Содержание

Введение……………………………………………………………………………….....3

1. Теоретические аспекты управления дебиторской

    задолженностью………………………………………………………………………5

1.1 Экономическая сущность дебиторской задолженности………………………..5

1.2 Методика анализа состояния расчетов и управления

дебиторской   задолженностью………………………………………………………9

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

предприятия ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"……………………………13

2.1 Общая характеристика ООО "Торговый дом

"Ресурс Поволжье"…………………………………………………………………..13

2.2 Анализ состояния и движения дебиторской

задолженности в ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"…………………….....18

3. Совершенствование управления дебиторской

задолженностью в ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"……………………..25

3.1 Пути улучшения управления дебиторской

задолженностью…………………………………………………………………….25

3.2 Применение эффективного механизма управления

дебиторской задолженностью………………………………………………………32

Заключение………………………………………………………………………………40

Список использованной литературы…………………………………………………..43

Введение

Дебиторская задолженность является важной частью активов хозяйствующих субъектов и одной из самых актуальных тем хозяйствующих субъектов рыночной экономики.

Многообразие расчетных взаимоотношений обусловило существование различных мер по управлению расчетами на предприятии. Улучшение состояния расчетов путем своевременного и точного учета обязательств контрагентов предприятия с целью улучшения финансовой устойчивости предприятия является необходимым для каждого хозяйствующего субъекта.

Ведение современного бизнеса сопровождается необходимостью решения задач различной сложности. Все чаще организации и индивидуальные предприниматели сталкиваются с проблемой невозврата долгов со стороны недобросовестных контрагентов. Возникающие при этом конфликты интересов уже стали неотъемлемой частью жизни общества.

В свою очередь, дебиторская задолженность относится к высоколиквидным активам организаций, обладающим повышенным риском. Большой объем просроченной и безнадежной дебиторской задолженности существенно увеличивает затраты на обслуживание заемного капитала, повышает издержки организации, что влечет уменьшение фактической выручки, рентабельности и ликвидности оборотных средств, а значит, и негативно сказывается на финансовой устойчивости, повышает риск финансовых потерь компании.

Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Слишком высокая доля дебиторской задолженности в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Разумное же использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.

Современная система управления дебиторской задолженностью должна включать всю совокупность методов анализа, контроля и оценки дебиторской задолженности. Вместе с тем, управление дебиторской задолженностью – это работа с источниками возникновения просроченной задолженности – постоянная работа с контрагентами, включающая не только формирование кредитной политики предприятия и организацию договорной работы, но и управление долговыми обязательствами.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Для достижения цели данной работы необходимо решить ряд задач:

-  раскрыть теоретические аспекты управления дебиторской задолженностью;

-  провести анализ дебиторской задолженности и рассмотреть причины ее возникновения;

- выявить проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии;

-  разработать предложения по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Объектом исследования является ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье".

Предметом исследования является дебиторская задолженность предприятия.

Источниками информации для проведения исследования являются:

-  годовая бухгалтерская отчетность предприятия за 2008-2010гг.;

-  данные аналитического и синтетического учета;

-  первичные документы и другие данные предприятия.

Теоретической и методической основой работы послужили труды современных ученых по исследуемой проблеме, учебные и методические пособия, инструктивный материал, законодательные акты и нормативные документы, действующие в стране в течение исследуемого периода.

В процессе работы над темой исследования применялись различные экономические методы: экономико-математический, статистический, аналитический и другие.

1. Теоретические аспекты управления дебиторской задолженностью

1.1 Экономическая сущность дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность в соответствии, как с международными, так и с российскими стандартами бухгалтерского учета определяется как суммы, причитающиеся компании от покупателей (дебиторов). Дебиторская задолженность возникает в случае, если услуга (или товар) проданы, а денежные средства не получены. Как правило, покупателем не предоставляется какого-либо письменного подтверждения задолженности за исключением подписи о приемке товара на товаросопроводительном документе [7, с.310].

Предприятия заинтересованы продавать свою продукцию покупателям и заказчикам, способным своевременно оплачивать счета.

К дебиторам относятся две группы статей раздела 2 актива баланса:

-  дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты [7, стр. 311];

-  дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты [7, стр. 311].

В каждой из этих групп выделяются виды дебиторов: покупатели и заказчики, векселя к получению, задолженность дочерних и зависимых обществ, задолженность участников по взносам в уставной капитал, авансы выданные, прочие дебиторы (задолженность за налоговыми органами, работников по ссудам и займам, подотчетных лиц, поставщиков по недостачам, обнаруженным при приемке, штрафы, пени, неустойки)[7, стр. 311].

По характеру образования дебиторская задолженность делится на нормальную и неоправданную. К нормальной задолженности предприятия относится та, которая обусловлена ходом выполнения производственной программы предприятия, а также действующими формами расчетов (задолженность по предъявленным претензиям, задолженность за подотчетными лицами, за товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил). Срок погашения по данной задолженности либо еще не наступил, либо составляет менее месяца. К допустимой дебиторской задолженности относятся, например, авансы на закупку сельскохозяйственной продукции (для пищевой промышленности); авансы на командировочные расходы, если срок сдачи авансового отчета не истек; задолженность по квартплате за текущий месяц; претензии к поставщикам, субподрядчикам за недопоставки материалов, невыполненные по договору работы, в пределах срока их рассмотрения.

Неоправданной дебиторской задолженностью считается та, которая возникла в результате нарушения расчетной и финансовой дисциплины, имеющихся недостатков в ведении учета, ослабления контроля за отпуском материальных ценностей, возникновения недостач и хищений (товары отгруженные, но неоплаченные в срок, задолженность по недостачам и хищениям и др.).

При этом с точки зрения реальности возможного погашения дебиторской задолженности ее можно подразделить на реальную, спорную и безнадежную.

