Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT5
Содержание
Стр.
Введение………………………………………………………..............................3
Глава 1. Теоретические основы управления и планирования в торговой организации в условиях кризиса…………………………………………..…..6
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «ОРГСЕРВИС»……..33
Глава 3. Планирования антикризисных мероприятия в ООО «ОРГСЕРВИС»…………………………………………………………………63
Заключение...........................................................................................................71
Список литературы………………………………………………………..…...74
Приложение……………………………………………………………………..79
Введение
Своевременная российская экономика представляет собой совокупность сложных, неустойчивых и противоречивых процессов. Среди вопросов, решения которых сегодня требует организация хозяйственной деятельности предприятия, следует выделить проблему формирования эффективной системы управления с учетом изменений внешней и внутренней среды. В настоящее время исследованию данной тематики посвящено достаточно много работ.
Актуальность совершенствования теории антикризисного управления, ориентированной на современный этап развития российской экономики, подтверждается официальной российской статистикой, которая отражает хотя и снижающийся, но все еще относительно высокий удельный вес (в целом по стране) убыточных предприятий (организаций), который в течение последних пяти лет находится в диапазоне 30-40 % . И, если не принимать мер соответствующего ответного реагирования, эти процессы будут усиливаться под влиянием текущего мирового финансового кризиса.
Для обеспечения выживания предприятий чрезвычайно важен вопрос разработки и внедрения в практику хозяйствования методики антикризисного управления предприятием, которая должна базироваться на исследовании взаимосвязи элементов сокращения затрат и показателей эффективности проекта.
В настоящее время накоплен определенный опыт в разработке теоретико-методологических основ формирования стратегии развития предприятия в условиях антикризисного управления.
Степень разработанности проблемы. Проблемам антикризисного управления посвящено множество трудов как иностранных, так и отечественных авторов. Исследованием теории и истории экономических кризисов в разные времена и в разных странах занимались зарубежные ученые самых разных экономических школ. Среди них – А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, И. Шумпетер, Дж. М. Кейнс. Дж. Гэлбрейт, Питирим Сорокин, П. Самуэльсон, Т. Веблен, У. Митчелл, Дж. М. Кларк, Дж. Хикс, К. Жюгляр, Дж. Китчин, Саймон Кузнец и др. Большое значение для теории и практики имеют фундаментальные работы по теории экономических циклов российского ученого Н.Кондратьева, а также труды отечественных экономистов М. Туган-Барановского, Е. Варги и др. В названных работах можно найти различные трактовки, определяющие природу экономических кризисов, причины циклического развития экономики, получить разнообразные пояснения экономического цикла и прогнозы.
В российской экономике теория кризисов получила новую, особую востребованность при переходе к рыночной модели хозяйствования. К решению современных проблем в контексте теории кризисов обратились Л.И. Абалкин, Р.А. Белоусов, Е.Г. Гайдар, С.Ю. Глазьев, А.П. Градов, Ю.В. Гусаров, В.И. Маевский, Ю.В Яковец, А.И. Субетто и др.
Достаточно глубоко исследованы и вопросы антикризисного управления на микроуровне, которыми занимались такие зарубежные экономисты как П. Друкер, С. Паркинсон, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Дж. Холл, Х. Копп, М. Портер, Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Дж. К. Ван Хорн, Й. Шумпетер, Л. Якокка и др., а также российские ученые, среди которых - С.В. Валдайцев, Л.С. Бляхман, Б.Е. Бродский, В.А.Баринов, А.Г.Грязнова, Э.М.Коротков, В.В.Корелин, В.И.Кошкин, В.П. Панагушин, Б.В. Прянков., Г.К. Таль, Е.В. Шатрова, Э.А.Уткин, Г.Б. Юн и др.
Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий торговли в условиях усиления конкурентной борьбы и кризисных явлений российской экономики предопределили выбор и актуальность темы дипломной работы.
Целью дипломной работы является разработка практических рекомендаций по развитию системы антикризисного управления и планирования на предприятии торговли (на примере ООО «ОРГСЕРВИС»).
Поставленная цель обусловливает постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:
Объектом исследования выступает предприятие торговли ООО «ОРГСЕРВИС».
Предмет исследования – система управления предприятием в кризисных условиях.
Торговля – это связующее звено между производителем ресурсов – товаров и потребителем – покупателем, обеспечивающая производственную цепочку превращения «деньги-товар-деньги». Зачастую не всегда производитель имеет возможность как физическую, так и экономическую донести свой продукт до конечного потребителя. В то же время производители являются потребителями ресурсов с целью дальнейшего воспроизводства, поэтому также сами являются покупателями и приобретают ресурсы – товары не только у поставщиков-производителей, но и в большинстве случаев через торговую оптовую сеть.
Понятие торговли можно найти в Большой Советской Энциклопедии, согласно которой под торговлей понимается отрасль народного хозяйства, обеспечивающая обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Причем торговлю можно условно разделить на следующие виды:
Внешняя торговля – предполагающая обращение товаров одной страны с другими странами. Торговля разных стран между собой в своей совокупности представляет собой международную торговлю.
Внутренняя торговля - предполагающая обращение товаров внутри одной страны. В рамках одной страны торговля выполняет общественно необходимую функцию – доведение товаров от изготовителя к потребителю. Внутренняя торговля, в свою очередь, подразделяется на оптовую и розничную торговлю. Кроме того, одним из каналов распределения в торговле можно считать и комиссионную торговлю, когда товары реализуются с помощью посредника.
С точки зрения предпринимательства, торговля представляет собой вид деятельности, направленный на извлечение дохода, где объектом действий является товарообмен, купля-продажа товаров, а также сопутствующие дополнительные услуги по обслуживанию покупателей в процессе реализации товаров и обеспечение доставки товаров, их хранения и подготовки к продаже.
Объектом любой торговли является товар. Неотъемлемым признаком товара является его качественная характеристика, направленная на удовлетворение различных нужд и потребностей.
Другой характерный признак товара - способность к динамичному гражданско-правовому обороту. Именно поэтому, как правило, товаром не признается недвижимое имущество, не обладающее свойством активно перемещаться в пространстве. 1
В зависимости от того, какие стадии обращения проходит товар от изготовителя к потребителю торговля может быть оптовая и розничная. Основания для такой классификации содержатся в нормах гражданского и налогового законодательства. Отношения по договору розничной купли-продажи, не урегулированные Гражданским кодексом Российской Федерации, регламентируются Законом «О защите прав потребителей» и принятыми в соответствии с ним правовыми актами Правительства Российской Федерации.
Исходя из содержания статей 492 и 506 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ), следует, что основным критерием, позволяющим отличить розничную торговлю от оптовой торговли, является конечная цель использования приобретаемого покупателем товара.
В соответствии со статьей 492 ГК РФ под розничной торговлей понимается предпринимательская деятельность по продаже товаров в розницу, в ходе которой продавец передает покупателю товар для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью.
По сути, такими покупателями являются физические лица – конечные потребители товара. Отношения между продавцом и покупателем при розничной торговле всегда носят характер договора купли-продажи.
Организации оптовой торговли реализуют товар хозяйствующим субъектам, приобретающим товар для последующей перепродажи или для производства какого либо вида продукции (выполнения работ, оказания услуг). Как правило, отношения между продавцом и покупателем товара в данном случае чаще всего оформляются договорами поставки (статья 506 ГК РФ).
Таким образом, основным критерием, позволяющим отличить оптовую и розничную торговлю, является конечная цель использования товара, приобретаемого покупателем:
Сегодня торговле принадлежит одно из ведущих мест в отраслевой структуре народного хозяйства. Особую роль как основы экономики и предпринимательской активности страны, бесспорно, играет розничная торговля, которая замыкает цепь хозяйственных связей в процессе движения товара от производителя к потребителю.
Торговля оказывает влияние на объем и структуру производства товаров, улучшение их ассортимента и повышение качества. Торговля активно воздействует на потребителей, воспитывает разумные потребности и их вкусы, широко пропагандирует новые товары. Она связана с денежным обращением и финансовой системой страны. От правильной организации торговли, степени удовлетворения спроса покупателей зависит и регулярное поступление денежных средств в бюджет государства. Торговля является крупной отраслью народного хозяйства.
В современных условиях повышается роль и значимость управления предприятиями торговли, которые представляют собой сложные системы с множеством внутренних и внешних связей. Для поддержания конкурентоспособности в рыночных условиях эти системы должны эффективно функционировать, управляя товарными потоками, обеспечивая их сохранность на пути движения к конечному потребителю, находя новые возможности совершенствования хозяйственной деятельности. Одним из таких направлений совершенствования выступает система стимулирования сбыта торгового предприятия.
В условиях рыночных отношений одной из главных целей торговли является получение прибыли. Дости жение этой цели возможно только в том случае, если торговое предприятие в своей деятельности ориентируется на требования потре бителей. Деятельность, направленную на то, чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования, называют коммерчес кой деятельностью. Коммерчес кая деятельность означает не просто акт купли-продажи, а сово купность операций и процессов, направленных на обеспечение эффективной купли-продажи с ориентацией на спрос и полу чение максимально возможной прибыли.
Коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.
На Рисунке 1. представлен комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг.
От коммерческой деятельности требуется своевременная и адек ватная реакция на изменение рыночной ситуации, что способ ствует устойчивому положению предприятия на рынке. Не менее важной является и ориентация на потребителя - покупателя то варов. Любое коммерческое предприятие существует для потреби телей и благодаря им, следовательно, все внимание и средства коммерческой деятельности должны быть направлены на удов летворение их пожеланий и запросов.
Рис. 1. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке
товаров и услуг 2
Объектом коммерческой деятельности является все, что можно продать или купить. Это могут быть потребительские товары, ус луги, средства производства, ценные бумаги, информация, ре зультаты интеллектуальной деятельности (патенты и лицензии на изобретения, произведения науки, литературы, компьютерные программы и т.п.).
С коммерческой деятельностью тесно связаны понятия «ком мерческие процессы» и «коммерческие операции».
Коммерческие процессы - это процессы, которые связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров, со провождающейся получением прибыли. Они состоят из коммер ческих операций. Основными коммерческими операциями явля ются: изучение спроса на товары и услуги; организация хозяй ственных связей с поставщиками товаров; организация закупок товаров; организация оптовой продажи товаров; организация розничной продажи товаров; работа на биржах и аукционах; формирование ассортимента товаров; экспортно-импортные операции; таможенные операции; лизинг и факторинг; страхование ком мерческой деятельности; сбор и обработка коммерческой ин формации.
В каждом предприятии перечень выполняемых коммерческих операций может быть различным в зависимости от целей, мас штаба его деятельности, видов реализуемых товаров и услуг.
Успех коммерческой деятельности торгового предприятия за висит от ряда факторов. Их можно разделить на две группы: вне шние и внутренние факторы (см. Рис.2).
Рис. 1.2. Внешние факторы, влияющие на деятельность торгового предприятия 3
Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. В связи с этим для торговой деятельности актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях. Становлению конкурентных отношений принадлежит определяющая роль в развитии российской торговли. Именно конкуренция развивает торговлю, т.к. прекращают деятельность не отвечающие требованиям рынка предприятия и организации и остаются функционировать только конкурентоспособные.
Таким образом, развитие конкурентных отношений и соответственно повышение конкурентоспособности являются основой развития торговли в стране.
Необходимость существования и совершенствования антикризисного управления обусловлена закономерностью возникновения кризисных явлений в социально-экономических системах (в том числе на предприятиях торговли).
В наибольшей степени подвержены влиянию кризиса следующие отрасли: оптовая торговля, продажа товаров, относящихся к категории luxury, продажа автомобилей, строительство, предприятия ВПК и металлургии. 4
В кризисной ситуации требуются подходы к управлению и принятию таких решений, которые могли бы в кратчайшие сроки изменить ход событий и остановить приближение банкротства предприятия.
На сегодняшний день считается, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики является не столько борьба с уже наступившим кризисом, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска.
В России антикризисное управление чаще всего понимают как систему мер, направленных на восстановление платежеспособности предприятия через процедуры банкротства. Это слишком узкий подход, необходимо рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предпринимательской структуры. Признаки надвигающихся кризисов представлены на Рисунке 3.
