирического материала, проведения множества повторных опытов, сопоставления результатов деятельности управленческого аппарата в раз личных организациях и в разных городах. Такова методо логия Всеукраинского института труда.
Один из центральных вопросов в такого рода деятель ности — кадровый. Как подобрать хороших исполните лей и грамотных руководителей? Посредством особых профессиограмм определялись индивидуальные качества на предмет их соответствия требованиям данной профес сии. У нас и за рубежом этими проблемами занималась специальная дисциплина — психотехника. Директор Все украинского института Ф.Дунаевский связывал вопрос о подборе руководителей с организацией всего админист ративного дела. Что он предлагал в практическом плане?
1. Построить самим или выбрать из реально существу ющих несколько однородных управленческих систем.
2. Точно измерить эффективность их функциониро вания.
3. Разработать методы сравнения конечных результатов.
4. Достаточно полно протестировать всех руководи телей в этих учреждениях.
5. Установить, какие тесты дают «наибольшую корре ляцию с установленной объективной успешностью». Так строилась процедура прикладного исследования в украинском институте.
Сотрудник того же института В.А.Шнейдер с помо щью оперограммы на ряде торговых предприятий изу чил структуру потребительских интересов населения и качество обслуживания. Исследовался оборот капитала за один месяц, запасы товаров на складах, степень учета спроса населения на предметы ширпотреба. М.И.Файнштейн изучал структуру трудовых процессов на про мышленном предприятии методом графического анали за операций. Объектом исследования выступали:
1) отдельные элементы операций;
2) исполнители (численность работников, различия в содержании работы, способности людей);
3) орудия труда и маршруты следования сырья.
По результатам исследования специалисты подыс кивали наиболее целесообразные варианты конструи рования трудового процесса. Как видим, цель приклад ного социально-экономического исследования здесь неотделима от внедрения практических рекомендаций. Такова характерная черта многих разработок советских нотовцев 20-х годов.
Сравнивая советские и зарубежные исследования в области НОТ, выясняем одну характерную деталь. Если на Западе научные изыскания велись преимуще ственно в лабораторных условиях, то в СССР, в част ности, Всеукраинским институтом, — в основном на предприятии, т. е. «в натуральных условиях работы». Тот же В.А.Шнейдер в середине 20-х годов провел ис следования факторов производительности труда трак тористов с применением аналитико-статистического метода. 559 крестьян-трактористов обследовались по таким параметрам, как 1) тип работы тракториста (по стоянная или временная); 2) имущественная связь ра ботника с орудиями труда (членство в кооперативной организации, работа по найму, «самовладелец»); 3) тип товаровладения (коллективная форма владения — сельхозкоммуна, сельхозартель, товарищество совместной обработки земли, машинно-тракторное товарищество, группа селян, земельные общества; государственная форма — совхозы, школы, опытные станции; частная форма — собственники).
Что же показало исследование харьковских нотовцев? Например, о чем свидетельствуют следующие фак ты? Первый: при сравнении передовиков и отстающих выяснилось, что на производительность труда трактори ста вовсе не влияли технико-агрономические условия, тип товаровладельца, имущественная связь и тип рабо ты. Напротив — и это второе открытие харьковчан, — на производительность влияют 1) организация труда, своевременная наладка машин и обеспечение сырьем и 2) личностные факторы — отношение к работе, заин тересованность в труде, добросовестность исполнения, уровень квалификации [38, с.286—288].
Сам автор истолковал результаты своего исследова ния как еще одно подтверждение справедливости теории НОТ. Мол, там, где дело организовано хорошо, и работа спорится. Вполне справедливый вывод. Но результаты «социолого-экономического» (назовем его современным понятием для большей точности) исследования В.Шнейдера гораздо шире. Исследование проводилось в период расцвета нэпа с его плюрализмом форм собственности. Сам того не подозревая, советский нотовец языком эм пирических формул доказал, что у колхозно-совхозной формы собственности нет совершенно никаких преиму ществ по сравнению с кооперативной или частной. При хорошей организации труда все они одинаково эффек тивны. Разумеется, архитекторы коллективизации не вня ли словам ученого, и спустя четыре года начинается вы корчевывание всех форм собственности за исключением одной — обобществленной.
Почему же Шнейдер сам не сделал подобные выво ды? Дело объясняется очень просто. Ученый находился в сложной общественно-политической ситуации. Нет, он не боялся опубликовать свои рассуждения. У него их не было по простой причине. В середине 20-х годов равенство всех форм собственности или, выражаясь словами Шнейдера, типов товаровладения было еще чем-то само собой разу меющимся. Крестьянин тянулся к земле, и она еще не была отчуждена государством. Крестьян еще не заставляли по головно вступать в колхозы, у них сохранялась свобода выбора — коммуна, артель, индивидуальное подворье или что-то другое. Потому-то личностный фактор — заинтере сованность в труде — и вышел на первый план.
Сравнение Шнейдером экономических показателей показало и другую деталь: себестоимость, т. е. затраты на вспашку одной десятины земли у лучшего трактори ста составила 4,5 руб., а у худшего — 6,3 руб. Эмпири чески разница вроде и невелика, но в масштабе страны она существенна. Да и для передовика за год накаплива ется изрядная сумма. А если он видит, что его ленивый сосед получает столько же, будет ли он усердствовать? И тогда Шнейдер предложил: для роста производитель ности надо часть получившейся экономии (т. е. разницы между себестоимостью вспашки двух участков земли) выплатить самим трактористам. Это и будет стимулиро вать крестьян работать быстрее, с лучшим качеством. Ведь «одним из самых действенных мероприятий для увеличения успешности работы является создание пря мой материальной заинтересованности в этом самого работающего» — считал В.А.Шнейдер. Так, например, за повышение производительности труда на 110% и эко номию горючего зарплата должна вырасти на 150% и со ставить 75 руб. в месяц.
Если сравнивать российские и американские системы организации труда 20-х годов, то можно заметить ряд сход ных черт. Так, Г.Гантт, приводя эксперимент, разрешал ра бочим вносить изменения в инструкционные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал премии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложе ния. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке научиться большему, чем может дать ему инструк ция. Преимущество метода Гантта — в налаженной систе ме вознаграждения инноваций, недостаток (в значительной мере компенсирующий выгоды) состояла том, что при его системе не предусматривалось обучение рабочих делать рацпредложения. Менеджер полагался на инициативу ис полнителей.
Примерно также поступал Тейлор. В общем и целом технология нововведения у Тейлора строилась следую щим образом: вначале производилось улучшение инстру ментов и оборудования, со временем внимание переме щалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже решались проблемы совершен ствования рабочей силы —улучшение методов и приемов работы, повышение квалификации и внедрение новых систем стимулирования и мотивации труда. В 70% случа ев система Тейлора оказывала влияние на производствен ный процесс, а в 30% — на поведение рабочих.
Характерная особенность программ внедрения Гастева и Тейлора — универсальность применения. Гастев считал, что внедрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу России». Точно также поступал и Тейлор. Он ограничивался промышленным предприя тием, полагая, что «научный менеджмент» приносит ус пех в любом деле: от ведения домашнего хозяйства и реорганизации рабочего места в мастерской до измене ний в управлении государством.
В действительности же оба отрабатывали и внедря ли свои системы главным образом на технически разви тых передовых предприятиях. Гастев выделял электротехническую промышленность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Именно здесь были со зданы наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские лабо ратории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает Гастев. По всей ви димости, крупные предприятия острее ощущали потреб ность в НОТ, смелее шли на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева сосредотачивалась на таких предприятиях, как «Искромет» и «Электросила» в Москве, «Наваль» в Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» в Харькове, заво ды в Сормово и другие. Тейлор проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса («Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский металлургический завод и ряд других), значивших ся в числе национальных лидеров.
А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По данным Гастева, обязательства сотрудничества с ЦИТом были действительны для 40 предприятий, твер дые договора заключены еще с 20 предприятиями. Это не считая заводов и учреждений, которые непосред ственно управлялись представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что ко личество «опытных станций» ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обычно оперативное управление остава лось в руках заводской администрации, а проектные и подготовительные работы велись специальными «уста новочными бригадами» ЦИТа. Это типичная форма со трудничества с предприятиями во всех отраслях про мышленности и сельского хозяйства.
Высшая форма инновационной работы — управле ние сотрудниками ЦИТа непосредственным производ ственным процессом на участке или предприятии. В та ком случае члены бригад занимали административные посты.
Два предприятия были превращены в базовые, ре организовалось все производство с полным циклом при менения всех методик ЦИТа. Для реализации программ внедрения ЦИТа в промышленности был создан специ альный трест «Установка».
Иначе картина внедренческой деятельности выгля дела у Тейлора. В период с 1901 по 1915 г. Тейлор и его сподвижники внедрили «научный менеджмент» более чем в 200 американских компаний. Информация о ре зультатах поступила только со 120. Всего успешными оказались 69 случаев. Фирмы, которые ввели систему Тейлора так, как предписывал это автор, стали самыми высокоорганизованными предприятиями в мире. Дру гая, более значительная часть компаний, внедривших отдельные фрагменты системы, также получила опре деленные выгоды.
После смерти Тейлора открытый им метод резания металла был запатентован во многих странах мира и ре волюционизировал практику металлообработки. Его инновации в области НОТ и управления оказались ме нее популярными. Тысячи заводов внедрили второсте пенные элементы системы, и лишь немногие — главные (например, плановые отделы).
Часто предприниматели соединяли тейлоровский метод хронометража с традиционными способами уп равления персоналом. Там, где система внедрялась комплексно, рабочие получали некоторые выгоды, но в большинстве случаев вырванный из контекста хроно метраж лишь усугублял старую систему управления. В результате этого критики Тейлора (в частности профес сор Р.Хокси, проверявший эффективность внедрения его системы) путали традиционные методы и тейлоризм — настолько тесно они переплетались в неумелых руках внедренцев. Естественно, что в общественном мнении часто складывалось негативное впечатление о системе Тейлора.
За свою жизнь Тейлор, по оценкам известного ис торика промышленности Д. Нельсона, внес гораздо боль ше изменений в американское общество, чем любой другой политик, просветитель, инженер или реформа тор. Особенно весомый вклад он сделал в развитие во енно-промышленного комплекса США.
Несмотря на широкий размах внедренческой по литики Тейлора, ни при его жизни, ни позже не было предпринято систематической попытки оценить досто инства и недостатки его системы, измерить ее эконо мический эффект. Более того, не обнаружено ни одно го предприятия, где бы система Тейлора была внедрена полностью и без искажений. Даже там, где внедрение поначалу шло как положено, позже находились причи ны (ухудшение экономического положения фирмы, разногласия с руководством, сопротивление рабочих и профсоюзов), чтобы отбросить те или иные ее элементы. Когда обнаруживалось, что в указанном виде система не действует, противники объявляли ее неэффектив ной. Не желая тратить время на тщательную организа цию хронометража, менеджеры допускали поспешно сти, неточности в установлении норм. Поскольку Тейлору давали возможности внедрять свою систему не на всех участках завода одновременно, а лишь по степенно и в разных цехах, поскольку менеджеры, при отсутствии централизованного руководства, в неэкспе риментальных цехах устанавливали свои нормы и ме тоды управления.
Разнобой в методах и подходах явился одной из при чин неудачи. Иногда на одном предприятии внедрялось одновременно несколько инновационных систем, что вносило еще большую путаницу и беспорядок. Идя на встречу пожеланиям своих клиентов, консультанты по «научному менеджменту» сокращали сроки внедрения. Стремясь достичь быстрого успеха (что в условиях ост рой конкуренции неизбежно), они игнорировали науч ные рекомендации Тейлора.
Согласно теоретическим расчетам Тейлора, вне дрение его системы обеспечивает рост производитель ности труда на предприятии в 2—3 раза. Несложно представить себе, какой колоссальный скачок могла со вершить американская промышленность, если бы сис тема Тейлора была точно по замыслу и в широких мас штабах применена на практике.
Однако анализ статистики свидетельствует, что в первую четверть XX века прирост производительности в США не превышал 2—3 % в год. Как видим, разница между двумя цифрами очень серьезная. Американская промышленность развивалась своим путем, не замечая нововведений Тейлора. Она не получила ожидаемого подарка в виде многократного роста производительнос ти труда.
Влияние тейлоризма сказалось в другом — он корен ным образом изменил культуру труда и организацию про изводства. И тейлоризм здесь надо понимать как широ кое научное движение инженеров-рационализаторов, охватившее тысячи людей. Изменился менталитет и стиль управления американских предпринимателей.
1. Чем различаются современная инженерия и «социальная инже нерия» 20-х годов?
2. Чем различаются прикладная социология и социальная инжене рия у Гастева и Витке?
3. Чем различаются подходы Гастева и Витке к социальной инже нерии?
4. Что такое «принцип параллельности»?
5. Почему Витке — «файолист», а Гастев — «тейлорист»?
6. Чем подход Дунаевского отличался от полхода Гастева?
7. В чем сходство и отличие внедрения системы Тейлора и систе мы Гастева?
Движение «человеческие отношения» положило на чало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значе нии слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в пос ледние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в иссле дованиях Элтона Мэйо.
Исходной точкой направления «человеческие от ношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг. Сле дует подчеркнуть тот факт, что в основе новой шко лы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.
Первые опыты Э.Мэйо
Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо логии в Гарварде.
Хоторнские эксперименты, принесите ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50—60% в год, что считалось вполне нор мальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250% [96, с.70—72]. Руководство пред приятия не на шутку встревожилось и первым делом при гласило специалистов по «научному менеджменту». Труд но судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.
После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабо чие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавших ся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы обо рванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.
Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое само чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ни чего менять. Психологическое состояние исследуе мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Со циально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.
Предшественники Мэйо не достигли успеха по тому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.
Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа про фессии. Для их устранения Мэйо предложил очень про стое усовершенствование. Вводились двадесятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический кли мат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возрос ла на 15% [77, с.38—39]. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выг лядеть менее уставшими и более жизнерадостными.
Мэйо завершил эксперимент, добившись положи тельных результатов. Однако супервайзерам нововведе ние не понравилось. После ухода ученых они потребова ли, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое вре мя, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компа нии позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь раз решили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха вре мя, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.
Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.
Второе замечание касается того, как Мэйо истолко вал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факто ры успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хо-торнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низ кая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробужда лись у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров [ 77,с.39].
Забегая вперед, скажем, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет из влекать уроков ни из собственных ошибок, ни из соб ственных успехов. По существу, в первом своем ис следовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего по добного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.
В 1927—1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперимен ты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изуча лась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении ко торых исследовательская программа постоянно меня лась. В обеих группах — контрольной и эксперимен тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспе риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факто ров, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой при чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру емые факторы, определяющие ее увеличение.
На втором этапе изучались эти самые «неконтроли руемые факторы». Для этого от основной массы изоли ровали небольшую группу (6 женщин-операторов) и по местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат мосферу [96, с.73]. Испытуемым была сообщена лишь ле генда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чи стоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы про изводимом над операторами исследовании, он ежеднев но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедо вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.
Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производитель ность труда. Когда же они были отменены, производи тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез ко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше инфор мации о том, что не влияет на производительность, а ис тинные причины остались скрытыми.