Реальная дебиторская задолженность – это сумма задолженности, по которой есть перспективы своевременного погашения и завершения расчетов.

Спорная дебиторская задолженность – это сумма задолженности, по которой предъявлены иски и претензии и идет разбирательство в суде или арбитражном суде.

Безнадежная дебиторская задолженность – это сумма задолженности, по которой нет перспектив получения средств, и ее предстоит списать в убыток по истечении сроков исковой давности [7, стр.317].

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые достаточно статичны, не могут быть резко изменены, поскольку в значительной степени определяются сутью технологического процесса, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в компании политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна предприятию, с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее, этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

Основой возникновения дебиторской задолженности являются расчетные операции предприятия. В результате расчетных операций предприятие одновременно выступает финансовым донором и реципиентом; в первом случае оно кредитует одних контрагентов (покупателей своей продукции), во втором – получает средства во временное пользование от других контрагентов (поставщиков сырья, материалов, услуг). Исходя из здравого смысла понятно, что получение средств во временное пользование, особенно если это делается бесплатно, более предпочтительно по сравнению с отвлечением собственных средств, т.е. кредиторская задолженность лучше, чем дебиторская. Тем не менее, избежать появления дебиторской задолженности по текущим операциям практически невозможно; для этого нужно продавать всю свою продукцию на условиях предоплаты или оплаты за наличный расчет, а это возможно лишь в исключительно редких случаях (например, когда продукция пользуется повышенным спросом); кроме того, и безмерное наращивание кредиторской задолженности весьма проблематично ввиду естественных ограничений на объемы потребляемого сырья, наличия штрафных санкций за неисполнение обязательств и т.п. Поэтому на любом предприятии существует определенная система регулирования отношений с контрагентами по товарным операциям.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть выполнена одним из трех методов: а) предоплата, б) оплата за наличный расчет, в) оплата с отсрочкой платежа, осуществляемая обычно в виде безналичных расчетов, основными формами которых являются платежное поручение, аккредитив, расчеты по инкассо и расчетный чек. Последняя схема наиболее невыгодна продавцу, поскольку ему приходится кредитовать покупателя, однако именно она является основной в системе расчетов за поставленную продукцию. При оплате с отсрочкой платежа, и возникает дебиторская задолженность по товарным операциям как естественный элемент подобной общепринятой системы расчетов.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости является положительной тенденцией экономической деятельности предприятия.

Ускорение оборачиваемости может быть достигнуто благодаря отбору потенциальных покупателей, определению условий оплаты, контролю за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействию на дебиторов. Отбор покупателей осуществляется благодаря анализу соблюдению их платежной дисциплины в прошлом, анализу их текущей платежеспособности, анализу уровня их финансовой устойчивости и анализу других финансовых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия-покупателя.

Определение условий оплаты товаров покупателями заключается в том, что покупателю устанавливаются границы сроков оплаты товаров: оплатили раньше – получили скидку по оплате товаров, оплатили в срок – потеряли предоставляемую скидку, оплатили позднее срока – платите штраф.

Контроль за сроками погашения дебиторской задолженности включает в себя ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения. Наиболее распространенная классификация предусматривает следующую группировку дебиторской задолженности в днях: до 30 дней, от 30 до 60 дней, от 60 до 90 дней, от 90 до 120 дней, более 120 дней.

Управление дебиторской задолженностью подразумевает обязательное проведение сравнительного анализа величины дебиторской задолженности с величиной кредиторской задолженности. Для финансового положения компании очень важно, чтобы дебиторская задолженность не превышала кредиторскую.

Управление дебиторской задолженностью заключается также в создании резервов по сомнительным долгам и анализе фактических потерь, связанных с непогашением дебиторской задолженности.

1.2 Методика анализа состояния расчетов и управления дебиторской задолженностью

Состояние расчетной дисциплины характеризуется наличием дебиторской задолженности и оказывает существенное влияние на устойчивость предприятия. Несоблюдение договорной и расчетной дисциплины, несвоевременное предъявление претензий по возникающим долгам приводят к значительному росту дебиторской задолженности, а следовательно, к нестабильности финансового состояния предприятия.

Задачи анализа состоят в том, чтобы выявить размеры и динамику неоправданной задолженности, причины ее возникновения или роста.

Внешний анализ состояния расчетов с дебиторами базируется на данных форм № 1 и 5, в которых отражается долгосрочная и краткосрочная дебиторская задолженность по видам. Для внутреннего анализа привлекаются данные аналитического учета счетов, предназначенных для обобщения информации о расчетах с дебиторами.

Анализ состояния дебиторской задолженности начинают с общей динамики ее объема в целом и по статьям.

Далее анализируется качественное состояние дебиторской задолженности для выявления динамики абсолютного и относительного размера неоправданной задолженности.

Независимо от контролирующих мер со стороны предприятия с целью избежать продажи продукции неплатежеспособным покупателям в бухгалтерии ведется соответствующий журнал-ордер или ведомость учета расчетов с покупателями и заказчиками. На основании ведомости осуществляется ранжирование задолженности по срокам оплаты счетов, помогающее предприятию определить политику в области управления дебиторской задолженностью (активами) и расчетными операциями.

Все счета к получению классифицируются по следующим группам:

·  срок оплаты не наступил;

·  просрочка от 1 до 30 дней (до 1 месяца);

·  просрочка от 31 до 90 дней (от 1 до 3 месяцев);

·  просрочка от 91 до 180 дней (от 3 до 6 месяцев);

·  просрочка от 181 до 360 дней (от 6 месяцев до 1 года);

·  просрочка от 360 дней и более (более 1 года).

К оправданной относится задолженность, срок погашения которой не наступил или составляет менее одного месяца. К неоправданной относится просроченная задолженность покупателей и заказчиков, срок погашения которой составляет более одного месяца. Чем длительнее срок просрочки, тем вероятнее неуплата по счету. Отвлечение средств в эту задолженность создает реальную угрозу неплатежеспособности предприятия и ослабляет ликвидность его баланса.

