Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

ТЕМА 5 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ Опір змінам пропорційний силі ламання культури і ст

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 2.6.2024

ТЕМА 5. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЙ

Опір змінам пропорційний силі ламання культури і структури влади, які настають внаслідок цих змін

(Макіавеллі)

  1.  Ознаки та суть ТНК.
  2.  Організаційна структура підприємства.
  3.  Організаційна структура міжнародних компаній.
  4.  Основні форми проектування організацій.
  5.  Нові підходи до організації.
  6.  Корпорація як соціальний організм.

1. Ознаки та суть ТНК

Транснаціональний характер діяльності ТНК давно перейшов економічні кордони й пов'язаний з вирішенням багатьох соціальних і політичних проблем. Разом з тим, переважна більшість визначень ТНК досі має головним чином економічний характер.

Узагальнення суто економічних критеріїв ТНК дає можливість виділити параметри їх вимірювання та критерії оцінки. Характеристики ТНК можна об'єднати у дві групи: 1) група кількісних характеристик; 2) група якісних характеристик.

Група кількісних характеристик складається з трьох підгруп.

Перша з них дає загальну кількісну характеристику діяльності компанії за кордоном. Вона містить такі показники:

  1.  кількість іноземних держав, у яких діють ТНК;
  2.  відсоток грошової маси, що виплачується за кордоном;
  3.  відсоток іноземних капіталовкладень;
  4.  число зайнятих за кордоном;

5)відсоток прибутку, який компанія отримує з інших країн;

  1.  відсоткове співвідношення продукції та отримуваного прибутку в країнах базування і за кордоном;
  2.  загальний рівень продажів за кордоном.

Друга група ~ розрахункові коефіцієнти, які дають змогу уточнити висновок про транснаціональний характер компанії. Коефіцієнти розраховуються, по-перше, як співвідношення (1) зарубіжного і всього продажу, (2) зарубіжного і всього прибутку, (3) зайнятих за кордоном і всіх зайнятих; по-друге, як дані про (1) збільшення та зменшення майна і внесків за кордоном, (2) збільшення і зменшення прибутку за кордоном; по-третє, як співвідношення вищеназваних даних з аналогічними показниками країни, в якій розміщені ТНК [1].

Третя група показників, хоч і належить до кількісних, має змішаний кількісно-якісний характер. її утворюють такі критерії:

досить великий розмір фірми, що дає змогу використати весь арсенал коштів для ефективної міжнародної діяльності;

елементи монопольного становища на ринку;

інтернаціональна виробнича структура з розвинутим внутрішньо-фірмовим поділом праці;

значна частка зарубіжних операцій у загальній діяльності, транснаціональний характер операцій;

верховенство центру при прийнятті стратегічних рішень і контроль всіх ланок;

єдина глобальна стратегія.

Групу якісних параметрів ТНК складають характеристики, що визначаються як космополітизм інтересів компанії, глобальність її операцій, що відображає специфіку міжнародних монополій. Суть цих уточнюючих характеристик ТНК полягає в тому, що незалежно від того, в якій країні була спочатку розміщена корпорація, вона розглядає весь світ як єдине ціле, як арену своєї діяльності й проникає в усі кутки земної кулі в пошуках ринків, техніки, технологій, людей, ідей, капіталів та ін. Світові ринки мають для ТНК істотне значення, навіть якщо компанії походять з великих, економічно розвинутих, країн і могли б розглядати зарубіжні операції як другорядне доповнення до своєї основної діяльності всередині країни базування.

З огляду на це, визначальна якісна характеристика ТНК охоплює не лише кількісне зростання транснаціонального монополістичного капіталу - збільшення числа ТНК, їх активів, обігів (що є характеристикою кількісного розвитку), а й поступове підвищення зацікавленості компаній у глобальних операціях, тобто у створенні власних глобальних мереж науково-технічної та виробничо-збутової діяльності в усьому світі. Суть цієї стратегії полягає в такій організації виробництва, закупівлі, збуту, планування, управління, технологічної та фінансової політики, за якою діяльність усіх елементів інтернаціонального економічного комплексу ТНК підпорядковується інтересам фірми як єдиного механізму, що функціонує в глобальному масштабі. Володіючи розгалуженим, багатократним виробничим комплексом, ТНК під впливом об'єктивних передумов і потреб розвитку продуктивних сил і для отримання додаткових можливостей раціоналізації зовнішньоекономічного обміну в межах своєї внутрішньо-корпораційної структури розвивають різні форми міжнародного поділу праці - предметну, подетальну, поопераційну (технологічну) спеціалізацію. В такому разі якісною відмінною рисою ТНК є не просто перенесення частини виробничої або збутової операції до іншої країни, а розміщення виробництва деталей і напівфабрикатів на підприємствах, які обслуговують регіони та континенти. Збирання готових виробів наближають до конкретних ринків з урахуванням особливостей і запитів конкретного місцевого споживача.

Глобальні операції дають змогу ТНК успішно здійснювати стратегію довгострокової максимізації прибутків, яка передбачає відмову від короткострокових вигід задля зміцнення ринкових позицій у майбутньому та забезпечення стабільного прибутку на тривалу перспективу. Політика орієнтації на багаторічне отримання стабільного прибутку під силу лише потужним підприємствам, що мають гігантський фінансовий і політичний вплив.

Із реалізацією кількісно-якісних параметрів у процесі глобальної експансії ТНК розширюють сфери діяльності у світовому масштабі. Вони долають орієнтацію на традиційні регіони, якими для США, наприклад, була Латинська Америка, для Західної Європи - африканські колонії, для Японії - Південно-Східна Азія, й активно освоюють території своїх конкурентів.

Виходячи зі змісту кількісно-якісних характеристик, можна зазначити, що ознаки ТНК охоплюють: сферу обігу (фірма реалізує продукцію, що випускається більш як в одній країні) і сферу виробництва (підприємства та філії фірми розміщені у двох і більше країнах). Реально функціонуючим фірмам досить мати будь-яку з цих ознак, щоб бути віднесеними до категорії ТНК. Багато компаній мають дві ознаки одночасно.

Таким чином, ТНК - це міжнародні фірми, що мають свої господарські підрозділи у двох або більше країнах і управління якими здійснюється з одного або декількох центрів. В основі такого управління лежить механізм прийняття рішень, який дає змогу здійснювати узгоджену політику та загальну стратегію, розподіляючи ресурси, технології та відповідальність для досягнення результату -отримання прибутку. ТНК - це мережа взаємопов'язаних підприємств, які походять з однієї країни й мають складові частини та філії в інших країнах. ТНК володіють комплексами виробництва або контролюють їх та (або) комплексами обслуговування, що знаходяться за межами країни базування. Вони є лідерами у виробництві та реалізації певного товару. На відміну від звичайної корпорації, яка функціонує на світових ринках, ТНК переносить за кордон не товар, а сам процес вкладання капіталу, поєднуючи його із закордонною робочою силою в межах міжнародного виробництва.

2. Організаційна структура підприємства

Поняття організації визначається двома аспектами: 1) інституціональним, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2) процесуальним, коли організація обирає взаємодію людей між собою.

Структура управління відображає форму, тобто побудову, впорядкування суб'єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкта між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість керуючої системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Керуюча система має ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління та структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає впорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв'язків. Організаційна структура необхідна для управління різними напрямами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку та стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів умов підприємницької діяльності (стабільних і змінних), на підприємствах можуть бути ефективними традиційні або ринкові організаційні структури.

Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні та змішані.

Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від низки факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми та масштаби бізнесу. Може бути, що у великій компанії діяльність зосереджена, в основному, в одній або декількох галузях. Частина компанії працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими великими фірмами. Перші діють у географічно обмежених регіонах, другі - майже в усіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати меті та завданням компанії. Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу необхідно проаналізувати такі найважливіші характеристики як:

системний підхід;

оптимальне поєднання централізованого керівництва та самоуправління на місцях;

максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;

створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві та попиті на випущену продукцію;

широке застосування колективних форм організації управління;

пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи, системи в цілому - до зовнішнього середовища.

З.Організаційна структура міжнародних компаній

Компанія, яка хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівникові відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, зазвичай починають вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжного продажу в загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою.

Внаслідок подальшого зростання своєї ділової активності на міжнародних ринках, компанія створює спеціальні міжнародні відділення. При цьому, всі функції, що забезпечують діяльність компанії на зарубіжних ринках, концентруються в цьому підрозділі. Вводиться посада керівника підрозділу, який підпорядковується президентові фірми. Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження в усіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Існує кілька видів управлінських структур, в т. ч. такі як дивізіональні. Особливість дивізіональних структур полягає в значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати виробничу структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги:

місцева відповідальність нижнього рівня;

більш ефективна робота на регіональних ринках;

поліпшення координації в регіоні;

використання переваги економічної локалізації операцій;

Недоліки:

потреба в значній кількості осіб з функціями лінійних менеджерів;

проблеми з організацією ефективного централізованого забезпечення на регіональному рівні;

ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру міжнародних відділень, мають, як правило, відносно невеликий обсяг зарубіжного продажу порівняно з продажем всередині країни, обмежену номенклатуру продукції та обмежену географію зарубіжних ринків. Але, внаслідок зростання зарубіжного продажу, розширення асортименту випуску продукції та просування фірми до нових економічних регіонів, міжнародна дивізіональна структура починає розростатись і перешкоджати розвитку фірми.

На сьогоднішній день існує два найпоширеніших типа глобальних продуктових структур:

глобальна функціональна структура;

глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких її про дають. Відмінності в продукції часто зумовлюються тим, що фірма випускає широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності продукції можуть виявлятись у тому, що методи маркетингу недостатньо відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної та збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, більше впливають на обсяги продажів за видами продукції ніж різниця в продукції. В наслідок цього проектування структури компанії здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту та методам маркетингу в цих регіонах.

Вибір структури управління ТНК залежить від певних факторів. В основі формування структури управління компанії лежить необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінських функцій та діяльності компанії в цілому.

Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є:

  1.  Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях.

Якщо компанія займається певним бізнесом, то повинна мати адекватну структуру управління, яка повинна ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

  1.  Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в межах ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами бізнесу, а саме: виробничою діяльністю, наданням послуг, мати власну збутову мережу. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу та враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому.

Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію до інших країн, у яких компанія здійснює збут лише через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному ринку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей.

Сучасні потреби організації та управління ТНК вимагають вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії.

Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

  1.  Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових цілей компанії.
  2.  Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.
  3.  Можливість використання основних ресурсів компанії згідно з її стратегією та завданнями, які їй відповідають.
  4.  Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які мають компанії.

Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям:

  1.  досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках;
  2.  цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, можливостей постачальників і покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових цілей ТНК, а також багатонаціональними - орієнтованими на врахування потреб регіональних ринків та умов ведення на них бізнесу.

4. Основні форми проектування організацій

Одним із найважливіших завдань у керуванні є створення такої організаційної структури, яка б могла максимально ефективно поєднати різні види діяльності та підрозділи організації. Як відомо, ідеальної організаційної структури немає, тому потрібно оцінити різні варіанти організаційної структури компанії під час організаційної діяльності. Це є важливим завданням для всіх менеджерів.

Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв'язків між ними, які використовують для керування організацією[1].

На структуру організації впливають такі фактори:

Спеціалізація робіт - ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації. Це характерна риса організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч - писав і малював комікси, продавав їх театрам. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. З подальшим розширенням поглиблювалася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він малює лише одного героя. Отже, сьогодні на The Walt Disney Company виконуються тисячі спеціалізованих робіт.

Структуризація - функційний поділ, поділ за продукцією, поділ за споживачами, поділ за розміщенням.

Звітність - відображення діяльності компанії. Слугує базою для контролю і аналізу.

Повноваження - влада, делегована організацією.

Координація - процес стикування дій різних посад та підрозділів.

Ситуативні чинники - базова технологія, середовище, розмір організації та цикл її існування.

На сьогоднішній день існують чотири базових форми проектування організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.

Функційна (U) форма

Функційна форма - це проектування, що грунтується на функційному підході до структуризації. Цей проект названоU-формою (II - unitагу унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні.

За таку інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рис. 1 показано Ті-форму стосовно корпоративного рівня невеликої виробничої компанії. За такого проектування жодна з функційних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, отримує продукцію з виробництва для продажу, а кошти - з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу. Фірми, які використовують ІІ-форму, - Ш)-40 Company, яка виробляє широковживані мастильні матеріали, та Mcllhenny Company яка виробляє соус Tabasco.

Проте ця форма має як суттєві переваги, так і недоліки функційної структури. Наприклад, віна дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами й полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, це також потребує скоріше функційного, а не організаційного акценту, веде до посилення централізації. Як зазначено вище, проект функційної форми найчастіше використовують у виробничих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. В міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна (Н-) форма

Іншою базовою формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Конгломерату форму використовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми по суті є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н—holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі структури, тобто загальний менеджер незалежно керує кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки чи збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма РLС. Як показано на рис.2, Pearson займається шістьма видами бізнесу, хоча її періодичні видання та видавництва пов'язані одне з одним, а решта підприємств - не пов'язані.

