Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание:
|
[1] Глава 1.Теоретические основы подхода к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса [2] Введение [3] Глава 1. Теоретические основы подхода к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса [3.1] 1.1 Понятие стратегического управления [4] Малый бизнес/ Под редакцией В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара Юнити-Дана, 2006 г. 496 стр [5] Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия малого бизнеса по производству пластиковых окон ООО “Атлант” [6] Глава 3. Формирование стратегии развития предприятия по производству пластиковых окон. |
Введение
бизнеса……………………………………………………………….стр.11-21
Глава 2.Анализ внешней и внутренней среды предприятия малого бизнеса по производству пластиковых окон ООО «Атлант»…………………стр.22-28
Глава 3.Формирмирование стратегии развития предприятия по производству пластиковых окон……………………………………………………стр.29-30
Заключение………………………………………………………………стр.31
Список литературы……………………………………………………...стр.32
В настоящее время государственная политика в отношении малого бизнеса преследует главную цель – увеличение численности малых предприятий. Основными рычагами при этом являются упрощение системы налогообложения, снижение административных барьеров, более гибкая система кредитования и т.д. Однако не принимается во внимание тот факт, что значительная часть малых предприятий (около 40%) как в нашей стране, так и за рубежом, прекращает свою деятельность на начальном этапе развития, так и не успев окупить первоначальных вложений.
Из-за этого общество несет неоправданные затраты, связанные с неэффективным использованием административных и других ресурсов.
Основной причиной досрочного прекращения деятельности является то, что вновь созданные малые предприятия сталкиваются с рядом особенностей, связанных с жизнедеятельностью предприятия на начальном этапе развития: обостренной конкуренцией, отсутствием управленческого и профессионального опыта у предпринимателя, большими затратами и др.
Возникает типичная ситуация, когда в силу объективных и субъективных причин при принятии управленческих решений вновь созданные малые предприятия отдают предпочтение реализации краткосрочных целей, а не долгосрочному планированию. Кроме того, низкая степень прогнозируемости внешней среды, вызванная наличием большого числа аналогичных малых предприятий в пределах одной отрасли (рынка), затрудняет процесс долгосрочного планирования.
В сложившейся ситуации малые предприятия изначально подвержены риску сокращения жизненного цикла и досрочного ухода с рынка.
Таким образом, перед малым предприятием встает дилемма стратегического характера: заимствовать типичные образцы поведения предприятий на рынке, а значит заранее обрекать себя на уход с рынка, или находить собственную модель поведения, позволяющую предприятию дожить не только до точки окупаемости, но и перейти на стадию устойчивого развития.
Именно процесс долгосрочного планирования с позиции стратегического управления как способа снижения неопределенности неустойчивой внешней среды для крупных корпораций является актуальным и для малого бизнеса, поскольку он функционирует в той же среде. Поскольку классические стратегии изначально были разработаны для крупного бизнеса, можно сделать вывод, что это накладывает ограничения на принципы, условия и период реализации стратегии в малом бизнесе.
Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента
Цель исследования заключается в обосновании целесообразности стратегического подхода на этапе жизнедеятельности малого предприятия.
Объектом исследования является малое предприятие ООО «Атлант» по производству пластиковых окон и ПВХ конструкций.
Предметом исследования является механизм поведения малого предприятия в условиях динамичной внешней среды, направленный на формирование благоприятных условий его развития.
Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.
Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О.С.Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.
Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.
Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению составлена табл.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.
Таблица 1 1. Сопоставление стратегического и оперативного управления.
Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по этапным процессом реализации. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокраще ние или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества1.
Рис.1.1 Определение стратегии предприятия
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ ная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак торов.
Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимае мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.
Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не
существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации. Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.
Таблица. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор пра вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под ко торым укрываются все управленческие функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратеги ей и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолеп ной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая ре ализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов.
Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить по средственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в таблице 1.1.
Таблица 1.3 - Влияние стратегии и действий на успех организации
|
Действия |
Стратегия |
|
|
Определенная |
Неопределенная |
|
|
Эффективные |
Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем |
Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен |
|
Неэффективные |
Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы |
Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем |
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор динация, создание длительных конкурентных преимуществ.
Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо го характера, которые должны обеспечить эффективное приспособле ние стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как воз можностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структу ра организации оптимально соответствуют внешним условиям.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов2.
Стратегическое управление можно отнести к философии или идео логии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится твор честву высшего руководства и персонала организации.
Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:
Воздействуя на те или иные отношения, государство, с одной стороны, способствует устранению несовершенства существующих механизмов,
бизнеса
Малое предпринимательство или малый бизнес (МБ) представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые уже в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический облик страны. Этот сектор предпринимательства образует самую разветвленную сеть предприятий. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет таким предприятиям чутко реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка3.
В определении термина «малое предпринимательство» у теоретиков нет пока единого мнения. В мировой практике не выработано единых критериев и показателей для определения размеров бизнеса.
Во-первых, они существенно разнятся по странам и отраслям экономики. Во-вторых, при всех различиях общим является использование не только количественных, но и качественных критериев определения малого предпринимательства. В-третьих, следует признать невозможность и нецелесообразность единого определения МБ не только в силу существенных различий объективных условий развития экономики отдельных стран и отраслей, но и в силу того, что подходы к такому определению различаются в зависимости от целей.
Правильное понимание сути этого вида бизнеса имеет большое теоретическое и практическое значение по следующим причинам:
Исследование деятельности предприятий малого бизнеса как сложной экономической системы показало, что современное его место в обществе выражается в имманентных функциях: экономической и социальной. Полноценная реализация этих функций во многом зависит от степени привлекательности бизнес-среды для субъектов малого бизнеса.
Экономическая функция малого предприятия проявляется в самом факте функционирования этой деятельности и выражается выходом товара на рынок, получении выручки от продаж и увеличении поступлений в бюджет за счет субъектов малого бизнеса4.
Социальную роль малого предпринимательства можно оценить снижением уровня безработицы, созданием условий для реализации потенциальных возможностей граждан.
Привлекательность бизнес-среды для малого бизнеса можно оценить следующей системой показателей: количеством МБ на 1000 чел населения, всего и по видам экономической деятельности; величиной инвестиций в предприятия малого бизнеса.
В юридической и экономической литературе дается множество определений малого предпринимательства или малого бизнеса, затрагивающих различные аспекты данного явления. Наибольший интерес представляет определение термина "малое предпринимательство", данное так называемой комиссией Боултона, которая указывает три основных признака малого предприятия
- небольшой рынок сбыта, не позволяющий предприятию оказывать значительное влияние на цены и объемы реализуемого товара;
- правовая независимость – предприятие управляется не через формализованную управленческую структуру, а собственником или собственниками-партнерами, которые сами контролируют свой бизнес;
- управление предприятием, предполагающее, что собственник или партнеры-собственники сами участвуют во всех аспектах управления малым предприятием и свободны от любого внешнего давления.5;
- персонифицированное управление, предполагающее, что собственник или партнеры-собственники сами участвуют во всех аспектах управления бизнесом и в процессе принятия всех решений и свободны от любого контроля извне.
Становление МП в современной России является необходимым условием решения комплекса сложнейших социально-экономических проблем, вовлечения в предпринимательский сектор значительной части незанятого населения, переориентации кредитной и налоговой политики на стимулирование развития производства, переход к инновационному типу экономического развития и т.д.
О значительном потенциале малого бизнеса свидетельствует тот факт, что за годы реформ - с конца 80-х до середины 90-х гг. XX в. - это был самый быстрорастущий сектор экономики, причем формирование его происходило в сложнейших условиях.
Эффективность малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупными предприятиями:
- малое предприятие обеспечивает потребности рынка в тех товарах и услугах, которые средним и крупным фирмам производить и оказывать нецелесообразно по экономическим и иным причинам, например из-за ограниченных потребностей местных рынков;
- более высокая оборачиваемость капитала;
- малые предприятия часто проявляют себя как новаторы.
В условиях рынка устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает вложенные в активы предприятия средства, и расплачивается по своим обязательствам.
В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции состояние предприятия переходит из одного типа устойчивости в другой. Зная предельные границы изменения источников средств, можно управлять устойчивым развитием, что предполагает определение критических значений состояния предприятия и ориентация на эти значения.