Счета, которые покупатели не оплатили, называются сомнительными (безнадежными) долгами. Безнадежные долги означают, что с каждого рубля, вложенного в дебиторскую задолженность, не будет возвращена определенная часть средств. Наличие сомнительной дебиторской задолженности свидетельствует о несостоятельности политики предоставления отсрочки в расчетах с покупателями. Для выявления реальности взыскания долгов, носящих сомнительный характер, необходимо проверить наличие актов сверки расчетов или писем, в которых дебиторы признают свою задолженность, а также сроки исковой давности. По долгам, не реальным ко взысканию, в установленном порядке формируется резерв по сомнительным долгам. При наличии оправдательных документов безнадежные долги погашаются путем списания их на убытки предприятия как дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности.

При анализе состояния расчетов по данным аналитического учета следует выявить объем скрытой дебиторской задолженности, возникающей вследствие предварительной оплаты материалов поставщикам без их отгрузки предприятию.

Для предотвращения неплатежей предприятия предоставляют скидки с договорной цены при досрочной оплате. Существуют следующие формы досрочного погашения дебиторской задолженности:

·  продажа долгов банку (факторинг);

·  получение ссуды в банке на оплату обязательств, превышающих остаток средств на расчетном счете (овердрафт);

·  учет векселей (дисконт).

При снижении объема дебиторской задолженности необходимо установить, не списана ли она на убытки, имеются ли оправдательные документы.

В заключение анализа состояния оборотных активов следует оценить изменение доли трудно реализуемых оборотных активов в общей величине оборотных активов и соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов. Повышение доли трудно реализуемых оборотных активов ослабляет финансовую устойчивость предприятия и приводит к снижению его платежеспособности.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, предприятие должно определиться по следующим ключевым вопросам:

-  срок предоставления кредита (чаще всего в компании существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

- стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

- система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому исходя из принципа осторожности необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

- система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

-  система предоставляемых скидок (в рыночной экономике является обычной практика предоставления скидок в случае оговоренного и достаточно короткого периода оплаты поставленной продукции).

Эффективная система взаимоотношений с покупателями подразумевает:

а) качественный отбор клиентов, которым можно предоставлять кредит;

б) определение оптимальных условий кредитования;

в) четкую процедуру предъявления претензий;

г) контроль за тем, как клиенты исполняют условия договора.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам.

1.  Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде.

2.  Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

3.  Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.

4.  Формирование системы кредитных условий.

5.  Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.

6.  Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

7.  Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

8.  Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

2.1 Общая характеристика ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

Общество с ограниченной ответственностью "Торговый дом "Ресурс Поволжье", сокращенное название ООО "ТД "Ресурс Поволжье", является предприятием с начальным уставным фондом 10 000 рублей. Юридический адрес предприятия: г. Ульяновск, ул. Кирова, д. 99.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" осуществляет оптовую и розничную торговлю нефтепродуктами и имеет обширную сбытовую сеть, составляющую 86 клиентов.

В распоряжении организации имеются одно складское помещение, расположенное, в Засвияжском районе г. Ульяновска, по адресу Московское шоссе 42 и комплекс прилегающих к нему офисных помещений, штат менеджеров, 3 единицы автотранспорта.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" образовано в 2002 году.

Организационно-правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" – общество, учрежденное несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Уставный капитал общества состоит из вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов, в соответствии с Законом об обществе с ограниченной ответственностью.

Действительная стоимость доли участника Общества соответствует части стоимости чистых активов Общества, пропорциональной размеру его доли. Каждый учредитель Общества полностью внес свой вклад в уставный капитал Общества.

Участник Общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким участникам Общества. Согласие Общества и других участников Общества не требуется. Продажа своей доли третьим лицам допускается при соблюдении преимущественного права других участников.

Доли в уставном капитале Общества переходят к наследникам граждан и правопреемникам юридических лиц, являющихся участниками Общества. В случае ликвидации юридического лица – участника Общества принадлежащая ему доля, оставшаяся после расчетов с его кредиторами, распределяется между участниками ликвидируемого юридического лица.

Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Федеральным Законом. Общество может быть ликвидировано добровольно, в порядке, установленном Гражданским Кодексом РФ, с учетом требований Федерального Закона и Устава Общества. Общество может быть ликвидировано по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским Кодексом РФ.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" утверждает показатели, разрабатывает годовые, месячные планы производственно-хозяйственной деятельности в целом и по подразделениям. Все подразделения руководствуются приказами и указаниями.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" имеет свой штамп, фирменный знак и печать с изображением своего наименования.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье", является самостоятельным хозяйствующим субъектом на рынке, имеющим право вести свою коммерческую деятельность от собственного лица.

По характеру деятельности ООО "ТД "Ресурс Поволжье" является коммерческой организацией, так как за выполненные работы предприятие получает деньги, которые идут на оплату текущих потребностей предприятия, выплату заработной платы, а также на дальнейшее развитие предприятия.

Предприятие имеет следующие виды деятельности:

-  розничная и оптовая торговля нефтепродуктами, а также другими видами товаров;

-  торгово-закупочная деятельность;

-  оказание услуг населению.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" обязано хранить следующие документы:

-  учредительные документы Общества, а также внесенные в них и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;

-  протокол собрания учредителей Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;

-  документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;

-  документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;

-  внутренние документы общества;

-  иные документы, предусмотренные действующим законодательством.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" не обязано публиковать отчетность о своей деятельности, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями г. Ульяновска и других областей на поставку товаров.

ООО "ТД "Ресурс Поволжье" – общество, учрежденное несколькими лицами. Один из учредителей является действующим генеральным директором предприятия, представляющим собой единоличный исполнительный орган Общества. Численность персонала   ООО "ТД "Ресурс Поволжье" составляет 15 человек. Штатную структуру  ООО  ТД "Ресурс Поволжье" составляют: генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, экономист, пять менеджеров, три водителя, два оператора.