В організації з Н-формою керівництво корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність, пов'язана з холдингом різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягай лише середнього або нижче середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі америриканські фірми все ще застосовують Н-форму, однак більшість компаній вже відмовилася від неї, замінивши її іншим підходом.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації використовується організаціями продуктової форми, в яких, на відміну від Н-форми, відділи зв'язані між собою. Філіальна форма, або М-форма (М-multidivisional), грунтується на багатьох виробництвах, зв'язаних між собою, і які працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності тут надзвичайно децентралізовані - аж до рівня підрозділів, інші - централізовані на корпоративному рівні. Такий підхід використовує The Limited. Тут кожен підрозділ очолює загальний менеджер, який має автономію в розумних межах. Однак кожний підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими. Крім The Limited, такий підхід застосовують The Walt Disney Company (розважальні парки, кінотеатри, торговельні заклади) і Hewlet Packard (комп'ютери, принтери, сканери, медичне електронне обладнання та інша електронна апаратура).

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень The Limited та їхні відділи постачання є централізованими.

Тобто, покупець може оглянути весь асортимент виробів та придбати проект для мережіThe Limited, інші - для Ехрress, а ще інші для Lerner New York. Головна мета М-форми - мінімізація внутрішньої конкуренції та поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, працює більш ефективно ніж ті організації, що використовують V- та Н-форми.

Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона грунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури - група функційних відділів, що займається продуктом, або тимчасові відділи на які покладені обов'язки функційних відділів. Працівники створеної матриці є водночас членами фракційного відділу однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рис. З. Як бачимо, нагорі організації є функційні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу.

Кожний із менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад менеджерів проекту. Кожний менеджер є головою проектної групи, що складається з представників функційних підрозділів. Матриця відображає складну структуру субординації - будь-яка особа звітує як функційному керівникові, так і одному або декільком менеджерам проекту. Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього, вибирають із кожної функційної ділянки представників груп(відділів), щоб вони працювали над новим проектом як команда, причому вони також зберігають членство в першій функційній групі (відділі). Ford використав цей підхід для створення популярного автомобіля Taurus. Він сформував групу Team Taurus із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з маркетингу та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала змогу випустити дуже популярний автомобіль на ринок щонайменше роком швидше, ніж у разі застосування філіального підходу. Пізніше фірма використала матричний підхід для випуску нової моделі Thunderbird.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування. По-перше, розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати в разі потреби. По-друге, ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації. По-третє, в матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати нових навичок. По-четверте, матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів. По-п'яте, члени групи зберігають членство у своїх функційних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним "мостом" між функційними одиницями та групою, розширюючи співробітництво. По-шосте, матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію, тобто поточною діяльністю займаються призначені менеджери, а вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має певні недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони водночас звітують і функційному менеджеру, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов'язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, в ній може домінувати одна особа, яка занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації необхідно більше часу для координації пов'язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох чи більше базових проектів організації. Наприклад, організація, що має п'ять зв'язаних відділів і один незв'язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму і Н-форму. Насправді ж, небагато компаній використовують проект у чистому вигляді - більшість мають один головний проект організації як основу керування бізнесом, зберігаючи, однак, достатню гнучкість для того, щоб можна було внести тимчасові чи постійні зміни для досягнення стратегічних цілей. Ford, наприклад, використав матричну форму, щоб спроектувати модель Taurus, проте компанія, в основному, застосовує проектування організації U-форми, маючи тенденцію до зміщення вбік М-форми.

Як зазначено вище, відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація чинників.

Сьогодні в складному та змінному середовищі менеджери продовжують шукати та експериментувати з новими формами проектування організації. Нижче описано деякі з найважливіших непередбачуваних підходів до проектування організації.

5. Нові підходи до організації

Групова організація

Деякі фірми використовують групову організаційну структуру, тобто підхід до проектування організації, що покладається винятково на проектні групи з малим або й нульовим відсотком функційної ієрархії. У разі застосування такого типу організації, працівники постійно рухаються від одного проекту до іншого, залежно від кваліфікації та потреб цих проектів. Всі групи в організації невеликі. Такий підхід дає їм змогу змінювати напрям діяльності, досліджувати нові ідеї й випробовувати нові методи без жорстких бюрократичних організаційних умов.

Віртуальна організація

Віртуальна та групова організація дещо подібні між собою. Віртуальна організація має слабку структуру або ж взагалі не має формальної структури. В таких організаціях, зазвичай, невеликий постійний обслуговуючий персонал, невеликий штат тимчасових працівників та адміністрації. Коли потреби організації змінюються, менеджери або наймають тимчасових працівників, або звільняють деяку їх кількість, орендують потужності, користуються деякими послугами "напрокат", забезпечуючи потреби організації. Отже, організація діє лише відповідно до її потреби. Наприклад, Global Research Consortium(GRC) є віртуальною організацією. Вона пропонує дослідження та консультаційні послуги фірмам (компаніям), що працюють в Азії. Залежно від того, яких послуг потребує клієнт, GRC збільшує штат від трьох постійних працівників до багатьох десятків незалежних консультантів та науковців, з якими вона підтримує зв'язки. У будь-який час GRC може розробляти декілька проектів та наймати 20-30 спеціалістів. Якщо проект змінюється, то, відповідно, змінюється і структура організації.

Навчальна організація

Новим підходом до проектування організації є так звана навчальна організація. Такі організації намагаються поєднати постій не вдосконалення з постійним навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. Вони пов'язують постійний персональний розвиток та навчання працівників із розвитком фірми залежно від її потреб. Хоча менеджери можуть розвивати концепцію навчальних організацій у різних напрямах, однак найчастіше їхньою метою є поліпшення якості, постійне вдосконалення та показники виконання роботи. Вважають, що найвагомішим у логічній стратегії постійного вдосконалення є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, знань, кваліфікації.

Останніми роками такий підхід використали багато організацій. Наприклад, Shell Oil Company купила центр для конференцій на північ від своїх філій у Х'юстоні. У цьому Центрі створено сучасні класи та навчальні технології, ресторан, рекреаційні майданчики для гольфу, плавальний басейн, тенісні корти. Лінійні менеджери фірми постійно проходять ротацію через Shell Learning Centre, як назвали цей центр, і він слугує своєрідним навчальним факультетом. Такі навчальні заходи тривають від кількох днів до місяців. Працівники Shell, крім того, постійно відвідують програми навчання, семінари, де їх навчають, як продуктивніше працювати.

Таким чином, структура організації та проектування визначені п'ятьма головними елементами: спеціалізацією робіт, структуризацією, звітністю, повноваженнями та координацією.

Першою універсальною моделлю проектування організації була бюрократична модель, яка грунтувалася на раціональних та логічних принципах, інструкціях і процедурах.

Ситуаційне бачення проектування організації грунтується на тому, що основою оптимального проекту організації є дія ситуаційних чинників.

Існують чотири найважливіші ситуаційні чинники:

технологія;

середовище;

розмір;

- цикл існування організації.

Кожен з цих чинників відіграє важливу роль у вирішенні питання - яким повинно бути проектування організації.

Сьогодні багато організацій обирають одну з чотирьох головних форм проектування організації: функційну, конгломератну, філіальну або матричну. Інші організації використовують гібридний проект, що поєднує кілька форм проектування організації.

6. Корпорація як соціальний організм

Перед тим, як практично створювати організацію, її треба створити у своїй уяві. Це повинна бути певна ідеальна модель, до якої ми прагнемо наближати нашу реальну організацію. Але яку організацію можна було б вважати ідеальною? Таку, яка діє як цілісний саморегульований колектив, що досягає поставленої мети за мінімальних керуючих впливів. Така організація діє як єдиний живий організм і тому її називають корпорацією (від лат. "corpus", "in corpore" - "тіло", "в тілі"). Саме таким є первинне значення цього слова. Тобто корпорація - це органічне об'єднання людей в соціальний організм. Очевидно, що далеко не кожна організація є корпорацією. Корпорація є вищим рівнем розвитку людської організації - чи це підприємство, чи товариство, чи ціла нація.

Коли ж організація стає корпорацією? Лише тоді, коли на всіх її рівнях працюють люди, котрі компетентно виконують необхідні для життя корпорації функції. Що потрібно для досягнення такої тотальної компетентності? Потрібно, щоб ту чи іншу роботу виконували люди, які мають для цього відповідні здібності та кваліфікацію. Наголосимо, що без здібностей неможливе досягнення справжньої кваліфікації. Наприклад, ви жодними тренінгами не зробите з людини пристойного менеджера, якщо вона не має для цього відповідних здібностей. З іншого боку, людина, яка має такі здібності, швидко здобуде кваліфікацію менеджера за мінімальної зовнішньої підтримки, що й цілком самостійно (аби лише не заважали).

Отже, головною умовою створення корпорації є добір людей відповідними здібностями та створення сприятливих умов для реалізації цих здібностей через досягнення відповідної кваліфікації. Тому найважливіше завдання того, хто творить нову організацію, полягає у правильному доборі і розстановці людей.

З точки зору системного підходу, корпорація - це цілісна група людей, які взаємодіють один з одним і з навколишнім середовищем для досягнення спільної мети.

Із визначення випливає, що для нормальної життєдіяльності корпорації необхідне виконання принаймні двох груп функцій:

керування взаємодією з навколишнім середовищем (партнерами, споживачами послуг, владою, меценатами тощо);

керування взаємодією між елементами корпорації (її членами, платними співробітниками, підрозділами).

Неважко переконатись, що ці дві групи функцій мають діаметрально протилежну спрямованість - назовні або всередину. Безсумнівно й те, що, в загальному, ці групи функцій достатньо складні й для якісного виконання потребують значної концентрації уваги [4]. Тому одна людина не в змозі компетентно виконувати одночасно функції першої й другої групи, постійно переключаючи увагу з одного напряму на другий. Таке суміщення протилежностей вводить людину в стресовий стан внутрішньої роздвоєності.

Таким чином, сама природа організації вимагає принаймні двох елементів: один взаємодіє із зовнішнім світом, другий сконцентрований на внутрішньому житті корпорації. Без такої спеціалізації неможливо досягнути компетентності. Компетентність (від лат. відповідність) - це наявність здібностей і кваліфікації (реалізованих здібностей) для якісного виконання певної роботи.

Контрольні запитання

  1.  Сформулюйте основні ознаки та суть ТНК.
  2.  Охарактеризуйте основні форми проектування організацій.
  3.  Назвіть нові підходи до організації.
  4.  З'ясуйте, які риси притаманні корпорації як соціальному організму.
  5.  Назвіть види конкурентних стратегій ТНК. Розкрийте їхню суть.
  6.  Які фактори визначають вибір структури управління ТНК? Відповідь обгрунтуйте.
  7.  У чому полягає обмеженість функціональної структури управління ТНК?
  8.  Які переваги і недоліки має регіональна структура управління ТНК?
  9.  Проаналізуйте, в яких випадках матрична структура управління ТНК є найбільш ефективною.

Література

  1.  Ансофф И. Стратегическое управление/ Сокр. пер. с англ. М.: Зкономика.1989. С. 344-384.
  2.  Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук, ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624с.
  3.  Румянцев А. П., Румянцева Н. С. Міжнародна економіка: Короткий конспект лекцій.- К.: МАУП, 1999. - 104с. - Бібліогр.: с.101.
  4.  Капитал. - 1997р. - №3. - С.36-38.
  5.  www.cfin.ru/ Как начать новьій бизнес в крупной корпорации.

6.WWW.management.com.ua
7.WWW.devbusiness.ru

ТЕМА 6. УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Мотивація до роботи - частина мотивації до життя

(Еєро Воутілайнен)

  1.  Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях. Мотивація і оплата праці.
  2.  Особливості та принципи управління персоналом в інноваційній діяльності Методи оцінки ділових якостей менеджера.
  3.  Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці.
  4.  Особливості нормування і оплати праці в інноваційній діяльності
  5.  Сутність японського та американського методів управління персоналом.
  6.  Досвід управління персоналом.

1. Основні критерії та підходи до підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях

До основних критеріїв підбору управлінського персоналу в міжнародних компаніях відносять загальні критерії, які, в свою чергу, поділяються на підбір згідно технічних навичок та підбір згідно людських навичок.

Основні риси та здібності які повинні мати:

а) керівники дочірніх компаній:

добрі комунікаційні здібності;

управлінський талант;

емоційна стабільність;

здатність адаптуватись до нового середовища.

б) функціональні керівники:

- зрілість;

емоційна стабільність;

технічна здатність до виконання службових обов'язків,

в) операційні менеджери:

-зрілість;

емоційна стабільність;

знання локальних законів;

знання людей країни-господаря.