При этом важны два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.
Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Рис. 3. Признаки надвигающихся кризисов в организации 5
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность.
На Рисунке 4 представлена классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий.
Поиск путей выхода предприятия из сло жившейся кризисной ситуации зависит, прежде всего, от причин его несостоятельности. Но ввиду того, что большинство предприятий ухо дит с рынка из-за неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления должна быть государственная поддержка малых и средних предприятий. 6
Рис. 4. Классификация факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий 7
Для того чтобы хоть как-то сократить дефи цит собственного оборотного капитала, пред приятие (как вариант) может попытаться по полнить его за счёт выпуска новых акций и облигаций (если это акционерное общество). Но при этом выпуск новых акций может привести к падению их курса (по сути это инфляция), и это тоже может стать причиной банкротства пред приятия. По этой причине на Западе чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облига ций с фиксированным процентом дохода и воз можностью их обмена на акции предприятия.
В качестве одного из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий можно рассматривать уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям. Но при этом нужно убедить акционеров в реальности про граммы финансового оздоровления и повыше ния дивидендных выплат в будущем.
Как источник финансового оздоровления предприятия можно рассматривать факторинг, т.е. уступку банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолжен ности, или договор, по которому предприятие уступает своё требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.
Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущест ва и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по ли зинговым операциям позволяет оперативно об новлять оборудование и вести техническое пе ревооружение производства.
Привлечение кредитов под прибыльные про центы, способные принести предприятию высо кий доход, также является одним из резервов фи нансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятель ности, когда вынужденные потери по одним на правлениям покрываются прибылью от других.
Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счёт ускорения его оборачиваемости путём сокращения сроков строительства, про изводственно-коммерческого цикла, сверхнор мативных остатков запасов, незавершённого производства и т.д.
С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в от дельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности и перейти к услугам специализированных организаций. 8
Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формиро вания на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.
Сокращение расходов компаниями в условиях кризиса – вопрос достаточно сложный. Многое зависит от политики компании. Такая краткосрочная мера, как быстрое снижение расходов, необходима, когда речь идет о том, выживет предприятие или нет. Способов уменьшить расходы немало. В период кризиса это снижение зарплат и сокращение продолжительности рабочего дня. 9
Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления пред приятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и дос тижению безубыточной работы за счёт более полного использования производственной мощ ности предприятия, повышения качества и кон курентоспособности продукции, снижения её себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных и финан совых потерь.
Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедре ния прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вто ричного сырья, организации действенного учёта и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществ лении режима экономии, материального и мо рального стимулирования работников за эконо мию ресурсов и сокращение непроизводитель ных расходов и потерь.
Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом пред приятии целесообразно вести специальный ре естр потерь с классификацией их по определён ным группам: 10
Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволяет зна чительно улучшить финансовое состояние предприятия.
В особо тяжёлых случаях возможно приме нение реинжиниринга бизнес-процесса, в кото рый входят: производственная программа; ма териально-техническое снабжение; организация труда; подбор и расстановка персонала; система управления качеством продукции; рынки сырья и рынки сбыта продукции; инвестиционная и ценовая политика и др.
Таким образом, с ориентацией в основном на западные технологии хозяйствования и ведения бизнеса, формируются рыночные механизмы и рычаги, которые позволяют предпри ятиям преодолевать периоды спада и застоя, кризисные ситуации и банкротство.
Проблема комплексного управления современной организации за последние годы вышла на одно из первых мест по накалу. Отсутствие у руководства предприятий и даже государства в целом глобального мышления привело к стратегическому провалу, в котором проблемы переносятся на будущее без каких-либо четких представлений о путях их разрешения. Чтобы выйти из кризиса, необходимо часто плыть против течения и искать двери там, где их быть не должно, а потому нужно анализировать идею во всех ее измерениях. Для этого необходим стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент нельзя назвать совокупностью разного рода методик. Это скорее философия принятия решений с оглядкой на много лет вперед, борьба не с прошлым, а за будущее. Как невозможно отказаться от истории государства, так и на уровне предприятия нельзя отказаться от его истории. Если каждый новый руководитель будет увольнять всех сотрудников и переориентировать производство на новую продукцию, организация умрет. Если же каждый пришедший дополнит и расширит накопленное до него, то развитие пойдет в геометрической прогрессии – это можно увидеть на примере тех же IBM или General Electric, которые одними из первых поняли и подняли идею перспективного мышления, но поставленного на конвейер и научную основу.
Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии стратегического маркетинга и планирования за счет упрощения процедуры принятия стратегического решения, на последующих стадиях воспроизводства оборачивается потерями, в сотни, а то и тысячи раз превышающими ранее полученную экономию. Применение конкретных методов стратегического менеджмента поможет российским организациям осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса. 11
Стратегия - это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.
Стратегическое мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:
Стратегическое управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.
Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.
Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:
Этапы формирования стратегического менеджмента и общая его концепция представлены на рисунке 5.
Рис. 5 Концепция стратегического менеджмента 12
Для любой компании, функционирующей в условиях рыночных отношений, наличие стратегии позволяет качественно оптимизировать систему управления, что приводит к созданию динамичных управленческих структур, нацеленных на исполнение заданных стратегических задач. При этом все незадействованные функции управления должны быть упразднены или переподчинены определенным целям и задачам в рамках стратегического управления.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. 13 Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. 14
Стратегии имеют несколько отличительных черт: 15
Стратегия организации представляет собой совокупность основных долгосрочных целей и задач ее деятельности и развития и действий, необходимых для достижения этих целей и решения задач. В ходе выработки и реализации стратегии решаются такие принципиальные проблемы, как эффективное распределение ресурсов организации, адаптация организации к внешней среде, совершенствование внутреннего потенциала организации и обеспечение структурной адекватности организации к условиям ее функционирования. Как следует из предлагаемого определения, стратегия всегда ориентирована на действия и определяет их содержание, сроки и исполнителей. Исходя из этого, на разных уровнях управления организацией стратегия, не меняя своей общей сущности, должна быть адаптирована к их специфике и модифицирована в соответствии с теми функциями, которые имманентно присущи данному уровню.
Формирование стратегии компании следует после детального и комплексного анализа внешней и внутренней среды функционирования. Цель этого анализа – дать всестороннюю оценку рыночных возможностей компании и определить внутренние ограничения, не позволяющие реализовать отдельные стратегические перспективы. Анализ внутренних и внешних факторов непосредственным образом влияет на стратегические цели компании, которые, в свою очередь, служат основой формирования долгосрочной стратегии.
Внешний анализ стратегического влияния на деятельность компании представляет собой детальную оценку нескольких основных групп факторов, как это показано в Таблице 1.
Таблица 1.
Факторы внешней среды компании 17
|
Политические |
Экономические |
Социальные |
Технологические |
|
|
|
|
В целом стратегия должна быть нацелена на максимизацию рыночного потенциала компании с учетом всех возможностей и внешних ограничений.
Организация должна формировать иерархическую систему стратегий, каждый уровень которой соответствует определенному уровню корпоративного управления, которых в данном случае выделяется три:
Общая схема иерархии стратегий приведена в Таблице 2.
Таблица 2.
Иерархическая структура стратегий предприятий 18
|
Уровень Стратегий |
Мероприятия, характерные для каждого уровня |
Ответственные лица |
|
1. Корпоративная стратегия |
|
Управляющие высшего ранга (как правило, совет директоров) |
|
2. Деловая стратегия |
|
Генеральные директора, руководители подразделений |
|
3. Функциональная стратегия |
|
Руководители среднего звена по решению главы подразделения |
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной корпорации и определяет совокупность и структуру все видов корпоративной деятельности. Основная цель этого уровня стратегии состоит в том, чтобы сформировать согласованную совокупность действий корпорации, предпринимаемых ею для утверждения своих позиций в различных сферах деятельности и методов, используемых для целенаправленного управления экономическим и финансовым состоянием корпорации.
Деловая стратегия (иначе, в зарубежной терминологии – «бизнес-стратегия») представляет собой общие стратегические подходы и конкретные направления работы (действия), которые вырабатываются и реализуются руководством непосредственно подчиненных головному предприятию структурных единиц корпорации с его участием и в рамках корпоративной стратегии с целью достижения желаемых показателей в одной конкретной сфере деятельности (в одной отрасли экономики или на определенном территориальном рынке). Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции корпорации на рынках данной отрасли.
Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельной функциональной структурной единицы (реализующей определенную функциональную зону) внутри продуктовой (территориальной) структурной единицы корпорации и способов их выполнения. Например, это может быть технологическая стратегия, стратегия маркетинга по увеличению доли контролируемого им рынка, стратегия закупок, стратегия управления персоналом и т.п.
Сущностная характеристика стратегии конкуренции – формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение маркетинговых целей компании.
Это позволяет выявить специфические черты стратегии конкуренции, которыми являются:
В результате, стратегия конкуренции перестает быть просто формой конкурентной борьбы компании или стратегией создания конкурентного преимущества, а предстает сложным многомерным процессом (см. Рисунок 6).
Рис. 6. Область стратегических конкурентных решений
На основе изучения литературных источников можно выделить пять наиболее часто встречающихся подходов к классификации конкурентных стратегий компании (Таблица 3).
Указанные в Таблице 3 стратегии представляют собой стратегии корпоративного уровня и уровня бизнес-единицы, которые реализуются компанией посредством функциональных маркетинговых стратегий.
Рассматриваемые стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.
Таблица 3.
Классификация конкурентных стратегий компании
|
Авторы подхода |
Принцип классификации |
Рассматриваемые стратегии |
|
Ф.Котлер, П.Дойль |
Конкурентная позиция компании на рынке |
Лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши |
|
М.Трейси, Ф.Вирсема |
Форма удовлетворения потребительских предпочтений |
Функциональное превосходство, тесная связь с потребителем, лидирующая позиция по товарам |
|
М.Портер |
Создание конкурентного преимущества |
Лидерство в издержках, дифференциация продукции, фокусирование |
|
Р.Майлс, Ч.Сноу |
Позиция компании относительно развития товаров/рынков |
«Разведчик», «защитник», «аналитик», «реакционер» |
|
Л.Г.Раменский, Х. Фризевинкель |
Специфика производства |
Силовая, нишевая, приспособленческая, пионерная |
Процесс разработки стратегии на предприятии осуществляется посредством системы стратегического планирования. Ее задачи заключаются в формировании общей и локальных стратегий, информировании руководства о разработанных стратегиях, измерении, оценке и корректировке в случае существенного изменения внешней и внутренней среды предприятия.
Наличие эффективной системы стратегического планирования в организации является условием формирования качественной стратегии предприятия и позволяет по всем уровням:
1. Быстро реагировать на происходящие изменения и корректировать стратегии.
2. Четко увязывать стратегии с оперативной деятельностью.
3. Оценивать результаты на основе сбалансированных по уровням и сферам деятельности показателям.
4. Ставить взаимосвязанные цели и задачи по всем уровням управления.
5. Определять наиболее важные приоритеты и эффективно распределять ресурсы предприятия.
Как показывает практика, концентрация внимания на решении отдельных проблем системы стратегического планирования, преобразование отдельных элементов, реализация отдельных программ, требующих значительных затрат времени, денег и энергии, дает меньшие результаты, чем планировалось изначально.
Все эти причины обусловили необходимость комплексного подхода к процессу трансформации системы стратегического планирования на предприятии.
Комплексный подход является специфической формой реализации системности. Он применяется в менеджменте как способ упорядочения управленческих проблем, посредством которого осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Основу же комплексного подхода составляет рассмотрение проблем стратегического планирования в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой.
Согласно принципу целостности методов, процесс трансформации системы стратегического планирования должен состоять из следующих необходимых фаз: анализа, разработки концепции, принятия и реализации.
Фаза анализа содержит в себе актуализацию результатов диагностики системы стратегического планирования. Само диагностическое исследование системы стратегического планирования следует осуществлять для проведения анализа общей тенденции по каждому критерию.