Когда исследователи проанализировали все возмож ные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производи тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополни тельных исследований первые четыре гипотезы отброси ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме тоды руководства и улучшение взаимоотношений.
Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью [96,с.74—75]. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя ми, но давлением группы, которая устанавливала пози цию и статус каждого ее члена.
Для более глубокого изучения найденной закономер ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До полнительные исследования выяснили: 1) низкий темп за щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Параллельно изучению отношения рабочих к свое му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.
Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая кли ка имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со « сво ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо лированных индивидов, связанных вместе только физи ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.
Социальное поведение людей, как выяснилось, яв лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являл ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга низации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре гулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фун дамент для формирования поведенческого, или бихе виористского, подхода в индустриальной социологии.
Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, ин тенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение про изводительности) вызываются не специально создаваемы ми изменениями (улучшение условий труда или его орга низации), действие которых, собственно, и является пред метом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введе нием пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая си туация, повышенный интерес к ним [96, с.79].
Тогда, спрашивается, почему же не повысила произво дительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девуш ки) заменили официального начальника ученым-наблюда телем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих мес тах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил- Прав да, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухо да ученых производительность еще 4 года оставалась высо кой даже при старом начальстве [96,с.80].
Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в за рубежной литературе нет и по сей день, хотя их принци пиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательс кий талант Мэйо. Были моменты, когда результаты экспе римента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследова ния приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.
По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профес сиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индуст риальной социологии, особенно когда речь идет о пер вой половине XX века.
В истории науки часто случается так, что казалось бы незыблемые положения по прошествии какого-то времени пересматриваются. Так произошло и с хоторнским открытием. В конце 70-х годов появляются публи кации [87, с.861—867], критически оценившие достиже ния Э.Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов — их методическая база. Использование последних статистических данных, современных мето дов регрессивного и графического анализа позволило специалистам пролить свет на «хоторнский эффект». В частности, были проанализированы те первоисточники (упоминаются 17 ящиков записей хода эксперимента и микрофильмы, хранящиеся в архиве Гарвардского уни верситета, а также несколько томов вахтенных журна лов компании), которые имелись у Ротлисбергера, Диксона и Мэйо, но были недоступны большинству их последователей. Более внимательное прочтение источ ников позволило ученым ответить на центральный воп рос: что же на самом деле произошло в Хоторне?
Главный вывод социологов: на повышение производи тельности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «че ловеческие отношения» (групповая сплоченность и психо логический климат), а технико-организационные и экономические условия — великий экономический кризис 1929—1933 гг. и вызванная им безработица, изменение про должительности рабочей недели и дня, введение пауз отды хай улучшение освещения [87,с.864—866]. Оспаривая кор ректность методологии экспериментов, ученые еще раз проанализировалидва типа переменных—явные (или кон тролируемые) и неявные (неконтролируемые).
К первым относятся материальные условия труда — формы стимулирования и организации труда (освеще ние, надзор, паузы отдыха, зарплата). Их легко измерить и проследить влияние на другие, зависимые перемен ные. Ко вторым, трудно учитываемым факторам, отно сятся собственно «человеческие отношения».
Когда Мэйо и его гарвардские коллеги проводили интервью, они не обнаружили никакой связи между тем, что говорили рабочие интервьюеру, и тем, как они вели себя в реальности. Ученые поняли, что надо разли чать две группы переменных: 1) вербальное, или демон стрируемое содержание ответов и 2) латентное, подра зумеваемое, т. е. то, которое рабочие продумывали про себя, но вслух не говорили. Да и сам рабочий, может быть, по причинам малограмотности или по каким-то иным причинам, не всегда был способен точно описать, какие именно формы влияли на его поведение — физи ческие или моральные. Рабочие не могли также четко ответить, существовала на их участке неформальная группа или нет. И уж тем более сложно им было решить, что такое чувство привязанности к группе, хотят или не хотят они считаться с ее мнением, что такое участие или самооценка. Ответы чаще всего были путанными и про тиворечивыми.
Иногда ситуации были прямо-таки курьезными. Дома муж поссорился с женой, а придя на работу выра зил недовольство шумом и высокой температурой воз духа, отношениями с начальником, да и вообще всем на свете остался недоволен. Другой рабочий возмущался низкой зарплатой. И все потому, что его жена лежит в госпитале, а платить за лечение нечем. Третий перено сил на мастера авторитарные стереотипы, которые были присущи его отцу [104, с. 194].
Все это образцы переменных, скрытых за вербальным содержанием ответов, и более реальных фактов. Мэйо, Ротлисбергеру и Диксону приходилось изобретать изощ ренные методические приемы, чтобы отсеять ложную ин формацию. Но им не всегда удавалось избежать «посто роннего шума» и достичь требуемой чистоты информации.
До конца не выясненным остается вопрос о том, на сколько адекватной была теоретическая интерпретация данных. К выводу о существовании малых групп, состав ляющих своего рода социальную систему предприятия, ученых привели не столько эмпирические результаты, сколько теоретические работы предшественников, прежде всего Дюркгейма, Зиммеля и Парето.
Феномен малой группы был обнаружен в ходе на блюдений, проводившихся под руководством Ллойда Уорнера. До своего прибытия в Хоторн Уорнер провел ряд исследований жизни австралийских аборигенов, после чего изучал стачечное движение в промышленно сти. Естественно, что принципы антропологии он пере нес и в область социологического исследования [104, с. 199, 205]. А смог бы Мэйо открыть феномен малой ра бочей группы без подсказки?
Хоторнские эксперименты критиковал Уордвелл, ут верждавший, что в 93% случаев на рост выработки в экс перименте повлияли не психологические факторы, а ма териальные условия, связанные с экономическим кризисом, ростом безработицы, формой директивного надзора, применением жестких санкций [133, с.858]. В самом деле, рост производительности труда мог быть выз ван боязнью потерять работу, что в условиях экономичес кой депрессии было бы более чем реально. Сыграла свою роль и угроза расправы. При проведении одного из экс периментов Ротлисбергер, мечтавший установить дове рительные отношения в группе, выгнал двух несговорчи вых девушек, дав критикам пищу для обвинения Мэйо в манипуляции поведением обследуемых рабочих.
Именно вторая фаза эксперимента стала центром критических дискуссий. Удар нанесли по централь ному и наиболее удачному опыту в серии Хоторнских экспериментов, а именно по исследованию работы бригады девушек-операторов. Именно здесь Мэйо активно манипулировал социальными факторами. Согласно последним данным Р.Франке, мастер бук вально терроризировал всех пятерых, угрожая в случае непослушания, посторонних разговоров или если они позволят себе запрещенные паузы отдыха, уволить их разом. И таким методом удалось увеличить выработку, а на место двух уволенных девушек взять новую, более покладистую женщину-оператора. Она оказалась очень активной и своей высокой производительностью сти мулировала других к энергичному труду. Все это было, конечно, на руку администрации, а новичка так и на звали — «подсадная утка» [87, с. 863].
Высказываются претензии и в адрес технического оформления итогов эксперимента. По мнению Фран ке, если бы записи ответов велись более аккуратно, чем это было на самом деле, то, возможно, и результаты были бы иные. Ведь в эксперименте учитывался только один тип независимых переменных — технико-организацион ные условия труда (паузы, продолжительность рабочей недели, выработка). Они, действительно, мало влияли на суть происходящего. Но есть второй тип материальных условий — экономические факторы.
Речь идет о влиянии экономического кризиса, росте без работицы, произволе предпринимателей. Их надо было ре гистрировать, чего толком не делалось. Может быть поэто му потребовалось вводить еще один вид переменных — человеческий фактор ? Или можно сформулировать вопрос иначе: какая из двух групп факторов оказала наибольшее влияние на рост производительности? Ответить сложно, поскольку одни факторы фиксировались, а другие нет. Но влияние на производительность оказывали обе группы фак торов. Отрицание влияния экономических факторов мож но считать достаточно серьезной методологической ошиб кой. Ведь Хоторнские эксперименты проводились не в ординарной исторической обстановке, великие депрессии бывают нечасто, и это обстоятельство следовало учитывать.
Однако независимо от того, доказано в конечном итоге влияние «человеческих отношений» или нет, воз никают немалые сомнения в достоверности их суще ствования. По свидетельству Мэджа, та самая группа девушек, на примере которой Мэйо столь эффектно про демонстрировал свое открытие, создавалась не по слу чайной выборке, а преднамеренно: сначала нашли дво их, которые дружили между собой, а те уже по своему усмотрению подобрали партнеров. Всех специально обу чали и внушали уверенность в конечном успехе [104, с. 172]. Понятно, что если вначале задать те свойства, которые нужно получить в конце, то успех гарантиро ван. Но в иных условиях его могло и не быть, как не дос тиг Мэйо успеха в эксперименте с группой мужчин: они упорно придерживались низких норм выработки.
1. Что обнаружил Мэйо в своем первом эксперименте в Фила дельфии и на что он не обратил внимание?
2. Какие этапы выделяются в Хоторнских экспериментах и како вы их характерные черты?
3. Какова роль рестрикционизма во влиянии «человеческого фак тора» Э.Мэйо на производительность?
4. Что такое неформальные нормы поведения? Объясните на кон кретных примерах: производственная бригада, воинское под разделение, группа преступников, научный коллектив.
5. Чем отличаются контролируемые факторы от неконтроли руемых?
6. Согласны ли вы с утверждением критиков о том, что в ходе Хоторнских экспериментов открытия «человеческих отноше ний» не произошло? Ответ аргументируйте.
Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее зна менит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — са мое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Каль маре — известно своими начинаниями в области вне дрения новых форм организации труда.
В 50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда ра бочие отвечали за одну или несколько функций. Длитель ное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное плани рование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привя занность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утом ляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, воз никли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились труд ности в привлечении новых рабочих.
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую про дукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной рабо те, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с дос таточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобиль ный завод, рамы и корпуса для работы которого постав лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных уча стков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая числен ность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Кор пус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем фор му петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей пло щадью в 40 тыс м2. Менеджеры намеревались организо вать своеобразные микрозаводы внутри одного предпри ятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увели чивало продолжительность трудового цикла и разнообра зило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий и удоб ный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипули руя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабоче му проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигате лем, в результате чего можно было гибко менять направ ление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачи вал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каж дый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции про изводилось поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деле ние на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих пред почитали чередовать операции по методу ротации. Об мен видами деятельности рабочие осуществляли само стоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тя жести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими счи тались группы с широким возрастным диапазоном. Воз главлял бригаду добровольно выбираемый «инструк тор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официально го руководителя. В его задачи входило обучение нович ков, контроль за качеством продукции, участие в пере говорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде при обрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошиб ки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и ав тономии.
Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функ циями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случа лось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любо го рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация по зволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по сред нему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на рабо те) по заводу.
Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при пере ходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с дру гими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. За вод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь ра бочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уро вень образования в стране значительно вырос, измени лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация тру да не дала ощутимого повышения производительности.
Источник: New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp. 27—31.
1. Как вы думаете, к какой парадигме — классической школе или школе «человеческих отношений» — следует отнести экспе римент в «Вольво»?
2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспе риментами и описанным в примере шведским опытом нововве дения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и ре гионе — на результаты американского и шведского эксперимен тов? Сказалась ли безработица на результатах экспериментов?
4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?
5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от под хода Тейлора?
7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Пред положим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограни чили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.
Итак, Хоторнские эксперименты заложили основы со временного менеджмента. Э.Мэйо нашел самый убеди тельный способ — экспериментальный, — чтобы дока зать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выпол няемого задания, т. е. участия в рамках рабочего места.
Главный теоретический вывод Мэйо гласил: пред приятие представляет собой социальную систему, со стоящую из неформальных групп, регулирующих чело веческое поведение.
На смену модели «экономического человека», кото рый ради высокого заработка готов терпеть плохие ус ловия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концеп ция «человеческих отношений». Во главу угла были по ставлены интересы, потребности и экспектации (ожи дания) индивида, а также групповые нормы и ценности.
Однако новая теория не сразу произвела переворот в практике менеджмента. Экономическая обстановка 30-х годов не способствовала проникновению «человеческих отношений» в промышленность. США переживали послед ствия великой депрессии начала 30-х годов: обострились проблемы занятости и гарантии работы, выстроились бес конечные очереди у бирж труда и пунктов по раздаче пищи безработным, произошел рост забастовочного движения. А затем США вступили во Вторую мировую войну. И лишь после ее окончания психологи, антропологи и социологи проводят эмпирические исследования мотивации и пове дения людей на производстве. Хоторнские эксперименты послужили только прологом, однако настоящий расцвет «гуманистического менеджмента» приходится на вторую половину 50-х и начало 60-х годов. В этот период в стране разворачивается широкая сеть курсов повышения квали фикации промышленников и бизнесменов. Они начина ют осознавать уникальную ценность человеческого фак тора среди всех ресурсов производства [92, с.287].
Лишь спустя 15—20 лет после Хоторнских экспе риментов в США появляются теории, сопоставимые с ними по своему значению и фундаментальности. Это теории А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д.Макгрегора, новиз на и фундаментальность которых были столь велики, что в 70—80-е годы возникло сравнительно немного новых идей в менеджменте. Надо согласиться с мнени ем И.Берга: современная версия доктрины «человечес ких отношений» не есть открытие ее заново или суще ственная переориентация того, что было раньше.
Движение за «человеческие отношения» никогда не умирало, и вряд ли найдется хотя бы один из несколь ких миллионов выпускников школ бизнеса за последние 30—40 лет, кто не знал бы основ поведенческих наук, кто не был бы знаком с проблемами удовлетворенности тру дом, мотивации и производительности [ 65, с. 11 ].
Большинство современных концепций в области ме неджмента восходят к трудам профессоров Гарвардской школы бизнеса 30-х годов. Хоторнские эксперименты заканчиваются в 1932 г., а спустя еще примерно 10 лет появляется фундаментальная теория Маслоу.
Первым, кто осознал конституцию и законы постро ения человеческих потребностей, был А.Маслоу. Во-пер вых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т. е. актуаль ность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлет воренных потребностей над удовлетворенными.
Автор одной из самых распространенных теорий мо тивации — американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970) — опубликовал свою концепцию в 1943 г. Благодаря своим уникальным объяснительным возмож ностям она послужила основой практически для всех по зднейших моделей мотивации труда, нашла воплощение в ряде организационных нововведений (например, в проектах «обогащения труда»). Принято считать, что Маслоу сделал самый значительный вклад в творческое развитие наследия Мэйо. Но почему его теория называ ется иерархической?
Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии
— от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):
— физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе. Их еще называют витальными потребностями;
— экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности своего существования. Они распадаются как бы на два разряда— физические и экономические. Фи зическая безопасность— это, например, потребность в со хранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т. е. экзис тенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а также в стремлении избежать неспра ведливого обращения. Экономические потребности обре таются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);
— социальные потребности проистекают из нашей стадной природы. Мы жаждем дружбы и привязаннос ти, принадлежности к коллективу или группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботе о другом и внимании к себе, помощи близких;
— престижные потребности — в уважении со сто роны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оцен ке. Их еще называют потребностями в оценке, или эго истическими потребностями, ибо они ориентированы на самого индивида;
— духовные потребности — в самовыражении че рез творчество. Это потребность реализовать все, на что ты способен.