Розрізняють підходи:

а) американський підхід - наголос на технічних навичках;

б) японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

У системі міжнародного менеджменту виділяють наступні методи підбору персоналу для формування культури та кадрової політики:

домінуючий стиль штаб-квартири й перенесення його елементів на філії;

пристосування до умов країни перебування (домінують так звані "домашні" підходи);

"сплав" (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

Існує чотири основних підходи до підбору персоналу, які використовують ТНК:

  1.  Етноцентризм. Управлінський персонал на всі основні позиції, як вдома, так і за кордоном, добирається з числа "домашніх" керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід грунтується на довірі до місцевих керівників і кращому знанню ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування;

  1.  Регіоцентризм. У межах цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіонально, і призначення на керівні посади визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;
  2.  Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника й не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Більша частина управлінських посад у регіональному відділенні(філії) міжнародної фірми належить місцевим громадянам. Це зумовлено наступними факторами:

  1.  Обмеженою мобільністю експатріантів.
  2.  Особливостями місцевої конкурентоспроможності. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.
  3.  Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) й розвитку вищої відповідальності співробітників.
  4.  Стимулами для місцевого персоналу.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі ніж місцеві працівники. Серед причин використання експатріантів слід виділити:

1. Технічна компетенція. В країнах, що розвиваються, спостерігається дефіцит кадрів з достатньою технічною підготовкою і тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, є доцільним при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Ознайомлення з досвідом багатьох країн розширює горизонти керівника

З. Контроль. Керівники та спеціалісти, переведені з основної фірми за кордон, краще, ніж місцеві фахівці, володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, працівники із філії, запрошені до основної фірми, починають краще розуміти цілі та методи роботи МНК.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні підходи до визначення впливу факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т. ін.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

системність;

адаптивність;

комплексність;

результативність;

врахування національних особливостей.

Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому спирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в СІЛА і Японії. Серединне положення між цими двома крайностями займає так назване "європейське" управління. У США відзначається непропорційна увага до техніки та технології на шкоду людському фактору, в той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину й підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Форми стимулювання персоналу поділяються на групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40% до 70% загального розміру винагороди працівника. Друга складова - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми)—становлять в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь у прибутках та опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, застосовують для керівників.

2.Компенсацїі - специфічний набір інструментів стимулювання робітників (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагород у "домашньому" середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні й передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, на проведення свят, відпусток).

3.Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального та спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання та компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні та страхові програми) спрямовані на укріплення лояльності працівників у теперішньому та стимулювання їх активної роботи в майбутньому.

До основних функцій міжнародної професійної підготовки відносять:

формування в усіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта в країні перебування (господаря).

Основні причини ротації управлінських кадрів у компанії:

1) Організаційні причини:

компанії прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські причини - причини, пов'язані з персоналом:

поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей, як ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чуйність, надійність, толерантність, вразливість;

ігнорування рішень менеджерів нижчих рівнів;

• поліпшення загального управлінського стилю.

Трудові відносини в міжнародному контексті це:

підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці та ін.);

міжнародні профспілкові організації;

виробнича демократія;

• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

Основні форми участі працівників в управлінні міжнародною

компанією:

спільне прийняття рішень - участь представників трудового колективу в засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

гуртки якості - регулярні збори працівників, на яких вони обговорюють й вирішують проблеми якості на своїх робочих місцях.

Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

міжнародна диверсифікація МНК;

загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

складність структури компанії та механізмів підпорядкованості в ній;

  1.  Формування творчих колективів, вдосконалення стилів керівництва та організації праці;
  2.  Особливості нормування та оплати праці в інноваційній діяльності.

2. Особливості та принципи управління персоналом в інноваційній діяльності

Специфіка науково-технічної діяльності визначає такі особливості інноваційного менеджменту в частині управління персоналом:

- складність, новизна та оригінальність (неповторність) робіт;

- високий рівень невизначеності результатів НДіДКР і, відповідно, ризик інвестування;

недостатнє інформаційне забезпечення досліджень;

висока плинність кадрів.

З іншого боку, як позитивні (стимулюючі) аспекти розглядається можливість реалізації потреб вищого рівня (творчих, самореалізації) і потенційно значні обсяги прибутків.

Принципи управління персоналом в інноваційній діяльності загалом тотожні загальним принципам управління персоналом, сформульованим Анрі Файолем у 1923р., зокрема:

  1.  розподіл праці;
  2.  повноваження (компетенція та відповідальність);
  3.  дисципліна;
  4.  отримання наказів від безпосереднього керівника (безпосереднє керівництво);

5) єдність напряму (кожна група повинна об'єднуватись єдиним планом у межах загальної мети й мати одного керівника)

6) підпорядкованість особистих інтересів загальним;

    7) справедлива винагорода персоналу;

    8) централізація в розумній пропорції з децентралізацією (спеціалізацією);

     9) скалярний ланцюг (від керівника вищої ланки до низової ланки);

  1.  порядок ("місце" для всього і все на своєму "місці");
  2.  справедливість;

стабільність робочого місця для персоналу (висока плинність кадрів знижує ефективність);

  1.  ініціатива;
  2.  корпоративний дух.

Ернст Дейл сформулював чотири правила управління персоналом:

  1.  не ускладнювати схему управління численними менеджерами з нашаруванням рівнів підпорядкованості;
  2.  не допускати горизонтального втручання менеджерів у роботу інших підрозділів;
  3.  не застосовувати надмірного контролю, об'єднувати групи з єдиними функціями під керівництвом одного керівника, причому таких груп повинно бути не більше п'яти;

4) формулювати несуперечливі завдання для конкретних служб.

Склад працівників інноваційних організацій та зміст їх праці

не є однорідним. Поряд з науковцями тут працюють інженери, техніки, лаборанти. Праця вчених може включати в себе типові та оригінальні роботи, роботи організаційного характеру. Тому в таких організаціях розклад для всіх працівників не може бути однаковим. Порівняно новими режимами роботи та типами графіків вважаються часткова зайнятість, скорочений робочий тиждень (сумований робочий день), гнучкий графік.

У наукових організаціях найчастіше застосовується графік, який може містити кілька варіантів: щоденний вибір часу початку та закінчення роботи; змінна тривалість робочого дня; виділення загального (присутнього) часу, що встановлюється керівництвом, коли всі службовці повинні бути на роботі. На практиці використовуються також інші режими та типи графіків.

Вимоги до професійної компетенції менеджера включають (за Румянцевою З.П.):

  1.  розуміння природи управлінської праці та процесів менеджменту;
  2.  знання посадових і функціональних обов'язків, способів досягнення мети та підвищення ефективності роботи організації;
  3.  вміння використовувати сучасні інформаційні технології та засоби комунікацій;
  4.  мистецтво управління людськими ресурсами;
  5.  мистецтво налагоджування зовнішніх зв'язків;
  6.  здатність до самооцінки, робити правильні висновки й безперервно підвищувати кваліфікацію.

За Р.А.Фатхутдіновим,[7] вимоги до професійного рівня менеджера поділяються на дві групи:

  1.  знання та професійні вміння;
  2.  здатність працювати з людьми й керувати самим собою.

При цьому перша група включає:

вміння об грунтовувати й приймати рішення у динамічно змінних і невизначених ситуаціях;

професійну інформованість у даній галузі;

знайомство з світовим досвідом менеджменту;

вміння управляти ресурсами, прогнозувати й планувати роботу;

вміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби комунікацій.

Другу групу становлять:

почуття обов'язку;

чесність у відносинах і довіра до партнерів;

вміння чітко висловлювати думки й переконувати;

- шанобливе й турботливе ставлення до працівників незалежно від їх становища;

- здатність до швидкого відновлення фізичних і духовних сил

Специфіка інноваційних процесів (за А.К.Казанцевим) обумовлює творчий характер праці, вимагає різносторонніх знань, схильності особи до аналітичної діяльності, здатності концентруватися на конкретних проблемах, знань сучасних інформаційних технологій.

Виділяють [1, С.276] три категорії вимог до професійної компетенції менеджера інноваційної організації:

  1.  знання теорії і навички у сфері управління;
  2.  комунікабельність і вміння працювати з людьми;
  3.  компетентність у сфері спеціалізації інноваційної організації.

Характер діяльності, а, отже, і вимоги до менеджера регламентуються змістом делегованих йому повноважень, які визначаються системою розподілу праці і спеціалізації, що існує в конкретній організації. У загальному випадку є два типи розподілу праці: горизонтальний (функціональний) і вертикальний (завищим, середнім і низовим рівнями ієрархії).

Відповідно, вимоги до менеджера слід формулювати, виходячи з рівня ієрархії та комплексності проблеми, що вирішується в процесі інноваційного менеджменту.

Структура робочого часу менеджерів на різних рівнях ієрархії може бути зображена як:

вищий рівень - СЗ - 60%; ТЗ - 25%, 03 - 15% середній рівень - СЗ - 25%, ТЗ - 50%, ОЗ - 25% низовий рівень - СЗ - 10%, ТЗ - 25%, 03 - 65% (СЗ - стратегічні завдання, ТЗ - тактичні завдання, 03 - оперативні завдання).

Вимоги до менеджера формуються в сім груп (блоків):

  1.  загальна підготовка;
  2.  економіко-правова підготовка;
  3.  професійна підготовка в галузі менеджменту;
  4.  вміння розробляти якісні управлінські рішення в умовах невизначеності;
  5.  вміння організовувати себе й колектив на постановку та досягнення мети;
  6.  комунікабельність;
  7.  практичний досвід і навички.

Для оцінки ділових якостей особи як менеджера можна використати такий підхід за критеріями:

  1.  ділові якості (освіта, знання та досвід);
  2.  здібності (талант, геніальність, здібності в даній галузі);
  3.  культурний ценз і ерудиція;
  4.  чесність і порядність;

характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість, оперативність, турбота про колег, сприйняття критики, вміння визнавати помилки);

  1.  орієнтація інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);
  2.  вік (молодий, середній, похилий);
  3.  здоров'я (хороше, задовільне, погане).

До кожної з цих якостей встановлюється оцінка залежно від наявності чи впливу конкретної "якості" на ефективність менеджменту:

  1.  бал - якість відсутня або вплив негативний;
  2.  - якість виявляється іноді або вплив неістотний;
  3.  - якість виявляється нейтрально, як і вплив;
  4.  - якість виявляється часто і вплив позитивний;
  5.  - якість виявляється систематично, вплив більше ніж позитивний.

Далі проводиться експертна оцінка вагомості кожного показника за десятибальною шкалою і середньозважене значення інтегрального показника ділових якостей

де:        р у - оцінка і-м експертом якості зау-м критерієм;

(х- вагомість у-го критерію для кожної групи менеджерів;

і — 1,2... п, кількість експертів;

у=1,2...8, кількість оцінюваних якостей менеджера.

Результативний показник порівнюється зі значенням конкурентів, максимальним, мінімальним і середнім показниками.

3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці

Формування колективів будь-якої організації включає кадрове планування та вивчення морально-психологічних аспектів створення працездатного колективу.

Кадрове планування передбачає:

  1.  визначення кількості фахівців у розрізі професій, планування потреби по кожному з етапів;
  2.  визначення способів залучення та скорочення персоналу;
  3.  планування використання кадрів відповідно до їх здібностей;

планування розвитку кадрового потенціалу;

визначення витрат на оплату праці персоналу.

Важливим, а, можливо, головним аспектом, є забезпечення морально-психологічного клімату в колективі, його оптимальних розмірів (максимальна чисельність групи - 5 осіб), чіткість постановки цілей, дотримання й регулювання норм і стандартів поведінки.

Для дослідження міжособистісних зв'язків використовують соціоматриці і соціопрограми.

На основі матриці визначається рівень згуртованості групи, вибирається лідер (неформальний). Для складання соціопрограми встановлюють символіку відношень:

А     В позитивний вибір А по відношенню до В

А     В негативний вибір В по відношенню до А

А    В взаємний позитивний зв'язок

Потім за допомогою запитань проводять соціально-психологічні дослідження. Наприклад, на запитання "З ким Ви хотіли б провести вихідний день?" відповіді оформляють графічно.

І дають оцінку після події за допомогою питання "З ким Ви хотіли б працювати над проблемою?

Як бачимо, формальним керівником є X, а фактичним лідером - Г.

Формулювання запитань здійснюється комплексно й коректно, відповіді подаються одночасно всіма членами колективу на картках із запитаннями. Результати оформляються інтегральною карткою для всіх відповідей.

Найважливіші ознаки сприятливого морально-психологічного клімату:

  1.  довіра й вимогливість членів групи;
  2.  доброзичливість і ділова критика;
  3.  вільне висловлення власної думки;
  4.  відсутність тиску з боку керівника;
  5.  достатня інформованість членів групи;
  6.  задоволеність належністю до групи;
  7.  високий ступінь взаємодопомоги;
  8.  відповідальність за стан справ кожного з групи.

Загалом, дійсність кінця XX - початку XXI ст. змінює мотиви людської активності, посилює важливість людського фактора розвитку в межах людського капіталу, теоретичні положення якого висунуті Т.Шульцем (США, 1960 р.) [13] і розвинуті в його наступних роботах, за що автор удостоєний Нобелівської премії в галузі економіки. Відповідні ідеї розвиває в 1961—62рр. англійський вчений Блау. Ці ідеї знаходять поширення в роботах голландських, французьких, іспанських економістів. Подальшу розробку теорія людського капіталу знаходить у праці американського вченого Геррі Беккера (Вескег G.S. Human capital:a theoretical and empirical analysis with special reference to education. - N.Y., 1995), який у 1992 році теж отримав Нобелівську премію.