В качестве параметров приведенных критериев можно использовать такие показатели, как:
Также к фазе анализа относится построение профиля системы стратегического планирования.
Текущий профиль системы стратегического планирования базируется на результатах проведенной диагностики системы с использованием метода экспертных оценок.
В состав экспертной группы автором предлагается включить независимых экспертов (внешних консультантов), собственников (акционеров) предприятия, руководителей различных уровней и функциональных подразделений предприятия, а также ведущих специалистов основных структурных единиц предприятия. Таким образом, экспертная группа должна включать в себя как независимых консультантов, так и представителей всех заинтересованных в конечном результате деятельности предприятия групп.
Фаза разработки концепции содержит в себе оптимизацию этапов стратегического планирования. Это:
1. Видение, миссия, цели.
2. Стратегический анализ.
3. Разработка стратегических альтернатив.
4. Выбор стратегии.
5. Формулирование стратегии.
Концептуальная фаза содержит в себе оптимизацию структуры стратегического планирования.
В фазу принятия входят согласование и утверждение основных положений разработанной концепции, затем подписание приказа о принятии концепции трансформации системы стратегического планирования.
В заключительную фазу реализации входит управление мероприятиями по реализации концепции трансформации системы стратегического планирования, а также управление коммуникациями и создание системы информации.
В процессе проведения трансформации системы стратегического планирования на предприятии особую роль играет руководитель организации, на которого возложена функция консолидации, с целью придания образованиям качеств, способствующих успеху проводимых мероприятий, - сфокусированности, интегрированности и сбалансированности. Важно понимать, что изменение системы стратегического планирования ведет к изменению практически всех применяемых на данный момент способов и принципов ведения бизнеса.
В процессе трансформации системы стратегического планирования необходимо учитывать ряд принципов: 19
1. Процесс трансформации системы стратегического планирования должен соответствовать процессам изменения организационно-правовой формы, формы собственности, структуры предприятия - соответствующими изменениями в структуре, системе стратегического планирования.
2. В процессе трансформации стратегического планирования необходимо учитывать принцип дерева целей, системности.
3. Система стратегического планирования должна быть привязана к имеющейся системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга.
4. Система стратегического планирования должна включать в себя систему мотивации топ-менеджеров, ключевых руководителей и специалистов.
Завершается трансформация системы стратегического планирования разработкой и внедрением системы управленческого учета, в частности системы информирования руководства. Главными целями системы информирования руководства являются формирование у руководства комплексного представления о системе стратегического планирования, обеспечение руководства достоверной и достаточной информацией в нужное время, создание информационной основы для принятия решения по ключевым вопросам системы стратегического планирования.
Важнейшую роль в процессе изменений системы стратегического планирования играет руководитель предприятия. Именно он принимает все важнейшие решения по трансформации системы стратегического планирования.
Таким образом, комплексный подход является эффективным помощником в решении проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой
ООО "ОРГСЕРВИС"
Наша миссия - способствовать расширению и скорейшему развитию бизнеса наших заказчиков путём предоставления решений в области автоматизации документооборота, основанных на новейших технологических разработках ведущих мировых производителей и обеспечения высококвалифицированного технического обслуживания и поддержки.
Экспертиза и поиск оптимального решения, открытые взаимоотношения с клиентами и партнёрами, максимальное повышение удовлетворённости требований заказчика являются стратегическими принципами, которыми руководствуется компания ООО "ОРГСЕРВИС".
Мы видим смысл своей деятельности в наших клиентах и поэтому предлагаем им самое лучшее. Мы понимаем ценность настоящего партнёрства и ориентируемся на долгосрочное сотрудничество.
Основные направления деятельности компании ООО "ОРГСЕРВИС":
Многолетний опыт позволяет нам успешно содействовать достижению целей наших заказчиков. Мы гарантируем высокий уровень качества наших услуг.
Нашими постоянными клиентами являются многие предприятия и организации города и области. Наличие своих производственных помещений, большой выбор расходных материалов, запчастей и комплектующих позволяют производить качественный и своевременный ремонт техники.
Наши сотрудники - это профессионалы своего дела, которые постоянно совершенствуют свои знания и навыки. Это гарантирует нашим клиентам высокое качество техобслуживания оргтехники в кратчайшие сроки.
Почему с нами удобно работать:
Регулярный контроль и уход за оргтехникой сведет до минимума возникновение неисправностей оборудования и программного обеспечения и тем самым избавит Вас от длительного простоя в работе, а значит, и от финансовых потерь.
Структура взаимодействия всех отделов компании «ОРГСЕРВИС» строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.
Организационная структура компании представлена на рисунке 7.
На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.
Директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.
Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.
Рис. 7. Структура ООО «ОРГСЕРВИС»
Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор.
Финансовая деятельность в ООО «ОРГСЕРВИС» организована в рамках бухгалтерского отдела. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером ООО «ОРГСЕРВИС», который обеспечивает:
Функциональные обязанности сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «ОРГСЕРВИС», которые утверждаются Генеральным директором.
Численность ООО «ОРГСЕРВИС» на 01.11.2008 года составляет 78 человек.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
Рис. 8. Существующая производственная структура ООО «ОРГСЕРВИС»
Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:
Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т. е. определить, исходя из особенностей производства, наиболее эффективную производственную структуру предприятия.
Главным принципом технического центра «ОРГСЕРВИС» - является качественное обслуживание клиента и ортехники. Позвонив по телефону, можно не только записаться на техобслуживание, но и получить консультацию специалиста. На все выполненные работы предоставляется гарантия.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Основными источниками информации при анализе прибыли является Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках», а также соответствующие таблицы плана экономического развития предприятия.
Таблица 4.
Анализ состава и динамики прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
||||
|
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
||||
|
Валовая прибыль |
31733 |
38351 |
69518 |
37785 |
31167 |
6618 |
219,07 |
181,27 |
120,86 |
|
Прибыль от реализации |
5214 |
7848 |
24620 |
19406 |
16772 |
2634 |
472,19 |
313,71 |
150,52 |
|
Прочие доходы и расходы |
2539 |
194 |
867 |
-1672 |
673 |
-2345 |
34,15 |
446,91 |
7,64 |
|
Прочие доходы |
2854 |
232 |
970 |
-1884 |
738 |
-2622 |
33,99 |
418,10 |
8,13 |
|
Прочие расходы |
315 |
38 |
103 |
-212 |
65 |
-277 |
32,70 |
271,05 |
12,06 |
|
Общая сумма прибыли до налогообложения |
7753 |
8042 |
25487 |
17734 |
17445 |
289 |
328,74 |
316,92 |
103,73 |
|
Налоги из прибыли |
1861 |
1930 |
6117 |
4256 |
4187 |
69 |
328,69 |
316,94 |
103,71 |
|
Чистая прибыль |
5892 |
6112 |
19370 |
13478 |
13258 |
220 |
328,75 |
316,92 |
103,73 |
Как видно из таблицы 4, прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» получает главным образом от торговли оргтехникой.
Как показывают данные таблицы 4, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом на 19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет имеет прибыль от реализации.
На увеличение прибыли сказалось увеличение объема реализации продукции, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия.
Валовая прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» по итогам 2010 года составила 69518 тыс. руб., что больше уровня прошлого года на 61167 тыс. руб. или на 181,27%. По сравнению с 2008 годом рост составил 219, 07%.
Чистая прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» по итогам 2010 года составила 19370 тыс. руб., что больше уровня прошлого года на 13258 тыс. руб. или на 316,92%. По сравнению с 2008 годом рост составил 328,75%.
Отмечу, что прочие доходы предприятия больше прочих расходов, это позволяет говорить о том, что финансовые результаты от прочих видов деятельности представлены прибылью. Т.о. деятельность предприятия (и основная и прочая) прибыльна.
Рассмотрим структуру балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года.
Наибольшую долю в структуре балансовой прибыли занимает прибыль от реализации, по итогам 2010 года доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 96,21%.
Таблица 5.
Анализ структуры балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
Сумма |
Доля, % |
Сумма |
Доля, % |
Сумма |
Доля, % |
|
|
Балансовая прибыль |
8068 |
100,00 |
8080 |
100,00 |
25590 |
100,00 |
|
Прибыль от реализации продукции |
5214 |
64,63 |
7848 |
97,13 |
24620 |
96,21 |
|
Прочие доходы |
2854 |
35,37 |
232 |
2,87 |
970 |
3,79 |
Удельный вес прочих доходов составил лишь 3,79% балансовой прибыли (это доходы от сдачи в аренду основных средств). Это является отражением того, что предприятие в 2010 году занималось преимущественно основным видом деятельности – продажей оргтехники.
За исследуемый период времени общая сумма балансовый прибыли увеличилась на 17522 тыс. руб. или на 217,18%, при этом основной рост наблюдается по итогам 2010 года. Продаж возросла в 2010 году по сравнению с 2009 на 16772 тыс. руб. или на 213,71%, а по сравнению с 2008 на 19406 тыс. руб. или на 372,19%. Прочие доходы увеличились в 2010 году по сравнению с 2009 на 738 тыс. руб. или на 318,1%, а сравнению с 2008 они уменьшились на 1884 тыс. руб. или на 66,01%.
Таблица 6.
Анализ динамики балансовой прибыли ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
||||
|
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
||||
|
Балансовая прибыль |
8068 |
8080 |
25590 |
17522 |
17510 |
12 |
217,18 |
216,71 |
0,15 |
|
Прибыль от реализации продукции |
5214 |
7848 |
24620 |
19406 |
16772 |
2634 |
372,19 |
213,71 |
50,52 |
|
Прочие доходы |
2854 |
232 |
970 |
-1884 |
738 |
-2622 |
-66,01 |
318,10 |
-91,87 |
Проведем анализ выручки и прибыли от реализации продукции предприятия «ОРГСЕРВИС» за период с 2008 по 2010 год. Для этого сведем данные по выручке, затратам и прибыли от реализации в таблицу 7.
Из данных таблицы видно, что за исследуемый период доля прибыли от продаж в выручке значительно увеличилась: с 5,10% до 10,46%, что является положительной тенденцией.
Таблица 7.
Анализ структуры выручки от реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
Сумма |
Доля, % |
Сумма |
Доля, % |
Сумма |
Доля, % |
|
|
Выручка от реализации |
102212 |
100,00 |
117031 |
100,00 |
235455 |
100,00 |
|
Полная себестоимость |
96998 |
94,90 |
109183 |
93,29 |
210835 |
89,54 |
|
Прибыль от реализации |
5214 |
5,10 |
7848 |
6,71 |
24620 |
10,46 |
В таблице 8 представим данные, характеризующие динамику выручки и прибыли предприятия.
Таблица 8.
Динамика выручки от реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
||||
|
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
2008-2010 |
2009-2010 |
2008-2009 |
||||
|
Выручка от реализации |
102212 |
117031 |
235455 |
133243 |
118424 |
14819 |
130,36 |
101,19 |
14,50 |
|
Полная себестоимость |
96998 |
109183 |
210835 |
113837 |
101652 |
12185 |
117,36 |
93,10 |
12,56 |
|
Прибыль от реализации |
5214 |
7848 |
24620 |
19406 |
16772 |
2634 |
372,19 |
213,71 |
50,52 |
Выручка от реализации продукции в 2010 году возросла на 118424 тыс. руб. в сравнении с 2009 годом и на 133243 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом. Рост выручки обусловлен ростом объема продаж.
Прибыль от реализации продукции в 2009 году повысилась на 2634 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2008 годом. Главным образом это произошло за счет увеличения выручки от реализации продукции в большей степени, чем себестоимости.
За период с 2009 по 2010 год прибыль от реализации продукции увеличилась на 16772 тыс. руб., опять же вследствие значительного роста выручки от реализации на 118424 тыс. руб.
Для более глубокого анализа финансовых результатов предприятия исследуют состав каждого элемента прибыли и факторы, повлиявшие на нее.
Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (Удi); себестоимости (Сi) и уровня среднереализационных цен (Цi):
П=∑(VРПобщ*Уд*( Цi - Сi))
Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно оп ределить, используя данные таблицы 9.