Очевидно, что степень устойчивости изменяется под влиянием различных внешних и внутренних факторов. На рисунке 1.2 представлена система факторов, оказывающих влияние на деятельность субъектов малого бизнеса.
Основными являются:
Рис. 1.2 Система факторов устойчивого развития хозяйствующих субъектов малого бизнеса.
Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1.4).
Таблица 1.4 Матрица базовых стратегий
|
|
Рынок старый |
Рынок новый |
|
Товар старый |
Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара |
Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка |
|
Товар новый |
Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями |
Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий |
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:
1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.
Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
Таблица 1.5 Основные виды стратегии малой фирмы
|
|
Продукт малой фирмы |
||
|
Подобный продукт крупной фирмы |
Оригинальный |
||
|
Форма существующей фирмы |
Независимая от крупной фирмы (суверенитет) |
«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации |
«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
|
Связанная с крупной фирмой (симбиоз) |
«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм |
«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм |
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы6
Основное направление деятельности компании это изготовление и монтаж пластиковых окон VEKA, REHAU, Salamander и KBE, укомплектованных современными стеклопакетами, и остекление балконов.
Если говорить о деятельности компании, то для начала стоит сказать, что производить и устанавливать пластиковые окна ПВХ и оконные системы – главная специализация, которая успешно практикуется на стерлитамакском рынке вот уже в течение нескольких лет.
Оценивая общее состояние рынка, можно отметить, что в настоящее время происходит одновременное увеличение числа участников рынка и рост спроса на оконные конструкции.
С 2000 года число участников рынка возросло, что усилило конкуренцию, способствовало снижению цен.
По оценкам специалистов, каждый год на рынке оконных конструкций появляется 2-3 фирмы, из которых остается в лучшем случае только одна.
В целом же можно сказать, что рынок развивается достаточно динамично
Уверенно «держатся» только те фирмы, в которых значительную долю оборота занимают корпоративные клиенты, среди которых можно назвать ООО «Риком плюс» и ДСУ №3 ОАО Стерлитамакстрой
Перспективу развития компании напрямую зависит от наметившегося роста строительства, то есть в корпоративных клиентах. Если раньше большая часть объема продаж фирм составляли небольшие заказы покупателей-индивидуалов на 2-4 окна, то сейчас основной оборот приходится на корпоративные заказы.
Главная особенность рынка оконных конструкций – ярко выраженная сезонность, когда на период весна-лето-осень (начало) приходится основной объем работ.С 2007 г данная тенденция пошла на спад благодаря развитию связей с корпоративными клиентами и увеличению объема строительства.
По приблизительным оценкам, анализу рекламных объявлений, общее число участников рынка оконных конструкций можно оценить примерно в 18-20 фирм, из которых к крупным можно отнести только 3-5, все остальные - мелкие.
Общее число производителей оконных конструкций оценивается в 5-8 организаций, из которых к крупным относится только 2 фирмы.
Оценка числа дилеров имеет разброс от 17 до 22 фирм. Реальное число дилеров, вероятно, оценивается в 12-15 фирм, из которых 5-7 можно отнести к крупным.
При оценке числа конкурентов, очевидно, существует следующая закономерность: чем крупнее фирма, чем больше объем ее реализации и чем в более высокой ценовой нише она работает, тем меньше конкурентов она имеет. И наоборот, чем более приближена цена продукции фирмы к средней – тем больше конкурентов.
Подводя итоги анализу конкурентной среды рынка пластиковых окон, можно сказать, что вероятно, на рынке постоянно стабильно работают около 15 фирм. В описании состояния рынка, которое давали его участники, превалируют положительные оценки. Конкуренция на рынке достаточно остра.
Компания «Атлант» работает во всех ценовых сегментах рынка оконных конструкций в секторах вторичного жилья и строительства, а также в секторе корпоративного заказчика.
Приемлемая цена по-прежнему является одним из главных факторов выбора компании, но отнюдь не определяющим. Многие понимают, что цена продукта складывается из стоимости приобретения и стоимости эксплуатации, впрямую связанной с качеством. Поэтому все выше поднимается значение качества.
В понятие высокого качества при выборе компании, кроме характерных почти для всех пластиковых окон признаков - теплоизоляции, шумоизоляции, эстетичности и т.д., клиент вкладывает требования и к качеству продукта, которые он может оценить на стадии выбора компании, и к качеству компании:
Источники информации клиентов об оконных компаниях.