У практичному плані цей підхід знаходить відображення в змінах організації управління персоналом у Західній Європі - перетворення кадрових служб на служби людських ресурсів. У своїй діяльності ці служби керуються мотиваційними теоріями людського капіталу: здійснюють моніторинг динаміки трудових установок, зміну їх через залучення до управління, організації змішаних комітетів керівників і підпорядкованих працівників, застосовують нетрадиційні форми організації праці (гнучкий графік, розробка програм гуманізації праці й збагачення власне трудового процесу).

Важливе значення для організації роботи групи має стиль керівництва - процес узгодження роботи членів групи.

Існують дві основні "шкали стилю ":

1 )"шкала влади" від ліберального, демократичного до авторитарного (керовані працівники - суб'єкти управління);

2) "шкала пріоритетів" - керівник ставиться до членів групи як до об'єктів управління. Найчастіше використовуються елементи різних стилів.

Крім того розглядаються стилі управління:

X - авторитарний (пряме регулювання та жорсткий контроль);

У- демократичний (делегування повноважень, поліпшення відносин);

Z - японський (довготривала система наймання, колективні права та відповідальність, неспеціалізована кар'єра, наявний контроль і всебічна турбота про персонал).

Наукова організація праці (НОП) - це сукупність заходів забезпечення раціонального використання робочого часу, обладнання, зростання творчих і виробничих здібностей персоналу.

  1.  Головною проблемою НОП менеджера є дефіцит часу, для раціоналізації витрат якого необхідно знати на що витрачається час;
  2.  витрачати на те, що потрібно;
  3.  робити все як найшвидше.

Виділяють три причини перевантаженості:

  1.  недостатнє делегування повноважень;
  2.  помилкові пріоритети;
  3.  надмірна зайнятість поточними справами.

За оцінкою В.Парето, концентрація 20% часу на найважливіших проблемах забезпечує 80% результатів, решта 80% - забезпечує лише 20% результатів.

За принципом Д.Ейзенхауера завдання поділяються на:

"А" - дуже важливі й термінові - виконувати негайно;

"В" - важливі, нетермінові - визначити строки для виконання;

"С" - менш важливі, нетермінові - делегувати.

4. Особливості нормування та оплати праці в інноваційній діяльності

Нормування праф- процес визначення мінімально допустимої кількості (обсягу) продукції (робіт, послуг), що виробляються за одиницю часу (годину, зміну, місяць) або максимально допустимого часу для виконання конкретної операції. Невизначеність результатів інноваційної діяльності ускладнює застосування звичних методів (розрахунково-аналітичного, хронометражу, фотографії робочого часу, моментних спостережень, математико-статистичного).

Пропонується (Р. А.Фатхутдінов) застосовувати такі методи:

  1.  поелементний;
  2.  метод аналогій;
  3.  експертний.

Зміст поелементного методу полягає в нормуванні праце-місткості, вартості робіт на основі уніфікованих елементів об'єкта нормування та припущення, що працемісткість (собівартість) нового об'єкта дорівнює сумі його компонентів:

де:        Ті(Сі)- працемісткість (собівартість) і-то елемента об'єкта;

К}-] -та ознака відмінності (новизни, складності, освоєності тощо) нового об'єкта порівняно з базовим.

Розподіл працемісткості, розрахованої за формулою (5.2) здійснюється на основі даних статистичного обліку НДЦКР, структури об'єкта й підрозділу, план-карт виконання робіт, індивідуальних нормованих завдань, техніко-економічного паспорта НДЦКР чи інших документів.

Метод аналогій полягає в індивідуальній оцінці працемісткості на основі зіставлення з трьома аналогами.

Зміст експертного методу - колективна оцінка.

Найпоширеніша інформаційна база для розрахунків - це система статистичного обліку НДДКР; план-карти витрат праці та матеріалів на кожному з етапів НДЦКР; контурні графіки розподілу витрат з теми; техніко-економічні паспорти НДДКР.

Форма оплати праці аналогічно, як і в інших видах діяльності, може бути погодинна та за результатами роботи. За результатами роботи оплата здійснюється, якщо існують кількісні показники роботи, можливості точного обліку та збільшення обсягів робіт, а також потреба в стимулюванні роботи.

Погодинна форма застосовується, якщо немає можливості збільшення випуску продукції, процес роботи регламентований або безперервний і ритмічний, а збільшення обсягів може привести до погіршення якості роботи. В інноваційній діяльності широко застосовується безтарифна, контрактна форма оплати робіт.

Сучасні підходи до управління персоналом, а відповідно і до мотивації, базуються на визнанні факту формування нової професійної групи когнитаріату (англ. - cognition - здатність до знань), роль грошової мотивації у якій відповідно знижується. Зростає прагнення до творчої самореалізації, задоволення від виконаної роботи, корпоративного успіху. Це зумовлює урізноманітнення видів матеріального стимулювання (зростання ролі погодинної оплати праці, збільшення частки нестабільних елементів зарплати (премій, бонусів) до однієї третини розміру оплати - залежно від результатів).

На сьогоднішній день погодинною оплатою праці охоплено не менше 70% робітників високотехнологічних галузей у США, Франції і до 60% у Великобританії, Німеччині. Особливого поширення ця форма знаходить у Японії, де її розглядають не як винагороду за роботу, а як вартість життя працівника (Т.Фудзімото).

Мінімальну погодинну зарплату (МЗПго ) розраховують як:

МЗПгод = МЗПміс / Нміс,

де:    МЗПміс - мінімальна зарплата за місяць; Нмі - місячна норма тривалості роботи.

В інноваційній діяльності особливого поширення набуває оплата праці на підставі оцінки результатів (заслуг) з використанням багатофакторних методів. У США найчастіше враховують такі фактори, як: результативність, якість, своєчасність виконання завдань, методи роботи, дотримання правил техніки безпеки, рівень адаптації до робочого місця.

У Великобританії застосовується модель "5x5" (п'ять факторів, п'ять оцінок):

  1.  швидкість виконання проекту: (А) дуже повільно; (В) повільно; (С) середньо; (Д) швидко; (Е) дуже швидко.
  2.  готовність до рішень: (А) перекладає відповідальність; (В) ухиляється від відповідальності; (С) середній рівень; (Д) любить приймати рішення; (Е) шукає відповідальну роботу.
  3.  ініціативність у роботі: (А) йде відомим шляхом; (В) зрідка виявляє ініціативу; (С) середній рівень; (Д) часто виявляє ініціативу; (Е) виявляє ініціативу на рівні оригінальних ідей.
  4.  ставлення до колективу: (А) активний антагоніст; (В) пасивний антагоніст; (С) нейтральний (Д) пасивно контактний; (Е) активно контактний.

5. Сутність японського та американського методу управління персоналом

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і народів, не існує - є лише загальні принципи управління, що породжують японська, американська, французька або німецька системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують визначені національні цінності, особливості національної психології, менталітету і т. ін.

У практиці управління персоналом останніми роками чітко прослідковується переплітання різних його моделей: американської, японської та західно-європейської. В цьому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього і процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи (не лише функціонуючої, але й такої, що розвивається), на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.

У сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський.

Американський передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі "посади" і "підтягування" до найбільш відповідних працівників за схемою - "посада-працівник". Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях грунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об'єднання інженерів, учених і виробників у наскрізні колективи-проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики "вхід-вихід", при якій процедура відбору кадрів проста і тому працівника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми. Японія першою у світі стала розвивати сучасний менеджмент із "людським обличчям", залучаючи всіх працівників до діяльності підприємства(фірми), до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. В бідній природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: "Наше багатство - людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

Останніми роками в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, тому що швидкий і успішний розвиток економіки цієї країни дозволив їй зайняти лідируюче становище у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентноспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курага, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світової війни, частково - як реакція на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливішим в ідеї японського менеджменту є те, що працюючий за найманням повинний усе життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дала величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих лише японським менеджерам.

Японська модель менеджменту грунтується на філософії "ми усі одна родина" і тому найважливіше завдання японських менеджерів - установити нормальні стосунки з робітниками, сформувати розуміння того, що робітники і менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягай найбільшого успіху. Опитування працівників фірми SONY показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією "командою", і їх спільні дії принесуть усім її членам користь.

Японці називають організацію "ути", що означає "будинок, родина", і переконані, що можна змінити світогляд, розлучитися, змінити прізвище й ім'я - неможливо лише змінити фірму.

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного або довгострокового наймання (виробничого стажу). Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Працівники, що перейшли в іншу компанію, позбавляються виробничого стажу й починають усе спочатку. Тих, хто змінює місце роботи, втрачають у відношенні оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.

Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все своє життя працювати майстром, якщо це задовольняє її та компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівником на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, і дозволила домогтися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвинутою економікою.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка та робітника. Обидві моделі - американська і японська мають як "плюси" так і "мінуси". Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

6. Досвід управління персоналом компанії ІВМ, на фірмі "Дока"

ІВМ є однією з найбільших у світі промислових корпорацій з виробництва комп'ютерів і офісного обладнання. Основу її спеціалізації становлять великі ЕОМ. ІВМ - яскравий представник сімейства транснаціональних корпорацій; приблизно половина її операцій припадає на закордонні філії, які розташовані головним чином у країнах Західної Європи та в Японії, тобто державах, економіка яких готова до прийняття її продукції і які знаходиться на вістрях науково-технічної революції.

Серед багатьох досягнень, якими ІВМ привертає до себе увагу ділових кіл і широкої публіки, керівники корпорацій та дослідники-економісти особливо відзначають її неординарну систему управління, вважаючи, що саме цій системі корпорація зобов'язана і своїм становищем технологічного лідера, і своєю фінансовою міццю. Є в ІВМ і свій "коник", своя характерна риса. Це -обслуговування покупців, що є опорою її своєрідної системи маркетингу.

У системі управління ІВМ втілюються новітні досягнення західної управлінської школи. Концепція ІВМ спирається насамперед на гуманістичну традицію західної управлінської думки. Головним інструментом управління в ІВМ слугує її культура, основним елементом якої є визначений набір переконань, спільних цінностей. У ІВМ це повага до людини, прагнення до досконалості, надання покупцеві найкращого обслуговування. Ці основні принципи і слугують орієнтиром для людей при ухваленні рішення з тієї або іншої конкретної проблеми. Особливе значення має другий принцип, під яким розуміється не лише установка на створення продукції вищої якості, але й більш широке прагнення в усіх випадках аналізувати всі можливі варіанти й знаходити оптимальне рішення. Звідси - популярне в ІВМ гасло "Думайте!".

ІВМ слідкує за репутацією, якої вона набуває у своїх співробітників, а також суспільства в цілому. Вона займається благодійною діяльністю, на яку витрачає десятки мільйонів доларів щорічно, хоча порівняно з її доходами це дуже невелика сума. Виграють і комерційні інтереси, оскільки в ході цієї діяльності налагоджуються контакти з урядом і потенційними покупцями. Добродійність - не єдиний засіб, за допомогою якого ІВМ створює образ корпорації-громадянина. До списку її пріоритетів, що визначають, чиї інтереси вона враховує у своїй діяльності, включене і суспільство в цілому.

Фірма ІВМ, як і інші компанії наукомістких галузей, активно проводила і проводить постійну реорганізацію своїх підрозділів.

Це зумовлено динамічною зміною ситуації на ринку у зв'язку з прискоренням морального старіння продукції.

З 1968 по 1982 рік ІВМ двадцять разів реорганізовувала свою структуру. За станом на 1988 рік фірма мала структуру управління, в межах якої рада директорів і рада управління через центральне правління здійснювали загальне керівництво. При цьому центральне правління адміністративного та координаційного центру фірми займалося вирішенням питань, пов'язаних з плануванням виробництвом науково-дослідних робіт, розподілом урядових і приватних замовлень, фінансами, збутом продукції в США і закордоном, оформленням патентів і ліцензійних договорів, організацією інформаційного обслуговування, комплектуванням кадрів і їхньою підготовкою. Для здійснення цих управлінських функцій у центральному правлінні створювалися відповідні відділи. Як правило, відділи, що входили до ІВМ підприємства і науково-дослідні лабораторії були об'єднані у виробничі відділення, що у свою чергу складали групи відділень. Керівництво груп безпосередньо підпорядковувалося центральним органам управління фірми. Виділення груп і відділень здійснювалося залежно від спеціалізації з випуску того або іншого виду продукції.

Зміни організаційної структури відбивали реакцію фірми на мінливі умови на ринку або проблеми, що виникали у внутрішньофірмовій кооперації. Для розробки й виробництва нової продукції іноді створювалися спеціальні відділення, що діяли подібно до незалежних фірм і самостійно проводили свою виробничу і ринкову політику. При уповільненні або припиненні цього зростання намічалася реорганізація: злиття відділення з іншими або зміна його внутрішньої структури.

Головний результат реорганізації - створення п'яти, практично автономних, відділень з кількості основних видів продукції фірми. Кожне з відділень займалося не лише розробкою і виробництвом, але й маркетингом своєї продукції.

Керування персоналом.