Таблица 9.
Исходные данные по реализации продукции ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Вид продукции |
Количество реализованной продукции, шт.
|
Средняя цена реализованной продукции, руб.
|
Себестоимость единицы продукции, руб.
|
Сумма прибыли от реализации продукции, тыс. руб. |
||||
|
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
|
|
Периферия |
220000 |
237015 |
350 |
384 |
315 |
347 |
7700 |
8770 |
|
Сетевое |
66000 |
53503 |
880 |
1055 |
790 |
920 |
5940 |
7223 |
|
Прочее |
1050000 |
858114 |
50 |
58 |
45 |
54 |
5250 |
3432 |
|
Принтеры |
30000 |
10009 |
3100 |
3819 |
2794 |
3300 |
9180 |
5195 |
|
Всего |
1366000 |
1158641 |
|
|
|
|
28070 |
24620 |
Как показывают приведеные данные наибольшим спросом у населения пользуются мелкие дополнительные изделия, а также Периферия, но наибольшую прибыль предпритию приносят продажи Принтеров и Периферия.
Таблица 10.
Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции, тыс. руб.
|
Показатель |
План |
План, пересчитанный на фактический объем продаж |
Факт |
|
Выручка |
280580 |
203971 |
235455 |
|
Полная себестоимость |
252510 |
183507 |
210835 |
|
Прибыль от реализации |
28070 |
20464 |
24620 |
План по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2010 году недовыполнен на 3450 тыс. руб. (28070 - 24620), или на 12,29%.
Если сравнить сумму прибыли плановую и условную, исчисленную исходя из фактического объема и ассортимента продукции, но при плановых ценах и плановой себестоимости продукции, узнаем, насколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции:
∆П(VРП Уд)= 20464 - 28070 = - 7606 тыс. руб.
Чтобы найти влияние только объема продаж, необходимо плановую прибыль умножить на процент перевыполнения (недовыполнения) плана по реализации продукции в оценке по плановой себестоимости или в натурально-условном исчислении (1158641/1366000*100-100=-15,18%) и результат разделить на 100:
∆ПVРП= 28070*(-15,18%)/100 = -4261 тыс. руб.
Затем можно определить влияние структурного фактора (из первого результата нужно вычесть второй):
∆ПУд= (-7606) - (-4261)= - 3345 тыс. руб.
Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли устанавливается сравнением фактической суммы затрат с плановой, пересчитанной на фактический объем продаж:
∆ПС= 183507 - 210835 = -27328 тыс. руб.
Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию определяется сопоставлением фактической выручки с условной, которую бы предприятие получило за фактический объем реализации продукции при плановых ценах:
∆ПЦ=235455 – 203971 = + 31484 тыс. руб.
Эти же результаты можно получить и способом цепной подстановки, последовательно заменяя плановую величину каждого факторного показателя фактической (см. таблицу 11).
Таблица 11.
Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от реализации продукции
|
Показатель |
Условия расчета |
Расчет |
Сумма прибыли, тыс. руб. |
|||
|
объем реализации |
структура товарной продукции |
цена |
себестоимость |
|||
|
План |
План |
План |
План |
План |
Впл-Зпл |
28070 |
|
Условие 1 |
Факт |
План |
План |
План |
Ппл*Крп |
23809 |
|
Условие 2 |
Факт |
Факт |
План |
План |
Вусл-Зусл |
20464 |
|
Условие 3 |
Факт |
Факт |
Факт |
План |
Вф-Зусл |
51947 |
|
Факт |
Факт |
Факт |
Факт |
Факт |
Вф-Зф |
24620 |
Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и плановой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать коэффициент выполнения плана по реализации продукции (Крп), а затем плановую сумму прибыли скорректировать на этот коэффициент.
Выполнение плана по реализации рассчитывают сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородная), условно-натуральном (в данном случае условных штук продукции) и стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, чем выручка. На данном предприятии выполнение плана по реализации составляет:
Если бы не изменилась величина остальных факторов, сумма прибыли должна была бы уменьшиться на 15,18% и составить 23809 тыс. руб. (28070 * 0,8482).
Затем следует определить сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованной продукции, но при плановой себестоимости и плановых ценах. Для этого необходимо от условной выручки вычесть условную сумму затрат:
∑( VРПi ф * Цi пл) - ∑( VРПi ф * Сi пл) = 20464 тыс. руб.
Нужно подсчитать также, сколько прибыли предприятие могло бы получить при фактическом объеме реализации, структуре и ценах, но при плановой себестоимости продукции. Для этого от фактической суммы выручки следует вычесть условную сумму затрат:
∑( VРПi ф * Цi ф) - ∑( VРПi ф * Сi пл) = 51947 тыс. руб.
По данным Таблицы 2.9 можно установить, как изменилась сумма прибыли за счет каждого фактора.
Изменение суммы прибыли за счет:
∆ПVРП= П условие 1-Ппл = 23809 - 28070 = - 4261 тыс. руб.
∆Пстр= П условие 2- П условие 1 = 20464 – 23809 = - 3345 тыс. руб.
∆Пцен= П условие 3- П условие 2 = 51947 – 20464 = + 31483 тыс. руб.
∆Пцен= П факт- П условие 3 = 24620 – 51947 = - 27327 тыс. руб.
Итого: (- 4261) + (- 3345) + 31483 + (-27327) = - 3450 тыс. руб.
Отмечу, что ранее были получены данные ∆ПС= -27328 тыс. руб. и ∆ПЦ= + 31484 тыс. руб., они несколько отличаются от рассчитанных методом цепной подстановки (из-за погрешностей в округлении), но это не влияет на конечный результат: план по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2009 году недовыполнен на 3450 тыс. руб.
По результатам факторного анализа можно оценить качество прибыли. Качество прибыли от основной деятельности признается высоким, если ее увеличение обусловлено ростом объема продаж, снижением себестоимости продукции. Низкое качество прибыли характеризуется ростом цен на продукцию без увеличения физического объема продаж и снижения затрат на рубль продукции. На анализируемом предприятии сумма прибыли возросла в основном за счет увеличения среднереализационных цен.
Следует проанализировать также выполнение плана и динамику прибыли от реализации отдельных видов продукции, величина которой зависит от трех факторов первого порядка: объема продажи продукции (VРПi), себестоимости (Ci) и среднереализационных цен (Цi). Факторная модель прибыли от реализации отдельных видов продукции имеет вид;
Пi=VРПi*( Цi - Сi))
Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли по отдельным видам продукции произведем способом цепной подстановки:
Ппл=VРПпл*(Цпл – Спл))=220000 * (350 – 315) = + 7700 тыс. руб.
Пусловие 1 =VРПф*(Цпл – Спл))=237015 * (350 – 315) = + 8296 тыс. руб.
Пусловие 2 =VРПф*(Цф – Спл))=237015 * (384 – 315) = + 16354 тыс. руб.
Пф =VРПф*(Цф – Сф))=237015 * (384 – 347) = + 8770 тыс. руб.
∆Побщ= Пф - Ппл = 8770 – 7700 = + 1070 тыс. руб.
∆ПVРП= Пусловие 1 - Ппл = 8296 – 7700 = + 596 тыс. руб.
∆ПЦ= Пусловие 2 - Пусловие 1 = 16354 - 8296 = + 8059 тыс. руб.
∆ПС= Пф - Пусловие 2 = 8770 - 16354 = -7584 тыс. руб.
Методика расчета влияния факторов способом абсолютных разниц:
∆ПVРП=(VРПф- VРПпл)*( Цпл – Спл)) = (237015 – 220000) * (350 – 315) = + 596 тыс. руб.
∆ПЦ=VРПф*( Цф – Цпл)) = 237015 * (384 – 350) = + 8059 тыс. руб.
∆ПС= - VРПф*( Сф – Спл)) = - 237015 * (347 – 315) = - 7584 тыс. руб.
Аналогичные расчеты проводятся по каждому виду продукции. Результаты факторного анализа прибыли от реализации отдельных видов продукции представлены в таблице 12.
Данные, приведенные в таблице 12, показывают, по каким видам продукции план по сумме прибыли перевыполнен, а по каким недовыполнен и какие факторы оказали положительное влияние, а какие - отрицательное и в какой степени.
Таблица 12.
Факторный анализ прибыли от реализации отдельных видов продукции
|
Вид продукции |
Количество реализованной продукции, шт. |
Сумма прибыли от реализации продукции, тыс. руб. |
Отклонение от плановой прибыли, тыс. руб.
|
|||||
|
план |
факт |
план |
факт |
общее |
за счет объема |
за счет цены |
за счет себестоимости |
|
|
Периферия |
220000 |
237015 |
7700 |
8770 |
1070 |
596 |
8059 |
-7584 |
|
Сетевое |
66000 |
53503 |
5940 |
7223 |
1283 |
-1125 |
9363 |
-6955 |
|
Прочее |
1050000 |
858114 |
5250 |
3432 |
-1818 |
-959 |
6865 |
-7723 |
|
Принтеры |
30000 |
10009 |
9180 |
5195 |
-3985 |
-6117 |
7196 |
-5065 |
|
Всего |
1366000 |
1158641 |
28070 |
24620 |
-3450 |
-7606 |
31483 |
-27327 |
Очевидно, что план по сумме прибыли перевыполнен для периферии на 13,89% (1070 / 7700), а по сетеовому на 21,60% (1283 / 5940).
План недовыполнен по прочим товарам на 34,62% (1818 / 5250) и по принтерам на 43,41% (3985 / 9180).
Увеличение цены явилось положительным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора увеличилась прибыль на 31483 тыс. руб.
Увеличение себестоимости явилось отрицательным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора уменьшилась прибыль на 27327 тыс. руб.
За счет объема продукции выросла прибыль только для такого вида продукции как Периферия (на 596 тыс. руб.), для другой продукции данный фактор лишь уменьшал фактическую прибыль предприятия.
Для компаний важно рассчитывать эффективность финансовой деятельности. Эффективность работы предприятия характеризуется прежде всего наличием прибыли. Чем больше прибыль, приходящаяся на единицу использованных ресурсов, тем эффективнее работает предприятие. Показателем, отражающим результативность деятельности предприятия, выступает рентабельность.
В общем случае, показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
Рентабельность – это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы пред
Понятие рентабельности прочно вошло в обиход финансового менеджмента. Наиболее известны следующие показатели, характеризующие рентабельность, т.е. относительное влияние различных производственно-экономических факторов на величину прибыли компании: рентабельность продаж, рентабельность затрат, рентабельность всех активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность текущих активов, рентабельности внеоборотных активов и рентабельности инвестиций.
Рентабельность продаж демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия и характеризует эффективность его производственно-хозяйственной деятельности. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. С помощью рентабельности продаж можно оценить прибыльность не только производства в целом, но и отдельных видов продукции.
Рентабельность затрат показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.
Рентабельность всех активов характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активами предприятия, находящимися в его использовании по балансу
Рентабельность собственного капитала является критерием эффективности использования инвестированных предприятием средств. Самый значимый показатель деятельности предприятия, характеризующий эффективность использования имущества, находящегося в его собственности. На основе этого показателя собственник активов может выбрать место их вложения. При расчете принимается во внимание не операционный доход, а конечная, чистая прибыль, которая будет распределена между владельцами (акционерами) предприятия.
Рентабельность текущих активов характеризует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам. С помощью этого коэффициента можно определить, сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль текущих активов. Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.
Рентабельность внеоборотных активов показывает способность предприятия обеспечить достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам компании. Характеризует эффективность использования основных средств.
Рентабельность инвестиций отражает спрос на продукцию предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует о падающем спросе. Коэффициент рентабельности инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли.
Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности.
Существуют и другие показатели рентабельности. Способы их расчета и расчет для ООО «ОРГСЕРВИС» приведены в таблице приложения.