Таковы основные — ибо кроме них Маслоу выделял еще дополнительные потребности в знании и эстетичес кие потребности, — мотивационные переменные, которые филогенетически (т. е. по мере взросления человека), и онтогенетически (т. е. по мере реализации их в качестве необходимых условий социального бытия индивида) сле дуют друг за другом. Первые два типа потребностей Мас лоу называл первичными (врожденными), три оставших ся — вторичными (социально приобретенными). Процесс иерархизации потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей высшими.
Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной наход кой теории Маслоу. Подобные попытки предпринимали многие другие социологи. Достоинство рассматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е. принци пе иерархии. Согласно Маслоу, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) для индивида лишь после того, как удовлетворены предыду щие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты. Маслоу предположил, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором.
Действительно, голод движет побуждениями человека, т. е. мотивирующей силой — до тех пор, пока человек ниче го не съел. Неудовлетворенная потребность организует по ведение индивида, заставляя его зайти в столовую и утолить голод. Значит, реальный потенциал (сила воздействия) по требности есть функция от степени ее удовлетворения.
Кроме того, американский психолог считал, что ин тенсивность определенной потребности связана с зани маемым ею местом в общей иерархии. Физиологичес кие потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования (выживания) челове ка уровне. После их удовлетворения доминируют по требности следующего слоя — потребности в безопас ности. Лишь только они удовлетворены на приемлемом уровне, как в силу вступают высшие мотиваторы.
Если быть внимательным, то можно обнаружить еще одну особенность взаимодействия потребностей. Физи ологические переменные функционируют относитель но независимо друг от друга (дыхание независимо от голода или статуса), чего нельзя сказать о высших моти ваторах. Обычно человек не станет искать творческого самовыражения, если он голоден или остался без жилья. Ни одна из потребностей, кроме физических, никогда не удовлетворяется полностью, а социальные и духовные на ходятся в состоянии некоторого напряжения, поскольку отражают стремление человека к лучшему удовлетворе нию той же самой потребности [71, с.270].
Высшая потребность не существует как таковая, пока не удовлетворена низшая. Концепцию мотивации Маслоу выгодно отличает от других моделей именно это обстоя тельство: потребности не предложены в человеке от века, а возникают и исчезают, формируются и деформируют ся. Они занимают определенное место на ординарной шкале от самой стихийной, неуправляемой, до сознатель ной и выражаются в дискретной форме. Отсутствие не прерывного континуума переходящих друг в друга потреб ностей, то есть аморфности их расположения позволяет, во-первых, четко выделить каждую из них, демаркировать от других (а значит, подобрать измеримые социологичес кие индикаторы), во-вторых, избавиться от представления о развитии потребностей как однолинейном процессе.
Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие — в неодинаковой степени. С социальной точки зрения, человека гораздо меньше ха рактеризуют предпочтения в пище (любит ли он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребнос ти в общении, например в выборе друзей, круга знако мых. Поэтому высшие потребности в значительной сте пени проявляют себя как дифференциаторы индивидов. Кроме того, они больше других имеют значение для фор мирования целостности личности человека. В свою оче редь, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании.
Получается взаимозависимый процесс: потребнос ти движут человеком, а он формирует их содержание. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс фор мирования потребностей. Вот почему современная мо лодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предоставляется ру тинная, однообразная работа. С другой стороны, более затяжным становится и выбор профессии по душе, фак тически воспринимающийся молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо, этим не в последнюю очередь объясняется бо лее позднее превращение в кадрового рабочего, частая перемена мест работы в период до 30 лет.
Все потребности функционируют циклически, т. е. вновь повторяются. Если речь идет о статусных потребнос тях, то в начале своей карьеры человек вполне довольству ется малым: относительно небольшим заработком, стрем лением быть равным среди других, не выделяться. Однако со временем, по мере его служебного роста, претензии ин дивида возрастают, прежний статус равного среди других его не устраивает, он стремится выделиться, иметь больше влияния, выше заработок, более престижные знакомства. Или: утоленный голод через некоторое время вновь заявит о себе, когда человек проголодается. И все пойдет по кругу.
Самый важный урок, который может извлечь для себя менеджер из теории Маслоу, это более глубокое понимание механизмов мотивации поведения челове ка, знанием которого можно руководствоваться в сво ем деле. Если знать, что любое поведение мотивирова но потребностями, то менеджеру легче учитывать, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение потребностей подчиненных. Руководи тель не достигнет успеха в изменении поведения дру гих, оперируя логическими аргументами либо манипу лируя действиями людей на вербальном уровне, т. е. взывая к их сознательности. Гораздо эффективнее ма нипулирование с помощью материальных стимулов — новых систем вознаграждения, изменения условий тру да или изменения его организации [71, с.271—272].
Если индивид не удовлетворил какой-то важной по требности, то с ним происходят явления, которые доста точно точно описаны психологией: агрессия (символичес кая физическая атака на иной объект), рационализация (оправдание своего поведения или приписывание ему иных причин), репрессия (подавление).
Иерархическая теория Маслоу служит надежным инструментом управления. Каждый руководитель дол жен четко знать, полагает Самуэль Дип, какие потреб ности можно удовлетворить:
1) за счет или на уровне всей организации,
2) на отдельном рабочем месте,
3) с помощью изменения стиля руководства, лидер ства.
Для этого надо построить несложную таблицу [78,с.30].
Tаблица 1
Удовлетворение потребностей на работе
|
иерархия потребностей |
|||||
|
производственная среда |
физические |
безопасность |
социальные |
оценка |
самореализация |
|
рабочее место |
чистота на рабочем месте |
безопасные условия труда |
хорошее взаимодейс твие с товарищами |
работа, бросающая вызов |
проекты с высоким индивидуальным вкладом в общество |
|
организация |
приемлемый уровень заработка |
система пенсий |
общие собрания, коллективн ый отдых за счет компании |
как можно меньше правил и инструкций |
стимулирование индивидуального участия в управлении |
|
лидер |
позволять, где необходимо, делать перерывы и паузы |
быть защитой для рабочих |
создавать дружествен ную атмосферу |
по достоинству оценивать результаты труда |
побуждать к творчеству и выдвижению новых идей |
Эффективный и обученный менеджер точно знает, какие потребности работника может удовлетворить не посредственно он, какие можно удовлетворить за счет лучшей организации труда на рабочем месте, а что не обходимо требовать от руководства компании. Таблица 1 как раз помогает установить диапазон своих возмож ностей и выбрать подходящий стиль руководства.
Что происходит, когда не удовлетворяются элемен тарные условия труда и социальная справедливость в оп лате? Если уровни образования и притязаний работников невысоки, люди как бы уйдут в себя, станут пассивными (как это было у нас в годы застоя). Но если такие показа тели высоки, а общество не употребляет репрессивных средств, то неминуема забастовка.
Вопросы к главе
1. Как вы считаете, Маслоу действительно был самым значитель ным продолжателем дела Мэйо или он пошел самостоятельным путем, открыв новое направление в менеджменте?
2. Почему теория потребностей Маслоу называется иерархической?
3. Что такое принцип доминанты?
4. Почему именно неудовлетворенная потребность направляет поведение человека, если на практике менеджеры только и де лают, что пекутся об удовлетворении потребностей? Не полу чится ли так, что, стремясь удовлетворить потребности работ ников, менеджеры превратят их тем самым в пассивные существа, которыми легко манипулировать?
5. Каким образом взаимосвязаны уровень образования, уровень притязаний и выбор профессии?
6. Посмотрите на табл. 1 и скажите, что должна делать организа ция и что должен делать менеджер, если не удовлетворены по требности работников в безопасности?
Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разра ботку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индуст риальной социологии. Только в 1968 г. его рекомендации применяли более 200 американских компаний. Свое пер вое исследование Херцберг провел в 1950 г. [ 71, с.280] (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличност ные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов летворенность и не являются мотиваторами.
Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.
Высшие потребности Маслоу — престижные (оцен ки) и духовные (самовыражение) —идентичны по смыс лу шести мотивационным фактором Херцберга: достиже ние, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.
Низшим потребностям Маслоу— физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным — тож дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи телем, отношения с коллегами, отношения с подчинен ными, заработок, безопасность и гарантия работы, лич ная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не обладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на пове дение человека.
Исследование Херцберга включало расширенные ин тервью 200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы на рабочем месте делают их счастливыми (удовлетворенны ми) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты ис следования позволили заключить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, а две качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.
Первая группа — гигиенические факторы — не от носится к содержанию работы. Термин «гигиена» Хер цберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, кафетерий, сто ловая) , налажена организация труда (вовремя поставля ют сырье и инструменты, рабочий обеспечен заданием и технической документацией) и режим работы (разум ная продолжительность рабочего дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работ ников всевозможными льготами (премии, путевки в са натории, соцстрахование) и жильем, наконец, развива ются психологически комфортные отношения между работниками, то в итоге следует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие неудовлетворенности.
Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизиру ют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиенические факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения произво дительности, сдерживания работы.
Вторая группа — мотиваторы, они относятся к со держанию труда. От них зависит повышение произво дительности и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельнос ти человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.
Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают трудовую активность. Поэтому удовлетво ренность, по Херцбергу, есть функция содержания рабо ты, а неудовлетворенность — функция условий труда.
Из этого следует, что производительность труда кор релирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.
Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво ренность выступают разнонаправленными плоскостя ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны до полнительные меры по обогащению содержания труда.
Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики устаревших ме тодов управления, основанных на экономическом принуж дении и административном директировании. Метод «кнута и пряника» может заставить иидивидавыполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграж дение, деньги, согласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выс тупает личное представление о «хорошей работе».
Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда мож но прийти уже на основе теоретических рассуждений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силуэмпирически дока занного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличииденег вовсе не обязатель но, что они почувствуют себя счастливыми и повысят про изводительность. Повышение зарплаты привязывает работ ника к предприятию (ведьвдругом месте онможетполучить меньше), но не всегда стимулируетувеличение выработки.
В теории Херцберга можно отметить еще одну особен ность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивацион-ные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «кол лективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.
Основную задачу Херцберг видел в изменении прак тики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен сации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.
Теорию Херцберга можно успешно использовать в практике управления. Для этого социолог или консуль тант по управлению должен построить два профиля — условий работы и содержания работы. Улучшение усло вий работы снижает уровень неудовлетворенности. О том, в какой степени работники удовлетворены услови ями работы, можно выяснить обычным социологичес ким опросом. Лучше всего его проводить на отдельных участках предприятия, где все работники трудятся при близительно в одинаковых условиях. Нельзя соединять в один профиль оценки условий работников литейного цеха, сборочного участка и конструкторского бюро.
В социологическую анкету надо включить все наи более характерные показатели условий работы на дан ном участке: наличие шума, загазованности, вибрации, монотонности, травматизма, душевых, раздевалок, ком нат отдыха, своевременное обеспечение сырьем, инст рументами, документацией, уровень зарплаты, взаимо отношения по вертикали и горизонтали, социальную политику компании и т. д. В литературе эти показатели описаны достаточно подробно. Один показатель — это один вопрос анкеты.
Пример: «Скажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены безопасностью труда на Вашем участке? Попытайтесь выразить свою удовлетворенность по пяти бальной шкале, где 5 (отлично) означает полную удовлет воренность, 4 (хорошо) относительно высокую удовлет воренность, и так до 1 (полная неудовлетворенность)». По этому образцу можно придумать вопрос для любого по казателя.
Данные опроса надо обработать на компьютере и усреднить, а затем проанализировать. Лучший инстру мент анализа — график. По горизонтали в виде точек . указывайте все показатели условий труда (одна точка — один показатель), по вертикали — оценку удовлетворен ности в баллах. Допустим, загазованность получила 2, вибрация — 5, отношения с товарищами — 4, социальная политика — 2, зарплата — 3 балла и т. д. Соедините все точки линией и вы получите профиль условий работы.
Как его интерпретировать? Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и со циальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места» производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха, показывает, в каких направле ниях надо действовать администрации.
А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о по вышении производительности труда. Неудовлетворен ность условиями — мощный барьер. Его надо устранить.
Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же. Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между аспектами условий труда. Иначе говоря, мотива торы более гомогенные, а гигиенические факторы — бо лее гетерогенные показатели.
Если на данном участке производства практикует ся демократический стиль руководства, то он скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д. Иначе говоря, все показатели имеют тенденцию возра стать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив, при авторитарном стиле все показатели друж но поползут вниз.
Правда, на практике чаще всего встречаются сме шанные типы руководства, сочетающие элементы того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.
В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая свои «те орию X» и «теорию Y». Получившие широкую извест ность благодаря популяризации их Макгрегором на раз личных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американс кого менеджмента» [118, с.222].
Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мо тивах поведения и природе человека в труде. Вместо анали за объективно сложившейся ситуации на предприятии, вы явления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работни ков, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы характерен для тейлоризма.
Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является пред положение о том, что среднетипичный человек не лю бит работы и стремится по мере возможностей ее избе гать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и уг розу наказания. Индивид не способен внести позитив ный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие матери альные потребности. Большинство людей предпочита ют, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109, с.33—34].
Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА за метно улучшение в отношениях между рабочими и пред приятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью сти ля руководства.
Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социаль но-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей органи зации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связан ного с ним вознаграждения. При соответствующих усло виях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи боль шинству людей [109, с.47—48].
Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от уча стия в выработке решений, подавление инициативы де тальным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менедже ром общего контроля и привлечение работников к уп равлению, больше соответствует демократическому сти лю руководства.
Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происхо дит на самом деле. Прежде всего они имеют рекоменда тельное значение, ибо говорят о том, как это нужно де лать. Суть концепции — установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.
Авторитарный руководитель — не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчинен ных ленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действитель ности многие менеджеры вполне реально воспринима ют людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчи ненными так, как описано в модели авторитарного ру ководителя. Причем это не всегда может зависеть от об щественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.
Иногда за внешней развязностью у них действитель но скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситу ациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизо ванность на производстве, развал трудовой дисципли ны, некомпетентность руководителя или подчиненных.
Поскольку концепция Макгрегора носит ярко вы раженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управ ления, она должна продиагностировать реальные усло вия и ответить на ряд вопросов:
1) каково отношение к подчиненным в компании (уро вень доверительности, вовлечения в принятие ре шений, развитие инициативы);
2) соответствует ли производительность труда ожи даемой уровню (возможно, что она достаточно вы сока и реорганизация не требуется);
3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.
Зная реальное положение, менеджеры могут стро ить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтерна тивными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития пред приятия, переходя от авторитарного к демократическо му стилю, либо наоборот.
Следует понимать, конечно, что обе теории стилей уп равления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудо вой деятельности и не подкреплены соответствующими эм пирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.
По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет по следствия применения определенной стратегии ме неджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.
Принятие менеджментом одной из двух теорий созда ет соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляют ся нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для ис правления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать со держание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять но вые методы материального и нематериального поощрения.
Центральным вопросом устранения негативных по следствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня тре бовательности к работнику. Это стимулирует его к дос тижению и раскрытию своих способностей, к повыше нию трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятель ность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффек тивности компании [76].
Конечно, в концепции Макгрегора немало огра ничений. Так, в связи с интенсивными нововведения ми на современных предприятиях возникают не пре дусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе вне дрения нововведения, — стремление вернуться к ста рым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начи нают старое ценить выше нового.
Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрего ра существует логическая взаимосвязь и преемствен ность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) со ответствуют шести мотиваторам Херцберга, описываю щим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзи стенциальным и социальным) соответствуют десять ги гиенических факторов Херцберга.
Аналогичное соотношение можно обнаружить меж ду теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «тео рия X» соответствует двум низшим потребностям Мас лоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низ ших уровня иерархической теории потребностей Мас лоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».
Содержательно гигиенические факторы Херцбер га описывают авторитарный стиль, т. е. «теорию X» Мак грегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Мас лоу таким образом?
Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, вза имодействовать, развивать межличностные отношения в группе. Демократический лидер, привлекающий подчи ненных к участию в принятии управленческих решений, опирается на группу в целом, а не только на одиночек. Он использует групповой потенциал для повышения качества принимаемых решений и качества их выполнения.
Напротив, авторитарный лидер видит в социальных потребностях потенциальную угрозу своей власти, по лагая, что межличностные отношения, неформальные связи между деловыми партнерами служат источником группового сговора и рестрикционизма.
Традиционный подход к управлению выражен «те орией X». Главная задача менеджмента — производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и ка питалов. Среднестатистический человек по природе ле нив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколь ко это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и рав нодушен к делам организации.
В реальной практике методы руководства представ ляют некий баланс между жесткими и мягкими форма ми. У жестких недостаток тот, что используемое менед жером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнитель ностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».
«Теория X» основана на ошибочных представлени ях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «тео рия X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абраха мом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребнос ти и потребности в самореализации.
Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные по требности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управле ния. Как только удовлетворены физиологические по требности, у рабочего возникает потребность в безопас ности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собствен ное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.
Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удов летворение не принесло вреда. Однако социальные ис следования ученых убеждают, что сплоченная группа до бивается больших успехов, чем отдельные индивиды.
Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ог раничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое пове дение рабочих — всего лишь следствие, а не причина.
Эгоистические потребности — в статусе, достиже нии, независимости, соревновательное™, компетентно сти, признании и уважении — не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленчес кой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уде ляется крайне мало внимания. И практически совсем не возможно удовлетворить потребность пятого уровня — потребность в самореализации.
Неуверенность большинства людей в том, что на про изводстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформи рует человеческую психику и поведение. Человек с по давленными потребностями в безопасности, статусе, са мореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление из бегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы бо лезни организации.
Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пас сивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие ус ловия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребно сти рабочих физиологически и в безопасности, но пос ле этого мотивация перемещается на социальный уро вень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять вни мание удовлетворению низших потребностей, не забо тясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших по требностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относи тельную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предпри ятии зарплатой, безопасными условиями труда, гаранти ей занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некото рого предела. Но когда человек достигает высокого ма териального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современ ная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удов летворения низших потребностей. Система управле ния и технология, создав все условия для удовлетво рения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пря ника — принуждение и экономическое вознагражде ние. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при моти вации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на ра боте знания, важные для них, ведут себя так, как пред сказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротив ляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.
Мы нуждаемся в иной теории, более правильно от ражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от при роды не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они — ее результат. Администра ция несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.
«Теория X» — это нечто вроде классической механи ки Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «тео рии Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.
В современном производстве многое —технология, управление — построено на принципах «теории X». Ру тинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмыслен ным. Изменения в сторону «теории Y» будут происхо дить медленно. Пока еще удовлетворение высших по требностей — социальных, эгоистических и духовных — люди находят не на производстве, а вне его.
Адаптировано по источнику: McCregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y. ,1964. Pp. 38— 48.
1. Чем различаются условия работы и содержание работы?
2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?
3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спраши вать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворен ности работой (либо ее аспектами)?
4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?
5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?
6. Каким образом связаны между собой теории Маслоу, Херц-берга и Макгрегора?
7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?
В социологии менеджмента существует самостоя тельный класс концепций, которые называют психоло гическими теориями предпринимательства. Это не зна чит, что в них ничего не говорится о мотивации и поведении менеджеров, напротив, здесь сравниваются модели поведения менеджеров и предпринимателей.
Первые попытки научно осмыслить мотивацию пред принимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842—1910), выдающийся американский философ и психолог, разработал учение об эмоциях, став шее одним из источников бихевиоризма. Вместе со сво им коллегой Карлом Лангом он разработал теорию эмо ций, которая так и называется — теория Джемса — Ланга. Согласно авторам, эмоциональный ответ предшествует эмоциональному переживанию. Иначе говоря, эмоции проистекают из поведения, а не являются его причиной. «Мы боимся, потому что наше сердце учащенно забилось, у нас схватило желудок и т. д. Мы боимся потому, что бе жим. Но мы бежим не потому, что боимся», — объяснял У.Джемс человеческое поведение при помощи простей ших безусловных рефлексов [120], которые называются еще инстинктами.
Джеме выделил два важнейших инстинкта — често любие и стремление к соперничеству, которые на 90% оп ределяют успех в деловом предпринимательстве. Мы знаем, писал Джемс, что если мы не выполним эту задачу, ее выполнит кто-то другой и получит доверие или кредит. По этому мы выполняем ее. Вот на чем основано честолюбие.
В 1892 г. У.Джемс приходит к выводу, что учение об эмоциях и учение о мотивации — вещи совершенно раз ные. Действительно, эмоции содержат физиологические компоненты, а мотивационные реакции являются ре зультатом взаимодействия с чем-то, что находится вне нашего тела, скажем, с предметом или другим челове ком. Точно также различаются, выражаясь словами Джемса, тенденция чувствовать и тенденция действовать. У эмоций нет главного, что составляет суть мотива — на правленности к цели. Эмоции — это чувство удоволь ствия, наступающее в тот момент, когда удовлетворены наши потребности и побуждения, т. е. мотивы, направ ленные на достижение какой-то цели.
Итак, мотивы побуждают, а цель направляет пове дение. Но в основе лежат эмоции, т. е. стремление лю бого живого существа доставить себе удовольствие. Если вы получаете удовольствие, работая в саду, то начнете ли вы такую работу потому, что желаете доставить себе удовольствие, или получаете удовольствие потому, что работаете в саду? Иными словами, детермированы ли все наши побуждения и потребности нашими эмоциями или часть побуждений вызвана рациональными причинами? Подобный вопрос, от решения которого зависело пони мание предпринимательского поведения, на ранних ста диях развития теории мотивации остался для психоло гов нерешенным. Правда, в 1908 г. В.Макдаугал открыл еще одну составляющую предпринимательства — ин стинкт конструктивности, а экспериментаторы приду мали множество тестов, измеряющих эмоциональную основу предпринимательской деятельности.
Тем не менее добиться полного успеха в рамках тео рии побуждений так и не удалось. Очень долго психологи спорили о том, можно ли поведение человека целиком и полностью объяснить биологически (подсознательными импульсами, эмоциями), или оно зависит еще и от когни тивных, т. е. сознательных, целерациональных причин.
Спор мог затянуться, если бы не появился альтернатив ный эмоционально-инстинктивный подход. В основе новой концепции лежали ценности и ожидания (экспектации), которые мало общего имеют с бессознательными побуж дениями. Первой пробила брешь в старом подходе иерар хическая теория потребностей А.Маслоу. В его пятичленке низшие уровни потребностей отражали инстинктивное и нетворческое поведение, а высшие, духовные потребности относились к тому, что природой в человека никогда не вкла дывалось. Предпринимательство ориентировано именно на потребности в творчестве и самовыражении. Подобной точ ки зрения А.Маслоу придерживался в 1954г.
Постепенно становится ясно, что прежнее понима ние мотивов устарело. Психологи предложили различать два понятия: мотив и мотивация. Мотив выражал ста бильные черты личности, коренящиеся по преимуще ству в эмоциональной сфере (например, агрессия, лю бовь, голод, страх). Напротив, мотивацию надо понимать как ситуационную характеристику — тенденцию к дей ствию, сформировавшуюся здесь и теперь, но не пред-заложенную в человеке биологически. Если вам вдруг предложили повышение по службе, то немедленно сра батывает множество отдельных мотивов — стремление к власти, любовь к славе и высокому положению, спортив ная злость (или агрессия) и многое другое, что в сово купности дает мотивацию достижения.
Новая теория мотивации, разработанная как альтер натива старой теории побуждения, так и называлась — теория экспектации и ценностей, а ее авторами счита ют К.Левина, Е.Толмена, Д.Макклелланда и Дж.Аткинсона. Важными элементами в ней были целеориентиро-ванное поведение и мотивация достижения.
В конце 40-х годов Макклелланд и Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив разработанную в 30-е годы Генри Мюрреем прожективную технику (TAT — Тест тематической апперцепции) к распознаванию психогенетических (небиологических) мотивов поведения. Согласно Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интел лект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворен ности, в которых вечно оказывается человек. Среди опи санных подобным образом потребностей он назвал так же потребности в достижении. ТАТ, собственно говоря, и был изобретен для выявления потребностей. Данные исследования были опубликованы в 1953 г.
Считается, что благодаря усилиям Макклелланда и Аткинсона разрозненные исследования о мотивации достижения превратились в стройную научную тео рию. В 1961 г. выходит знаменитый бестселлер Дэ-вида Макклелланда «Достигающее общество». В нем рассматривается применение теории достижения к самым разным областям — теории научения и восприя тия, автономному обучению, кросс-культурным иссле дованиям. Среди них важное место занимали вопросы предпринимательской деятельности.
Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совер шенства, стремление превзойти их. Мотив достижения стал у него основным побудителем к занятиям бизнесом, а предприниматели отличались от других людей тем, что были способны взять на себя высокую ответственность. Изучив в лабораторных экспериментах весь спектр уров ней, или силы мотива достижения, ученый установил, что у предпринимателей он был самым высоким. Их деятель ность связана с удачливостью и риском, протекает в рам ках рационального поведения.
Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:
1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;
2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;
3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умерен ным риском, с некоторой неопределенностью.
Книга Макклелланда вызвала большой интерес еще и тем, что автор пытался применить психологические мето ды к объяснению макроэкономических процессов. Срав нивая уровень потребности к достижению в разные исто рические периоды, Макклелланд убедительно доказал, что наибольшего успеха в экономике добиваются тогда и там, когда и где у людей высока сила мотива к достижению.
Следующий шаг в изучении мотивации сделал в 1964 г. Дж.Аткинсон. В своих экспериментах он выявил любо пытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило, гор дились своими успехами. Напротив, люди с низким уров нем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи, «формула успеха» Аткинсо на гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уро вень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «фор муле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолажива ющая сила возможного неуспеха.
Согласно гипотезе Аткинсона, неудача при реше нии легкой задачи (что равносильно высокой вероят ности успеха) более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи. Предпри ниматель выбирает, как правило, средний путь, где ве роятность достижения успеха равняется 50%. Он стре миться достичь успеха и вместе с тем гордится своими победами, что возможно, если успех достаточно труден. Легкие победы обесценивают конечные результаты.
Формула Аткинсона выявляет достаточно слож ную структуру «игры ожиданий». Совершенно очевид но, что если задача слишком трудна, то ее нельзя решить, полагаясь только на свой интеллект. Необходимо опре деленное везение. Поэтому говорят, что случай — вер ный спутник предпринимателя. Но он выпадает лишь на долю тех, кто не боится рисковать.
Теория мотивации дает предпринимателю широкой диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения. Менед жеры и служащие предпочитают твердые гарантии и нор мы. Но гарантии, считает деловой человек, это норма по ведения для посредственностей. Бизнесмен же постоянно перешагивает ее, балансируя между страхом перед неуда чей и гордостью за успешно преодоленное препятствие (которое всегда чуточку выше творческих сил).
В 1972 г., обобщив массу эмпирических данных, Б.Вейнер заключил, что: 1) неудача способна, вопреки ожиданиям, усиливать мотивацию, но при условии, что речь идет не о простых людях, а об индивидах с сильно выраженным стремлением к достижению; 2) напротив, неудача подавляет мотивацию у тех, кто обладает слабо выраженным стремлением к достижению; 3) мотивация уменьшается, когда предприимчивые (с сильной моти вацией на достижение) добиваются успеха; 4) напротив, мотивация возрастает у людей со слабой мотивацией на достижение, если с ними происходит то же самое, то есть если они добиваются успеха.
Построенная на такого рода положениях, имеющих солидное эмпирическое подкрепление, модель полезна и в менеджменте, и в бизнесе. На ее основе можно раз работать конкретные мероприятия даже на уровне пра вительства.
Еще Д.Макклелланд утверждал, что любое общество может создать благоприятные и неблагоприятные усло вия для бизнеса. Если правительство увеличит вероят ность предпринимательского успеха от низшей отмет ки хотя бы до средней, то бизнес привлечет людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Вероятность успеха может гарантироваться соответ ствующими законодательными мерами, например, ох раной прав собственника, и политическими, например, твердым конституционным строем. Если же правитель ство этого не делает и в обществе оказывается слишком высокой вероятность потерпеть поражение, наиболее талантливая молодежь покидает сферу бизнеса, далее если вероятность успеха поднимается от низшей до сред ней отметки.
А что произойдет при дальнейшем росте вероятности успеха? Возможность достижения успеха, увеличиваясь от средней отметки до высшей, сделает бизнес неинтересным для людей с высокой потребностью в достижении. Притя гательнее для них окажутся другие сферы, где опять же высок уровень риска и высока степень неопределенности при достижении успеха. Конечно, бизнес не опустеет, он станет сферой деятельности ординарных людей. Он при влечет людей с высоким уровнем страха перед неудачей.
Таким образом, правительство может поощрять сме лых и предприимчивых либо трусливых и посредствен ных. И неизвестно, в каком случае деловая активность принесет большие плоды.
На стыке между теорией мотивации на достижение и когнитивной теорией мотивации сформировалась мотивационная теория атрибуции, которая внесла значи тельный вклад в исследование феномена предпринима тельства. Впервые она была сформулирована в 1958 г. Ф.Хейдером. Успех или неуспех объясняется четырьмя факторами: способностями и усилиями (внутренние контролируемые факторы), а также трудностью задачи и везением (внешне контролируемые факторы). Если два первых — стабильные факторы, то два вторых — не стабильные.
Предположим, что у вас надежда на успех сильнее, нежели страх перед неудачей. В таком случае можно ут верждать, что вы относитесь к определенному типу пред принимателей. Что характерно для него? Прежде всего то, что, достигнув успеха, подобные люди обязательно объяснят его своими личными качествами.
Индивид, нацеленный на успех и не боящийся по ражения, приписывает победу скорее внутренним кон тролируемым факторам, то есть своим способностям и усилиям, а неудачу связывает опять же с собой, но ссы лается на недостаточную мобилизацию своих резервов (недостаточную для данного момента, что становится уроком на будущее). Человек с преувеличенным стра хом перед неудачей стремится объяснить свое пораже ние неверием в собственные силы либо кознями извне. Ему не свойственно умение принимать удары судьбы или стремление «взять реванш».
Считается, что к предпринимательской деятель ности в большей степени склонны люди первого типа.