Главные факторы успеха на корпоративном рынке- это налаживание нужных связей с Генеральным подрядчиком на строительство, в т.ч. с городской исполнительной властью, и низкие цены.
Ключевыми факторами успеха на рынке частного заказчика (как показала групповая экспертиза менеджеров и опросы потребителей) являются: реклама; консультации при продаже; советы купивших; гарантийное обслуживание.
Макроэкономическая ситуация оказывает влияние, на развитие рынка ПВХ-конструкций. От роста доходов граждан и стабильной экономики напрямую зависит покупательская способность населения. Поэтому важно понять, перспективы развития рынка пластиковых окон.
По данным отраслевого центра О.К.Н.А. Маркетинг и портала ОКНА МЕДИА рынок ПВХ-конструкций за первый квартал 2010 года сократился на 10% по отношению к этому же периоду 2009 года. Первый квартал развивался по сценарию близкому к пессимистичному, по причине самой длинной и холодной зимы за последние 30 лет (данные метеорологов). Рост объемов продаж начался лишь в марте.
Из-за продолжительного отложенного спроса на окна, после отступления холодов пессимистичный сценарий к концу первого квартала перешел в средний, а затем во втором квартале в оптимистичный, что привело к резкому возрастанию потребительского спроса. Во втором квартале 2010 года, за 5 месяцев рост рынка пластиковых окон составил около 9-10%.
На фоне восстановления экономических показателей в России после первой волны кризиса (конец 2009 года и начало 2010 года), росту рынка пластиковых окон способствуют следующие факторы:
• отложенный спрос на окна 2009 года, который произошел из-за экономического кризиса
• холодная зима, которая стимулирует людей к замене окон
• начало реализации программ по энергосбережению (капитальные ремонты и социальные программы по замене окон в социальных объектах)
• возобновление строительства некоторых «замороженных» строительных объектов7
Рис.1.3Прогноз развития рынка ПВХ-конструкции Россия, 2006 – 2010 годы, %, млн м. кв.
Условия выдачи потребительских кредитов за последние годы банки упростили до минимума. Покупатели имеют возможность сделать покупку в тот момент, когда в этом есть необходимость, а, не дожидаясь зарплаты в следующем месяце.
Постепенное восстановление на рынке труда, рост доходов населения и снижение ставок по потребительским кредитам привели к значительному росту объемов выдаваемых банками беззалоговых кредитов населению. По данным РБК.Рейтинг, суммарный объем выданных беззалоговых кредитов в минувшем полугодии более чем на 80% превысил аналогичный показатель первого полугодия 2009 года. Рост объемов наблюдается у подавляющего большинства участников рэнкинга, причем у отдельных данное изменение составляет сотни процентов8.
На рынке ПВХ-конструкций г. Стерлитамака, крупные компании тоже переняли практику кредитования клиентов и используют ее на протяжении нескольких лет. Начиная с прошлого года оконные компании, стали предлагать покупку окон в рассрочку без процентов.
Чтобы выявить относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО «Атлант» и о его слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 1.6
Таблица 1.6 Анализ внутренней среды
|
Аспект среды |
Сильные стороны предприятия |
Слабые стороны предприятия |
|
1. Финансы |
- Высокая скорость оборота денежных средств, активов, материальных запасов предприятия, дебиторской задолженности. |
- Низкая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия |
|
2. Кадры |
- применение сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. - активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи |
- отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров. - отсутствие специальных мест отдыха для рабочих. |
|
5. Инновации |
- отсутствие собственных разработок на предприятии в области технологий производства |
|
|
6. Маркетинг |
-Конкурентоспособные цены -существование долговременных заказчиков и потребителей: ООО «Риком плюс» и ДСУ №3 ОАО Стерлитамакстрой |
- слабое развитие комплекса маркетинга на предприятии. - существуют сезонные колебания спроса |
Рынок пластиковых окон частного заказчика г. Стерлитамака характеризуется ростом платежеспособного спроса. Одновременно продолжается увеличение роста на рынке жилья.