Расчет показателей рентабельности позволяет судить о значительном улучшении деятельности ООО «ОРГСЕРВИС» в 2010 году. Значения всех показателей рентабельности возросли. Наибольший рост наблюдается по экономической рентабельности – в 2,5 раза по сравнению с 2009 годом, фондорентабельности – в 2,9 раза, рентабельности капитала – в 3,1 раза, коэффициента устойчивого экономического роста – в 3,1 раза, рентабельности всех активов – в 2,5 раза, рентабельности собственного капитала – в 3,1 раза, рентабельности внеоборотных активов – в 2,9 раза, рентабельности инвестиций – в 2,5 раза
Анализ показателя рентабельности продаж говорит о том, что на каждый 1 рубль выручки приходится 8,23% чистого дохода.
Коэффициент рентабельности основной деятельности ООО «ОРГСЕРВИС» вырос до 12,09%. Рост рентабельности оборотных (текущих) активов также говорит о успешной работе предприятия - фирма стала более платежеспособной. Увеличился и показатель рентабельности внеоборотных активов.
Данные таблицы свидетельствуют о положительной динамике
показателей рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС» за анализируемый период. В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошёл рост всех показателей рентабельности, причем рост был более сильным, чем по итогам 2009 года. Это связано в первую очередь с резким ростом выручки и чистой прибыли в следствии увеличения объема реализации.
Из произведенных расчетов видно, что рентабельность продаж возросла до 8,23% в 2010 году, против 5,22% - в предыдущем, т.е. прибыль с каждого рубля реализованной продукции увеличилась. Повысился спрос на продукцию.
Рентабельность основной деятельности возросла на конец 2010 года до 12,09% с 7,37%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, также увеличилась.
Рентабельность всех активов организации за 2010 год увеличилась по сравнению с прошлым годом и составила 9,73%, т.е. прибыль с каждого рубля, вложенного в предприятие в 2010 году значительно возросла.
Экономическая рентабельность показывает значительный рост (в 2,5 раза) эффективности использо вания всего имущества фирмы.
Эффективность использова ния основных средств и прочих внеоборотных активов, рассчитанная на основе фондорентбельности, также показывает улучшение деятельности предприятия.
Полученный результат говорит о росте эффективности отдачи от собственного капитала организации - в течение 2010 года на каждый рубль собственного капитала приходилось 18,87 рубля дохода.
Рис.9. Диаграмма Du Pont
Постоим «диаграмму (карту) Du Pont» (см. рисунок 9), которая не только объединяет коэффициенты вместе, но и позволяет выяснить их взаимозависимость с целью их оптимизации для поиска резервов.
Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что в 2010 году деятельность ООО «ОРГСЕРВИС» была более эффективна по сравнению с предыдущими годами.
Одна из главных задач финансового менеджмента ООО «ОРГСЕРВИС» - максимизация уровня рентабельности собственного капитала при заданном уровне финансового риска. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является «финансовый рычаг» (леверидж).
Финансовый рычаг представляет собой прием действия финансового метода. К финансовым рычагам относятся прибыль; доходы; амортизационные отчисления; экономические фонды целевого назначения; финансовые санкции; арендная плата; процентные ставки по ссудам, депозитам, облигациям; паевые взносы; вклады в уставный капитал; портфельные инвестиции; дивиденды; дисконт; котировка валютного курса рубля и т.п.
Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала. Решение использовать или не использовать заемные средства в качестве дополнительного источника финансирования обуславливает возникновение двух видов риска: производственного и финансового. На степень финансового риска указывает сила финансового рычага.
Сложившийся в организации уровень финансового левериджа – это характеристика потенциальной возможности влиять на чистую прибыль путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов. Знание механизма воздействия финансового левериджа на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала организации.
Уровень финансового левериджа может измеряться несколькими показателями.
Рассмотрим наиболее известные:
КФЛ = ЗК/СК
ЭФЛ = (1 - Снп) * (КВРа - ПК) * ЗК/СК,
где ЭФЛ – сила воздействия финансового левериджа (прирост коэффициента рентабельности собственного капитала), %;
Снп – ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;
КВРа - коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к стоимости активов = экономическая рентабельности в таблице 10), %;
ПК - средний размер процентов за кредит, уплачиваемых предприятием за использование заемного капитала (в нашем случае 0), %;
ЗК – заемный капитал;
СК – собственный капитал.
Эффект финансового левериджа, отражает уровень дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различной доле использования заемных средств.
Таблица 13.
Расчет показателей рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Коэффициент финансового левериджа |
0,46 |
0,56 |
0,94 |
|
Эффект финансового левериджа |
2,01 |
2,17 |
9,63 |
Обычно для России за нормативное значение коэффициента финансового левериджа принимается равное 1 (соотношение 50 на 50 процентов).
Для рассматриваемого предприятия ООО «ОРГСЕРВИС» в 2008-2009 гг. коэффициент финансового левериджа был близок к нормативу, однако в 2010 году произошел его значительный рост, это связано со значительным ростом заемных средств, а именно кредиторской задолженности.
Финансовый леверидж является показателем финансовой устойчивости акционерного предприятия, что отражается и на доходности портфельных инвестиций. Высокий уровень данного показателя (свыше 0 5) свидетельствует о нестабильности ООО «ОРГСЕРВИС».
Изменение величины коэффициента финансового левериджа (плеча финансового рычага) на уровне предприятия зависит от доли заемного капитала в обшей сумме активов, доли основного капитала в обшей сумме активов, соотношения обо ротного и основного капитала, доли собственного оборотного ка питала в формировании текущих активов, а также от доли собст венного оборотного капитала в обшей сумме собственного капи тала (коэффициента маневренности собственного капитала).
Изменение величины коэффициента финансового левериджа (плеча финансового рычага) можно представить в виде следующей пятифакторной модели (факторная модель предложена Савицкой Г.В.):
Или
КоэфФинЛев = ДолЗаемКапАкт / ДолОснКапАкт / ДолОбАктОснКап /
ДолСобОбКапОбАкт * ДолСобОбКапСобКап, где
КоэфФинЛев - коэффициент финансового левериджа,
ДолЗаемКапАкт - доля заемного капитала в общей сумме активов,
ДолОснКапАкт - доля основного капитала в общей сумме активов,
ДолОбАктОснКап - доля оборотного капитала в основном капитале,
ДолСобОбКапОбАкт - доля собственного оборотного капитала в оборотных активах,
ДолСобОбКапСобКап - доля оборотного капитала в собственном капитале (коэффициент маневренности собственного капитала).
Основной капитал = Акционерный капитал (Собственный капитал) + Долгосрочные обязательства.
Таблица 14.
Исходные данные для факторного анализа финансового левериджа ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Показатель |
На начало года |
На конец года |
|
Заемный капитал |
56295 |
96491 |
|
Активы |
157058 |
199118 |
|
Основной капитал |
100763 |
102627 |
|
Оборотные активы |
83107 |
115317 |
|
Собственный оборотный капитал |
16962 |
11755 |
|
Собственный капитал |
100763 |
102627 |
Определим значение и изменение коэффициента финансового левериджа ООО «ОРГСЕРВИС» за 2010 год.
В начале года: КоэфФинЛевнач = 56259 / 100763 = 0,5587.
В конце года: КоэфФинЛевкон = 96491 / 102627 = 0,9402.
Изменение за год 0,9402 – 0,5587 = 0,3815 или +40,58% (0,3815 / 0,9402 * 100% = 40,58%).
Рассчитаем значения факторов определяющих величину коэффициента финансового левериджа.
Определим долю заемного капитала в общей сумме активов (1 фактор).
В начале года: ДолЗаемКапАктнач = 56259 / 157058 = 0,3584.
В конце года: ДолЗаемКапАкткон = 96491 / 199118 = 0,4846.
Определим долю основного капитала в общей сумме активов (2 фактор).
В начале года: ДолОснКапАктнач = 100763 / 157058 = 0,6416.
В конце года: ДолОснКапАкткон = 102627 / 199118 = 0,5154.
Определим, сколько оборотного капитала приходится на рубль основного капитала (3 фактор).
В начале года: ДолОбАктОснКапнач = 83107 / 100763 = 0,8248.
В конце года: ДолОбАктОснКапкон = 115317 / 102627 = 1,1237.
Определим долю собственного оборотного капитала в оборотных активах (4 фактор).
В начале года: ДолСобОбКапОбАктнач = 16962 / 83107 = 0,2041.
В конце года: ДолСобОбКапОбАкткон = 11755 / 115317 = 0,1019.
Определим долю оборотного капитала в собственном капитале (5 фактор).
В начале года: ДолСобОбКапСобКапнач = 16982 / 100763 = 0,1683.
В конце года: ДолСобОбКапСобКапкон = 11755 / 02627 = 0,1145.
Для анализа влияния данных факторов на изменение коэффициента финансового левериджа используем метод цепной подстановки.
КоэфФинЛевнач = 0,5587.
КоэфФинЛев1ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАктнач / ДолОбАктОснКапнач / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.
КоэфФинЛев1ф = 0,4846 / 0,6416 / 0,8248 / 0,2041 * 0,1683 = 0,7553.
КоэфФинЛев2ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапнач / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.
КоэфФинЛев2ф = 0,4846 / 0,5154 / 0,8248 / 0,2041 * 0,1683 = 0,9402.
КоэфФинЛев3ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАктнач * ДолСобОбКапСобКапнач.
КоэфФинЛев3ф = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,2041 * 0,1683 = 0,6901.
КоэфФинЛев4ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАкткон * ДолСобОбКапСобКапнач.
КоэфФинЛев4ф = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,1019 * 0,1683 = 1,3818
КоэфФинЛев5ф = ДолЗаемКапАкткон / ДолОснКапАкткон / ДолОбАктОснКапкон / ДолСобОбКапОбАкткон * ДолСобОбКапСобКапкон.
КоэфФинЛев5ф = КоэфФинЛев кон = 0,4846 / 0,5154 / 1,1237 / 0,1019 * 0,1145 = 0,9402
Изменение за счет 1 фактора:
ф1 = (КоэфФинЛев1ф - КоэфФинЛевнач) / КоэфФинЛевкон = (0,7553 – 0,5587) / 0,9402 = 0,2092 или +20,92%.
Изменение за счет 2 фактора:
ф2 = (КоэфФинЛев2ф - КоэфФинЛев1ф) / КоэфФинЛевкон = (0,9402 -0,7553) / 0,9402 = 0,1966 или +19,66%.
Изменение за счет 3 фактора:
ф3 = (КоэфФинЛев3ф - КоэфФинЛев2ф) / КоэфФинЛевкон = (0,6902 - 0,9402) / 0,9402 = - 0,2660 или -26,60%.
Изменение за счет 4 фактора:
ф4 = (КоэфФинЛев4ф - КоэфФинЛев3ф) / КоэфФинЛевкон = (1,3818 - 0,6902) / 0,9402 = 0,7356 или +73,56%.
Изменение за счет 5 фактора:
ф5 = (КоэфФинЛев5ф - КоэфФинЛев4ф) / КоэфФинЛевкон = (0,9402 -1,3818) / 0,9402 = - 0,4697 или -46,97%.
Суммируем полученные отклонения:
+20,92% + 19,66% - 26,60% + 73,56% - 46,97% = 40,58%.
Данный результат полностью совпадает с рассчитанным выше (изменение за год 0,9402 – 0,5587 = 0,3815 или +40,58%).
Из расчета видно, что коэффициент финансового левериджа увеличился в основном за счет уменьшения доли собственного оборотного капитала в оборотных активах, уменьшения доли заемного капитала в общей сумме активов и уменьшения доли основного капитала в общей сумме активов, а уменьшился за счет уменьшения доли оборотного капитала в собственном капитале и уменьшения доли оборотного капитала в основном капитале.
Эффект финансового левериджа состоит в том, что чем выше его значение, тем более нелинейный характер приобретает связь между чистой прибылью и валовым доходом: незначительное изменение (возрастание или убывание) валового дохода в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению прибыли.
Коэффициент финансового левериджа не только является индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли и собственного капитала предприятия.
Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по кредитам и займам. Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде продаж у предприятия.
Возрастание финансового левериджа сопровождается ростом степени рискованности предприятия. Уровень финансового левериджа предприятия возрастает с ростом объема привлекаемых заемных средств. Одновременно увеличивается диапазон изменения рентабельности собственного капитала.