Разработанная в 1966 г. Дж.Роттером теория «локуса контроля» дала толчок множеству эмпирических иссле дований, проведенных в конце 70-х — начале 80-х годов. В них использовалась шкала «интернальности — экстер-нальности», которая выявляла тех, кто, достигая цель, склонен опираться на внутренние стимулы, и тех, кто стремится валить все на «внешние обстоятельства».
«Интерналы» верят в собственные способности вли ять на внешние обстоятельства и подчинять себе успех, а «экстерналы», фаталисты по природе, считают, что успех зависит от таких обстоятельств, на которые никак невозможно влиять. Обнаружилось, что ответствен ность чаще берут на себя «интерналы», которые упова ют скорее на собственный труд, чем на случайную по мощь извне. Здесь, как и в теории атрибуции, изучалась склонность человека приписывать успех себе в зависи мости от внешних сил (тогда он «экстернал») или от внут ренних возможностей («интернал», то есть «локус кон троля» у него внутри).
Предприниматели чаще всего встречаются среди «интерналов», зато «экстерналы» лучше учитывают ус ловия производства, действие рыночной конъюнктуры и других внешних сил.
Теория «локуса контроля» (the locus-of-control theory) и различные варианты «шкалы Роттера», или «шкалы I—Е» имеют широкое прикладное значение. В сфере предпринимательства в 70—80-е годы их ис пользовали Р.Дейли, К.Морган, Дж.Пандей, Н.Тевари, Д.Миллер, Х.Фрейзен и др.
Модификацией шкалы «экстернальности — интер нальности» надо считать методику, измеряющую склон ность человека к «инноватике — адаптации». Она раз работана в 1976 г. М. Картоном. При помощи шкалы, состоящей из 32 параметров, у менеджеров выявлена преобладающая ориентация на адаптивный (приспособ ление к старому) стиль, а у предпринимателей — на ин новационный (изменение старого). Менеджер — это человек, вникающий во все детали, он изменяет окру жение и делает его лучше таким образом, что не выхо дит за рамки установленных организацией норм и правил. Напротив, предприниматель и новатор предпочитают де лать нечто разнообразнее, хотя не забывают и о том, как сделать нечто лучше.
Обобщая данные, можно утверждать, что мотив дос тижения, т. е. потребность делать нечто лучше, чем это было вчера, присущ и менеджерам, и предпринимателям.
«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сде лано вчера» — это определение мотивации на достиже ние Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень попу лярным. Во всяком случае, этот афоризм наиболее точно выражает сущность того, что мы раньше называли «challenging job».
Макклелланд обнаружил, что предприниматель, со здающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, ред ко является лидером. Причину он объясняет просто: дос тижение — игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упоря дочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть — чисто структурная характеристика.
Власть возможна там, где взаимоотношения множе ства людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегиро ванные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во вла сти, или доминировании (господстве, преобладании, пре восходстве). Совершенно очевидно, что «стремление вы полнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чему других, позицию.
Исследования Д. Макклелланда и Д.Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потреб ность во власти и стремление к лидерству. Если менед жер тяготеет к власти и она для него — лучший мотива тор поведения, то его хозяин склонен к другому — к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.
Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторон не анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менед жер — «лидер иерархии», предприниматель — «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менед жером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, че ловеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации. Это не значит, что дорога в бизнес открыта для немногих избранных. Туда могут идти все, но удерживаются единицы. Если, конечно, речь идет о цивилизованном рынке и цивили зованном бизнесе.
Менеджер стремится максимально прояснить ситу ацию, чтобы применять к ней стандартные научные ме тоды. Ясной и четкой является организационная иерархия. Но рыночная стихия — та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринима теля выступают чутье, интуиция и другие нерационали зируемые факторы.
В отличие от менеджера, для предпринимателя по иск рисковых ситуаций и умение их разрешать обла дают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль — адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чу жое на успех.
В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризу ется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он бук вально забивает все другие позывы в человеке, заглуша ет все прочие потребности, особенно если они противо речат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.
Обследованные Макклелландом менеджеры выказа ли слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в коо перации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тен денция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характе ристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склон ным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.
Вопреки распространенному мнению, отождествля ющему предпринимательство и риск, удачливые пред приниматели рискуют умеренно, за смелым решением у них скрывается трезвый учет объективных возможно стей и собственных сил. Предпринимателя никак нельзя уподобить безрассудному игроку. Удивительно другое. Как выяснил в 1980г. Р.Брокхаус, предрасположенность к риску присуща практически одинаково и предприни мателям, и менеджерам. Во всяком случае в эмпиричес ком исследовании значимой разницы между ними не об наружено.
Исследования выявили несколько разновидностей риска: рисковать можно финансовым состоянием, карье рой, социальными связями, эмоциональным благополучи ем. Предприниматель, как удалось выяснить при помощи специальных тестов, склонен ко всем видам риска. Прав да, он стремится оптимально сочетать субъективные и объективные факторы, обнаруживая завидную выдерж ку и расчет, замечая то, чего не видят другие. Неудивитель но поэтому, что, начиная дело, предприниматель убежден, будто он особо-то и не рискует. Когда несведующие в биз несе люди ссылаются на отсутствие у себя деловых спо собностей, это значит, что их воображение преувели чивает уровень риска до такой степени, что они теряют веру в свои силы и в возможность достичь успеха.
По мнению Дж.Ронена, Д.Канемана, А.Тверски, П.Фишбурна и некоторых других ученых, предприни матели обладают избирательной эвристикой. Они не только умеют нестандартно решать обьганые задачи или активнее других людей сопротивляются давлению вне шних обстоятельств, но, что еще важнее, они отбрасы вают второстепенные и останавливаются ча главных задачах, а именно: проекты, благоприятствующие успе ху, задумываются и осуществляются ими куда быстрее, чем нейтральные или содержащие опасность.
Поразительная черта подобной эвристики — умение моментально найти подходящее для данной ситуации дей ствие и определить его темп, реализовать гибкую модель поведения при достижении цели, отыскать плодотворные идеи и выбрать нужную информацию.
Действия высококлассного предпринимателя напо минают поведение высококлассного ученого: он умеет обнаружить в информации скрытый смысл Постоянный возврат с новых позиций к прежней цели, поиск альтер нативных путей к ее достижению — важные аспекты мен талитета предпринимателя. Б.Джилад, С.Кейш и Дж.Ронен называют среди качеств предпринимателя способность находить выход в безвыходной ситуации, действовать хо лодно и расчетливо, в условиях риска и плотной конку ренции умение отыскать «щель в заборе».
Результаты опросов показывают: умение прояснять для себя неясные ситуации, склонность немедленно при норавливать информацию к процессу принятия решения, формирование механизма предотвращения ошибок — отличительные характеристики когнитивной структуры личности предпринимателя.
Таким образом, мотивация и поведение предприни мателя изучаются не только в рамках теории атрибуции, но и с позиций когнитивной психологии, которая сегод ня вышла на ведущие позиции в изучении предприни мательства.
К.Макриммон и Д.Верунг, опросив в 1986 г. большое число канадских и американских бизнесменов, выдели ли феномен неприятия риска, если он связан только с потерями. Они предложили модель, описывающую реак цию на рискованную ситуацию, дифференцирующую процесс на пять стадий: допущение риска, оценивание ситуации, распределение (времени, информации, средств контроля), выбор и, наконец, слежение за исходом. Авто ры концепции полагают, что изо всего процесса приня тия риска доминирующей является стадия выбора одной альтернативы среди многих. Они предложили своеобраз ный тест, названный ими «портфелем риска», который помогает любому человеку разобраться в своих способ ностях принимать риск.
Тест может использоваться для изучения предпри нимательства в самых разных странах, позволяя полу чить весьма интересные и неожиданные результаты.
С социальной точки зрения, роль предпринимателя ныне становится предпочтительнее роли менеджера. Предприниматель как основатель нового дела больше оза бочен перспективами развития бизнеса, нежели сиюми нутной прибылью. Он отличается сочетанием высокого уровня мотивации достижения и средне-высоким уров нем социальной ответственности.
Присущая ему уверенность в своих силах способ ствует тому, что он нарочно ищет рискованные ситуа ции, испытывая себя делом. Отсюда и свойственная предпринимателю-инноватору структура ценностей с нацеленностью на постоянное обновление. Ему присущ патерналистский стиль руководства, он — подлинный лидер «отцовского» типа, заботящийся о сохранении и приумножении, нежели о разрушении.
Как отличить предпринимателя от непредприни мателя? Прежде всего, предприниматели — это, как правило, молодые люди, а не пожилые (к менеджерам дифференциация по возрасту мало применима). Ти пичный возраст антрепренера — 30—35 лет. Предпри ниматели — обычно те, кто недоволен своей предше ствующей профессией. Они как бы прыгают с одного места на другое.
Некоторые исследователи считают, что люди делят ся на три категории: одни «могут, но не хотят», другие «хотят, но не могут», третьи «и хотят, и могут», но ори ентированы на непродуктивную деятельность. В лю бом обществе существуют ситуации, когда невостре бованных талантов больше, чем «работающих».
Крайней точкой для выявления идеального пред-принимателя-инноватора может служить поиск но визны или «дела ради дела» (как альпинист осуществля ет восхождение ради восхождения, и артист играет ради игры). Предприниматель помещается как бы посреди не между «артистом» и «менеджером».
Сложность проблемы заключается, однако, в том, что менеджеры сегодня обладают многосторонними знания ми, которые не всегда доступны предпринимателю, осо бенно небольшому. Было бы заблуждением считать, что предприниматели — самые образованные люди. Статис тика делит их на две группы: у одних уровень образова ния выше, чем в среднем у населения, а у других — ниже. Но деловой успех не всегда зависит от образования.
Предпринимателей отличает скорее более сильное, чем у наемных работников и менеджеров, стремление к независимости и автономии. Менеджеры активнее пред принимателей изучают психологические методы. «Супер менеджер» Ли Якокка помимо инженерных и экономи ческих дисциплин в течение четырех лет изучал в Лихейском университете психологию и патопсихологию. Он считает их самыми ценными среди университетских дис циплин и более полезными, чем инженерные науки. Именно к ним ему приходилось часто прибегать, когда Ли Якокка сталкивался с ловкачами в мире бизнеса, которых много среди предпринимателей.
Главным содержанием являются основы поведения индивидов. В результате специального обучения он научил ся довольно быстро распознавать характер людей. «До сего дня я могу, — вспоминал Ли Якокка, — сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним».
Сегодня литература по стратегии менеджмента и предпринимательству, организационному поведению и мотивации достигла колоссальных объемов. Огромные суммы выделяются на научные исследования и просве щение менеджеров. Тем не менее менеджмент во мно гом остается искусством (а не наукой) — сферой уникаль ных решений, принимаемых уникальными способами. Ведь трудно, если не невозможно, алгоритмизировать способность к риску, умение предсказывать успех в нео пределенных ситуациях, что доступно лишь индивидуаль ному сочетанию навыков, интуиции, жизненного опыта и компетентности. Как и трудно предложить формулу, по которой можно вычислить оптимальное соотношение риска, упорства в достижении цели, чутья и расчета, с одной стороны, мотива достижения и потребности во вла сти — с другой стороны.
1. Каким образом соотносятся между собой потребности в тео рии Маслоу и мотивационные факторы в теории Херцберга?
2. Что такое «гигиенические факторы» и какова их функция в управлении?
3. Что такое «нулевой» уровень удовлетворения потребностей?
4. Чем различаются между собой «теория X» и «теория Y» Мак-грегора?
5. В каких ситуациях на производстве более подходит авторитар ный стиль руководства?
6. Почему «теория X» называется негативной?
7. Как диагностируется стиль управления предприятием перед внедрением программы Макгрегора?
8. Что такое инстинктивная теория мотивации и каковы ее отли чительные черты?
9. Чем различаются понятия «мотив» и «мотивация»?
10. Как бы вы охарактеризовали основные положения теории достижения Макклелланда?
11. Какова отличительная черта мотивации предпринимателя с точки зрения теории Аткинсона?
12. Опишите шкалу «интернальности — экстернальности».
13. Как бы вы объяснили специфику эвристики предпринимателя?
14. Расскажите о реакции на риск Макриммона и Верунга и «портфеле риска».
Динамику межличностных отношений изучает осо бая наука — социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распростра нение, в нашей же стране она практически не развива лась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.
Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления со вершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. — вне организации выстраиваются в иную конфигу рацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельно сти, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возни кают новые социальные явления — статус, престиж, груп повое давление, лидерство и т. п.
Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смер ти. Но у социальной системы нет анатомии в таком пони мании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.
Должности, позиции, ожидания, роли и другие «со бытия», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межлич ностного взаимодействия, а не один из них. Даже буду чи предписаной сверху, ролевая позиция «руководи тель» — пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчинен ные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаи монаправленность, обоюдность социальной роли.
Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабирин ту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого пове дения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдель ном помещении и питается отдельно от простых рабочих.
«Топография» организационного пространства под разумевает четыре типа разделения:
1) географическое — распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;
2) функциональное — нормировщик и слесарь-ин струментальщик могут размещаться на одном про странстве, но функционально они разделены (интере сы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);
3) статусное (престиж, позиция) — служащие, ру ководители, рабочие чаще общаются и доверяют пред ставителям своей группы;
4) иерархическое — нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к не посредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63—64].
Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зре ния не личностных качеств, а позиционных оценок лю дей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе та кого взаимодействия возникает особое явление — орга низационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в органи зации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.
Например, престиж представляет собой разновид ность неписанного (неформального) определения по ведения, которое другие ожидают получить от вас. Ком петенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зре ния формальной структуры), но и контроль над факто рами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение — мотива ция на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение — это не игроки, они предпочитают работать над пробле мой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.
Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти рованные таким образом, повышают свой престиж толь ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна чительное число таких людей, работают успешнее.
Другой переменной организационного поведения вы ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто ритет в данном случае означают способности манипулиро вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.
В то же время работники, ориентированные на дос тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си туации, где результат работы зависит не от них, они ме нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.
Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.
Низшие чины управленцев высоко оценили зар плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце нили то, что рабочие поставили на первые места, напри мер понимание проблем персонала.
Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в органи зации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.
Именно тогда развивались идеи классической те ории, в которой основной акцент ставился на потреб ности и цели организации, а не на интересы индиви да. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформаль ного (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированно го на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы лидеров [93,с.70—72].
Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включа ющую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производ ственное задание; выполняя его постоянно, они организу ют процесс взаимодействия (систему конкретных поведен ческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодей ствие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.
Возникает своего рода эффект наполнения, или спи ральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:
«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стре мишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общно сти, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежани ем, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняют ся нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отноше нию к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.
Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведе ние администрации, недоверие руководителей, злоупот ребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, от носиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равно душие) не как проявление природной лени, а как нега тивный итог такого администрирования, которое сдер живает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, напри мер не доверяют ответственных заданий, ограничива ют самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная ре акция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.
По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализа ция задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, про явления его человеческих интересов. Единственной «от душиной» тогда остается неформальная группа, где к каж дому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная органи зация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетент ность и профессиональную пригодность работника.
Современные модели поведения людей в организа ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.
В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случай ны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
Модель 2 предполагает, что руководитель удостаива ет подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодей ствие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны под чиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие воп росы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случай ных наказаний для мотивации используется ограни ченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откро венностью с элементами страха. Неформальная орга низация может и не возникнуть, но если она суще ствует, то несовпадение с формальной частичное.
Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Ра ботники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за дачу с жесткой сконструированной системой управле ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше ния, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются про межуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее мож но легко операционализировать и использовать в социо логическом исследовании. Для ускорения анализа органи зации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руко водителя и подчиненного», «характер мотивации», «харак тер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шка лы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не суще ствует доверия к подчиненным», «существует, снисходи тельное, как хозяина к слуге», «значительное, но не пол ное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с.60—65].
Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде лей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опро сил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока зать (с помощью специальной процедуры): самая эффек тивная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарак теризовать моделью 4.
Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на от ношения» оказалась весьма плодотворной и способство вала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.
Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценива лось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредитель ный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчи ненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).
В ходе эмпирической проверки инструмента выясни лось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделен ного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означа ла различные комбинации стилей, встречающихся в ре альном процессе руководства.
Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.
«Обедняющий» — затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.
«Общинный» — основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.
«Ориентированный на задачу» — максимальное внимание технико-организационным вопросам и ми нимальное человеческим.
«Половинчатый» — стремление сохранить баланс между двумя крайностями.
«Артельный» — выполнение задачи благодаря со вместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям [93, с.75—77].
И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оцен ка. Если, например, для руководителя главное — выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут прибли жаться к горизонтальной оси (оценка 9 — максимальное вы ражение данного признака). И наоборот, ориентация на вза имоотношения с людьми выражена вертикальной осью.
На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосаб ливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения мо дели Блейка и Моутон, наилучший стиль — «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).
Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее на правление работы, конкретизирует задачи, а затем пре доставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководи тель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со сто роны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффек тивен в неопределенных ситуациях.
Эффективность все чаще рассматривается как ре зультирующая этих двух стилей, а эффективным счита ется стиль, в наибольшей мере соответствующий сложив шейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше — строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позицион ная власть)?
Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководи тель должен учитывать и то, и другое. Отношения, осно ванные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопро тивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.
Основная функция руководителя в терминах тео рии организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда под чиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс вос пользовался следующей мысленной моделью.
Предположим, что руководитель А пытается повли ять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться мно жеством точек на континууме. Если даже он достиг отно сительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.
Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиня ется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является ру ководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что до стижение целей организации приближает его к дости жению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некото рой прибавкой), то А оценивается как успешный и эф фективный руководитель.
Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, кото рые отвечают собственным устремлениям подчиненно го. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (факти чески выполнение работы, на которую невозможно най ти человека) и увеличение жалования на 60%.
Итак, если руководитель заинтересован только в ус пехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стре мится быть эффективным, он акцентуируется на персо нальной (неформальной) власти и общем контроле. Пер вый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета сни зу вверх через согласие подчиненных добровольно при знать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает под чиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).
Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп ределяющих долговременную эффективность органи зации.
К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа ции, экономическая стратегия и социальная полити ка, профессионально-квалификационный состав ра ботников и т. д.
Промежуточные переменные обозначают чело веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея тельности и т. п.
Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или паде ние производительности труда и прибыли, удовлетворе ние своей продукцией запросов потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно предста вить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный резуль тат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные пере менные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изме нение причинных факторов. Точно также попытка улуч шить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее ус пешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирова ния в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудо вой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно сти, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить про изводительность или выполнить план (результирую щие показатели), оказывая давление на поведение ра ботников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали фицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллек тиве постепенно ухудшится. Могут измениться и дру гие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд шение условий труда (они не изменились), а психологи ческое недовольство ими («блокирование эмоций»), раз дражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в орга низации потребует гораздо больших усилий и матери альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь ших организациях на восстановление социально-психо логического климата уходит от года до трех лет, в круп ных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный пе риод организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином под разделении, годами привыкавших к плохой работе, низ кому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весь ма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.
Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок ружающим.
Применение того или иного стиля руководства за висит от характера и содержания труда. Так, на промыш ленных предприятиях, где высок уровень кооперации тру да и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязаннос ти человека к своему рабочему месту и зависимость лич ного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, мень ше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их ин тересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентирован ный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной посто янной. В зависимости от сложившихся условий руководи тель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированно го на задачу. В зависимости от личных качеств руково дителя, уровня квалификации и взаимоотношений под чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва рьировать свой стиль, называется адаптивностью.
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин отно сит нетворческий характер управленческой деятельно сти, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп равления, предполагает высокую степень адаптивнос ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными груп пами людей (вышестоящее руководство, коллеги-уп равленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках ма лой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практи ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна чит, что он будет столь же эффективен на другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по вышения уровня зрелости группы (компетенция, само стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис толковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ ность подчиненных ставить самим себе производствен ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув ства привязанности чувством самостоятельности и от ветственности.
В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотера пия сосредотачивается на причинах (мотивах) пове дения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются че тыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.
Первый уровень довольно легко поддается изме нению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабо чих. Установки человека включают еще и эмоцио нальную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудше ние своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе ние (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традиция ми. Группа представляет собой самовосстанавливающу юся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построен ная на применении формальных норм и стиля руковод ства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, вы говоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструмен ты и символы позиционной власти, редко достигает же лаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный поря док, очередность циклов изменения, вместо прогрессив ных наблюдаются регрессивные процессы, обнаружи ваются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений, ос нованный на привлечении работников к участию в при нятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представ ления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в группо вом участии в разработке общих целей, создании ме ханизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве ре зультаты неустойчивы и все может вернуться на пре жние места, когда руководитель потеряет свою долж ность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более ус тойчивый) характер изменений. Здесь могут быть та кие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и зак репление нового.
1. Что такое организационное поведение?
2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?
3. Что такое открытая система?
4. Из чего состоит «топография» организационного простран ства?
5. Чем отличается престиж от статуса?
6. Какие два типа власти различают социологи?
7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?
8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.
9. О чем говорит теория Арджириса?
10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.
11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно исполь зовать на практике?
12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?
13. Что такое адаптивный стиль руководства?
14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?
15. Опишите мысленную модель Басса.
16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практи ческая польза?
Западный менеджер — это человек, умело опериру ющий незримыми факторами успеха. Он не является собственником (инвестором), и у него нет такого мощ ного оружия, как капитал. Он не является инженером, и поэтому не властен над современной техникой и технологией. Правда, он немного экономист, опериру ющий незримыми факторами процветания. Но менед жер не является профессиональным экономистом, хотя экономическая подготовка входит в программу его обу чения. Так кто же такой современный менеджер, и что такое современный менеджмент?
В какой-то степени (может быть, в значитель ной) современный менеджер — полиглот. Он должен знать все, что касается положения его компании, и владеть наукой о том, как добиваться наилучшего по ложения для своей компании, как привести ее к успе ху. Для этого менеджмент как наука обладает широ ким арсеналом эффективных инструментов успеха.
До сих пор мы касались одного, хотя и очень важ ного, инструмента — управления персоналом. Но кро ме него на вооружении у западного руководителя име ются и другие средства, которые непосредственно выходят на мотивацию и поведение людей в организа ции. Таким инструментом выступает стратегическое планирование, или стратегическое управление. Под стратегическим управлением подразумевается сово купность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует раз витие компании на среднесрочную или долговремен ную перспективу [69; 132]. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.
В отличие от привычного нам экономического и со циального планирования, которое получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не является чисто формальной процеду рой. У нас планирование было самоцелью, вне средством развития. Главное — побольше показателей, помасштаб-нее задачи и грандиознее темпы развития. При формаль ном планировании важнее красиво отчитаться, даже ду тыми цифрами, мнимыми показателями.
При стратегическом планировании, напротив, важ нее всего дать правдивый анализ внутреннего состо яния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с этим выделяются два раздела. В пер вом ключевыми выступают такие вопросы: заинте ресован ли персонал в снижении экономических по терь, и какие барьеры здесь встречаются правильно ли и своевременно удовлетворяются нужды потребите лей; как они обслуживаются каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами; какие изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли ис пользуются сырье и ресурсы, рациональна ли методи ка распределения накладных расходов?
Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные по казатели и инструменты. Он не унифицирован, не све ден к единому стандарту, не превращен в абстрактную догму, мешающую эффективному управлению. Стра тегический план может состоять из таких разделов, как: а) продукция и рынок, б) средства производства, в) ре сурсы, г) организация труда и распределение работ, д) си стема управления, е) программа мотивации и поощрения.
Разумеется, только экономист способен рассчитать такие нормативы, как доход на акцию, приращение соб ственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, до ходы и оборотный капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого. Специалисты по экономи ке входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они в совершенстве владеют эко номической методологией и методикой, разрабатывают модель и программу стратегического плана.
Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер? Он занимается делом, он не теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут рассеяться как дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер. Он воплощает слово в дело. Только одному ему известными способами он добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные.
Грош цена экономическим программам «внутри фирменного хозрасчета», если рабочие отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто экономическим методикам распреде ления накладных расходов менеджер добавляет про грамму вовлечения персонала в управление, его сплоче ния, методы обеспечения благоприятного психологичес кого климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.
Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом с учетом перспекти вы. Ибо приводной механизм такого планирования вов се не экономика, капиталы или техника. Самый эффек тивный механизм — персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование, какого оно качества и как в результате улучшилась работа. На то есть технические специалис ты. Он интересуется другим: какова доля улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации пер сонала? Способствует ли действующая система стиму лирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты? Повторяю, изобрести новую систему вознаграждения, разработать методы обучения или наладить производственный процесс мо гут и должны специалисты. Менеджер все это прикла дывает к людям, он — наладчик работы персонала.
Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследо вании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкурен ции, опережающей поставке на рынок более совершен ной продукции, привлечении потребителей к разработ ке новой продукции [68;124;125;127].
На Западе давно развивается специальная область менеджмента — маркетинг. Маркетинг (анг. marketing, от market — рынок) — специальная отрасль (теория и практика) управления, занимающаяся разработкой но вой продукции, производства и сбыта товаров (или ока зания услуг). В числе проблем или функций маркетинга обычно называют изучение спроса, ценообразование, рекламу, стимулирование сбыта, планирование товарно го ассортимента и другие.
Иными словами, маркетинг — целостная система организации управления, направленная на обеспече ние максимального сбыта продукции, достижение вы сокой эффективности операций и расширение ры ночной доли. Наконец, маркетинг является особой управленческой концепцией и одновременно формой взаимоотношения компании с заказчиком [31].
Современный словарь терминов маркетинга содер жит около 2,5 тыс. слов. Таков уровень нынешнего раз вития важнейшей науки. В развитых индустриальных странах маркетинг преподается практически во всех школах бизнеса. Дипломированный управляющий мар кетингом и коммерцией должен знать не только сугубо экономические дисциплины или владеть навыками ра боты на компьютере. В курс обучения входит изучение динамических контактов, методов общения с работни ками, интервьюирования, основ ораторского искусства, ведения деловых контактов. Специалист по маркетингу — это менеджер высокой квалификации.
Современный маркетинг — динамически развива ющаяся область менеджмента. В ней постоянно возни кают новые темы и проблемы, углубленное изучение которых приводит к образованию самостоятельных на правлений и подотраслей. Таким направлением стала концепция жизненного цикла продукции, которая чаще всего оперирует регрессионным анализом с использо ванием коэффициентов корреляции на основе статис тических данных о выпуске продукции, спросе и пред ложении, бюджете расходов и т. д.
Еще одной самостоятельной областью исследова ний стала концепция управления качеством продукции. Кроме статистического анализа здесь широко применя ются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделе ние и более никто. Но в ведущих фирмах мира на дости жение высокого качества нацелены все службы пред приятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправнос тях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Спе циальные исследования показывают, что в плохо рабо тающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирую щих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5% либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.
Повышение качества продукции сегодня становит ся стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности ком пании. Специалисты говорят о зарождении новой уп равленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явле ние, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций.
Япония стала родоначальницей новой методологии деятельности предприятия. Согласно эти методологичес ким принципам, именно качество, а не что-либо иное (например, объем выпускаемой продукции) выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепоч ке, а не сосредотачивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано и выраже но при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятель ности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля.
В связи с такой переориентацией категории каче ства продукции прибавляется задач менеджеру. Теперь уже не просто высокая технология гарантирует подоба ющее качество. Его гарантирует весь персонал. Он дол жен иначе быть обучен, иначе взаимодействовать, ина че строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают страте гическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.
Традиционно менеджеры относились к повышению качества всего лишь как к одному из рядовых моментов управления, не придавая ему приоритетного значения. Институт стратегического планирования при Кембридж ском университете провел исследование 1200 американс ких фирм. Оказалось, что норма прибыли на инвестиро ванный капитал составила в фирмах, выпускающих продукцию низкого качества, 13%; высокого качества — 30%. Потребителей прежде всего интересуют надежность, удобство в эксплуатации, долговечность, эстетические ка чества продукции [126,с. 33—38].
Сейчас все больше говорят о необходимости сис темы тотального контроля качества в компании. Созда ние такого контроля, благодаря которому усиливается воздействие запросов потребителей на качество про дукции, входит в число критериев, определяющих ква лификацию менеджеров. Соответственно пересматри вается и определение эффективного управления. В число главных показателей входит ориентация на стра тегическое планирование, которое способно увязать качество продукции с реальными запросами потреби телей и создать условия, при которых продукция реа лизуется по ценам, отвечающим спросу покупателей. При этом компания никак не должна страдать. Напро тив, производительность труда должна расти, а наклад ные расходы — снижаться.
Традиционное управление качеством — система мер, которые позволяют создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Она ограничивалась рамками предприятия, хотя и захватывала весь его пер сонал. Кружки качества — типичная черта обычного уп равления качеством. Япония уже миновала эту стадию и все больше переходит к следующей. Она называется тотальным контролем качества. Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбы та продукции, анализ рыночной конъюнктуры, после продажное обслуживание и т. д. При этом прежняя сис тема контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется.
Бывшие социалистические страны, пожелавшие внедрить у себя маркетинг (в частности Югославия и Венгрия) и активно выходившие на международный рынок, начинали с локальных задач. Они лишь успели создать на предприятиях службы маркетинга и в них сосредоточили все функции по управлению качеством продукции. Другие страны, например, Советский Союз, не вступили и на эту фазу развития. Здесь еще только ищут пути и возможности использовать зарубежный опыт. В то время как западные страны перешли уже на третью стадию — включение в управление качеством всех подразделений предприятия. Это гораздо более вы сокий уровень развития и более эффективный менедж мент. Наконец, это качественно иное содержание задач менеджмента.
Круг задач и необходимых знаний, которыми дол жен владеть современный менеджер, очень широк. Он неплохо владеет системным подходом, знает принци пы кибернетики и может провести консультирование клиентов с использованием компьютера. В общих чер тах он владеет анализом «портфеля проектов», хотя для глубокой оценки позиций компании на рынке в сравне нии с конкурентами приглашаются консультанты. И не потому, что собственные менеджеры не способны каче ственно и в срок установить, какую именно продукцию выгоднее сейчас производить, исходя из рыночных тен денций. Но для безошибочного диагноза нужен банк информации, который включал бы данные о сотнях ты сяч балансов предприятий ежегодно. Что и делают консультативные фирмы. Вступить с ними в активный ди алог способен только высококвалифицированный пред ставитель компании.
