Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Билет 1.
1. Основные понятия менеджмента.
Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс
целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и
управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации,
мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их
достижения. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу
в эффективную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент -
управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация
фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2.
постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению
оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную
самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную
корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5.
необходимость использования современной информационной базы с компьютерной
техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин
"менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими
процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или
доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации
производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для
успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина
существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге
определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему
функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на
предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и
преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное
наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное
преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение
автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих
высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем
создания для них лучших условий труда и установления более высокой
заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности
фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и
освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также
определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности
целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии
развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых
проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно
усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения
все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и
др.
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в
Управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами.
Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные
свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются
на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта
управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:
•прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация
•контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса
управления для различных объектов.Выделение функций управления связано
с разделением специализации труда
2.Конфликты: типы, принципы возникновения, методы разрешения.
Конфликт- (от лат. conflictus - столкновение) - отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, т.е. это
столкновение противоположных целей, позиций взглядов субъектов взаимодействий.
Считается, что конфликт является неотъемлемой частью бытия, источником
происходящих в обществе изменений.
При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое
состояние объекта в будущем.
При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по
решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени,
чем достижение согласия в конфликтах целей.
Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства
и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга
стилем поведения.
Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе
является конфликтом целей или взглядов
В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они
воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно
целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Это наиболее
распространенный тип конфликта.
Внутригрупповой конфликт - как правило, это столкновение между частями
или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы
всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе:
смена руководства, появление неформального лидера и т. д.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение
двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-
производственную или эмоциональную основу.
Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве
проектирования отдельных работ, формирование организации в целом,
а также в результате формального распределения власти. Может быть
вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным
(между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным
(между линейным руководством и специалистами) и ролевым.
Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия
участников относятся к производственной сфере и выра жают, например,
различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.
Первопричина "тлеющих", скрытых конфликтов - человеческие отношения.
Многие кажущиеся "деловыми" конфликты на самом деле основаны на чувствах и
взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть
конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми
же участниками.
Функциональные конфликты имеют положительную сторону -
обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех
сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;
в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к
противостоянию.
Конфликт, если им не управлять, может быть дисфункциональным, т. е.
иметь отрицательные последствия:
• неудовлетворенность, плохой моральный климат, увеличение текучести кадров,
снижение производительности и т.д.
Билет 2
1. Эволюция управленческой мысли. Основные школы менеджмента
Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор
сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт,
Гант. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом
производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению
производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-
50 г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные”
принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой
организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт,
Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и
достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4)
поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис,
Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность достижения целей организации
требует максимального использования человеческого потенциала на основе
данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее
время) - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на
основе использования математических моделей ситуации. Так сформировалась
современная наука, применение принципов которой на практике приносят
повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цель человека
- эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий
выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на
человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”.
В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к
управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль
организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих
процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.
2. Стили руководства: характеристика, классификация
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению
к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию
(выполнению заданий).
Существует три стиля руководства:
авторитарный;
демократический;
либеральный.
Сущность стилей руководства.
1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у
руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.
Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения
должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно
затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Положительные моменты:
не требует особых материальных затрат:
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
подавляет инициативу;
требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
повышает степень бюрократизма.
В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого
стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности
работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.
2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих
полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален
при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Положительные моменты:
стимулирует творческую деятельность;
снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются
совместно;
повышает мотивацию труда;
улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от
выполненной работы.
Отрицательные моменты:
не осуществляется жесткого централизованного контроля;
ответственность за выполнение может долго перекладываться;
затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя.
Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их
дисциплинированность.
Особенности.
1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации
работников
и низком уровне подготовки руководителя.
2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к
анархии.
Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления
рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг.
Билет 3.
1. Технократическая школа менеджмента. Основные представители
В 50-60-е гг. в американском менеджменте стало развиваться направление,
Получившее название технократического менеджмента. Наиболее известными
школами этого направления являются теория элит, теория технократии и теория
индустриального общества.
Теория элит. Сторонники этой концепции делили общество на всемогущую
элиту и подчиненную ей толпу, в управлении – на “квалифицированных”
руководителей и на “неквалифицированные массы”.
Теория технократии. Ее основателем является американский социолог Т.Веблен.