Уровень финансового левериджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли к темпам прирос та валовой прибыли:
Уфл = ЧП% / П%
Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста валовой прибыли. Это превы шение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага, од ной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий, можно влиять на прибыль и доходность собственного капитала.
Возрастание финансового левериджа сопровождается повы шением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по кредитам и зай мам Незначительное изменение валовой прибыли и рентабель ности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде продаж.
Проведем сравнительный анализ финансового риска при различной структуре капитала и рассчитаем, как изменится рентабельность собственного капитала при отклонении прибы ли от базового уровня на 10% (таблица 15).
Таблица 15.
Сравнительный анализ финансового риска при различной структуре капитала ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Показатель |
-10% |
100% |
+10% |
|
Общая сумма капитала |
199118 |
199118 |
199118 |
|
Заемный капитал |
96491 |
96491 |
96491 |
|
Доля заемного капитала, % |
48,46 |
48,46 |
48,46 |
|
Валовая прибыль |
22938 |
25487 |
28036 |
|
Налог |
5505 |
6117 |
6729 |
|
Чистая прибыль |
17433 |
19370 |
21307 |
|
КВРа, % |
11,52 |
12,80 |
14,08 |
|
Размах КВРа, % |
|
2,56 |
|
|
П, % |
-10,00 |
|
10,00 |
|
ЧП, % |
-10,00 |
|
10,00 |
Проведенные расчеты показывают, что если валовая прибыль предприятия увеличится или уменьшится на 10%, то на столько же процентов изменится и чистая прибыль. Это связано с тем, что в структуре капитала предприятия нет займов и кредитов, по которым приходится выплачивать проценты. Т.о. Уфл = 1.
На основании этих данных можно сделать вывод, что при сложившейся структуре источников капитала каждый прироста валовой прибыли обеспечивает увеличение прибыли на 1%. В такой же пропорции будут изменяться данные показатели и при спаде продаж.
Для дальнейшего анализа проведем расчет рентабельности по видам продукции (см. таблицу 16).
Таблица 16.
Анализ рентабельности видов продукции ООО «ОРГСЕРВИС» в 2010 году, %
|
Показатель |
Рентабельность затрат |
Рентабельность продаж |
|
Сетевое |
10,66 |
9,64 |
|
Прочее |
14,67 |
12,80 |
|
Принтеры |
7,41 |
6,90 |
|
Периферия |
15,73 |
13,59 |
Проведенные расчеты показывают, что наибольшую рентабельность имеют Принтеры и Сетевое, рентабельность продаж этих товарных групп 13,59% и 12,80% соответственно. Наименьшая рентабельность у прочих товаров – 6,90%, т.к. торговая наценка по ним минимальна.
Рассмотренные показатели рентабельности довольно широко применяются в современном финансовом менеджменте.
Тем временем маржинальная рентабельность – понятие значительно менее применяемое. Вместе с тем, при углубленном анализе финансовых результатов его применение может быть очень полезным.
Маржинальная рентабельность представляется наиболее полезным из всех показателей эффективности сбыта. Рассмотрим почему. Как известно, большинство предприятий стремится получить максимально возможную прибыль. Она определяется как разница между доходами фирмы и ее расходами. Расходы, в свою очередь, делятся на переменные (зависят от объема реализации) и постоянные (не зависят от оборота).
Таким образом:
Прибыль = (Доходы - Переменные расходы) - Постоянные расходы =
Маржа - Постоянные расходы.
Торговая наценка = Реализация / Материальные затраты
Маржинальная рентабельность = Маржинальный доход / Оборот * 100%
Прибыль от реализации = Маржинальный доход - Постоянные затраты
Вычислим маржинальный доход и маржинальную рентабельность для ООО «ОРГСЕРВИС» (см. таблицу 17).
Таблица 17.
Анализ маржинального дохода и маржинальной рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Доходы |
102212 |
117031 |
235455 |
|
Расходы |
96998 |
109183 |
210835 |
|
Постоянные затраты |
9715 |
10731 |
12355 |
|
Переменные затраты |
87283 |
98452 |
198480 |
|
Торговая наценка |
1,4502 |
1,4874 |
1,4189 |
|
Маржинальный доход |
14929 |
18579 |
36975 |
|
Маржинальная рентабельность |
14,61 |
15,88 |
15,70 |
|
Прибыль от реализации |
5214 |
7848 |
24620 |
Существует два основных способа повысить прибыль. Во-первых, увеличить маржу. Во-вторых, сократить постоянные расходы. Очевидно, что увеличить маржу проще. Ведь в эффективной компании постоянные расходы находятся на достаточно разумном уровне, и потенциал их снижения невелик по сравнению с возможностями роста маржи.
Соответственно, чтобы увеличить маржу, нужно увеличить оборот, поднять торговую наценку или сократить переменные затраты. Либо сделать все перечисленное одновременно.
Согласно проведенному анализу ООО «ОРГСЕРВИС» экономический кризис не оказал существенного влияния на развитие предприятия. Текущую ситуацию можно охарактеризовать как «хорошую», однако резервы роста прибыли у предприятия есть.
Анализ прибыли, проведенный в данной дипломной работе, позволил выявить резервы повышения прибыли в ООО «ОРГСЕРВИС» и разработать проект мероприятий по совершенствованию механизма управления финансовыми результатами исследуемого предприятия.
На рисунке 10 отображены основные резервы роста товарооборота предприятия, и соответственно прибыли.
Предприятие должна связывать своё развитие с диверсификацией и развитием бизнеса, кроме того предлагается выход на новые рынки, а именно продажа товаров через интернет.
Стратегические задачи в данном направлении:
Основным шагом для увеличения товарооборота, а значит, прибыли и рентабельности предприятия является расширение ассортимента продукции. Предлагается расширить товарную номенклатуру.
Поддерживать дополнительный ассортимент в виде продажи Дисков предприятию выгодно, ведь таким образом она не просто привлекает дополнительных клиентов, а обзаводится постоянными покупателями.
Рис.10. Резервы роста товарооборота ООО «ОРГСЕРВИС»
Наличие соответствующего ассортимента для ООО «ОРГСЕРВИС», по моему мнению, просто обязательно, как выражение заботы обо всех категориях покупателей без исключения.
В таблице 18 представлены плановые показатели увеличения ассортимента продукции.
Таблица 18.
Плановые показатели расширения ассортимента ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Вид продукции |
Количество реализованной продукции, шт. |
Средняя цена реализованной продукции, руб. |
Себестоимость единицы продукции, руб. |
|
Диски |
10800 |
65 |
50 |
|
Очистка |
36000 |
90 |
70 |
|
Накопители |
36000 |
260 |
200 |
|
Итого |
82800 |
В таблице 19 представлены плановые финансовые показатели от увеличения ассортимента продукции.
Таблица 19.
Резервы повышения прибыли ООО «ОРГСЕРВИС» за счет расширения ассортимента, тыс. руб.
|
Вид продукции |
Сумма выручки от реализации продукции |
Себестоимость реализованной продукции |
Сумма прибыли от реализации продукции |
|
Диски |
702 |
540 |
162 |
|
Очистка |
3240 |
2520 |
720 |
|
Накопители |
9360 |
7200 |
2160 |
|
Итого |
13302 |
10260 |
3042 |
Анализируя рассчитанные данные можно сказать, что увеличивая ассортимент продукции предложенными товарами ООО «ОРГСЕРВИС» получит дополнительно 3042 тыс. руб. прибыли в год. Т.о. за счет расширения ассортимента прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» может увеличиться на по отношению к 2010 году.
Отмечу, что больших финансовых затрат на покупку оборудования для открытия отдела не предвидится, т.к. данное оборудование относится к средней ценовой категории. Общая сумма инвестиционных затрат на оборудование исходя из затрат на первый отдел составит 396 тыс.руб.
Для полноценной работы дополнительному отделу ООО «ОРГСЕРВИС» необходим широкий ассортимент товаров, состоящий из 500-1000 наименований (это обойдется в 300 тыс. руб.), обязательно нужно дополнить ассортимент аксессуарами (100 тыс. руб.).
Кроме того, необходим ремонт помещения (на данный момент это подсобное помещение), а также изготовление вывески. На это планируется потратить дополнительно 100 тыс. руб. Т.о. общие затраты по проекту составят около 1250 тыс. руб.
Для покупки оборудования и первой партии товара предлагается применить смешанную форму финансирования: собственные средства предприятия составляют 250 тыс. рублей, величина привлеченных кредитных ресурсов – 1000 тыс. рублей. Также могли быть применены варианты с открытием отдела полностью за счет предприятия и полностью за счет заемных средств. Однако, по мнению автора, если ООО «ОРГСЕРВИС» не будет пользоваться заемными средствами, то это может привести к сбоям в закупках и как следствии ухудшении платежеспособности ООО «ОРГСЕРВИС», ухудшению его финансового состояния. Кроме того, если судить по данным отчетности (бухгалтерский баланс) у ООО «ОРГСЕРВИС» на конец 2010 года не было 1250 тыс. руб. свободных денежных средств. Если ООО «ОРГСЕРВИС» будет кредитоваться на 1250 тыс. руб., тогда согласно условиям банка (если сумма по кредиту более 1 млн. рублей) срок кредитования составит не 3 года, а 5 лет и ставка по кредиту возрастет до 24%, что не выгодно ООО «ОРГСЕРВИС».
Т.о. для приобретения оборудования предполагается получить кредит в Сбербанке России на сумму 1000 тыс. руб. сроком на 3 года под 20% годовых – выплаты по кредиту будут производиться из собственных средств. Проценты выплачиваются ежемесячно. При этом кредит погашается в течение 3 лет.
Схема выплата по кредиту в рублях представлена в Таблице 20.
Таблица 20.
Схема выплат по кредиту ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Период |
Сумма кредита |
Выплаты по кредиту |
Итоговая сумма |
|
|
Проценты |
Постоянная сумма |
|||
|
1 месяц |
1000 |
17 |
28 |
44 |
|
2 месяц |
972 |
16 |
28 |
44 |
|
3 месяц |
944 |
16 |
28 |
44 |
|
4 месяц |
917 |
15 |
28 |
43 |
|
5 месяц |
889 |
15 |
28 |
43 |
|
6 месяц |
861 |
14 |
28 |
42 |
|
7 месяц |
833 |
14 |
28 |
42 |
|
8 месяц |
806 |
13 |
28 |
41 |
|
9 месяц |
778 |
13 |
28 |
41 |
|
10 месяц |
750 |
13 |
28 |
40 |
|
11 месяц |
722 |
12 |
28 |
40 |
|
12 месяц |
694 |
12 |
28 |
39 |
|
13 месяц |
667 |
11 |
28 |
39 |
|
14 месяц |
639 |
11 |
28 |
38 |
|
15 месяц |
611 |
10 |
28 |
38 |
|
16 месяц |
583 |
10 |
28 |
38 |
|
17 месяц |
556 |
9 |
28 |
37 |
|
18 месяц |
528 |
9 |
28 |
37 |
|
19 месяц |
500 |
8 |
28 |
36 |
|
20 месяц |
472 |
8 |
28 |
36 |
|
21 месяц |
444 |
7 |
28 |
35 |
|
22 месяц |
417 |
7 |
28 |
35 |
|
23 месяц |
389 |
6 |
28 |
34 |
|
24 месяц |
361 |
6 |
28 |
34 |
|
25 месяц |
333 |
6 |
28 |
33 |
|
26 месяц |
306 |
5 |
28 |
33 |
|
27 месяц |
278 |
5 |
28 |
32 |
|
28 месяц |
250 |
4 |
28 |
32 |
|
29 месяц |
222 |
4 |
28 |
31 |
|
30 месяц |
194 |
3 |
28 |
31 |
|
31 месяц |
167 |
3 |
28 |
31 |
|
32 месяц |
139 |
2 |
28 |
30 |
|
33 месяц |
111 |
2 |
28 |
30 |
|
34 месяц |
83 |
1 |
28 |
29 |
|
35 месяц |
56 |
1 |
28 |
29 |
|
36 месяц |
28 |
0 |
28 |
28 |
|
Итого |
|
308 |
1000 |
1308 |
Т.о. за пользование кредитом предприятие заплатит 308 тыс. руб.