Как профессионал высокого класса, менеджер дол жен быть в курсе последних достижений науки управле ния, например знать современные концепции логистики [85; 95]. Под логистикой понимают систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предприятия. Впервые системы логистики появились в США в 1950 г., а в Западной Европе — в середине 60-х годов. Интегральным элементом логистической системы выступают информационные системы, которые стали предметом самостоятельной управленческой дисципли ны. Поток инноваций, принципиально новых идей и раз работок здесь постоянно возрастает, особенно в связи с компьютеризацией управления.
Западный менеджер не может считаться компетент ным, если он не знаком с последними тенденциями в та кой отрасли менеджмента, как управление проектом. В ней интегрируются различные области науки и произ водства, но особенно тесно она связана с изменением структуры организации. Применяя знания в той или иной области менеджмента, современный менеджер как бы меняет вместе с тем и управленческие роли (а вмес те с ними — стиль руководства).
В управлении проектом оптимальной считается роль «модератора», который развивает у подчиненных ини циативу, ответственность и самоорганизацию. В управ лении качеством многие менеджеры придерживаются другой роли — «строгого контролера». В управлении зат ратами — это тоже самостоятельное и быстро прогрес сирующее, особенно в Японии, направление менеджмен та, руководитель выступает скорее в роли исследователя, ибо в достаточном совершенстве он должен владеть «функционально-стоимостным анализом».
Количество новых областей менеджмента, мето дик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть современный менеджер (с разной сте пенью совершенства), постоянно возрастает. В само стоятельную отрасль выдвинулось управление серви сом. Разнообразие видов сервиса столь велико, что управление сервисом возможно лишь при строгой классификации, построении специальных моделей и информационных систем. Например, американскому потребителю сейчас предлагается около 600 моделей легкового и грузового автотранспорта.
Не говоря уже о традиционных областях менеджмен та, в частности, управлении производством, которое сей час включает гигантское количество старых и новых концепций, моделей, программ и т. д., современные об ласти менеджмента также растут в объеме и распадают ся на подотрасли. До недавнего времени внедрение счи талось частью управления производством. Сейчас это самостоятельное и перспективное направление, внутри которого уже выделяются собственные подотрасли, на пример, «ноу-хау», гибкое автоматизированное произ водство.
В каждой из этих отраслей уже не столько менедж мента в целом, сколько одного из его направлений, появ ляются даже конкурирующие концепции и теории, аль тернативные программы, что свидетельствует о высокой плотности эмпирических исследований и активном тео ретическом поиске. Так, управление информационными ресурсами (Information Resource Management) охватыва ет планирование, подготовку персонала, разработку бюд-жетов, организацию, оперативное управление и другие виды информационной деятельности.
Частным разделом этой деятельности выступает уп равление на основе моделей (model management), струк турное моделирование, ситуативное моделирование. Особенно активно развиваются сейчас такие направле ния менеджмента, как имитационное моделирование и теория принятия управленческих решений. В этой об ласти выпускается множество специальных монографий и учебников, проводятся международные конференции, методология и методика преподается в большинстве школ бизнеса. В отдельное направление выделилось так же управление риском (risk management), которое эф фективно в условиях нестабильной экономической си туации и интенсивной нововведенческой деятельности.
Таков далеко не полный перечень направлений со временного менеджмента. Мы убеждаемся, что это практически необозримое поле деятельности, причем постоянно обновляющееся и расширяющееся. Не оши бусь, если скажу, что в менеджменте сейчас насчитыва ется несколько десятков областей и направлений, в каж дом из которых можно выделить еще десятки и сотни более частных сфер знания, представляющих перспек тивный фронт науки.
Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины — управление персо налом. Правда, технико-экономические сферы менедж мента непременно используют достижения human relations. Но управление персоналом по своим масшта бам не менее грандиозное явление. Социология эффек тивного управления — а ее надо считать главной сфе рой компетенции менеджера — опирается на весь комплекс социальных наук, т. е. социологию, психоло гию, социальную психологию, антропологию, экономи ку, педагогику. В распоряжении менеджера результаты десятков, если не сотен тысяч, эмпирических исследо ваний и экспериментов, связанных с мотивацией и по ведением людей в организации.
В списке требований к компетенции менеджера значится около 10 основных тематических областей, в которых кандидаты на получение соответствующего сертификата должны продемонстрировать высокий профессионализм. Сюда входит понимание природы управленческих процессов, знание основ организаци онной структуры, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера. Он должен знать основы уп равления ресурсами, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг; разбираться в современной информационной технологии и сред ствах коммуникации.
У кандидатов проверяют даже ораторские способ ности и умение письменно выражать свои мысли (конеч но же, не на тривиальном уровне). И мало ли что требу ется от претендента в менеджеры. Но самое главное (или одно из главных) — искусство управления персоналом, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствова ние психологического климата [97,с.53—55].
Современный менеджер — это философ, инженер, врач и артист в одном лице. Он также ученый и, что весьма важно, глубоко религиозный и обязательно нравственный человек.
1. Что такое стратегическое планирование и стратегическое уп равление?
2. Какие разделы включает стратегический план?
3. Каково значение слова «маркетинг» и что в него включается?
4. Охарактеризуйте управление качеством продукции.
5. Чем различаются культура качества, кружки качества и тоталь ный контроль качества?
6. Что такое логистика?
7. Как можно описать структуру знания в современном менедж менте, взаимосвязь направлений и подотраслей?
8. Из чего складывается подготовка современного менеджера?
Приводимые ниже задачи, вопросы, упражнения по могут лучше усвоить пройденный материал. Для их ре шения придется еще раз обратиться к тексту, найти нужное место, где кроется ответ, или вспомнить име на, даты, понятия, события. Если уж вы совсем расте рялись и не можете ничего поделать с собой, тогда от крывайте «Ответы» в конце книги. Для того чтобы их легче было обнаружить, все задачи и упражнения про нумерованы. Итак, приступаем.
По исходному определению или описанию, при водимому ниже, найдите нужное понятие, фамилию, явление в тексте книги. Для облегчения задачи в скоб ках цифрами указаны вначале количество букв в этом слове, а затем через точку с запятой — номер главы, в тексте которой вы встретите искомое слово. Обще распространенные слова, относящиеся к менеджменту, даны без подсказки, указывающей на главу книги.
1. Античный правитель, при котором Греция достигла наивысшего расцвета (6;3)
2. Мировой центр текстильной промышленности и де ятельности основоположников «научного менеджмента» (9;5)
3. Автор статьи «Инженер как экономист» (4;6)
4. Выдающийся предприниматель, представитель утопического социализма (4;5)
5. Родина первой менеджерской революции (5;2)
6. Страна, в которой появился первый свод законов (7;2)
7. Рыночная площадь в Древней Греции (5;3)
8. Пионер «упрощения работы» 20-х годов XX века (9;6)
9. Город, в котором родился Ф.Тейлор (11;6)
10. Попечительский, заботливый стиль управления (11; 1)
11. Гавань с портом в Древней Греции (5;3)
12. Автор книги «Менеджмент и Макиавелли» (4; 1)
13. Государственный служащий, бюрократ (8)
14. Вид спорта, в котором Тейлор достиг наибольших успехов (б;6)
15. Низшее должностное лицо, мастер, десятник (11)
16. Соратник Тейлора, математик, создатель специальной линейки с 14 независимыми переменными (4,6)
17. «Великий американский гуманист», предложивший термин «научный менеджмент» (7;6)
18. Сподвижник Тейлора, которого он называл «перво классным экспериментатором» (5,6)
19. Власть немногих (9)
20. Автор системы территориального управления в Древнем Риме (10;2)
21. Выдающийся итальянский государь, поэт, философ, покровитель искусств (6;4)
22. Метод изучения времени и движений (11)
23. Американский экономист, увидевший в менеджменте движущую силу социального развития (9,5)
24. Известный инженер, сподвижникТейлора, работавший в области планирования и стимулирования труда (5;6)
25. Крупный бизнесмен, один из самых влиятельных машиностроителей США конца XIX — начала XX века (7;6)
26. Античная деревня (4;3)
27. Соратник Дж.Уатта (6,5)
28. Немецкий мыслитель, родоначальник социологии бюрократии (5; 11)
29. Один из авторов теории элиты (6;4) 3D. Власть одного(8)
31. Американский социолог, участник Хоторнского экс перимента (12; 18)
32. Немецкий фельдмаршал, перестроивший армию по образцу экономического предприятия (7; 10)
33. Античный город-государство (5,3)
34. Название главной книги А. Богданова об управлении (10;14)
35. Изобретатель паровой машины, один из основопо ложников «научного менеджмента» (4;5)
36. Выдающийся английский политэконом XVIII— XIX вв. (7;5)
37. Высший чин в древнеегипетской иерархии управ ления, инструкция которому описана в одном из конкретных примеров (6; 11)
38. Кормчий в Древней Греции (10;3)
39. Автор иерархической теории потребностей (6; 19)
40. Свойство продукции, особенно тщательно контролируемое в современном менеджменте (8;23)
41. Хранитель печати в Древнем Египте (8; 11)
42. Сознательное ограничение нормы выработки (14)
43. Внешний побудитель к действию (6)
44. Город, в котором проводились исследования Мэйо (6; 18)
45. Древнегреческий термин, обозначающий искус ство управления (11;3)
46. Соратник Тейлора, прославившийся рационали зацией приемов кладки кирпича (9;6)
47. Внутренний побудитель к действию (5)
48. Почетное звание, обозначение должности (5)
49. Английский промышленник, пионер «эффективно го менеджмента» (7;5)
50. Античный философ, автор размышлений в диалоги ческой форме (6;3)
51. Американский философ и психолог, создатель ин стинктивной теории мотивации (5;21)
52. Руководитель сражения в античности (8;3)
53. Сборочная линия (8)
54. Шведская компания, в которой проводился извест ный эксперимент с внедрением автономных групп (6,18)
55. Обозначение заведования домашним хозяйством в древнегреческом языке (10;3)
56. Малое сообщество, фрагмент рабочей группы в Хо-торнских экспериментах (5; 18)
57. Соратник Тейлора, «человек Ренессанса среди ис кателей приключений» (7; 10)
58. Центр зарождения цивилизованного менеджмента (5;3)
59. Античная мастерская (10;3)
60. Венгерский специалист, изучавший внедрение тей лоризма в 80-е годы XX века (6;8)
61. Американский психолог, предложивший методику распознавания психогенетических мотивов (6;21)
62. Сильная форма экономического наказания в дис циплинарной системе Тейлора (5;8)
63. Античный философ, предприниматель, купец, ин женер, мореплаватель (5;3)
64. Автор книги «Достигающее общество» (11;21)
65. Научная организация труда (3)
66. Семейный труд, человеческие отношения, челове ческое общество на древнегреческом языке (8,3)
67. Автор «формулы успеха» в мотивации предприни мателей (8;21)
68. Античный философ, автор принципа «пропорцио нальной взаимности» (10;3)
69. Практика, согласно которой предприниматель обя зывался сохранить численность работающих независимо от реальной потребности в них (11; 10)
70. Античный философ-материалист, промотавший на следство отца (8;3)
71. Американский психолог, создавший теорию «локуса контроля» (6;21)
72. Чин, получение которого являлось венцом карьеры древнеегипетского чиновника (5; 11)
73. Автор двухфакторной теории мотивации (8;20)
74. Основатель доктрины «человеческих отношений» (4; 18)
75. Древнеегипетский вельможа, ставший «вторым из двух и третьим из трех на этой земле» (10; 11)
76. Американский психолог, в 1980 г. установивший, что предрасположенность к риску одинаково прису ща предпринимателям и менеджерам (8;21)
77. Ответственный специалист, создатель социальной инженерии (6,17)
78. Отечественный ученый, лидер «русского файолйз-ма» (5:17)
79. Автор «Никомаховой этики» (8;3)
80. Точная наука, которой занимались почти все ан тичные философы и благодаря которой они достигали успехов в практической деятельности (10;3)
81. Английский математик, механик и экономист, имя которого упоминает Маркс в «Капитале» (7;5)
82. Родоначальник «политического реализма» (10;4)
83. Автор теории «менеджерской революции» (8; 12)
84. Немецкий социолог, разрабатывавший теорию бю рократии (5,11)
85. Восстание рабочих во Флоренции в 1378 г. (5;4)
86. Американский историк менеджмента, часто упоминаемый в книге (8)
87. Власть лучших (12)
88. Тип руководства, основанный на самовластии и неограниченном господстве (9;1)
89. Своекорыстный искатель народной популярности в Древней Греции, особый тип руководителя (7,1)
90. Формулировка общих целей и политики компании (17;1)
91. Тот, кто возглавляет, ведет за собой, пользуясь не формальной властью (5)
92. Родина Макиавелли, центр менеджмента эпохи Возрождения (9;4)
93. Теоретик «постиндустриального общества» (4;4)
94. Раб, провожавший ребенка в школу (7; 1)
95. Форма предприятия, основанная на разделении труда и ручной ремесленной технике (11;1)
96. Неформальная власть руководителя в коллективе, статус, уважение (9)
97. Американский теоретик социологии организаци онного поведения, развивавший некоторые идеи Макиавелли (7,22)
98. Один из авторов шкалы лидерского поведения (10;22)
99. Автор модели организационного поведения, в кото рой есть переменные: задание, взаимодействие, ус тановки (6;22)
100. Создатель 4 моделей организационного поведения, из которых две описывают типы руководителей, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения (7,22)
Ниже приведены цифры, которые могут обозна чать дату какого-то события в истории менеджмен та, описанного в книге, либо годы жизни теоретика или практика менеджмента, наконец, они могут обо значать проценты, которые связаны с конкретным ис следованием, экспериментом. Эти задачи несколько сложнее предыдущих упражнений, они требуют вни мательного прочтения книги, хорошей памяти и ори ентации. Итак, от вас требуется напротив цифр, рас положенных под своими порядковьти именами, вписать фамилию, событие, исследование и т. д.
1. 1588—1679
2. 1764
3. 1723—1790
4. 1941
5. 1953
6. 1728—1809
7. 1800
8. 65%
9. 1861—1919
10. 1961
11. 1771—1858
12. 1946
13. 605—562 гг. до н.э.
14. от 30 до 100%
15. 1825
16. 1856—1915
17. 1469—1527
18. от 20 до 74%
19. 1958
20. 1840—1931
21. 1844—1924
22. 1792—1750 до н.э.