принцип поважного ставлення до особистості лежить в основі відносин фірми ІВМ з персоналом. Протягом усієї історії фірми простежується посилена орієнтація на людину. Ця орієнтація включає політику гарантованої зайнятості в періоди економічного спаду, демократичну форму спілкування всіх працівників фірми незалежно від посади, величезний розмах професійного навчання (навіть тоді, коли підвищення кваліфікації не було нормою в інших компаніях);

використання дистанційного методу роботи, що практикується промисловими компаніями, цільове управління, яке базується на якості послуг, що надаються клієнтові, і на кінцевому результаті діяльності, робить зовсім не обов'язковим виконання однієї і тієї ж роботи в тому самому місці й у той саме час. Дистанційний принцип роботи в першу чергу стосується тієї частини персоналу, яка за родом своєї діяльності змушена досить часто працювати за межами приміщення фірми:

а) надання співробітникам фірми можливості використовувати так званий гнучкий робочий день;

б) надання співробітникам фірми права працювати вдома (цим правом скористалися 25 тисяч чоловік, робочі місця яких були обладнані домашніми терміналами);

в) проведення заходів щодо догляду за дітьми співробітників фірми;

г) виділення співробітникам із коштів фірми до 50 тисяч доларів на лікування їхніх дітей з фізичними недоліками або психічними відхиленнями;

д) надання допомоги родинам при зміні місця проживання;

є) надання співробітникам передпенсійної відпустки терміном до одного року, психологічна підготовка персоналу перед виходом на пенсію;

ж) для реалізації принципу надання рівних можливостей як чоловікам, так і жінкам активно здійснюється низка програм, що дозволяє жінкам продовжувати роботу після народження дітей.

Отже, компанія ІВМ досягла існуючих величезних розмірів так швидко завдяки своєму невгамовному прагненню бути кращою з кращих. У цьому і полягає її секретна зброя. Зрозуміло, ІВМ випускає корисні вироби, але що дійсно викликає прихильність до неї з боку багатьох людей, так це її прагнення до досконалості. До компанії приходять честолюбні молоді люди, чиї задуми у їх масштабах прирівняні до задумів ІВМ. Приплив нових талантів зберігає компанію молодою, повною життя. Але вік не є вирішальним чинником, оскільки майже всі співробітники ІВМ усю свою професійну кар'єру пов'язують з компанією, залишаючись у ній до виходу на пенсію. ІВМ дійсно є однією із найбільш шанованих компаній в Америці, і це є доброю ознакою.

Історичне значення ІВМ полягає не лише в тій важливій ролі, яку вона відіграла в створенні "японського чуда". Досвід компанії має особливе значення й тепер, коли багато фірм жадають зрівнятися з японцями. Він демонструє хоча б те, що нетиповий для нас, підхід японців до життя властивий не лише японському світоглядові, а характерний і для західної культури. Найважливіше те, що, досвід ІВМ дозволяє сформулювати придатну для використання модель управління, яка побудована на основі більш дохідливих для західного менеджменту понять (її сприйняттю не заважають "негативні" нашарування японського бачення світу).

Управління персоналом на фірмі "Дока"

Батьки-засновники компанії "Соні" витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. На обмірковування назви на фірмі Володимира Довганя теж потрібен був пристойний термін - майже три тижні. Усім співробітникам увечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні Довганя площею шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежила. В голові Довганя спливло якось малозрозуміле слово "дока"... Почали з'ясовувати. Російське слово, стародавнє, за В. Далем означає "майстер", "мастак", "умілець". Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство "Дока". В компанії "Дока" в той час (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро великого і колективу.

Стати відомими у своєму рідному місті, Тольятті, фірмі вдалося буквально миттєво. Насамперед вони вивісили першу в місті зовнішню рекламу. Оскільки команда складалася в основному з механіків, багато хто з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад було прийнято епохальне рішення: виробляти й продавати устаткування для виробництва картопляних чипсів. Перший офіс фірма відкрила в перукарні, що збанкрутувала.

Згодом Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Відразу була проведена перша купівля нерухомості - викуп цих недобудованих бетонних коробок. Було вирішено змонтувати в них завод з випуску устаткування для виробництва хрусткої картоплі. В.Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягли звичну лямку. Щоб було піднесення, щоб співробітники творчо підходили до справи. Колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася ієрархія. Було створено виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ постачання, з'явився офіс-менеджер.

В.Довгань наполіг на тому, щоб перша квартира, яку вони придбали за гроші фірми, дісталася не йому і не його заступнику, а головному інженерові фірми Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири й машини перспективним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, спираючись саме на людські відносини. Проте пізніше він переконався, що якщо справа побудована винятково на довірі, на тому, що компанія дає окремим людям, істотної віддачі фірма, як правило, не знаходить. Так, довіра необхідна, але необхідний і контроль. Підлеглим потрібно не лише давати, але й вимагати від них. Лише тоді обидві сторони - і співробітник, і фірма- будуть у виграші.

Прагнення фірми виробляти, а не перепродувати готову продукцію, підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Наступним кроком до успіху було освоєння ринку алкогольних напоїв та ринку "швидкої їжі".

У перші роки існування фірми "Дока" її кадрову політику визначала одна дуже важлива обставина: ледь зароджена компанія не мала у своєму розпорядженні взагалі ніяких ресурсів.

На початку шляху "Дока" являла собою невеличку фірму, що в принципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скільки коштувала їхня праця. Закінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети. Однак це не принесло плідних результатів.

Згодом добором персоналу зайнялись провідні спеціалісти та психологи із Санкт-Петербурга та Тольятті. Відбір проводився по вузах. За три місяці спеціалісти провели опитування більш ніж 3000 кандидатів, із яких було відібрано 1000, і в результаті з них було обрано лише 3 чоловіки.

Величезна увага на фірмі приділяється саме молодому персоналу, вихованню першокласних спеціалістів. Результатом цього стало відкриття спеціальної школи

"Дока-Юніор". Основні зусилля керівництво фірми спрямовувало на те, щоб навчити персонал думати, примусити діяти самостійно, вчитись вдосконалювати свої результати.

Контрольні запитання

  1.  Розкрийте принципи управління персоналом. У чому полягають особливості управління персоналом в інноваційній організації?
  2.  Яким чином здійснюється функціональний розподіл праці в інноваційній організації.
  3.  За якими ознаками спеціальність відрізняється від професії?
  4.  За якими ознаками можна класифікувати персонал в інноваційній організації?
  5.  Розкрийте психологічні правила управління персоналом.
  6.  Якими компонентами характеризується психологічний портрет особистості?
  7.  Які бувають типи темпераментів та їх особливості?
  8.  Розкрийте ієрархію менеджерів, структуру їх робочого часу.
  9.  Розкрийте кваліфікаційні ділові якості менеджера. За якими ознаками оцінюються ділові якості менеджера?
  10.  Як здійснюється кадрове планування?
  11.  Розкрийте вимоги до процесу формування колективу в інноваційній організації.
  12.  Чим відрізняється авторитарний стиль керівництва від демократичного?
  13.  Перечисліть основні напрями наукової організації праці.
  14.  За якими факторами слід поліпшувати умови праці в інноваційній організації?
  15.  Розкрийте сутність основних методів нормування праці, що застосовуються в інноваційних організаціях.

Література

  1.  Ефремова Н., Маляр Д. Альтернативные методы управлення персоналом в международной практике // Вісник ТАНГ. - 2001.-№18. -С.198-210.
  2.  Мазур В. Порівняльна характеристика систем оплати та мотивації праці за кордоном і на українських підприємствах // Вісник ТАНГ. -2001. -№18. -С.179-183.
  3.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: "Діло", 1992. - 702с.
  4.  Пшенников В.В., Японский менеджмент.27 уроков для нас.

- М.: изд."Япония сегодня" - 1997.

5. Семиніна М. Трансформація трудового менталітету персоналу в ракурсі економічної інтеграції України до ЄС // Вісник ТАНГ.

- Спеціальний випуск. - 2001. - №18. - С.191-197.

  1.  Стец І. Методологічні підходи та приклади їх застосування в управлінні персоналом // Вісник ТАНГ. - 2001. - №18. - С.211-216.
  2.  Фатхутдинов Р. А. Инновационньш менеджмент: учебник для вузов - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 600с.
  3.  www. management. org. ua

ТЕМА 7. КЕРІВНИЦТВО БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИМИ КОРПОРАЦІЯМИ

Менеджер - це людина,

яка ніколи не відкладає

на завтра те, що може змусити

інших зробити сьогодні

(Еван Есар)

  1.  Сутність керівництва міжнародними корпораціями.
  2.  Мистецтво лідерства.
  3.  Лідерство в організації.
  4.  Інформаційна діяльність ТНК.
  5.  Контроль над власністю та вищі органи управління корпорацією.

1.Сутність керівництва міжнародними корпораціями

Важливий внесок поведінкового підходу до теорії лідерства полягає в тому, що цей підхід допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, з метою впливу на працівників і спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керуючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання завдань - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв'язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук.

Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію "X" і теорію "Y".

Теорія "X" являє собою традиційний погляд на управління та контроль, або передумови поведінки автократичного керівника по відношенню до працівників, згідно з яким:

  1.  Кожна звичайна людина не бажає працювати й намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.
  2.  Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними й погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.
  3.  Кожна людина не честолюбива, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, хоче бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і обмежує їх свободу в прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний тиск, використовує погрози.

Теорія "Y", яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

  1.  Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.
  2.  Люди наділені здібностями для самоуправління та самоконтролю.
  3.  Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.
  4.  Нормальна людина, відповідно до умов, не лише бере на себе відповідальність, а й прагне її.
  5.  У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6. В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій меті, автономії та самовираженні. Такий керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Ленсіс Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Керівники такого стилю мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Керівники такого стилю можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою, а в деяких випадках - покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування та деяка довіра між керівниками та підлеглими. Важливі рішення ухвалюються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, така система найдійовіша, бо керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками й підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє й нетрадиційне. Лідери системи 4 - це керівники, які заохочують участь працівників в управлінні (теорія "Y"). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низового рівня приділяли увагу перш за все людським аспектам проблем, що стояли перед їх підлеглими, і створювали відносини на підставі взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи й ставили перед ними складні завдання. Такі керівники використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь урахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь урахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1. Страх перед бідністю. У цьому випадку від керівника вимагається лише мінімальне зусилля, для досягнення такої якості роботи, яка дозволить запобігти звільненню.

Об'єднане управління. Докладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів є достатнім для збереження членства в організації.

1.9. Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, щирих людських взаємовідносинах, але недостатньо піклується про ефективність виконання завдань.

Управління в дусі загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей створює комфортну та дружелюбну атмосферу і робочий ритм в організації.

9.1. Авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт, але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.

Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов де людські аспекти присутні мінімальною мірою.

9.9. Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівництва підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації, що забезпечує як високий моральний настрій, так і високу ефективність.

Групове управління. Виробничі успіхи досягнуті відданими своїй роботі працівниками; взаємозв'язок через загальний внесок в організаційні цілі приводить до створення взаємовідносин, основаних на довірі та повазі.

Блейк і Мутон виходили з того, що найбільш ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. На їх думку, такий керівник поєднує в собі високий ступінь уваги як до своїх, підлеглих, так і до продуктивності. Економісти Блей і Мутон розуміли, що є багато видів діяльності, в яких складно чітко й однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка та свідоме ставлення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, підвищуючи ефективність своєї роботи. Було проведено чимало емпіричних досліджень і є багато прикладів, які свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

2. Мистецтво лідерства

Стиль управління, який обирає керівник, залежить від багатьох чинників: рис характеру, моральних цінностей, життєвої позиції, мотивів діяльності, почуття внутрішньої свободи тощо.

Найбільш поширені стилі управління можна поділити на кілька груп з такими умовними назвами:

Керівництво. Ви, як керівник, зосереджуєте свої зусилля на безпосередньому управлінні: всі справи вирішуєте самі, а своїм підлеглим лише вказуєте, що, де, коли і як потрібно зробити. Такий стиль управління доцільно обирати в роботі з новачками. Адже досвідчені фахівці здатні чимало питань вирішувати самостійно, тому сподіваються, що ви їм довірятимете й делегуватимете певні повноваження.

Підтримка. Ви допомагаєте утвердитися тим працівникам, котрі вже багато чого навчилися, але ще не цілком певні, що зможуть виконувати ту чи ту роботу самостійно. В такому разі ваша підтримка та постійна увага до підлеглих надзвичайно важлива.

Делегування. Тим працівникам, котрі здатні діяти самостійно на нижчих щаблях управління, ви доручаєте виконувати певні функції, що належали до вашої компетенції. Зрозуміло, що за такого стилю управління ви вивільняєте час для вирішення важливих питань, до яких раніше "руки не доходили". Втім, пам'ятайте: так діяти ви можете лише в тому разі, якщо добре дібрали й навчили персонал, правильно розподіляєте обов'язки, координуєте виконання ваших доручень, контролюєте процеси виконання завдань, надаєте підлеглим потрібну інформацію.

Наставництво. Цей стиль варто обрати тоді, коли ви, здійснюючи безпосереднє управління, водночас навчаєте своїх працівників виконувати завдання самостійно.