Исследователи этой школы занимались вопросами прогнозирования развития
Общественного производства. Суть их концепции – грядущая эпоха будет эпохой
гос-ва Инженерной и технической интеллигенции. Соответственно менеджмент
будущего – это менеджмент технократии – представителей науки и техники.
Теория индустриального общества. Самым видным представителем этой теории
был американский экономист Дж.Гэлбрейт. В 1967 г. он опубликовал книгу под
названием “Новое индустриальное общество”. Людей, по мнению представителей
этой теории, Разделяет и неодинаковый уровень образования. Фактор образования
является базисным в экономической и политической жизни индустриального
общества. Так, в экономическом аспекте образованию принадлежит главная роль в
возможности человека иметь хорошо оплачиваемую или престижную работу.
Безработица также в значительной степени связана с образовательным уровнем
людей – обычно от нее страдают менее образованные слои населения. При
разработке проблемы эффективного управления в индустриальном обществе Дж.
Гэлбрейт отдал предпочтение групповому решению. Он считает, что в структуру
такого менеджмента входят не только руководители и главные администраторы
фирмы, но и средний (белые воротнички) и низший (синие воротнички) слои
управления. Всю управленческую организацию он предлагает назвать
техноструктурой. По существу, работы сторонников школы индустриального
общества – это исследование вопросов эффективности управленческой деят-ти
техноструктуры. В качестве главнейшего условия такой эффективности теория
индустриального общества выдвигает образованность его членов.
2. Законная власть.
Власть – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на
деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета,
права, насилия, полит. господство, система гос. органов. Законная власть.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или
ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как
традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.
Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию
руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке
организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти
являются инстру ментом, с помощью которого руководитель может заставить
подчиненных вы полнять работу, направленную на достижение целей организации.
Они также являются средствами, которые могут быть использованы
неформальным лиде ром, чтобы помешать достижению целей организации.
Билет 4.
1. Административная школа. Основные представители.
Представители классической, или административной, школы управления
(1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и др.
Классическая школа:
разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая
теория управления организацией);
создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит
к успеху);предлагала рациональную систему управления, деление организации на
подразделения по функциональному признаку;
рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы
определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;
считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе
единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника
(М. Вебер); сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых
до сих пор могут быть использованы;
сформулировала общие функции управления.
Недостатки классической (административной) школы управления:
недооценка социальных аспектов управления;
невнимание к человеческому фактору в организации;
недостаточное внимание к научной разработке методов управления;
организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.
2. Харизма. Основные черты харизматических личностей.
Слово "харизма" пришло к нам из Древней Греции, где единственным его значением
было "подарок". Первые христиане использовали его в расширенном значении: "искра,
дар Божий". Ученый Макс Вебер, посвятивший свою жизнь исследованию феномена
власти, вводит в политический обиход новый термин и новое определение: "Харизма,
- незаурядное качество личности, благодаря которому она воспринимается как
сверхъестественная, исключительная, обладающая особыми силами и свойствами,
недоступными для других и признаваемая достойной роли "Вождя".
С этого момента в сознании людей харизма прочно связана с понятием власти и
лидерства. Выдающиеся лидеры политических, религиозных движений, оставшиеся в
памяти потомков, обладали огромной личной харизмой, сила их личности была
настолько велика, что окружающие ощущали на себе "магические" силы
притяжения, противостоять которым они не могли, да и не желали. В концепции Макса
Вебера харизматом считается любой человек, способный воздействовать на толпу,
"массу", передавая ей большой эмоциональный заряд. Считается, что толпа людей по
своим качествам схожа со стаей диких животных, она опирается не на доводы рассудка,
а на эмоции, и, как следствие, в ней не существует присущих человеческому обществу
понятий добра и зла, морально-этических принципов. Вот некоторые характеристики
харизматических личностей:
- обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и
заряжают ею окружающих их людей;
- внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но
при влекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
- независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их
понимании) эти люди не полагаются на других;
- хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к
межличностному общению;
- восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда
другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
- достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими
ситуацией;
- смелость, умение убеждать, профессионализм в своем деле.
Билет 5.
1. Школа человеческих отношений. Основные представители
Возникновение школы человеческих отношений и поведенческих наук было
обусловлено развитием социологии и психологии. Представители этой школы:
Элтон Мэйо, Питер Друкер, А. Маслоу, Мэри Фоллетт и др.
Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых
норм, психологическим мотивам
поведения людей, проблемам «конфликта и сотрудничества», «неформальной
организации», «коммуникативных процессов» и др.
Школа человеческих отношений:
определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации
труда людей;обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе
совместной деятельности;объясняла активность деятельности людей и мотивов
их поведения потребностями;вырабатывала определенные приемы управления
человеческими отношениями. Недостатки школы: Отсутствие строгих (точных)
математических методов исследования, конкретных расчетов (т.е. эмпирический
подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).
2. Экспертная власть. Специфика.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра зом - исполнитель
представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении
данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний
руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение
исполнителя под чиниться является сознательным и логичным.
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или
она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут
организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое
решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения
своих личных целей. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут
оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав,
линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению,
не возражая ему. Он так же будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее
собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов,
линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном
случае ему по требовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации
специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой
деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.
Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный
руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более
высоких потребностей.
Билет 6.
1. Бюрократическая теория организации.
Бюрократическая теория организации возникла благодаря исследованиям в
поисках конструкции идеальной организации, выполненных крупным
немецким ученым – социологом, юристом, экономистом и историком
Максом Вебером. В своих работах опубликованных в начале ХХ века и
посвященных истории развития западной цивилизации он пришел к выводу,
что именно рационально-легальный тип власти, в отличие от традиционного
и харизматического типов власти, является адекватным тем задачам и
вызовам, которые стояли перед правящими элитами Запада в то время. А
идеальной формой реализации рационально-легального типа власти как раз
и является бюрократическая организация.По мнению Вебера, бюрократия
универсально подходит ко всем организациям, маленьким и большим,
государственным и частным, военным и гражданским, промышленным и
коммерческим. Бюрократия – это четко определенная система
администрирования. Она имеет следующие основные шесть характеристик:
• Построение организации по принципу иерархии: каждый офис на более
низком уровне контролируется и подчиняется офису на более высоком
уровне, число уровней иерархии и руководителей зависит от общего
количества подчиненных. Внедрение иерархии или цепочки команд явилось
мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях
организации. Каждому руководителю в цепочке команд были предоставлены
все полномочия для осуществления отдельной функции, а также
ответственность за ее исполнение.
• Высокая степень разделения труда по функциональному признаку, то есть
по отдельным направлениям деятельности организации, специализация
должностных обязанностей. Каждой функции придается ответственность за
выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый
инструментарий управления. Специализация ведет к более эффективным
путям выполнения каждой части общей задачи организации.
• Единая система детализированных правил, стабильных норм, формальных
процедур, стандартизированных операций. Эти правила, нормы, процедуры
и операции предварительно изучаются исполнителями, являются
обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в
организации.
• Единая политика в области прав и обязанностей работников и их поведения
в конкретных ситуациях. Обязанности и полномочия всех работников
организации четко определены и зафиксированы документально. Основная
обязанность работника заключается не только в том, чтобы выполнять
определенные операции правильно, а и в том, чтобы точно следовать указаниям
непосредственного руководителя. Фиксированные права и обязанности
устанавливают определенные рамки процессов управления и ограничивают
возможное своеволие руководителя.
• Построение внутренней системы отношений в организации на формальных
началах – как взаимодействия между должностями, а не личностями.
Отсутствие фаворитизма и межличностных служебных взаимоотношений,
основанных на личной дружбе или знакомстве. Работник, исполняющий
какие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только
рационально.
• Подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе с
последующим карьерным ростом в зависимости от старшинства,
квалификации, стажа работы и достигнутых в предыдущем
периоде результатов. Исключение подбора кадров по родственным
признакам или по признакам личной преданности и симпатии.
Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению
бюрократической организации, доказал, что она является
наиболее эффективной организацией. Такая организация с точки зрения
точности, стабильности, строгости и надежности работы превосходит все
другие формы административной организации. Вместе с тем время показало,
что бюрократическая организация ввиду преувеличенного значения
стандартизированных правил, процедур и норм является недостаточно гибкой.
Из-за этого она не способна адекватно реагировать на изменения окружающей
среды и не способна порождать и быстро вводить новые прогрессивные
элементы в процесс своей деятельности. Во многих случаях именно с
бюрократией связывают такие негативные организационные факторы как
чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные
задержки и волокита, избыточная централизация, разбухание управленческих
штатов и др.