23. 1903
24. 13%
25. 60%; 20%; 5%
26. 1841—1925
27. 1927—1932
28. 1880—1940
21. 1908—1970
30. 1950
1. Перикл. 2. Манчестер. 3. Таун. 4. Оуэн. 5. Шумер. 6. Вавилон. 7. Aropa. 8. Монгенсен. 9. Филадельфия. 10. Па тернализм. 11.Лимен. 12.Джей. 13. Чиновник. 14. Теннис. 15. Супервайзер. 16. Барт. 17. Брендис. 18. Гант. 19. Оли гархия. 20. Диоклетиан. 21. Медичи. 22. Хронометраж. 23. Гамильтон. 24. Хелси. 25. Селларс. 26. Кома. 27. Болтон. 28. Вебер. 29. Парето. 30. Монархия. 31. Ротлисберг. 32. Мольтке. 33. Полис. 34. Тектология. 35. Уатт. 36, Ри-кардо. 37, Визирь. 38. Кибернетис. 39. Маслоу. 40. Качество. 41. Казначей. 42. Рестрикционизм. 43. Стимул. 44. Хоторн. 45. Кибернетика. 46. Джилбрет. 47. Мотив. 48. Титул. 49. Аркрайт. 50. Платон. 51. Джеме. 52. Койранео. 53. Конвейер. 54. Вольво. 55. Ойкономика. 56. Клика. 57. Эмерсон. 58. Афины. 58. Эргастерия. 60. Симони. 61. Мюррей. 62. Штраф. 63. Фалес. 64. Макклелланд. 65. НОТ. 66. Койнониа. 67. Аткинсон. 68. Аристотель. 69. Фазербединг. 70. Демокрит. 71. Роттер. 72. Имахи. 73. Херцберг. 74. Мэйо. 75. Сиренповет. 76. Брокхаус. 77. Гастев. 78. Витке. 79. Стагирит. 80. Математика. 81. Баббедж. 82. Макиавелли. 83. Бернхайм. 84. Михельс. 85. Чомпи. 86. Ходжеттс. 87. Аристок ратия. 88. Деспотизм. 89. Демагог. 90. Администрирование. 91. Лидер. 92. Флоренция. 93. Белл. 94. Педагог. 95. Ману фактура. 96. Авторитет. 97. Этциони. 98. Танненбаум. 99. Хоманс. 100. Лайкерт.
1. Т.Гоббс. 2. Изобретение паровой машины. 3. А.Смит. 4. Публикация книги «Менеджерская революция» Дж.Бернхайма. 5. П.Сорокин заявил о трансформации капиталистического класса в менеджерский. 6. М.Болтон. 7. Эксперимент в компании Болтона и Уатта. 8. Число крупнейших корпораций США, по данным Берла и Минза, контролируемых менеджментом. 9. Г.Гант. 10. Д.Белл заявил, что частную собственность в США следует счи тать фикцией. 11. Р.Оуэн. 12. Выход в свет книги П.Дру-кера «Концепция корпораций». 13. Навуходоносор II. 14. Границы премиальной шкалы Тейлора. 15. Организация Р.Оуэном «Новой Гармонии». 16. Ф.Тейлор. 17. Н.Маки авелли. 18. Рост производительности труда на венгерс ких предприятиях, внедривших тейлоризм. 19. Д.Белл вводит в употребление термин «молчаливая революция». 20. Э.Шибузава. 21. Г.Таун. 22. Хаммурапи. 23. Начало консультативной деятельности Г.Эмерсона. 24. Норма прибыли на инвестированный капитал в фирмах, вы пускающих продукцию низкого качества. 25. Время, уходящее на исправление брака, соответственно в пло хо, нормально и хорошо функционирующих фирмах. 26. А.Файоль. 27. Хоторнские эксперименты. 28. Э.Мэйо. 29. А.Маслоу. 30. Первое исследование Ф.Херцберга.
1. Антрушин Ю.В. «Социальное партнерство» в ФРГ // Рабочий класс и современный мир. 1989. N1.
2. Богданов Н.А. Всеобщая организационная наука (тектология) 4.1—2. М„ 1913—1917.
3. Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. Краткий историч.очерк. М., 1973.
4. Блонский П. Азбука труда (Введение в трудоведение). М.—Пг., 1923.
5. Бурдянский И.М. Научная организация труда. Л., 1925.
6. Беседа о системе Тейлора // Утро России. 1913. N 57.
7. Бух Л.К. Интенсивность труда. Спб., 1897.
8. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.
9. Воронцов В.В. Хозяйственная психотехника и система Тейлора // Северные записки. 1917. N 1.
10. Вильховченко Э.Д. Критика современной буржуазной теории «че ловеческих отношений в промышленности». М., 1971.
11. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (Очерки по социологии научной организации труда и управле ния). М.,1924.
12. Гастев А.К. Профессиональные союзы и организация труда. Л., 1924.
13. Гастев А.К. Как надо работать. М., 1972.
14. Гастев А.К. Трудовые установки. М., 1973.
15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.
16. Гантт Г. Организация труда. М., 1923.
17. Голосенко И.А. Идеи Ф.Тейлора в дореволюционной России // Социол. исследования. 1991. N 10.
18. Ерманский О.А. Задачи научной организации труда и ее положе ние // Вестн. социалист, академии. 1923. N 3.
19. Ерманский О.А. Научная организация труда и производства и система Тейлора. М., 1922.
20. Диспут о Тейлоре // Юридический вестник. 1915. Кн. IX.
21. Жеманов О.Н. Буржуазная индустриальная социология (Крити ческий анализ). М., 1974.
22. Журавский А.Ф. Научная организация труда. М. — Л., 1926.
23. История буржуазной социологии XIX — начала XX века. М., 1979.
24. Задорожнюк И.Е. Инновационное предпринимательство (ре ферат).
25. История советской психологии труда. Тексты (20—30-е годы XX века). М., 1983.
26. Керженцев П.М. Принципы организации. М., 1968.
27. Керженцев П.М. НОТ. Научная организация труда и задачи партии. М.—Пг., 1923.
28. Крживицкий Л. Профессиональные типы. Размещение в обще стве способностей // Современный мир. 1909. N 4, 6, 11.
29. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. М., 1987.
30. Корицкий Э.Б., Лавриков Ю.А., Омаров А.М. Советская управ ленческая мысль 20-х годов. М., 1990.
31. Лавров Н.С. Основы научной организации труда и производства. Л., 1926.
32. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М.,1989.
33. Любашевский Ю.А. Социальная психология для руководителя. М., 1976.
34. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. М., 1989.
35. Макиавелли Н. Сочинения. T.I, М.—Л., 1934.
36. Научная организация труда двадцатых годов: Сб. документов. Казань,1964.
37. Омаров А., Корицкий Э. Экономические воззрения О.А.Ерманс-кого и его роль в развитии научной организации труда // Соци алистический труд. 1987. N-8.
38. О предпосылках рациональной организации // Труды Всеукраинского ин-та труда. Вып. 2. Харьков, 1928.
39. Организация управления производством в капиталистических странах. М., 1972.
40. Поляков Р. Настоящее положение вопроса о применении систе мы Тейлора // Бюллетень политического общества. 1914. N6.
41. Пашкевич О.Н. Социально-экономические концепции американ ского менеджмента: Критический анализ. Мн., 1979.
42. Питер Л.Дж. Принцип Питера. М., 1990.
43. Политическое самообразование. 1987. N 10.
44. Попов А.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. М., 1989.
45. Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономи ческая роль // Вопросы экономики. 1981. N 3.
46. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М., 1983.
47. Промышленная социальная психология. Л., 1982.
48. Синк Д.С. Управление производительностью: Пер. с англ. М., 1989.
49. Современные тенденции в управлении в капиталистических стра нах. М., 1972.
50. Сеченов И.М. Очерк рабочих движений. М., 1908.
51. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже ров. Л., 1989.
52. Тейлор Ф.У. Тейлор о тейлоризме. М.—Л., 1931.
53. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. М., 1925.
54. Темнов Е.И. Макиавелли. М., 1979.
55. Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.—М., 1924.
56. Федюкин С.А. Некоторые аспекты изучения истории советской интеллигенции // Вопросы философии. 1980. N 9.
57. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М., 1988.
58. ЦИТ и его методы НОТ. М., 1970.
59. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.—Л., 1931.
60. Юсим М.А. Этика Макиавелли. М., 1990.
61. Acad. of Manag. J., 1966. Vol.9. №2.
62. Alien M.P. Management Control in the Large Corporation: Comment on Zeitlin // Amer. J. of Sociol., 1976. Vol. 81.
63. Anderson R.C. Management practices. N.Y., 1960.
64. Applied Sociology: Roles and Activities of Sociologists in Diverse Settings. San Francisco, 1983.
65. Berg I. Managers and Work Reform. L., 1978.
66. Beri A.A., Jr., Means G.C. The modern corporation and private property. N.Y., 1967.
67. Black J., Ackers P. The Japanization of British industry? // Employee Relat, 1988. Vol. 10. №6.
68. Boghossian F.H. Build quality in; don't inspect it // SAM Adv. Manag. J., 1988. Vol. 53. №4.
69. Bremer M.S. Linking strategic management and ongoing quality improvement // Nat. Prod. Rev., 1988—1989. Vol. 8. № 1.
70. Burnham J. The Managerial Revolution. N.Y., 1941.
71. Carlisle H.M. Management: Concepts and Situations. Science Research Associates, Inc., Chicago, 1976.
72. Cartter A.M. Ph.D'S and the Academic Labor Market. N.Y., 1972.
73. Cheit E. Business schools and their critics // Calif. Manag. Rev., 1985. Vol. 27. № 3.
74. Cohen B.R. The conditional nature of scientific knowledge // Theoretical Methods in Sociology / Ed. by L.Freese. Pittsburg: Univ. of Pittsburg Press. 1980.
75. Cole S. The Hierarchy of the sciences? // Amer. Sociol. Rev., 1983. Vol.89.N9l.
71. Cook S.H. A frech look at the basics // Manag. World, 1977. Vol. 6. № 2.
77. Daiute R. Scientific Management and Human Relations. N.Y., 1964.
78. Deep S. Human Relations in Management. Calif.: Glencoe Publ. Co., Inc., 1978.
79. Davis R.C. Frederick W. Taylor and the American Philosophy of Management //Adv. Manag. 1959. Vol. 24. № 12.
80. Dubin R. The world of work. N.Y., 1987.
81. Drucker P.P. Concept of corporation. N.Y., 1946.
82. Drucker P.P. Management Tasks, Responsibilities, Practices. L., 1974.
83. Ellul J. The technological society. N.Y., 1964.
84. Encyclopedia of Social Sciences. N.Y., 1933. Vol. 10.
85. Feirabend R. Modem Konzepte in der Logistik // Schmalenbachs Z. Betriebswirt. Forsch., 1988. 40. № 6.
86. Follett M.P. Dynamic Administration. N.Y., 1942.
87. Franke R.H. The Hawthorne Experiments: Re-View // Amer. Sociol. Rev., 1979. Vol. 44. № 5.
88. Galbraith J. The Affluent Society. Cambridge (Mass.), 1958.
89. Cans H. Siciology in America: The Discipline and the Public // Amer. Sociol. Rev., 1989. Vol. 54. № 1.
90. Harv. Bus. Rev.. 1975. Vol. 53. № 4.
91. Harv. Bus. Rev. 1986. Vol. 54. № 1.
92. Heckman I.L. Human Relations in Industry // Encyclopedia of Management. N.Y., 1963.
93. Hersey P., Blanchard K. Management of organizational behaviour. N.Y., 1972.
94. Herzberg F. Work and the Nature Man. N.Y., 1966.
95. Hiromoto Т. Das Rechnungswesen als Innovatiousmotor // Haruardmanager, 1988. 11. № 1.
96. HodgettsR.M.Management:theoryprocessandpractice.Philadelfia, 1975.
97. Homby Т., Thomas R. Toward a better Standard of management // Personnel Manag., 1989. Vol. 21. № 1.
99. Jay A. Management and Machiavelli. N.Y., 1968. J. of Manag., 1988. Vol. 4. № 3.
100. Katz D., Kahn R. The Social Psychology of organization. N.Y., 1966.
101. Likert R. New patterns of management. N.Y., 1970.
102. Lockett H. Culture and the Problems of Chinese Management // Organ stud., 1988. 9. № 4.
103. Management princeples and practice. Donnington Press, St. Albans, 1971.
104. Madge J. The Origins of Scientific Sociology. N.Y., 1968.
105. MasloyA.H. Motivation and personality. N.Y., 1970.
106. Masloy A.H. A Theory of Human Motivation // Psychol. Rev., 1943. July.
107. Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. L„ 1949.
108. McFarland D.E. Management Principles and Practices. MacMillan, 1962.
109. McGregor D. The Human Side of Enterprise. N.Y., 1960.
110. Miner J.B. Personnel and Industrial Relations. A Managerial Approach. N.Y., 1969.
111. MooneyJ.D., ReileyA.C. Onward industry. N.Y., 1931.
112. MooneyJ.D., ReileyA.C. The Principles of Organization. N.Y., 1939.
113. MooneyJ.D. The Principles of Organization (rev. ed). N.Y., 1954.
114. Nelson D. Frederick W. Taylor and the rise of scientific managemenr. Medison, Wisconsin Press, 1980.
115. New forms of work organization ILO, Geneva, 1979. Vol-s 1-2.
116. Papers on the Sceince of Administration. N.Y.m 1937.
117. ParsonsH.M.WhathappendatHawthom? //Sceince, 1974. Vol. 183. March.
118. Pollard H.R. Development in Managerial Thought. L., 1974.
119. Reif W.E. Intrinsic Versus Extrinsic Rewards: Resolving the Controversy // Human Resource Management, 1975. № 2.
120. Rossi P. Presidential Adress // Amer. Sociol. Rev., 1980. Vol. 45. № 6.
121. Rocthlisberger F.J., Dickson W.J. Management and the worker. Harv. Univ. Press, 1941.
122. Schneider S.C. National vs. Corporate Culture: Implications for human resource management // Hum. Resour. manag., 1988. Vol. 27. № 2.
123. Science indicators 1982: Rep. of the Nat. science board. Wash., 1983.
124. Selling Newsletter with Selling Skills. 1988. Vol. 34. № 5.
125. Selling Newsletter with Selling Skills. 1988. Vol. 34. № 7.
126. Shetty J.K. Managing product quality for profitability // SAM Adv. Manag. J., 1988. Vol. 53. № 4.
127. Shores D. TQC: Science, Not Witchcraft // Oual. Progr. 1989. Vol. 22. № 4.
128. Simon H. Administrative behaviour. N.Y., 1959.
129. SmelserNJ., Content R. The Changing Academic Market. Calif., 1980.
130. Taylor F.W. The principles of scientific management. N.Y., 1923.
131. Urwick L.F. The Elements of Administration. N.Y., 1943.
132. Walley B.H. The manufacturing phoenix // Manag. Audit. J., 1989. Уо1.4.№ 1.
133. Wardwell W. Critique of recent professional «Put-Down» of the Hawthorn research //Amer. Sociol. Rev. 1979. Vol. 44. Ns 5.
134. Weber M. Theory of Social and Economic Organization. Glencoe III. The Free Press, 1947.
135. Weber M.Wirtschaft und Geselschaft. Tubingen, 1921.
Альберт Иванович КРАВЧЕНКО
ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Редактор: Т.Л. Тимакова Компьютерная верстка: Н.Б. Борисова Корректор: Т.Л. Тимакова
Литературное агентство "Академический проект"
Изд. лиц. № 065723 от 10.03.98.
111399, Москва, ул. Мартеновская, 3
Подписано в печать с готовых диапозитивов 2.12.99. Формат 84х108/32. Гарнитура Балтика. Бумага офсетная. Печать офс. Усл. печ. л. 18,48. Тираж 5000 экз. Заказ № 51.
Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК-005-093, том 2; 953000 — книги, брошюры.
Отпечатано с готовых диапозитивов
на ГИПП «Уральский рабочий»,
620219, г. Екатеринбург, ул. Тургенева, 13.