Обравши той чи той стиль управління, будьте готові до того, що вам не відразу вдасться керувати по-новому. На перешкоді стоятимуть суто психологічні чинники, що визначатимуть вашу поведінку та реакцію ваших підлеглих: висування цілей, надто далеких від працівників; небажання визнати успіхи членів своєї команди; брак часу для підлеглих; небажання щось змінювати; відмова перебрати на себе делеговані функції; небажання вчитися тощо.

Кожному бізнесмену, як керівникові, варто опанувати мистецтво лідерства. Наводимо деякі правила поведінки лідера.

Правила поведінки лідера, який надихає інших на успіх

Справжній лідер підтримує, а не наполягає.

Мудрий лідер спонукає інших до дії, але не примушує їх.

Лідерство - це залучення інших до справи.

Лідерство - це передусім бачення проблеми чи справи, а вже потім - дії.

Лідер завжди усвідомлює, що люди важливіші, ніж речі.

Лідерство - це мистецтво, вміння, яке виробляють і застосовують дуже обережно. Це поняття не слід ототожнювати з самою лише посадою.

Варто засвоїти такі не дуже складні істини:

Лідер - це не той, хто просто йде шляхом до блиску та слави, а той, хто бере на себе відповідальність на цьому шляху.

Потрібно більше зважати на об'єктивні обставини, а не на думки інших.

Необхідно зосереджуватися на кінцевих результатах роботи, а не на тимчасових успіхах та поразках.

Лідер повинен звертати більше уваги на виконання роботи, а не на похвалу чи докір, на особисті емоції.

Треба бути готовим взяти на себе відповідальність не лише за успіх, а й за поразку.

Взяти на себе відповідальність означає перебрати на себе обов'язок знаходити вихід навіть тоді, коли всі говорять, що ситуація безвихідна.

Не словом, а ділом

Бути лідером означає діяти, а не просто мати гарні ідеї.

Справжній лідер не витрачає занадто багато енергії на планування - вона потрібна йому, щоб виконати те, що запланував.

Дії спонукають до творчої активності.

Майже кожна дія краща за тривалу бездіяльність, зумовлену невизначеністю.

Лідерство - це праця для добра справи

Лідерство потрібно сприймати лише як роботу, за своєю суттю таку саму, як усі інші роботи.

Бути лідером означає передусім надавати послуги, а не отримувати їх.

Такі риси лідера, як стриманість, правдивість та простота, важливіші за будь-які дипломи та медалі.

Як лідер, ви повинні пам'ятати про такі важливі речі:

Самозакоханість лідера рано чи пізно його знищить.

Атмосфера всередині групи є відображенням вашого психологічного стану.

• Власне "я" може допомагати, але може й перешкоджати вам проводити підприємницьку діяльність. За допомогою свого "я" ви будете домагатися успіху в тому разі, якщо потік своєї енергії спрямуєте на досягнення цілей вашої фірми, а не всередину себе самого.

Лідер і його особисті бажання

Справжній лідер свої особисті бажання ставить на останнє місце, а не на перше.

За будь-яких обставин лідер мусить задавати собі запитання: "Що я хотіла (хотів) б зробити?", "Що зараз насправді потрібно?", "Яке рішення правильне?"

Лідер повинен завжди пристосовуватися до обставин, відсуваючи на задній план власні вподобання та емоції.

Лідерство - це здатність брати до уваги бажання та почуття інших, а не ігнорувати їх задля "виконання роботи". Одне з важливих завдань лідера- дбати про інтереси інших.

Справжній лідер ніколи не думає про власну популярність: його увага повинна зосереджуватися на пошуку оптимальних рішень для добра справи.

Мудрий лідер ніколи не йде на повідку власних емоцій та упереджень-насамперед він дотримує принципів справедливості.

Лідерство - це інтуїція, поєднана зі здоровим глуздом

Мудрий лідер завжди думає про те, що є, а не про те, що могло б бути.

Справжній лідер більше зважає на те, що справді працюватиме, а не на стереотипні уявлення, в тому числі й власні.

Лідер віддає перевагу фактам перед думкою про те, що він сам чи хтось інший має рацію.

Мудрий лідер переконує послуговуючись вагомими аргументами, а не використовуючи владу, яку дає його посада.

Лідер повинен керуватися здоровим глуздом. Щоб не втрачати здорового глузду, треба постійно вчитися на власному та чужому досвіді.

• Варто водночас керуватись і здоровим глуздом, і інтуїцією. Здоровий глузд допомагає перевіряти інтуїтивні припущення та відчуття. Натомість інтуїція може спонукати зазирнути за межі відомого в невідоме з позицій здорового глузду.

Лідер повинен бути лояльним

Сприймайте людей такими, якими вони є, а не такими, якими ви хотіли б їх бачити.

Сприймайте ситуацію такою, якою вона є, а не такою якою ви хотіли б її бачити.

Будьте терплячими. Не забувайте: для того щоб виробити в людей новий погляд на речі, потрібен час.

Якщо ви хочете, щоб вас оточували віддані люди, будьте відданими їм.

Щоб здобути пошану та симпатію, треба самому виявляти ці почуття.

Перед тим як висловити своєму працівникові зауваження, переконайтеся, що він готовий сприйняти вашу критику.

Принципи гнучкості

Будьте готові визнавати свої помилки.

Постійно змінюйте власне уявлення про досконалість. Досконалість людської поведінки - це риса, яку слід постійно розвивати.

Пристосовуйте свої дії до конкретної ситуації.

Розглядайте кожну наступну ситуацію з початку.

Не встановлюйте занадто багато правил, щоб вони не зруйнували здорову психологічну атмосферу на вашому підприємстві.

Навчіться сприймати погляди інших людей: вони можуть виявитися кращими за ваші власні.

Намагайтеся відчувати душевний стан своїх працівників.

Лідер допомагає своїм підлеглим самоствердитися

• Намагайтеся підтримувати своїх підлеглих у роботі, заохочувати їхню творчу ініціативу, винахідливість, розвивати їхні лідерські риси.

Дозвольте своїм працівникам вчитися на помилках.

Будьте готовими йти на компроміс. Не вимагайте від людей більшого, ніж вони можуть зробити. Якщо ви збільшуєте навантаження, то робіть це поступово.

Лідер розвиває сильні сторони свого підприємства

Працюйте над удосконаленням найкращих рис ваших працівників, а не наголошуйте на найгірших. Набагато більшого ви досягнете тоді, коли будете підтримувати їх, а не тоді, коли недооцінюватимете їхні можливості.

Приділяйте більше уваги сильним, а не слабким рисам своїх підлеглих.

Спрямовуйте свою енергію переважно на тих людей, хто вас розуміє й підтримує, а не на тих, хто схильний вам протистояти.

Не витрачайте надто багато сил на усунення неприємних ситуацій. Краще посилюйте позитивні сторони в діяльності вашого підприємства. Тоді вся негативна енергія поступово розвіється сама собою.

Не дозволяйте підлеглим вдаватися до всуціль негативної критики. Навчіть працівників самим знаходити можливі розв'язки проблеми.

Всіляко заохочуйте й підтримуйте тих підлеглих, котрі не лише говорять, але й діють.

3. Лідерство в організації

На початку 80-х років Коуз і Поснер розпочали дослідження, в межах якого ставили питання кільком тисячам представників бізнесу та урядових адміністрацій: "Які риси особистості чи характеристики поведінки Ви очікуєте від своїх керівників або цінуєте в них?" У 225 отриманих відповідях рис та характеристик було названо 15 категорій, які пізніше було доповнено ще п'ятьма. Анкети розіслали разом зі вищезгаданим запитанням 20.000 осіб чотирьох континентів. У результаті дослідники вибрали 7 характеристик лідерів, які люди цінують найбільше та очікують такі характеристики від своїх керівників. Результатом цього дослідження є такий перелік:

  1.  Бути порядним - 88%
  2.  Перспективно мислити - 75%
  3.  Надихати інших - 68%
  4.  Бути компетентним - 63%
  5.  Бути справедливим, діяти згідно з правилами - 49%
  6.  Вміти підтримувати інших - 41%
  7.  Мати різнобічне бачення - 40%
  8.  Бути інтелігентним - 40%
  9.  Бути щирим - 33%
  10.  На нього можна розраховувати - 32%
  11.  Бути відважним - 29%
  12.  Уміти співпрацювати з іншими - 28%
  13.  Бути творчим - 28%
  14.  Бути турботливим - 23%
  15.  Бути рішучим - 17%
  16.  Бути зрілим - 13%
  17.  Бути амбітним - 13%
  18.  Бути лояльним - 11%
  19.  Уміти володіти собою - 5%
  20.  Бути незалежним - 5%.

На основі досліджень Белбіна визначають вісім ролей лідерів організації

Природний лідер. Його хвилює, як група досягає цілей; здатний ефективно використати можливості колективу, знає, в чому його переваги та слабкості.

Він вміє ефективно спрямувати індивідуальний потенціал кожного працівника. Основні риси природнього лідера: врівноважений, екстраверт, неагресивний, домінує, надає перевагу здоровому глузду, а не "інтелектуалізованому" підходу.

Людина дії спрямовує зусилля колективу в єдиному напрямку; зосереджує свою увагу безпосередньо на визначенні цілей і пріоритетів; прагне впливати на зміст дискусій у групі та на активність групи; людина дії. Вона, як правило, неспокійна, екстраверт, імпульсивна, легко впадає в гнів, домінує. Хоче швидко бачити результати, прагне до змагання (суперництва), буває грубою, але дійсно активізує діяльність.

Практичний організатор перетворює концепції та ідеї на реальну діяльність і плани, робить це систематично та ефективно. Головні риси - врівноваженість і дисциплінованість. Організатор прагне конкретних дій і не любить, якщо плани змінюються.

Людина ідеї пропонує ініціативи та стратегії, приділяючи особливу увагу найбільш важливим проблемам. Своє бачення справи протиставляє груповому й не боїться конфронтації. Головні риси: інтелігентність, інтроверт, домінує.

Людина ідеї може забувати про деталі й робити помилки, а також критикувати ідеї інших, проте нерідко має "ауру генія". Чим важливіша проблема, тим з більшими амбіціями береться до її вирішення така людина, вважаючи, що добрі ідеї спочатку можуть видаватись дивними і неправдоподібними.

Людина контактів вивчає, аналізує й постачає інформацію, що стосується задумів, стану знань і дій поза групою; встановлює зовнішні контакти, які можуть бути корисними для колективу, та вміє вести необхідні переговори.

Головні риси: врівноваженість, екстраверт, домінує. Людина контактів підтримує все нове та добре імпровізує, хоча може виявляти цинізм у пошуках корисного для групи, стверджуючи, що "нові можливості виникають у результаті помилок інших".

Суддя аналізує проблему, оцінює задуми. Завдяки йому група стартує з добре підготовленої позиції та зважує рішення. Головні риси: інтелігентність, врівноваженість, інтроверт. Суддю також характеризують об'єктивність, безпристрасність і спокійність, що сприяє прийняті10 зважених рішень. Йому потрібен час для роздумів, але іноді вистачає ентузіазму.

Людина групи підтримує членів групи та її загальну мораль. Якщо виникають недоліки в роботі або конфлікти, саме вона допомагає досягти взаєморозуміння та співпраці. Головні риси: екстраверт, врівноважена прагне домінування та змагання, здатна відчути стан іншої людини.

Можливо, внесок такої особи помічають не всі, але її лояльність і відданість групі важко переоцінити.

Перфекціоніст Він орієнтується на конкретний результат - завершення завдань у відведений для цього час та їх виконання на найвищому рівні. З перфекціоністом іноді важко спілкуватись, тому що він не любить випадковостей та занадто багато уваги приділяє деталям як і насправді не є суттєвими для виконання завдань. Головні риси: неспокійний, напружений, інтроверт, дисциплінований.

Розглянемо, як ці ролі зіставляються із владними функціями:

Законодавчії влада, голова організації. Цим функціям відповідають ролі, що належать лідерам (природний лідер, людина ідеї, суддя). лідери формують ідеї та цілі, які повинна виконати організація, заохочують інших до їх виконання.

Виконавча влада (управлінські та організаторські функції). Це роль виконавців ~ людей дії, людей контактів, практичних організаторів, перфекціоністів. Саме вони втілюють у життя цілі, поставлені перед групою, знаходять найшвидші й найефективніші шляхи для завершення роботи. До виконавців також належать люди, члени колективу від яких залежить клімат в організації під час виконання завдань.

Стилі лідерства

Протягом останніх десятиліть у галузі менеджменту намагаються віднайти найкращий стиль лідерства (керівництва). Дослідження чітко довели, що єдиного, придатного для всіх ситуацій стилю керівництва не існує. Керівники, що досягають успіху, - це лідери, які можуть пристосувати свою поведінку до вимог конкретної неповторної ситуації. В результаті ретельних досліджень Полом Герсі була розроблена модель ситуативного лідерства, яка допомагає менеджерам у діагнозуванні вимог певної ситуації. Ця модель базується на інтенсивності керівництва (акцент на завдання) та на рівні соціально-емоційної підтримки (акцент на взаємовідносини), в конкретній ситуації. Модель враховує також "готовність" послідовників або всієї групи.

"Стилем розпорядження" (СІ) називають стиль керівництва, що характеризується одностороннім спілкуванням, у якому керівник визначає ролі послідовників і вказує їм, що, як, коли і де виконувати.