Рис. 1. Организационная структура  ООО "ТД "Ресурс Поволжье"

Директор ООО "ТД "Ресурс Поволжье" без доверенности действует от имени Общества, выдает доверенности на право представительства от имени Общества, издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Финансовая служба на предприятии – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Недооценка деятельности финансовой службы может привести к потере финансовой устойчивости – несостоятельности.

От эффективности контрольно-аналитической работы на предприятии зависит результат финансовой деятельности. Финансовая служба осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кредитного, кассового планов и планов по прибыли и рентабельности, а также контроль за использованием собственного и заемного капитала и целевым использованием банковских кредитов.

Финансовая служба предприятия тесно связана с деятельностью отдела бухгалтерии.

В ООО  "ТД "Ресурс Поволжье" финансовая служба предприятия представлена финансовым директором и экономистом. Это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями в области финансов, бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. В своей работе они исходят из экономической ситуации и опираются на действующее законодательство.

Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках финансового менеджмента, который представляет собой систему рационального управления движением денежных потоков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности предприятия, и связан с оптимизацией финансовых средств предприятия для получения максимального дохода.

Финансовая служба предприятия вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли.

2.2 Анализ состояния и движения дебиторской задолженности в ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

Изучение дебиторской задолженности и анализ дебиторской задолженности необходим предприятию для выявления круга его заемщиков и работы с ними, принятия мер по взысканию просроченной задолженности, контроля над величиной задолженности и выявления степени ее влияния на финансовую устойчивость. Дебиторская задолженность – это финансовые обязательства внутренних и внешних контрагентов предприятия перед ним. Она образуется при расчетах за товары, работы и услуги, срок оплаты которых не наступил или уже просрочен, поэтому анализ дебиторской задолженности необходим с целью улучшения расчетов предприятия со своими покупателями.

Дефицит денежных средств, массовые неплатежи и обусловленный этим рост дебиторской задолженности также определяют значимость анализа расчетов с дебиторами. Проблема анализа дебиторской задолженности и обеспечение на этой основе эффективного управления системой взаимоотношений организации с ее контрагентами осложняются несовершенством нормативной и законодательной базы в части востребования задолженности. Вместе с тем при всей объективной сложности управления дебиторской задолженностью, на ее величину существенное влияние оказывают специфические условия деятельности организации, анализ которых позволяет воздействовать на состояние расчетов с дебиторами.

На величину дебиторской задолженности предприятия влияют:

-  общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты (с ростом объема продаж растут и остатки дебиторской задолженности);

-  условия расчетов с покупателями и заказчиками (увеличение сроков, снижение требований по оценке надежности дебиторов ведут к росту дебиторской задолженности);

-  политика взыскания дебиторской задолженности (чем активнее предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше "качество" дебиторской задолженности);

-  платежная дисциплина покупателей и общее экономическое состояние отраслей, к которым они относятся;

-  качество анализа дебиторской задолженности и последовательность в использовании его результатов.

При удовлетворительном состоянии аналитической работы на предприятии создаются предпосылки для перехода от пассивного управления дебиторской задолженностью, сводимого в основном, к регистрации информации о составе и структуре задолженности, к политике активного управления, предполагающего целенаправленное воздействие на условия предоставления кредита покупателям.

Основной целью анализа дебиторской задолженности является разработка и обоснование политики кредитования покупателей, направленной на ускорение расчетов и снижение риска неплатежей. В этой связи в качестве главных задач анализа можно выделить:

-  оценку состояния дебиторской задолженности, ее состава и структуры;

-  формирование аналитической информации позволяющей прогнозировать дебиторскую задолженность;

-  разработку политики расчетов и обоснование условий предоставления кредита отдельным покупателям;

-  определение реальной стоимости дебиторской задолженности в условиях меняющейся покупательной способности;

-  контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

В общем виде изменения объема дебиторской задолженности за период могут быть охарактеризованы данными баланса.

Основными видами дебиторской задолженности являются:

-  дебиторская задолженность за товары, работы и услуги, срок оплаты которых не наступил;

-  дебиторская задолженность за товары, работы и услуги, не оплаченные в срок;

-  дебиторская задолженность по расчетам с дочерними организациями;

-  дебиторская задолженность по полученным векселям;

-  дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом;

-  дебиторская задолженность по расчетам с персоналом.

В бухгалтерском балансе, являющемся основным регистром публичной отчетности предприятия, доступной внешним пользователям, вся дебиторская задолженность организации подразделяется на долгосрочную дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и краткосрочную дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты).

В ООО "ТД "Ресурс Поволжье" согласно данных отчетности в течение всех трех лет отчетного периода имеется только краткосрочная задолженность.

При анализе дебиторской задолженности, прежде всего, необходимо определить долю дебиторской задолженности в общей структуре оборотных средств предприятия.

К показателям, применяемым для расчета и оценки оборачиваемости дебиторской задолженности, относятся коэффициент оборачиваемости и длительность одного оборота в днях. Указанная пара показателей рассчитывается отдельно для каждой категории дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной и общей). Показатели для каждой категории рассчитываются аналогичным образом.

1.  Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности – :

      [8, стр. 460]

где КДЗср – средняя за исследуемый период величина краткосрочной дебиторской задолженности.

2.  Длительность одного оборота (в днях) краткосрочной дебиторской задолженности за период (год) – LКДЗ :

    [8, стр. 460]

Дебиторская задолженность отвлекает денежные средства из хозяйственного оборота, из-за чего организации зачастую бывают вынуждены привлекать краткосрочные кредиты, поэтому увеличение коэффициентов оборачиваемости и сокращение периода оборота по каждой категории дебиторской задолженности – положительная тенденция. Сокращение длительности оборота дебиторской задолженности позволяет уменьшить длительность оборота денежных средств, а это означает, что для данного уровня хозяйственной деятельности организации понадобится меньшее количество денежных средств.

Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности выбираются аналогичным образом – коэффициент оборачиваемости и длительность оборота – и рассчитываются по аналогичным категориям - краткосрочной, долгосрочной и общей.

1. Коэффициент оборачиваемости общей кредиторской задолженности – :

 [8, стр. 461]

где КЗср – средняя за период общая кредиторская задолженность;

Sv – себестоимость продаж за период.

2.  Длительность одного оборота (в днях) общей кредиторской задолженности – LКЗ :

       [8, стр.461]

Коэффициент оборачиваемости показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации, его рост свидетельствует об увеличении скорости оплаты задолженности, а снижение отражает рост покупок в кредит. Длительность оборота отражает средний срок погашения обязательств организацией. Увеличение этого показателя сокращает финансовый цикл, что является положительной тенденцией, однако необходимо своевременно выявлять недопустимые виды кредиторской задолженности (просроченная задолженность поставщикам, в бюджет и др.; кредиторская задолженность по претензиям и т.д.), т.е. ту задолженность, наличие которой в пассивах организации может привести к финансовым потерям в виде штрафов или неустоек.

Приведем необходимые для анализа данные в таблице 1.

Таблица 1 Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности на ООО "ТД "Ресурс Поволжье" (тыс. руб.)

Из таблицы видно, что за исследуемый период 2008-2010 гг. на предприятии ООО "ТД "Ресурс Поволжье" произошло уменьшение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности на 17,45 пунктов, а средний период ее погашения увеличился на 1 день. Увеличение длительности оборота дебиторской задолженности увеличивает длительность оборота денежных средств, это говорит о том, что для ведения хозяйственной деятельности предприятию понадобится большее количество денежных средств. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился на 1,4 пункта, а средний период ее погашения увеличился на 1 день. Все это является отрицательной тенденцией и свидетельствует о понижении деловой активности предприятия.

Произведем анализ дебиторской задолженности по давности ее образования, данные анализа представим в таблице 2.

Таблица 2. Анализ дебиторской задолженности по давности ее образования на ООО "ТД "Ресурс Поволжье" (тыс. руб.)

Из таблицы видно, что по давности образования дебиторская задолженность является краткосрочной, т.к. платежи по ней ожидаются в течение 12 месяцев. Долгосрочная дебиторская задолженность на  ООО "ТД "Ресурс Поволжье" отсутствует.

Таким образом, завершая анализ состояния дебиторской задолженности, следует отметить, что за три года анализируемого периода значительных изменений в состоянии дебиторской задолженности не произошло, тем не менее, наблюдается незначительное улучшение расчетов, обусловленное их ускорением.

3. Совершенствование управления дебиторской задолженностью в ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

3.1 Пути улучшения управления дебиторской задолженностью

Политика управления дебиторской задолженностью – часть общей бизнес-политики предприятия, направленная на расширение объема реализации продукции и заключающаяся в оптимизации общего объема размера дебиторской задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

В ООО "ТД "Ресурс Поволжье" с целью максимизации притока денежных средств следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия должно осуществляться по следующим основным этапам:

-  анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде;

-  формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции;

-  определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту;

-  формирование системы кредитных условий;

-  формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация предоставления кредитов;

-  формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности;

-  обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности ООО "ТД "Ресурс Поволжье" целесообразно проводить по схеме, аналогичной приведенной в работе, но ее следует дополнить расчетом суммы эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной за счет предоставления кредита, необходимо сопоставить с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности).

При формировании принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются вопросы о форме осуществления реализации продукции в кредит и о типе кредитной политики предприятия (консервативном, умеренном или агрессивном).

При определении возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по кредиту необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики; коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой продукции. При формировании системы кредитных условий, вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, ООО "ТД "Ресурс Поволжье" должен определиться по следующим вопросам:

-  срок предоставления кредита – чаще всего применяются стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по продолжительности кредитования, договоры; тем не менее, возможны и отклонения от данной политики; определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет влияния инфляции);

-  стандарты кредитоспособности – заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей; в зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие, могут меняться;

-  система создания резервов по сомнительным долгам – при заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей, однако, не исключены варианты появления просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая, во-первых, формировать источники для покрытия убытков и, во-вторых, иметь более реальную характеристику собственного финансового состояния. Данные о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности, должны подвергаться тщательному регулярному анализу;

-  система сбора платежей – этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку: процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты; критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений; системы наказания недобросовестных контрагентов;

-  система предоставляемых скидок – в предыдущем пункте делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами; гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

Предоставление скидок стимулирует не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями. Ценовая мотивация сейчас является общепринятой практикой. Эффективная ее реализация поставщиком позволяет ему сократить товарные запасы на складах и существенно уменьшить дебиторскую задолженность.

Рассмотрим пример предоставления скидок предприятием ООО "ТД "Ресурс Поволжье" на нефтепродукты. Покупатель получает скидку в случае оплаты полученной продукции в течение 10 дней с начала периода кредитования (с момента отгрузки продукции).

Таблица 3. Система предоставления скидок дебиторам в условиях ООО "ТД "Ресурс Поволжье"

Если оплата совершается позже установленного срока (с 11-го по 45-й день), скидка на продукцию не предоставляется и покупатель оплачивает полную стоимость товара. В случае неуплаты в течение всего кредитного периода, покупатель будет вынужден дополнительно оплатить штраф.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита включает следующие основные элементы:

-  определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

-  формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

-  выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

-  группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

-  дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Отбор должен осуществляться с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т.п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников.

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита, необходимость страхования кредита за счет покупателей, формы штрафных санкций.