В связи с ростом покупательской способности населения можно говорить о едином рынке окон для частных клиентов, где элитный сегмент составляют комбинированные окна из алюминия и твердых пород дерева и деревянные из твердых пород. То есть при наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с пластика на окна из других материалов. Таким образом, можно предположить, что пластиковые окна составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков профиля и комплектующих мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.
На основании данных анализа маркетинговой среды, тенденций развития рынка, и конкурентного положения фирмы можно констатировать что:
использование популярного профиля REHAU, достаточно широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции на рынке частного заказчика в Стерлитамаке и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке корпоративного
заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании. Эти факторы позволяют сформулировать следующую стратегию для фирмы «Атлант» :
Развитие рынка пластиковых окон частного заказчика в Ишимбае путем предоставления продукта хорошего качества в виде комплексной услуги по производству, установке и обслуживанию пластиковых окон».
В 2011году данная стратегия должна модифицироваться в стратегию «Глубокого проникновения на рынок» для всех сегментов.
«Продукт в виде комплексной услуги» можно разделить на несколько составляющих:
Для достижения поставленной на 2011 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо увеличение каналов сбыта. Следовательно работа в сегменте корпоративного заказчика должна продолжаться. Она важна, особенно, для сглаживания сезонности продаж.
Реклама, PR, стимулирование сбыта – составляющие политики компании во внешней среде – должны быть взаимоувязаны и направлены на достижение конечного результата – увеличение обращений клиентов в фирму «Атлант».
В части рекламной политики предлагаются следующие действия:
1.Обширная реклама в прессе.
Имиджевая реклама может способствовать увеличению количества обращений только в период начинающейся активности покупателей, т.е. в марте-апреле. В остальное время она работает только на другие контактные аудитории в части повышении имиджа компании в сознании этих групп.
В настоящее время полностью обоснованным видится размещение товарной рекламы в газете «Из рук в руки», журнале «Обустройство и ремонт».
2. Сайт.
Организовать доработку и продвижение сайта компании методами Интернет-рекламы.
Заключение
Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является стратегическое управление деятельностью предприятия.
На рассматриваемый период 2010г. рынок пластиковых окон, на котором работает компания ООО «Атлант»находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.
Макрофакторы внешней среды в целом благоприятные.
Таким образом, существует потенциальная возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей мере, в соответствии с темпами роста рынка. Тем более, что позиция собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.
Однако, чтобы реализовать поставленную цель на 2011 г. (увеличить объём продаж в 2 раза и выйти на новый рынок), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.
По мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного заказчика и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.
Список литературы
1.Виханский О. С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский.-М.:Экономист , 2006 г.-296 с.
2.Гапоненко,А.Л. Стратегическое управление :учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин .-М.: Омега-Л ,2010г.-464с.
3. Горфинкель В. Я. Малый бизнес/ В. Я. Горфинкель ,В. А. Швандар.-М.: Юнити-Дана, 2006 г.-496 с.
4.Кошелева Т.Н. Сущность и значение малого предпринимательства .Научно-теоретический журнал/ Т.Н. Кошелева.-СПБ.:Астерион,2012.-130с.
5.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент :учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин. –М.:Инфра-М,2007-240 с.
6.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг/ Р.А. Фатхутдинов.-М.:Питер,2008-368 с.
7.Широков Б. М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства- Финансы и статистика / Б. М. Широков.- 2010 г.-496 с.
8.Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория ,методология ,практика / В.Д. Шкардун -2-е изд.- М.: "Дело", 2007 г.-376 с.
9. Стратегии роста для малых ,средних и крупных фирм http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3787/
10.http://www.oknamedia.ru/spage-publish/detail-20503/section-news.html
1 Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие-Инфра-М,2007-240 с.
2 Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг-Питер,2008-368 с.
4 Б. М. Широков Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства- Финансы и статистика, 2010 г.-496 с.
5 Кошелева Т.Н. Сущность и значение малого предпринимательства.Научно-теоретический журнал. Общество . Среда . Развитие
6 Стратегии роста для малых ,средних и крупных фирм. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3787/
7 http://www.oknamedia.ru/spage-publish/detail-20503/section-news.html
8 http://rating.rbc.ru/article.shtml?2010/10/11/32997092