2. Власть, основанная на вознаграждении
Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных
способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении,
оказывает влияние через положительное подкреп ление подчиненного с целью
добиться от него желаемого поведе ния. Исполнитель не сопротивляется этому
влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет
руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте
мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая
вероят ность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое
удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то,
чего желает руко водитель.Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно
восприниматься как достаточно ценное. Дру гими словами, исполнителю должно
предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на
влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти,
основанной на вознаграждении. Например, руководитель имеет дело с двумя
главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее
вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата,
содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и
общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее
вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения
— создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние
вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в
голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз награждение
возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних
вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, сим волы
служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и
признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб ный
автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в
каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях
мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.
Билет 7.
1. Теория Д.Макгрегора. (социальный психолог)
Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников
на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди
контролируемых им моментов можно выделить следующие:задания, которые получает
подчиненный; временные параметры выполнения задания; организационные ресурсы,
переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий; организационную
среу, в которой подчиненный выполняет задания;текущий контроль выполнения
задания; диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного и др.Учитывая эти
переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода,
которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы
являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально
негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на
следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для
достижения целей организации, их необходимо
принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и
руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они
практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется
на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс
как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в
своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений,
связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения,
которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к
разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность,
т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко
распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой
менеджеров.Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию
и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения.
Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении,
строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе
предполагает наказание или страх перед возможным наказанием,
В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X,
убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора,
такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди
менеджеров.Сам же МакГрегор был убежден в большей важности теории Y и был
пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах
подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью
и возможностью рисковать. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое
признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
2. Власть, основанная на принуждении, ее плюсы и минусы
Власть посредством принуждения, влияние через страх — так пред ставляют себе
власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует
власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен,
что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной
того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.
В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно ис пользовать страх,
что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение,
лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает
немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода
угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тон кие способы
вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать
эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. При большом
спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно
не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят
не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству
по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх,
нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его
самолюбие. Поскольку авторитет руко водителей держится на уважении к их личности,
они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать
чрезмерного воздействия, уни жение выдается руководителям в малых дозах: вскользь
брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием;
намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне и т.д. Это лишь малая
доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются
должным уважением и им, возможно, следует работать более напря женно.
Билет 8.
1. Теория У.Оучи.
У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа,
представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно
различных культур (японской и американской)1. Такой синтез, по его мнению,
дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной
культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое
исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных
организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим
членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля;
5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Обязательства
по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий
уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя
как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние
на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое
продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных
измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры
функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь
предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая
организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую,
ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели
предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через
неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных
механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в
организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном
согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного
решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять
ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две
разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность)
должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм
участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за
менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z"
рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес
к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично
американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности
управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных
заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании
систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении
длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".
2. Типы власти. Убеждение и участие.
Для того, чтобы исполнитель выполнил задание с максимальным желанием, задействуя
все возможности, необходимо использовать и такие формы влияния, как убеждение и
участие.
Убеждение - это эффективная передача руководителем своей точки зрения исполнителю
при помощи различных аргументов.
Для того, чтобы влияние через убеждение было эффективным, руководитель должен
отвечать ряду требований. К числу таких требований можно отнести:
- соответствие аргументации сложности проблемы и уровню исполнителей;
- соответствие задач, которые должны решить исполнители, их ценностям, целям,
нормам;
- привлекательность личностных качеств руководителя, доверие ему, убежденность
в его высокой компетентности.
Слабые стороны влияния через убеждение проявляются в том, что его воздействие
сравнительно медленно, неопределенно, однократно и требует больших усилий.
Усилению воздействия убеждения способствует его применение в сочетании с
другими методами влияния. При этом обеспечивается их взаимоусиление.