Основными формами, обеспечивающими использование на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:

-  факторинг – финансовая операция, заключающаяся в уступке предприятием-продавцом на возмездной основе права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной компании (фактор-фирма), которые принимают на себя все кредитные риски по инкассации долга. Воспользовавшись факторингом, поставщик получает большую часть суммы (60-90%) за поставленную продукцию от фактор-фирмы сразу же после отгрузки товара. Оставшаяся часть придерживается для покрытия риска неоплаты. После поступления платежа блокированная сумма за вычетом процентов и комиссионных фактор-фирмы, выплачивается поставщику в срок, определяемый фактор-соглашением, причем независимо от текущего финансового положения покупателя. Эта операция – достаточно дорогая для предприятия[10, с.111].

На ООО "ТД "Ресурс Поволжье" использование факторинга является нецелесообразным, т.к. дебиторская задолженность является краткосрочной и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.

-  учет векселей, выданных покупателям продукции, – финансовая операция по их продаже банку или другому финансовому институту по определенной (дисконтной) цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки.

Среди проблем управления дебиторской задолженностью ООО "ТД "Ресурс Поволжье" можно выделить следующие:

-  нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

-  не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

-  отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

-  не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

-  функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО "ТД "Ресурс Поволжье" можно предложить:

1.  Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

-  данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

-  время просрочки платежа по каждому из счетов;

-  размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

-  кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2.  Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО "ТД "Ресурс Поволжье" должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для исполнения процедур утверждения.

3.  Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь в основу политики управления дебиторской задолженностью в ООО "ТД "Ресурс Поволжье", позволят предприятию избежать убытков связанных со списанием безнадежной к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов с покупателями.

3.2 Применение эффективного механизма управления дебиторской задолженностью

В отечественной и мировой практике наработан определенный эффективный механизм управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим некоторые примеры построения эффективной системы управления дебиторской задолженностью.

В первую очередь важно определить, кто все же должен и будет заниматься сбором информации о должниках, ведением учета и получением просроченных платежей. Под получением понимается весь процесс напоминаний и переговоров до момента поступления денежных средств на расчетный счет компании. Чаще всего это входит в обязанности менеджеров, которые работают со своими клиентами и непосредственно заинтересованы в четких финансовых поступлениях. В некоторых компаниях этим вопросом занимается отдельный человек, который специально обучен именно ведению переговоров по возврату задолженностей и полностью сосредоточен только на решении этого вопроса. Здесь есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, действительно, при большом количестве клиентов и большой нагрузке менеджер не всегда имеет возможность постоянно и четко отслеживать все платежи и сидеть на обзвоне должников, тем более, если их количество не так уж мало. Кроме того, менеджеры, которые могут быть вполне профессиональны в продажах, не всегда комфортно чувствуют себя в роли "сборщика долгов". Также необходимо учесть тот факт, что, потратив много усилий на установление и поддержание с клиентом хороших отношений, совсем не хочется их портить таким моментом, как постоянное напоминание о долге. Да и профессионализм в технике продаж, не всегда означает такое же умение и способность к переговорам с должниками. С другой стороны, именно менеджер, как никто другой знает своего клиента. Именно менеджер может оценить реальное положение дел у клиента и определить причины задержки платежей: не могут или не хотят. Менеджер как раз может использовать и свои установившиеся отношения для того, чтобы убедить клиента производить расчеты своевременно.

В качестве мотивации наиболее часто сегодня на практике используют следующие системы мотивации менеджеров:

-  измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;

-  разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;

-  система бонусов за своевременную оплату.

Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается по результатам месяца, если сумма задолженностей просроченных более чем на заданный срок не превышает определенной величины. Либо это может быть шкала бонусов, где каждому бонусу соответствуют величина задолженности или ее срок, а возможно и то и другое.

На практике, кроме поощрений часто используется штраф или даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная бонусам. Часто штрафные санкции оказываются гораздо жестче причитающихся бонусов. Такая ситуация обосновывалась тем, что получение денег вовремя – это обязанность менеджера, а вот просрочки платежей – это потери для компании. В этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет все бонусы, полученные за хорошие показатели продаж. Выходит, что, наказывая за одно, мы полностью нейтрализуем поощрение, полученное за другие реальные заслуги. Но те заслуги целиком и полностью зависели от эффективности менеджера, а вот, что касается оплат, тут далеко не все всегда однозначно.

Для эффективной мотивации важно, чтобы менеджер прилагал максимум усилий к сокращению сроков и сумм задолженностей, но при этом не был наказан за ситуации, когда все было с его стороны сделано, но клиент задерживает оплату по иным не зависящим от менеджера причинам.

Также необходимо четко определить те группы клиентов и ситуации, по которым могут идти особые условия. По этим ситуациям решения по должникам принимаются на уровне руководства или совместно с руководством.

Что еще демотивирует менеджеров? Когда от них требуют решения вопроса задолженности по клиенту уровня VIP, но про которого все хорошо знают, что он платит поздно, но больше всех или просто важен по другим причинам. И все при этом знают, что отсрочки идут с разрешения руководства и по договоренностям на более высоком уровне. Только вот менеджер оказывается оштрафован согласно общей системе.

В мировой и нашей практике уже наработаны и существуют определенные схемы возвращения долгов. Однако, у каждой компании в зависимости от специфики ее деятельности, возможностей, стратегии и сложившийся ситуации могут быть свои особенности. Например, если компания с твердой позицией на рынке, наработанной клиентской базой и популярным брендом, и может себе позволить занять жесткую позицию, то для компании только развивающей клиентскую базу такая позиция будет неприемлема. Так как именно определенная лояльность к клиентам и может стать одним из главных ее конкурентных преимуществ. С другой стороны, если компания борется за упрочнение своих позиций и стремится к развитию, то неграмотное планирование задолженностей может привести к полному финансовому кризису.