Для реализации проекта требуется дополнительный персонал:
Планируется заработную плату врачу установить в форме оклада (10 тыс. руб. за неполный рабочий день), а остальным сотрудникам в форме процентов от продаж (7%).
Согласно плановым данным, выручка отдела будет равна примерно 500-700 тыс. в месяц. Уровень торговой наценки 50%.
Основные рассчитанные показатели экономической эффективности проекта представлены в таблице 21.
Таблица 21.
Анализ прибыли от открытия отдела ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
Доходы и расходы |
Условное обозначение |
В месяц |
За год |
|
Выручка |
В |
600 |
7200 |
|
Переменные затраты: |
|||
|
Себестоимость |
|
400 |
4800 |
|
Освещение помещения |
|
5 |
60 |
|
Реклама |
|
5 |
60 |
|
ЗП |
|
42 |
504 |
|
Отчисления с ЗП (34%) |
|
14 |
171 |
|
Итого переменные затраты |
ПЕР |
466 |
5595 |
|
Постоянные затраты |
|
|
|
|
Амортизация |
|
7 |
84 |
|
ЗП |
|
10 |
120 |
|
Отчисления с ЗП (34%) |
|
3 |
41 |
|
Освещение помещения |
|
5 |
60 |
|
Итого постоянные затраты |
ПОСТ |
25 |
305 |
|
Итого издержки |
ИЗД=ПЕР+ПОСТ |
492 |
5900 |
|
Балансовая прибыль |
БП=В-ИЗД |
108 |
1300 |
|
УСН (доходы минус расходы 10%) |
НП=БП*0,10 |
11 |
130 |
|
Чистая прибыль |
ЧП=БП-НП |
97 |
1170 |
|
Рентабельность затрат |
РЗ=ЧП/ИЗД*100% |
19,83 |
19,83 |
|
Рентабельность продаж |
РП=ЧП/В*100% |
16,25 |
16,25 |
Т.о. расчеты показали, что представленный проект (открытие отдела) может быть реально осуществлен и способен принести ООО «ОРГСЕРВИС» прибыль.
Срок окупаемости проекта – месяцев (расходы + плата за пользование кредитом делим на чистую прибыль в месяц). Рентабельность продаж – 16,25%.
Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных параграфе 3.1 дипломной работы мероприятий позволит повысить уровень прибыли ООО «ОРГСЕРВИС». Для дальнейшего анализа проведем оценку влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС».
Таблица 22.
Анализ резервов роста финансовых результатов ООО «ОРГСЕРВИС», тыс. руб.
|
|
Факт |
Резерв роста финансовых результатов |
Отклонение от факта |
||||
|
с учетом увеличения ассортимента продукции |
за счет открытия отдела |
итого |
с учетом увеличения ассортимента продукции |
за счет открытия отдела |
итого |
||
|
Выручка от реализации |
235455 |
248757 |
242655 |
255957 |
5,65 |
3,06 |
8,71 |
|
Полная себестоимость |
210835 |
221095 |
216686 |
226946 |
4,87 |
2,78 |
7,64 |
|
Прибыль от реализации |
24620 |
27662 |
25969 |
29011 |
12,36 |
5,48 |
17,84 |
|
Прочие доходы и расходы |
867 |
867 |
867 |
867 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
Общая сумма прибыли до налогообложения |
25487 |
28529 |
26836 |
29878 |
11,94 |
5,29 |
17,23 |
|
Налоги из прибыли |
6117 |
6725 |
6252 |
6860 |
9,95 |
2,21 |
12,15 |
|
Чистая прибыль |
19370 |
21804 |
20584 |
23018 |
12,56 |
6,27 |
18,83 |
Проведенные вычисления показали:
Т.о. проведенные расчеты показывают, что реализация предложенных мероприятий даст положительный эффект, финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС» улучшатся.
Для того чтобы успешно функционировать в условиях кризисной ситуации, предприятие должно постоянно улучшать свое положение на рынке: развивать ассортимент продукции; выходить на новые рынки сбыта; находить более эффективные способы продвижения продукции; осуществлять активную инновационную и инвестиционную политику и т.п. Причем все перечисленные направления деятельности должны осуществляться с учетом влияния как внутренних, так и внешних факторов, которые по своему составу, содержанию и характеру воздействия на предприятие довольно многочисленны и разнообразны. Поэтому вопросы эффективного управления развитием предприятия, разработки стратегии приобретают исключительно важное теоретическое и практическое значение.
В условиях усиливающейся конкуренции устойчивое развитие бизнеса требует от менеджмента грамотного управления конкурентными преимуществами на рынке.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» получает главным образом от продажи оргтехники, а также от других видов деятельности.
Проведенный анализ показал, что прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2008 годом на 19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет имеет прибыль от реализации.
На увеличение прибыли сказалось увеличение объема реализации продукции, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия.
При этом план по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2010 году недовыполнен на 3450 тыс. руб.
Увеличение цены явилось положительным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора увеличилась прибыль на 31483 тыс. руб.
Увеличение себестоимости явилось отрицательным фактором для всех видов продукции: за счет этого фактора уменьшилась прибыль на 27327 тыс. руб. За счет объема продукции выросла прибыль только одного вида продукции (на 596 тыс. руб.), для другой продукции данный фактор лишь уменьшал фактическую прибыль предприятия.
Анализируя рассчитанные коэффициенты рентабельности, можно еще раз сделать вывод, что организация улучшает сою деятельность и повышает прибыль. Этому свидетельствует повышение в 2010 году рентабельности затрат и рентабельности продаж.
Анализ показал, что предприятие должно связывать своё развитие с диверсификацией и развитием бизнеса, кроме того предлагается выход на новые рынки, а именно продажа товаров через интернет.
Стратегические задачи в данном направлении:
Проведенные расчеты показали, что продажа Дисков может дать 162 тыс. руб. в год дополнительной прибыли; продажа средств очистки и накопителей по 720 тыс. руб. и 2160 тыс. руб. соответственно. Т.о. за счет расширения ассортимента прибыль ООО «ОРГСЕРВИС» может увеличиться на 3042 тыс. руб., или на 12,35% по отношению к 2010 году.
Открытие отдела в ООО «ОРГСЕРВИС» также будет прибыльно. Планируется, что выручка в среднем за месяц составит 600 тыс. руб., прибыль от продаж 108 тыс. руб., чистая прибыль – 97 тыс. руб. Срок окупаемости проекта –16 месяцев. Рентабельность продаж – 16,25%.
Если ООО «ОРГСЕРВИС» увеличит ассортимент, это даст прирост выручки на 5,65%, прибыль от реализации увеличится на 12,36%, а чистая прибыль на 12,56%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 2434 тыс. руб., а прибыль от продаж на 3042 тыс. руб.
За счет открытия отдела выручка ООО «ОРГСЕРВИС» увеличится на 3,06%, прибыль от реализации увеличится на 5,48%, а чистая прибыль на 6,27%. В результате реализации данного мероприятия чистая прибыль увеличится на 1214 тыс. руб., а прибыль от продаж на 1349 тыс. руб.
В результате реализации обоих мероприятий выручка от продаж составит 245957 тыс. руб., что на 20502 тыс. руб. или на 8,71% больше уровня 2010 года. При этом прибыль от продаж увеличится на 4391 тыс. руб. или на 17,84%, чистая прибыль составит 23018 тыс. руб., что на 3648 тыс. руб. или на 18,83% больше чем в 2010 году.
Т.о. проведенные расчеты показывают, что реализация предложенных мероприятий даст положительный эффект, финансовые результаты ООО «ОРГСЕРВИС» улучшатся.
Нормативные правовые акты:
1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2009 N 6-ФКЗ, от 30.12.2009 N 7-ФКЗ // "Российская газета", N 7, 21.01.2010)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (в редакции Федерального закона от 27.07.2011 года № 194-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации,1994, № 32, ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 года № 14-ФЗ (в редакции Федерального закона от 08.05.2011 года № 83-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 5, ст. 410.
Специальная литература:
Приложение
Бухгалтерский баланс за 2009 год
|
Актив |
Код по- |
На начало |
На конец отчет- |
|
|
казателя |
отчетного года |
ного периода |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
49 |
27 |
|
Нематериальные активы |
110 |
||
|
Основные средства |
120 |
73902 |
83774 |
|
Незавершенное строительство |
130 |
|
|
|
Доходные вложения в материальные ценности |
135 |
|
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
140 |
|
|
|
Отложенные налоговые активы |
145 |
|
|
|
Прочие внеоборотные активы |
150 |
|
|
|
– |
151 |
|
|
|
Итого по разделу I |
190 |
73951 |
83801 |
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
15026 |
13200 |
|
Запасы |
210 |
||
|
в том числе: |
|
9344 |
8955 |
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
211 |
||
|
животные на выращивании и откорме |
212 |
|
|
|
затраты в незавершенном производстве |
213 |
432 |
637 |
|
готовая продукция и товары для перепродажи |
214 |
5250 |
3607 |
|
товары отгруженные |
215 |
|
|
|
расходы будущих периодов |
216 |
|
1 |
|
прочие запасы и затраты |
217 |
|
|
|
– |
218 |
|
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным |
|
656 |
1070 |
|
ценностям |
220 |
||
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой |
|
|
|
|
ожидаются более чем через 12 месяцев после |
|
||
|
отчетной даты) |
230 |
||
|
в том числе покупатели и заказчики |
231 |
|
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой |
|
|
|
|
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной |
|
||
|
даты) |
240 |
||
|
в том числе покупатели и заказчики |
241 |
|
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
250 |
44814 |
58812 |
|
Денежные средства |
260 |
140 |
175 |
|
Прочие оборотные активы |
270 |
|
|
|
– |
271 |
|
|
|
Итого по разделу II |
290 |
60636 |
73257 |
|
БАЛАНС |
300 |
134587 |
157058 |
|
Пассив |
Код по- |
На начало |
На конец отчет- |
||||
|
|
казателя |
отчетного периода |
ного периода |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||||
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
|
84 |
84 |
||||
|
Уставный капитал |
410 |
||||||
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров |
411 |
|
|
|
|
|
|
|
Добавочный капитал |
420 |
80834 |
80834 |
||||
|
Резервный капитал |
430 |
3 |
3 |
||||
|
в том числе: |
|
|
|
||||
|
резервы, образованные в соответствии |
|
||||||
|
с законодательством |
431 |
||||||
|
резервы, образованные в соответствии |
|
3 |
3 |
||||
|
с учредительными документами |
432 |
||||||
|
Фонд социальной сферы |
433 |
7342 |
9084 |
||||
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
470 |
3929 |
10758 |
||||
|
Итого по разделу III |
490 |
92192 |
100763 |
||||
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
|
||||
|
Займы и кредиты |
510 |
||||||
|
Отложенные налоговые обязательства |
515 |
|
|
||||
|
Прочие долгосрочные обязательства |
520 |
|
|
||||
|
– |
521 |
|
|
||||
|
Итого по разделу IV |
590 |
|
|
||||
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
|
||||
|
Займы и кредиты |
610 |
||||||
|
Кредиторская задолженность |
620 |
42395 |
56295 |
||||
|
в том числе: |
|
31318 |
38716 |
||||
|
поставщики и подрядчики |
621 |
||||||
|
задолженность перед персоналом организации |
622 |
875 |
1603 |
||||
|
задолженность перед государственными |
|
2145 |
4927 |
||||
|
внебюджетными фондами |
623 |
||||||
|
задолженность по налогам и сборам |
624 |
5423 |
7883 |
||||
|
прочие кредиторы |
625 |
2634 |
3166 |
||||
|
Задолженность перед участниками (учредителями) |
|
|
|
||||
|
по выплате доходов |
630 |
||||||
|
Доходы будущих периодов |
640 |
|
|
||||
|
Резервы предстоящих расходов |
650 |
|
|
||||
|
Прочие краткосрочные обязательства |
660 |
|
|
||||
|
– |
661 |
|
|
||||
|
Итого по разделу V |
690 |
42395 |
56295 |
||||
|
БАЛАНС |
700 |
134587 |
157058 |
Бухгалтерский баланс за 2010 год
|
Актив |
Код по- |
На начало |
На конец отчет- |
|
|
казателя |
отчетного года |
ного периода |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
27 |
44 |
|
Нематериальные активы |
110 |
||
|
Основные средства |
120 |
83774 |
90828 |
|
Незавершенное строительство |
130 |
|
|
|
Доходные вложения в материальные ценности |
135 |
|
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
140 |
|
|
|
Отложенные налоговые активы |
145 |
|
|
|
Прочие внеоборотные активы |
150 |
|
|
|
– |
151 |
|
|
|
Итого по разделу I |
190 |
83801 |
90872 |
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
|
13200 |