Путем убеждения могут быть получены результаты, которых нельзя достичь
другими методами при имеющихся условиях. Типичным примером здесь могут быть
избирательные компании. Участие - это включение исполнителя в процесс подготовки
и принятия решения. Любая проблема многопланова. Включение исполнителя в
процесс принятия решения позволяет выявить новые возможности конкретной
ситуации, способы решения проблемы. Усиливается творческий характер труда
исполнителя. Возникает возможность удовлетворения исполнителем потребностей
более высокого уровня. В результате эффективность работы возрастает. Однако и
убеждение исполнителей, и тем более участие в принятии решений не получили
широкого распространения. Это обусловлено рядом причин.1. Недостаточная готовность
руководителей “поделиться властью”. Убеждение исполнителя, а тем более его участие
в принятии решений означает признание руководителем определенной доли власти
исполнителя, его права влиять на принятие решений. Ответственность же за
принимаемые решения, независимо от механизма принятия, несет руководитель.
2. Недостаточная готовность исполнителя. Участие в управлении усиливает творческий
характер труда исполнителей. Им предоставляется определенная свобода, право выбора
а следовательно, и ответственность. Однако не все исполнители охотно принимают
ответственность.3. Сравнительная ограниченность сфер, где участие исполнителей в
принятии решений будет эффективно. В первую очередь это вопросы экономии ресурсов,
повышения качества продукции, совершенствования мотивационного механизма.
Билет 9.
1. Теория Ф.Фидлера.
Фред Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. Исходя из
модели ситуационного руководства Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить
себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из
ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом
себя проявить.Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия
руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так, что
на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот —
все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный
стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это
обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их
контроля.Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих
отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях,
когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности
руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на
деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии,
что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
2. Баланс власти.
Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех
людей во всех ситуациях. В условиях организации власть только отчасти определяется
иерархией. Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение
заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в
таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные
контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для
руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания.Руководитель должен сознавать, что
поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть.
А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень
достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать
разумный баланс власти – использование власти в степени, достаточной для
обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства
обездоленности и, отсюда, - непокорности.Власть коллег. Например, если
руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг
отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую
власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла
власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации,
ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над
этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем
нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в
руках значительную долю власти.
Билет 10.
1. Основные подходы к управлению.
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых
ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае
инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не
управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает
упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими
определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений,
и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно,
надежно и предсказуемо. Основные задачи управления персоналом - отбор способных
работников, стимулирование, нормирование труда.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления
персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно
организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом,
выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций
организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной
постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников,
планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников
управленческого аппарата, повышение их квалификации.Акцентирование внимания на
человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации.
Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде
Основные задачи управления персоналом - изучение специфики потребностей,
разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей
(физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности
в получении профессионального признания, потребность в самореализации).Обучение
персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание условий
для максимальной самоорганизации сотрудников.
Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции
управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.
Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих
организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится
одним из объяснительных принципов.При этом культура рассматривается сквозь призму
соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях,
законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных
общностей. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как
процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события,
действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему
собственному поведению. Основные задачи управления персоналом - адаптация,
развитие культуры организации — задание ценностей, формирование правил и норм.
2. Формула власти.
Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют
«формулой власти»):
где в — власть; f — функциональная зависимость; х — количество причин; у — их
направленность; z — сила действия каждой причины.
Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от
его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов,
которые необходимо учитывать в руководящей работе.
«Формулу власти» несколько упрощенно можно проиллюстрировать следующим
примером. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически
оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть
руководителя — В зависят (это отражает f) от следующих причин:
X1 — привычка подчиняться распоряжениям;
Х2 — боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;
Х3 — стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный
автомобиль;
Х4 — растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;
Х5 — сильная утомляемость и головные боли.
Направленность — Y первых трех (X1—3) из этих пяти причин позитивная для власти,
двух последних — негативная. При этом власть — В зависит от силы действия каждой из
причин — Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие
отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних
ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет — то подчинения
не будет.
Билет 11.
1. Задачи менеджмента.
В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение
автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих
высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем
создания для них лучших условий труда и установления более высокой
заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности
фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и
освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также
определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности
целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии
развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых
проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно
усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения
все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и
др. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или
доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации
производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для
успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина
существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге
определяется рынком.
2. Соотношение власти, влияния и лидерства.
Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием
формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими
подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и
направлять их усилия на достижение целей организации.
Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.
Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют
власть.
Власть - возможность влиять на поведение людей.
Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры
пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя
понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость
достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом
предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню —
подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.
Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает
соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как
позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей,
в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному
положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к
санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный
характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.
Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек
ни стремился стать лидером , он никогда им станет, если окружающие не воспримут его.
А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой
пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли
или нет. Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство психологический . И в этом — основное различие между ними,
хотя в то же время имеется и немало общего. Оба феномена реализуют процессы
социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это
влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство)
— по неофициальным.
Билет 12.
1. Зарубежный опыт менеджмента. Японская и американская модели менеджмента.
Особенности российского менеджмента.
Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире
и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.
Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют
активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы),
постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению
крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на
разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия
(правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то
японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство,
эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой
социально-экономического развития их стран.
Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма,
возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали
сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались
такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии
же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка
общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной
группе), и формирование современной японской системы управления происходило с
учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее
распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг,
Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.
Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
|
Японская модель менеджмента |
Американская модель менеджмента |
|
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия |
Индивидуальный характер принятия решений |
|
Коллективная ответственность |
Индивидуальная ответственность |
|
Нестандартная, гибкая структура управления |
Строго формализованная структура управления |
|
Неформальная организация контроля |
Четко формализованная процедура контроля |
|
Коллективный контроль |
Индивидуальный контроль руководителя |
|
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост |
Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
|
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль |
Главное качество руководителя — профессионализм |
|
Ориентация управления на группу |
Ориентация управления на отдельную личность |
|
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату |
Оценка управления по индивидуальному результату |
|
Личные неформальные отношения с подчиненными |
Формальные отношения с подчиненными |
|
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы |
Деловая карьера обусловливается личными результатами |
|
Подготовка руководителей универсального типа |
Подготовка узкоспециализированных руководителей |
|
Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. |
Оплата труда по индивидуальным достижениям |
|
Долгосрочная занятость руководителя в фирме |
Найм на работу на короткий период |
Особенности российского менеджмента определяются:
чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических
и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента
в России;
культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту
специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена
идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.
Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и
знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без
этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж,
создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.
2. Формальное и неформальное лидерство: характеристика, различия.
В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления.
Лидерство классифицируют как формальное и неформальное.
- формальные лидеры являются руководители организаций, которые могут
одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;
- неформальные лидеры – это люди, которые не связаны с возможностью применения
силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность,
статус) или официальными, формальными полномочиями.
Неформальным лидерам свойственно:
быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые
нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;
эффективное общение; они легко вступают в контакт с другими людьми, используют
наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;
стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;
чувство удовлетворения, которое возникает при успешном выполнении роли
неформального руководителя.
Билет 13.
1. Внешние и внутренние цели организации
Цель организации - это желаемое состояние, которое организация стремится
воплотить в реальность (А. Этциони).
Цели должны удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:
- максимально соответствовать функциональной природе организации,
учитывая потенциальные конфликты этой организации;
- максимально отражать интересы различных субъектов организации.
Внешние цели - это те, достижение которых позволяет организации изменить
внешнюю среду, а внутренние цели - это те, достижение которых позволяет
организации развиваться самой. Достижение и тех и других целей взаимосвязано,
т.е. невозможно пытаться достичь какой-либо внутренней цели без достижения
внешней и наоборот.
Среди множества внешних целей можно выделить одну главную цель, которая
остается неизменной в течении всего времени существования предприятия, и
которая называется его миссией. Что касается внутренних целей, то они будут
различными в зависимости от рода деятельности организации:
- для коммерческого предприятия, ориентированного на рынок основополагающей
внутренней целью является получение прибыли за счет удовлетворения
потребностей покупателей в условиях конкуренции;
- для некоммерческой организации - получение финансирования, достаточного
для осуществления своей деятельности;
- для органа государственного управления - качественное и своевременное
выполнение возложенных на него обязанностей.
2. 14 принципов администрирования А.Файоля.
1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей.
Целью разделения труда является выполнения работы, большей по объему и
лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения
числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ,
а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются
полномочия — там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к
достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление
этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают
дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач
руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо
применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной
цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или
группы работников не должны превалировать над интересами компании или
организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и
поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою
службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным
порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет
варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос
о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема
определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих
должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой
цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться
от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было
бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит
ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров
снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который
держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый
менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его
успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии
персонала.