И все же в любой ситуации, связанной с возвращением дебиторских задолженностей, важно помнить, что речь идет не просто о возвращении денег, но и о сохранении клиентских связей.

Поэтому чаще всего применяют популярную универсальную схему сочетания кнута и пряника. Пряником могут выступать определенные бонусы за период, а также, например, скидки за досрочную оплату счетов.

Однако, при этом необходимо очень четко просчитать экономическую выгодность и целесообразность для компании таких скидок.

Так, по расчетам одной консалтинговой компании, такая схема может выглядеть следующим образом. Рассматривалась ситуация, когда компания предлагает скидку в 2,5% при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. В этом случае, если покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, то без стимулирования это равноценно 15% годовых. Эта цифра рассчитывалась так: затраты в 2,5% с целью получения оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость скидки в годовом масштабе. Затем ее сравнивали с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного овердрафта. Выходило, что в определенных случаях это целесообразно и оправданно. Однако если в результате 2,5%-ной скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это будет стоить поставщику 30% годовых, что уже дорого.

Также практики отмечают, что в реальности возникают и ситуации, когда некоторые крупные покупатели оплачивали свои счета, к примеру, через месяц. Но при этом автоматически вычитали скидку за быструю оплату. По сути, нужно было либо конфликтовать с клиентом, либо смиряться со сложившийся ситуацией. Как правило, менеджеры, не желая портить отношения с важным клиентом, выбирали второй вариант.

Безусловно, такая ситуация не эффективна ни для мотивации, ни для работы компании в целом.

Кроме того, клиенты, часто осознав, что скидка возможна, пытаются настаивать на ее предоставлении независимо от сроков оплаты.

Еще следует отметить, что по опыту большинства компаний, более результативными оказывались методы "кнута". Это, безусловно, связано с тем, что выгода от несвоевременной оплаты часто оказывается более очевидна, чем выгода от выполнения обязательств, выплачиваемая в виде бонусов или иных поощрений. Задержка платежа – это, по сути, беспроцентный кредит, которым и пользуются недобросовестные должники.

Как вариант, используются кредитные лимиты, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Такой лимит можно установить на каждого корпоративного клиента. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует связаться с клиентом и предупредить, что прежде, чем будет выполнен следующий заказ, необходимо погасить текущую задолженность.

Чтобы выработать разумную стратегию поведения с должником, прежде всего, нужно выяснить, почему он не платит. Далеко не все компании имеют настолько устойчивое финансовое положение, чтобы легко и одновременно производить оплаты по различным обязательствам. В этом случае составляется очередность платежей. Вопрос в том, какое место компания будет занимать в этой очереди. На очередность влияют следующие факторы:

-  договоренности и личные отношения между руководителями компаний;

-  статус компании на рынке;

-  значимость и имидж компании в глазах конкретного клиента;

-  значимость деловых отношений и партнерства с компанией для бизнеса клиента;

-  конкурентоспособность компании, товара и предложений;

-  привлекательность сотрудничества с компанией;

-  деловые и личные отношения, сложившиеся с представителями клиента, ответственными за финансовые вопросы;

-  четкость договоров и договоренностей;

-  наличие мотивирующих стимулов;

-  настойчивость сотрудников.

Из этих пунктов не трудно заметить, что решающими факторами будут аспекты, связанные с улучшением имиджа компании на рынке и конкурентоспособностью ее предложений, а также возможностью предложить привлекательные формы сотрудничества или особый товар. Часто компания и ее менеджеры считают финансовый вопрос и финансовую лояльность единственным элементом своей конкурентоспособности и пытаются создать клиенту лояльные условия взаиморасчетов. Однако, подобная стратегия не способствует улучшению имиджа компании и не ведет ее к финансовой устойчивости. Гораздо важнее искать иные преимущества и мотивы для сотрудничества. Здесь важно обратить внимание, что недостаточно только создать привлекательные условия или предложения, нужно их активно презентовать своим клиентам, формируя у них должный имидж компании и ее предложений.

Можно наблюдать и другую ситуацию, когда клиент за счет компании стремится обеспечить комфорт своему бизнесу. В этом случае именно настойчивость и постоянные напоминания лишат его это комфорта и заставят пересмотреть взаимоотношения с компанией. И чем активнее в этом менеджеры, тем выше шансы ускорить оплату. Кроме того, если такой клиент снова обращается к услугам компании, ее представители, в свою очередь, также могут рассказать о финансовых трудностях и невозможности продолжить сотрудничество без предыдущего платежа.

Возможна ситуация, когда должник действительно испытывает финансовые проблемы. Но даже в этой ситуации, необходимо помнить, что до объявления банкротства, предприятие платить может и должно. Другое дело, что оно будет стремиться за счет задержки именно оплат решать свои финансовые проблемы. Безусловно, в особых ситуациях можно пойти на встречу, однако, если это станет нормой, то скоро таких клиентов будет становиться все больше и больше. И если в качестве аргумента о невозможности платить, используют именно финансовые трудности, необходимо без эмоций воспринять эту информацию и не вступать в долгие рассуждения. Главная задача перевести обсуждение вопроса к возможности оплаты и условий, при которых это будет возможно. То есть речь идет о том, чтобы обсудить разумные сроки платежа.

Есть также среди должников целый ряд компаний, для которых это стиль работы. Такие организации вполне осознанно выбирают тактику платить только после многочисленных напоминаний. Они действуют по принципу: кто платит позже, тот платит меньше. В этом случае у представителей компании есть возможность воздействовать только двумя способами: "надоедать" или мотивировать. Крайним случаем, может быть ужесточение условий договора с наложением штрафных санкций. Однако, это может грозить если и не потерей клиента, то значительным ухудшением отношений с ним.