62341 |
|
Запасы |
210 |
||
|
в том числе: |
|
8955 |
35567 |
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
211 |
||
|
животные на выращивании и откорме |
212 |
|
|
|
затраты в незавершенном производстве |
213 |
637 |
1353 |
|
готовая продукция и товары для перепродажи |
214 |
3607 |
25404 |
|
товары отгруженные |
215 |
|
|
|
расходы будущих периодов |
216 |
1 |
17 |
|
прочие запасы и затраты |
217 |
|
|
|
– |
218 |
|
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным |
|
1070 |
3587 |
|
ценностям |
220 |
||
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой |
|
|
|
|
ожидаются более чем через 12 месяцев после |
|
||
|
отчетной даты) |
230 |
||
|
в том числе покупатели и заказчики |
231 |
|
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой |
|
|
|
|
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной |
|
||
|
даты) |
240 |
||
|
в том числе покупатели и заказчики |
241 |
|
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
250 |
58812 |
42127 |
|
Денежные средства |
260 |
175 |
191 |
|
Прочие оборотные активы |
270 |
|
|
|
– |
271 |
|
|
|
Итого по разделу II |
290 |
73257 |
108246 |
|
БАЛАНС |
300 |
157058 |
199118 |
|
|
Код по- |
На начало |
На конец отчет- |
||||
|
|
казателя |
отчетного периода |
ного периода |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||||
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
|
84 |
84 |
||||
|
Уставный капитал |
410 |
||||||
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров |
411 |
|
|
|
|
|
|
|
Добавочный капитал |
420 |
80834 |
80834 |
||||
|
Резервный капитал |
430 |
3 |
3 |
||||
|
в том числе: |
|
|
|
||||
|
резервы, образованные в соответствии |
|
||||||
|
с законодательством |
431 |
||||||
|
резервы, образованные в соответствии |
|
3 |
3 |
||||
|
с учредительными документами |
432 |
||||||
|
Фонд социальной сферы |
433 |
9084 |
9084 |
||||
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
470 |
10758 |
12622 |
||||
|
Итого по разделу III |
490 |
100763 |
102627 |
||||
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
|
||||
|
Займы и кредиты |
510 |
||||||
|
Отложенные налоговые обязательства |
515 |
|
|
||||
|
Прочие долгосрочные обязательства |
520 |
|
|
||||
|
– |
521 |
|
|
||||
|
Итого по разделу IV |
590 |
|
|
||||
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
|
|
|
||||
|
Займы и кредиты |
610 |
||||||
|
Кредиторская задолженность |
620 |
56295 |
88599 |
||||
|
в том числе: |
|
38716 |
56183 |
||||
|
поставщики и подрядчики |
621 |
||||||
|
задолженность перед персоналом организации |
622 |
1603 |
711 |
||||
|
задолженность перед государственными |
|
4927 |
10218 |
||||
|
внебюджетными фондами |
623 |
||||||
|
задолженность по налогам и сборам |
624 |
7883 |
21487 |
||||
|
прочие кредиторы |
625 |
3166 |
|
||||
|
Задолженность перед участниками (учредителями) |
|
|
|
||||
|
по выплате доходов |
630 |
||||||
|
Доходы будущих периодов |
640 |
|
|
||||
|
Резервы предстоящих расходов |
650 |
|
|
||||
|
Прочие краткосрочные обязательства |
660 |
|
7892 |
||||
|
– |
661 |
|
|
||||
|
Итого по разделу V |
690 |
56295 |
96491 |
||||
|
БАЛАНС |
700 |
157058 |
199118 |
Отчет о прибылях и убытках за 2009 год
|
Показатель |
За отчетный период |
За аналогичный период предыдущего года |
|
|
наименование |
код |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
010 |
117031 |
102212 |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
020 |
(109183) |
(96998) |
|
Валовая прибыль |
029 |
7848 |
5214 |
|
Коммерческие расходы |
030 |
||
|
Управленческие расходы |
040 |
||
|
Прибыль (убыток) от продаж |
050 |
7848 |
5214 |
|
Прочие доходы и расходы |
|
|
|
|
Проценты к получению |
060 |
|
|
|
Проценты к уплате |
070 |
|
|
|
Доходы от участия в других организациях |
080 |
||
|
Прочие доходы |
090 |
232 |
2854 |
|
Прочие расходы |
100 |
(38) |
(315) |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
8042 |
7753 |
|
|
Отложенные налоговые активы |
141 |
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
142 |
|
|
|
Текущий налог на прибыль |
150 |
(1930) |
(1861) |
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
6112 |
5892 |
|
Показатель |
За отчетный период |
За аналогичный период предыдущего года |
|
|
наименование |
код |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
|||
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
010 |
235455 |
117031 |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
020 |
(210835) |
(109183) |
|
Валовая прибыль |
029 |
24620 |
7848 |
|
Коммерческие расходы |
030 |
||
|
Управленческие расходы |
040 |
||
|
Прибыль (убыток) от продаж |
050 |
24620 |
7848 |
|
Прочие доходы и расходы |
|
||
|
Проценты к получению |
060 |
|
|
|
Проценты к уплате |
070 |
|
|
|
Доходы от участия в других организациях |
080 |
||
|
Прочие доходы |
090 |
970 |
232 |
|
Прочие расходы |
100 |
(103) |
(38) |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
25487 |
8042 |
|
|
Отложенные налоговые активы |
141 |
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
142 |
|
|
|
Текущий налог на прибыль |
150 |
(6117) |
(1930) |
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода |
19370 |
6112 |
Расчет показателей рентабельности ООО «ОРГСЕРВИС»
|
Показатель |
Способ расчета |
2008 |
2009 |
2010 |
Пояснения |
|
Общая рентабельность |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
7,59 |
6,87 |
10,82 |
Показывает, сколько чистой прибыли (чистый экономический эффект) приходится на 1 рубль всего вложенного в предприятие капитала |
|
Выручка |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 010 ф. № 2) |
|
|
|
||
|
Экономическая рентабельность |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
5,76 |
5,12 |
12,80 |
Показывает эффективность использо вания всего имущества фирмы |
|
Суммарные активы |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 300 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Фондорентабельность |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
10,48 |
9,60 |
28,05 |
Показывает эффективность использова ния основных средств и прочих внеоборотных активов |
|
Внеоборотные активы |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность основной деятельности |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
7,99 |
7,37 |
12,09 |
Показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 рубль затрат |
|
Себестоимость |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 020 ф. № 2) |
|
|
|
||
|
Рентабельность капитала |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
8,41 |
7,98 |
24,83 |
Показывает эффективность перманентного использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок |
|
(Собственный капитал – Долгосрочные обязательства) |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 490 ф. № 1 - стр. 590 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Коэффициент устойчивого экономического роста |
(Прибыль (убыток) до налогообложения – Дивиденды) / |
8,41 |
7,98 |
24,83 |
Показывает, какими темпами увеличи вается собственный капитал за счет финансово-хозяйственной деятельности |
|
Собственный капитал |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2 - Дивиденды) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 490 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Период |
Собственный капитал / |
11,89 |
12,53 |
4,03 |
Показывает число лет, в течение окупаемости которых полностью окупя тся вложения в данное предприятие |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 490 ф. № 1) / |
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) |
|
|
|
||
|
Рентабельность |
Прибыль (убыток) до налогообложения / |
8,71 |
8,29 |
16,64 |
Показывает эффективность производст венных использования основных средств, фондов нематериальных акти вов и запасов |
|
(Нематериальные активы + Основные средства + Запасы_ |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 140 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 110 ф. № 1 + стр. 120 ф. № 1 + стр. 210 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность всех активов |
Чистая прибыль (убыток) / |
4,38 |
3,89 |
9,73 |
|
|
Суммарные активы |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 700 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность продаж |
Чистая прибыль / |
5,76 |
5,22 |
8,23 |
|
|
Выручка |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 010 ф. № 2) |
|
|
|
||
|
Рентабельность затрат |
Чистая прибыль / Себестоимость (стр. 190 ф. № 2) *100% / (стр. 020 ф. № 2) |
6,07 |
5,60 |
9,19 |
|
|
Рентабельность собственного капитала |
Чистая прибыль / |
6,39 |
6,07 |
18,87 |
|
|
Собственный капитал |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 490 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность текущих активов |
Чистая прибыль / |
9,72 |
8,34 |
17,89 |
|
|
Оборотные средства |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 290 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность внеоборотных активов |
Чистая прибыль / |
7,97 |
7,29 |
21,32 |
|
|
Внеоборотные активы |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 1) |
|
|
|
||
|
Рентабельность инвестиций |
Чистая прибыль / Суммарные активы |
4,38 |
3,89 |
9,73 |
|
|
|
|
|
|
||
|
(стр. 190 ф. № 2) *100% / |
|
|
|
||
|
(стр. 700 ф. № 1) |
|
|
|
1 Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Инфра-М, 2008.
3 Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2011.
4 Сорколова И.Ю. Эффективный возврат проблемных кредитов в условиях кризиса // Банковское кредитование. 2009, №2.
5 Проворов А.В. Экономическая оценка угроз предпринимательской деятельности // Вестник Костромского государственного университета. 2007, №3.
6 Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – М.: ИПЭВ, 2008.
7 Латышев Б.В., Садков В.Г Обоснование приоритетных направлений инновационного развития предприятий как важнейшая подсистема инвариантной системы финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий // Инновации. 2007, №1.
8 Балдин К.В., Зверев В.С. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2008.
9 Стратегии выживания // Чистая Прибыль. 2008, №37.
10 Меледин А.В. Преодоление банкротства малых предприятий // Вестник Нижегородского университета. 2008, №4.
11 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М,: Дело, 2008.
12 Романов А.П. Стратегический менеджмент. – Тамбов: ТГТУ, 2006.
13 Виханский О. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Инфра-М, 2006.
14 Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2011.
16 Анософф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2006.
17 Хивренко А.С. Принципы формирования конкурентных стратегий региональных компаний. В сб.: Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г.). Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008.
18 Голубев А.А. Иерархическая структура корпоративной стратегии // Управление предприятием. – 2006. - №4.
19 Машин М., Королева А. Комплексный подход к формированию системы стратегического планирования на предприятии // Управление персоналом. – 2007. - №16.
Директор
Магазин
Склад
Цех сборки и предпродажной подготовки
Сервис
Рентабельность активов (0,0973)
Чистая прибыль (19370)
Совокупные активы (199118)
Оборачиваемость активов (1,1824)
Выручка (235455)
Совокупные активы (199118)
Рентабельность продаж (0,0823)
Чистая прибыль (19370)
Выручка (235455)
ентабельность собственного капитала (0,1887)
Чистая прибыль (19370)
Собственный капитал (102627)
Финансовый рычаг (1,9402)
Совокупные активы (199118)
Собственный капитал (102627)
Рентабельность активов (0,0973)
Чистая прибыль (19370)
Совокупные активы (199118)
Резервы роста прибыли
Снижение уровня цен поставщиками
Увеличение уровня цен реализации
Увеличение объема реализации
Сокращение числа посредников
Использование всей системы ценовых скидок
Разработка эффективной ценовой политики
Повышение уровня обслуживания
Проведение эффективной маркетинговой политики
Диверсификация ассортимента
Интенсификация рекламной деятельности
Выход на новые рынки сбыта
Развитие бизнеса