Среди клиентов могут быть и предприятия, которые делают это ненамеренно. Они просто склонны безответственно и небрежно относиться к платежным документам. В этом случае будет нелегко установить, действительно ли причина задержек платежей в беспорядке в компании или это сознательные действия. Безусловно, такого должника необходимо взять на контроль, интересоваться, как обстоят дела и продвигается вопрос оплаты, выявить ответственных лиц и постараться наладить с ними отношения.

Ну и самый неприятный случай, когда организация сталкивается с откровенным мошенничеством. Это когда клиент намеренно не платит и платить не собирается. Стратегия поведения в этом случае будет определяться главным образом суммой долга.

Работа с дебиторскими задолженностями должна быть значимой частью ключевых задач менеджера. Проводиться она должна запланированно и систематически. Как только пошел отсчет времени оплаты, у менеджера четко должны быть определены все даты контактов напоминания и решительных мер. Также четко необходимо определить группы клиентов, исходя из информации их финансовой предыстории взаиморасчетов с компанией. Для каждой группы необходимо выбрать стиль общения от мягкого напоминания, до четкого жестокого уведомления об определенных действиях со стороны компании. Также важно определить крайние сроки и максимальную сумму кредитования, мотивацию и ваши действия в случае невыполнения.

Первые же напоминания должны идти в первый же день просрочки. Это показывает ваше серьезное отношение и то, что процесс держится под контролем. При телефонном напоминании, даже если с клиентом установлены непринужденные отношения, желательно сразу настроить его на деловой лад. В самом послании (устном или письменном) рекомендуется не просто напомнить о сроке оплаты, но и целесообразно осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При отправке сообщений по электронной почте или почтой обычной, важно обратить внимание на качество исполнения. Речь идет о форме и стиле письма, а также качестве носителей, на которых оно передается. Важно также убедиться в получении письма соответствующими лицами.

Очень важно выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Наиболее эффективны напоминания, адресованные конкретным лицам.

Если платеж не поступил в установленный срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Возможно, потребуется выход на руководителя.

Если платеж не приходит, надо в течение нескольких дней предпринять дальнейшие действия. Промедление в этом вопросе будет свидетельствовать о нерешительности и неуверенности. Это может привести к еще большей задержке оплаты или полному снижению вероятности ее получения. Дальше необходимо действовать согласно стратегии, выработанной в отношении данной клиентской группы.

Очень важно, чтобы сотрудники могли проконсультироваться с руководством и получить нужную поддержку в случае сложных ситуаций. Надо стремиться в компании к открытому обсуждению этих проблем и искать вместе правильные решения, которые позволят сократить дебиторские задолженности и при этом не потерять клиента.

Безусловно, важным элементом являются все предупредительные меры, включая и форму договора. Однако, в реальной практике работы компаний, часто большое значение имеют не договора, а личные договоренности. Поэтому наибольшее значение необходимо придавать договоренностям и созданию такой системы отношений, при которой предложения компании и отношения с ней будут интересны и привлекательны для клиента, а обман и некорректность финансовых отношений, станут не выгодны. Речь идет о целом комплексе мер по укреплению позиции компании на рынке и ее партнерской привлекательности.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Дебиторская задолженность – естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. Она возникает при следующих обстоятельствах:

-  коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;

-  несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;

-  недостачи, растраты, хищения;

-  поставки недоброкачественной или некомплектной продукции;

-  другие случаи.

В данной работе был проведен анализ состояния и движения дебиторской задолженности в ООО "ТД "Ресурс Поволжье". Данные анализа показали:

-  в общей структуре оборотных средств дебиторская задолженность занимает третье место после запасов и денежных средств. Доля дебиторской задолженности за исследуемый период уменьшилась;

-  за исследуемый период на предприятии произошло сначала увеличение, затем уменьшение дебиторской задолженности. Наибольший удельный вес пришелся на задолженность покупателей и заказчиков, но к концу исследуемого периода в общей структуре задолженности значительно увеличилась доля прочих дебиторов;

-  в отношении остатков задолженности на начало и конец отчетных периодов значительных изменений за три года на предприятии не произошло. Отношение погашенных к возникшим обязательствам к концу исследуемого периода составило более 100%;

-  на предприятии произошло увеличение длительности оборота денежных средств и для ведения хозяйственной деятельности предприятию понадобится большее количество денежных средств. Деловая активность на предприятии понизилась;

-  дебиторская задолженность является краткосрочной и платежи по ней ожидаются в течение 12 месяцев. Долгосрочная дебиторская задолженность на предприятии отсутствует.

Среди проблемы управления дебиторской задолженностью в ООО "ТД "Ресурс Поволжье" было выделено:

-  нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

-  не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

-  отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

-  не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

-  функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО "ТД "Ресурс Поволжье" было предложено:

1.  Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

-  данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

-  время просрочки платежа по каждому из счетов;

-  размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

-  кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

2.  Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО "ТД "Ресурс Поволжье" должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

3.  Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.

Список использованной литературы

1.  Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. – М.: ИНФРА-М. – НОРМА, 2006.- 560с.

2.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Эльга, 2005.- 656с.

3.  Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2007.- 634с.

4.  Ковалев В.В. Финансовый менеджмент – 1. Учеб. пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров. – М.: БИНФА, 2008.- 232с.

5.  Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2007.- 526с.

6.  Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью. – М.: Проспект, 2007.- 287с.

7.  Ковалев В.В. Практикум по анализу и финансовому менеджменту: Конспект лекций с задачами и тестами. – М.: Финансы и статистика, 2006.- 128с.

8.  Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006.- 543с.

9.  Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовая отчетность: Анализ финансовой отчетности (Основы балансоведения). – М.: Проспект, 2005.- 324с.

10.  Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: учебное пособие/Н.П. Любушин. – М.: Эксмо, 2007.- 256с.

11.  Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия/ ЮНИТИ-ДАНА- М.: 2006. – 471 с.

12.  Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2005.- 264с.

13.  Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие. 3-е изд./В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. – М.: Эксмо, 2007.- 528с.