"Стиль заохочення" (С2) притаманний лідерам з активною поведінкою в ситуаціях, пов'язаних з визначенням завдань та спілкуванням. За цього стилю спрямування діяльності в основному здійснюється керівником, який намагається шляхом двостороннього спілкування та соціально-емоційної підтримки психологічно схилити послідовників до прийняття рішень.

Стиль керівництва з активною поведінкою в ситуаціях спілкування та неактивною в ситуаціях, пов'язаних з визначенням завдань, називають "стилем співпраці" (СЗ). В цьому випадку лідер і його послідовники приймають рішення спільно, завдяки двосторонньому спілкуванню. Керівник лише допомагає, тому що послідовники мають здібності та знання, необхідні для виконання завдання.

Стиль керівництва з малоактивною поведінкою в ситуаціях спілкування та визначення завдань називають "стилем делегування" (С4). Цей стиль дозволяє послідовникам діяти на власний розсуд. Керівник делегує повноваження послідовникам, які мають високий рівень підготовки, володіють необхідними якостями, а також готові брати відповідальність за власну поведінку.

Існує ще одна класифікація типів керівників, проілюстрована в таблиці 1.

4. Інформаційна діяльність ТНК

Більшість дослідників і вчених-економістів вважають ринок інформаційних послуг провідним сектором економіки, і не секрет, що, на сучасному етапі, виробництво не може існувати без нього.

Деякі автори розглядають ринок інформаційних і комунікаційних технологій як систему відносин між економічним продуктом і грошовим обігом, між суб'єктами ринку, які пропонують покупцям комп'ютерну та обчислювальну техніку, програмне забезпечення й різні засоби комунікацій.

Таким чином, інформаційне забезпечення, виступаючи на ринку послуг, стає важливим фактором економічного зростання, а інформаційна діяльність-найважливішою умовою конкурентоспроможності ТНК.

Найбільші промислові ТНК світу, такі як, "Локхід" і "Джене-рал Електрик", з їх профільною діяльністю стають лідерами на ринку інформаційних товарів і послуг, вважаючи, що використання інформаційних технологій є одним з ефективних засобів підвищення конкурентоспроможності. Слід також зауважити, що "інформаційний ринок" визначається як категорія сфери товарного обігу, в якій формується попит, пропозиція та ціна товару.

Сучасний етап розвитку ринку інформаційної діяльності має свою специфіку і ставить питання щодо вирішення наступних проблем:

забезпечення формування збалансованої національної інформаційної структури;

координація діяльності щодо формування інформаційних ресурсів, їх реєстрація та облік;

визначення обов'язків і відповідальності за збереження та використання інформаційних ресурсів різних рівнів;

створення економічних і правових умов, що сприяють залученню недержавного фінансування інформаційної структури;

забезпечення однакових умов умов організаціям різних форм власності для доступу на інформаційний ринок і для створення інформаційної структури;

збереження й підтримка механізмів взаємодії інформаційно-бібліотечних організацій різних форм власності щодо забезпечення збереження та актуалізації інформаційних ресурсів;

розвиток інформаційно-комунікаційної інфраструктури та нових інформаційних технологій.

5. Контроль власності та вищі органи управління корпорацією

Фахівцям, які мають справу з бізнесом, очевидно не раз доводилося замислюватись над тим, як влаштованій менеджмент у ТНК. Відповідь на це запитання і проста, і складна водночас.

Вищий орган управління корпорації, як відомо ~ загальні збори акціонерів, що проводяться щорічно для заслуховування звітних доповідей вищого керівництва та обрання постійно діючого між зборами органу керівництва. Найчастіше - це рада директорів, інколи - наглядова рада, а в країнах Європейського Союзу - адміністративна рада. Органи керівництва призначають одного чи кількох вищих менеджерів, які здійснюють відповідні призначення далі вниз за ієрархією. Однак усе це ~ лише зовнішній вигляд, верхня частина айсберга, назва якого ~ корпорація.

Як же впливають акціонери на діяльність ТНК? Нагадаємо, що в ТНК кількість акціонерів може становити сотні тисяч. Скажімо, у "Дженерал Електрик" вона перевищує 0,5 млн. осіб. Звичайно, в зборах беруть участь не всі акціонери, а лише ті, що мають певний пакет акцій, розмір якого визначають самі ТНК.

Тепер ми дещо наблизились до 5 класичних форм контролю власності ТНК:

  1.  контроль через певну власність - всі або майже всі випущені акції належать невеликій групі осіб;
  2.  контроль через більшість (51%) акцій;
  3.  контроль через співпідпорядкування: володіння контрольним пакетом акцій материнської корпорації дає можливість розпоряджатись активами і тих компаній, де вона володіє контрольним пакетом; контроль через меншість акцій. Така ситуація цілком можлива в разі участі в зборах лише найбільших акціонерів. Саме такий контроль і є найпоширенішим. Головне полягає в тому, щоб запобігти на зборах утворенню іншої групи акціонерів, яка б об'єднувала більшість голосів. При цьому, слід враховувати, що вищі менеджери володіють великими пакетами акцій. Лі Якокка, будучи президентом „Форд моторз", був другим після Г.Форда володарем пакетом акцій за розміром; сім'я ж Г. Форда, маючи у своєму розпорядженні лише 12% акцій фірми, володіла 40% голосів на зборах акціонерів [4];

5) управлінський контроль, що має місце за наявності лише дрібних акціонерів, які неспроможні виробити спільний підхід. Така ситуація дає змогу менеджерам ухвалювати свої рішення на зборах навіть у разі їх незначної частки в акціонерному капіталі. Подібні випадки сьогодні малоймовірні, адже питома вага індивідуальних акціонерів у капіталах корпорацій має чітку тенденцію до зниження.

Наступна ланка корпоративного менеджменту - рада директорів. Вона виконує три основні функції:

призначення адміністрації;

розгляд і прийняття найважливіших загальнокорпоративних рішень;

контроль за діяльністю адміністрації.

У складі ради директорів часто формуються різні комітети як основні органи контролю адміністрації. В числі таких комітетів: виконавчий, ревізійний, з питань винагород, людських ресурсів і організаційних структур, фінансовий, з питань зв'язків з громадськістю, з етики, безпеки, якості. Хоча ці комітети збираються на свої засідання лише декілька разів на рік, вони відіграють важливу роль в управлінні ТНК.

Незважаючи на велику кількість рівнів управління в ТНК, багатоланкові організаційні структури умовно можна поділити на три основні рівні: вищий, середній і нижчий. Такий підхід уже давно використовується в менеджменті. Переваги цього підходу полягають у можливості виявити специфіку діяльності кожної групи менеджерів. І хоча на практиці число рівнів управління часто перевищує три, все ж їх можна згрупувати до трьох.

Американський соціолог Талкотт Парсонс у 1960 році розвинув цю концепцію, звернувши увагу на особливість функцій, які виконують менеджери основних рівнів у ТНК.

Розглянемо детальніше особливості діяльності кожного рівня менеджерів.

Технічний рівень - менеджери нижньої ланки - щоденні поточні операції та дії, обов'язкові для забезпечення необхідної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг.

Функції:

здійснення контролю за виконанням виробничих завдань;

безпосереднє керівництво працівниками;

дотримання вимог технологічних процесів і техніки безпеки;

забезпечення інформацією керівників вищого рівня про виконання виробничих завдань.

Відповідальність за:

• безпосереднє використання конкретних видів виділених ресурсів: сировини, енергії, устаткування, працівників.

Особливості:

напруженість;

різноманітність дій;

часті перерви;

перехід від одного завдання до іншого;

обмежений час для прийняття і виконання рішень;

часте спілкування з керівництвом і колегами, з одного боку, і виконавцями, з іншого.

Управлінський рівень - менеджери середньої ланки - координація та узгодження різноманітних дій і форм діяльності різних підрозділів, розроблення і виконання виробничих програм і бюджетів.

Функції:

координація та контроль діяльності менеджерів нижньої ланки;

розроблення виробничих програм і планів;

підготовка інформації для прийняття рішень менеджерами вищого рівня;

• забезпечення зв'язку між менеджерами вищого і нижчого рівнів.

Відповідальність за:

• ефективність використання ресурсів відповідного підрозділу в цілому, конкурентоспроможність продукції, послуг

Особливості:

значні відмінності для різних ТНК;

участь в прийнятті рішень менеджерами вищої ланки;

робота з документами;

ведення бесід;

участь у засіданнях;

усне спілкування.

Інституційний рівень - менеджери вищої ланки - розроблення довгострокових планів, формування цілей, адаптація ТНК до різноманітних змін, регулювання взаємовідносин із навколишнім середовищем.

Функції:

стратегічне управління ТНК;

формування корпоративної культури;

загальне керівництво ТНК.

Відповідальність за:

конкурентні позиції ТНК;

досягнення ТНК своїх цілей;

виплату дивідендів акціонерам.

Особливості:

діяльність не має чіткого завершення;

напружений і тривалий робочий день;

• спілкування з урядовими організаціями, постачальниками, споживачами, банками та ін. [3]

Контрольні запитання

1. Поясніть особливості формування поведінкового менеджменту в міжнародних корпораціях.

  1.  Назвіть характерні риси керівництва міжнародними корпораціями.
  2.  Порівняйте основні теорії поведінкового менеджменту
  3.  Намалюйте образ ідеального лідера.
  4.  Назвіть основні функції та завдання лідера.
  5.  Охарактеризуйте типи керівників, відповідно до типів моделі навчання та обрані комунікаційні стратегії.

Література

  1.  Андронов В.В. Корпоративное предпринимательство. - М. 2003. с. 161-163.
  2.  Андрушків Б.М. Основи менеджменту - Львів, 1995. с. 176—182.
  3.  Кредісо А.І. Менеджмент для керівників. - К.: 1998. с. 90-

106.

4. Інформаційно-допоміжний бюлетень " 100 тисяч" (2002, червень, вип. 33, с. 8-Ю).

ТЕМА 8. КОНТРОЛЬ І ЗВІТНІСТЬ МІЖНАРОДНИХ КОРПОВЩІЙ

Що найскладніше за все?

Те, що здається найлегшим:

бачити те, що в тебе перед очима.

(Гете).

  1.  Сутність процесу контролю.
  2.  Контроль на міжнародному рівні.
  3.  Основні типи контролю в МНК.
  4.  Особливості корпоративного контролю.
  5.  Системи обліку країн світу.

1. Сутність процесу контролю

На сучасному етапі важливо зазначити, що контроль (від латинської мови controle - перевірка) - це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Як функція управління, контроль - це управлінська діяльність, завдання якої полягає в кількісній та якісній оцінці та обліку результатів роботи організації [1]. В цьому контексті контроль встановлює міру відповідності (факту, планові чи нормі), тобто має інформаційний, оціночний аспект

Контроль є кінцевою фазою процесу управління підприємством, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей. Контроль виступає елементом організаційно-економічної функції сучасного управління, що передбачає прямий і зворотній зв'язок між керівником та виконавцями й виступає важливим фактором ефективної трудової діяльності та забезпечення реалізації заданої програми.

Програма контролю складається з:

установлення стандартів;

оцінки виконання;

коригування.

Функція контролю може розглядатись і як визначений зв'язок певних дій системи, поданої на рис. 1.

Як видно зі цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. У разі виникнення відхилення реального виконання від стандартів, необхідно виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т. д.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління міжнародною фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації для того, щоб попередити ознаки кризи. Водночас контроль дає можливість виявити та поширити позитивні починання, підтримати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.)

Основна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Варто виділити основні, на наш погляд об'єкти:

використання людських, фінансових, матеріальних, нематеріальних, часових та інформаційних ресурсів корпорації в інтересах суб'єктів корпоративного контролю;

стан забезпечення інформаційною системою інформаційних потреб суб'єктів корпоративного контролю;

захист (безпека) матеріальних та інформаційних ресурсів корпорації;

наявність конфлікту інтересів у посадових осіб акціонерного товариства;

процеси у внутрішньому та зовнішньому середовищі корпорації, які можуть призвести до порушення балансу інтересів суб'єктів корпоративного контролю, вплинути на стан конкуренції в галузі та результати фінансово-господарської діяльності АТ;

результати функціонування корпорації;

дотримання стандартів корпоративної поведінки, норм чинного законодавства тощо.

Контроль як управлінська діяльність повинен відповідати таким вимогам:

бути всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

орієнтуватися на кінцеві результати, тобто в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;

бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу "радянським системам" контролю, коли "під цю функцію" будувалася система);

відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і терміни, а й якість робіт;

бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;

бути своєчасним, щоб мати можливість втручання і коригування процесів, що відбуваються;

забезпечувати перевіряючих необхідною, повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж результати, яких досягають у процесі контролю;

має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об'єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед, повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об'єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираження у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.

Типи стандартів:

фізичні стандарти;

цінові стандарти;

стандарти капіталу;

стандарти доходів;

програмні стандарти;

невловимі стандарти;

цілі як стандарти;

стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.

Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують розробки взаємопов'язаних систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:

технологічними процесами;

якістю продукції та праці;

додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;

виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;

виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

2. Контроль на міжнародному рівні

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, а й провадити аналогічні операції для бізнесу на міжнародному рівні. Очевидно, що чим глобальніший цей бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

  1.  Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філіями й дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовні та культурні бар'єри. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати певних співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і виконання програм, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду деяких національних культур. Менеджерам, що зіткнулись з проблемами здійснення контролю на міжнародному рівні, можна порадити скористатись такими прийомами періодично проводити наради в штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;
  2.  здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації до зарубіжних філій і дочірніх компаній;
  3.  призначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;
  4.  вимагати подання звітів із зарубіжних відділень до штаб-квартири фірми з детальним описанням результатів діяльності з окремих напрямів, робіт;
  5.  здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма "Інтернешнл Телефон енд Телеграф" ("Ай Ті Ті"), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів усіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом, у яких відображені детальні відомості про обсяг продажів, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т. ін. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні й очікувані проблеми, які виникають у процесі господарської діяльності. Більш того, менеджери повинні з'ясувати, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішувати.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, слід пам'ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що знаходиться під його контролем. Так, наприклад, якщо з'ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера.

Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість урахування тенденцій, які характеризуються високою ймовірністю впливу на показники діяльності філії.

До нефінансових характеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, імідж фірми в країні і в суспільстві, моральний рівень співробітників, взаємовідносини з профспілками і відносини з урядом приймаючої країни.

Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

  1.  Стандарти МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.
  2.  Інформація звітів, повинна віддзеркалювати не лише поточне виконання, а й встановлені стандарти.
  3.  Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;

цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

досвід і компетенція в плануванні дуже різняться в різних зарубіжних відділеннях;

філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

3. Основні типи контролю в МНК

Прямий контроль:

наради в штаб-квартирі;

відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

контроль поточної діяльності персоналу;

контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);

фінансові співвідношення.

Три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

1. Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря.

2 Звіти, що пов'язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження.

3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Характерні особливості контролю у корпораціях США:

наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень;

контроль виконання планів, бюджетів відповідно до стандартів компанії;

централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів;

- істотний вплив кар'єрних аспектів на процес контролю.

У західноєвропейських МНК спостерігається:

тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій;

контролювання переважно поведінки та її впливу на досягнення цілей;

переважно децентралізований характер виробничого контролю;

- короткі вертикальні відстані в каналах звітності.

Японські МНК застосовують:

- меншу, ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;

- наявність довгострокових планів і бюджетів приводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

4. Особливості корпоративного контролю

Організаційним формуванням корпоративного типу, як складним системам, поряд із характерними для всіх підприємств на етапі трансформації економіки суперечностями, властиві й деякі специфічні особливості, які, за певних обставин, можуть стати причиною конфліктів і кризи на підприємстві, а, з іншого боку, можуть відігравати роль ключового фактора успіху та стимулу розвитку.

Невідповідність наявної системи корпоративного контролю запитам сучасної системи корпоративного управління обумовила проведення досліджень для уточнення сутності, завдань, суб'єктів і об'єктів корпоративного контролю.

Корпоративний контроль - специфічна форма контролю в корпораціях, який охоплює не лише внутрішні управлінські взаємовідносини, а й зовнішні. Корпоративний контроль неможливо трактувати у вузькому значенні, його слід розглядати з позицій діалектичного розвитку різних точок зору і у взаємозв'язку з іншими управлінськими функціями.

Контроль, що здійснюється за господарським товариством власниками, керівництвом та державними органами, має на меті падання надійної інформації зацікавленим особам (акціонерам, керівництву, інвесторам, працівникам, суспільству) та забезпечення захисту і збереження цінних ресурсів, і, особливо, вкладеного капіталу. Контроль здійснюється системою, яка за умови належного функціонування включає правовий режим, прийняття управлінських рішень, права власників, надійну фінансову звітність та корпоративну культуру [2].

Фактично систему корпоративного контролю можна також розглядати як систему "стримувань і противаг", яка необхідна для забезпечення консолідованої функціональної управлінської конфігурації підприємства, коли дотримується принцип інституційного розподілу та функціональної взаємодії гілок влади. Ефективна система стримувань і противаг, що визначає повноваження кожного учасника корпоративних взаємовідносин, рівність їх прав є складовою частиною корпоративного управління й побудована на загальних принципах розкриття інформації, підзвітності керівництва, розподілу обов'язків і належного внутрішнього контролю [3].

Корпоративний контроль - це управлінська функція корпорації, що полягає у здійсненні найоптимальніших з погляду витрат ресурсів та досягнення очікуваних результатів шляхом відстеження відхилень та корекції управлінських рішень, що впливають на баланс інтересів учасників корпоративних взаємовідносин, забезпечення ефективного зворотного зв'язку, тобто функції "діяльність корпорації - власник".

Корпоративний контроль - це складова системи корпоративного управління, призначена для збалансування інтересів учасників корпоративних взаємовідносин у процесі їх участі в корпоративній діяльності, основними підсистемами якої виступають системи зовнішнього та внутрішнього контролю, включаючи підзвітність та комунікації.

Завдання системи корпоративного контролю полягає у виявленні відхилень від чинних законів, стандартів, а також порушень принципів корпоративного управління, а отже законності, ефективності, доцільності та ощадливості управління ресурсами і в приведенні системи корпоративного управління до функціонування в потрібному руслі. У процесі корпоративного контролю виявляються і відхилення від прийнятих в суспільстві, визначених чинним законодавством та нормативно правовими документами акціонерного товариства стандартів корпоративної поведінки.

На нашу думку, консолідована й гнучка система корпоративного контролю складається з двох підсистем - внутрішньої і зовнішньої та відповідних компонентів:

Зовнішня підсистема корпоративного контролю включає:

систему регулятивних органів, повноваження та обов'язки яких і критерії взаємовідносин з учасниками ринку чітко визначені, забезпечено прозорість ієрархії взаємовідносин між ними;

систему детальних стандартів діяльності учасників, прав інвесторів, корпоративної практики;

широку диверсифіковану систему санкцій, що можуть застосовуватися до порушників чинного законодавства, стандартів корпоративної поведінки, балансу інтересів зацікавлених у діяльності підприємства. При цьому міра відповідальності повинна бути не лише чітко визначеною в чинному законодавстві та у внутрішніх нормативних документах підприємства, але і варіюватися від дуже поміркованих до надзвичайно жорстких;

систему розкриття інформації (або забезпечення прозорості діяльності компанії) в інтересах зацікавлених у діяльності підприємства.

Внутрішня підсистема корпоративного контролю включає систему раціонального розподілу влади та відповідальності (обов'язків та підзвітності) та систему належного внутрішнього контролю.

Внутрішній контроль, як управлінська функція, здійснюється на всіх рівнях управління. Система внутрішнього контролю, як відзначає В.Бурцев [11], орієнтується на забезпечення стабільного становища корпорації на ринку; визнання організації суб'єктами ринку та громадськістю; на своєчасну адаптацію систем виробництва та управління організації до динамічного зовнішнього середовища.

Внутрішній контроль організації передбачає визначення фактичного стану об'єкта контролю, порівняння фактичних даних із запланованими, оцінку виявлених відхилень та ступеня їх впливу на функціонування організації; виявлення причин зафіксованих відхилень; створення інформаційної бази для прийняття корегуючих рішень.

Таким чином, метою внутрішнього контролю в корпорації є інформаційне забезпечення системи корпоративного управління для формування ефективних рішень щодо подальшого її функціонування та розвитку.

Тобто, внутрішній контроль організації є невід'ємним елементом кожної стадії процесу управління; "окремою" стадією, яка забезпечує інформаційну прозорість щодо якості процесу управління на всіх стадіях. Отже, хоча функція контролю глибоко інтегрована з іншими функціями управління, разом з тим існує інформаційна інтеграція всередині функції контролю. Інтеграція контролю та інших функцій на одному рівні управління - це горизонтальна інтеграція, а інформаційна інтеграція функцій контролю на різних рівнях управління (контроль на рівні підрозділу організації) - це вертикальна інтеграція. В результаті інтеграції по горизонталі досягається узгодження окремих елементів управління з метою вирішення певної управлінської проблеми чи досягнення певної мети управління. При вертикальній інтеграції функція контролю реалізується на різних рівнях управління, але на основі однієї і тієї ж інформації, яка узагальнюється. Вертикальна інтеграція необхідна для контролю з боку вищого рівня системи управління.

Система внутрішнього контролю в корпорації включає:

структуру управління, яка сприяє обміну інформацією та певній колегіальності під час прийняття рішень, для того, щоб уникнути зайвої концентрації влади, що може підвищити ризик зловживань або шахрайства;

порядок виявлення конфлікту інтересів, який стосується керівників або інших посадових осіб компанії, та інформування про це колегіальних та виборних органів управління, а в деяких випадках і акціонерів;

порядок, який забезпечує керівництву ефективний контроль за діяльністю компанії та, зокрема, за рухом грошових коштів;

• наявність кваліфікованих внутрішніх ревізорів і контролерів, які відповідають за перевірку дотримання встановленого внутрішнього розпорядку, підзвітних колегіальним та/чи виборним органам управління товариства, а також контроль над всіма аспектами дотримання нормативних актів, належної професійної поведінки та сумлінної ділової практики;

• участь незалежних зовнішніх аудиторів, які беруть на себе відповідальність за аудиторську перевірку звітності компанії, аналіз і підтвердження якісності фінансових систем і процедур компанії, а також контроль за дотриманням правил, що застосовуються. В ідеальному випадку аудитори також можуть виконувати функції з підготовки звіту про досягнення компанії в галузі дотримання сформульованих нею принципів корпоративного управління та ділових норм.

Досягнення вищезгаданих цілей системи внутрішнього контролю можливе за умови впровадження на підприємстві системи контролінгу, яка передбачає ефективне поєднання управлінських функцій планування, регулювання та контролю.

Виходячи з цього, вважаємо, що корпоративний контроль можна визначити і як можливість бути учасником ринку корпоративних інтересів, тобто контроль - це володіння інтересом, який викликає зацікавленість інших суб'єктів корпоративних відносин у його придбанні.

Якщо право власності, а отже і контролю, має свою вартість, продається і купується на ринку корпоративного контролю, то таким же чином інтерес суб'єкта корпоративних відносин має вартість і може продаватися чи купуватися на ринку корпоративних інтересів. Отже, ринок корпоративних інтересів - це специфічне економічне явище; як економічна категорія - це сукупність відносин, що виникають у зв'язку з відмовою одного з учасників корпоративних взаємовідносин від реалізації свого інтересу на користь реалізації інтересу іншої зацікавленої особи за певний зиск.

У процесі дослідження механізмів перерозподілу прав власності на ринках корпоративного контролю ми дійшли висновку, що ринок корпоративного контролю не є лише механізмом отримання контролю над корпорацією. Кон'юнктура ринку корпоративного контролю прямо впливає на кон'юнктуру ринку корпоративних інтересів.

Ринок корпоративного контролю є неодмінним і важливим елементом корпоративного механізму. Тут відбувається перехід права власності на корпорацію, взаємодіють суб'єкти корпоративних відносин. Отже, ринок корпоративного контролю - це специфічне економічне явище; як економічна категорія - це сукупність відносин, що виникають у зв'язку з переходом права власності на корпорацію.

Корпоративний контроль може базуватися як на матеріальних засадах (власності - володінні певним пакетом акцій, фінансових ресурсах), так і на нематеріальних засадах (владі, інтелекті та робочій силі). Причому найвпливовіші учасники корпоративних взаємовідносин зазвичай мають як матеріальні, так і нематеріальні права для здійснення корпоративного контролю.

Тому за джерелами корпоративного контролю ми пропонуємо виділяти чотири типи контролю, а саме:

контроль, що випливає із володіння правом власності;

контроль, що випливає із володіння правом на користування власністю;

контроль, що випливає із володіння владою;

контроль, що випливає із володіння можливістю здійснення влади.

У цьому контексті основна проблематика досліджень зводиться до відповіді на запитання—хто найефективніше може контролювати корпорацію - власники, менеджери, працівники, банки, інвестиційні фонди, врешті-решт, інсайдери чи аутсайдери - і як вирішувати конфлікти їхніх інтересів. Водночас, значно менше уваги приділяється питанню - за допомогою яких механізмів і в яких умовах середовища керівники здійснюють контроль.

Саме тому важливим є питання - не хто контролює корпорацію, а за допомогою яких механізмів він це робить і в інтересах якого суб'єкта корпоративних взаємовідносин. Механізми корпоративного контролю визначають умови середовища. На сьогодні вони дозволяють контролювати корпорацію тим учасникам, які мають можливість здійснювати вплив і не нести відповідальності за прийняті чи пролоббійовані в органах державної влади рішення. При цьому визначальною щодо можливості здійснення впливу виступає не власність, а доступ до механізмів контролю.

5. Системи обліку країн світу

Існують різні методи представлення звітності, які застосовуються міжнародними компаніями. Вони відрізняються закраїнами, їх застосування залежить від того, для кого призначається бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів чи держави в особі податкових органів.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні та географічні фактори.

До соціально-економічних факторів належать:

характер розвитку ринків капіталу;

кількість інвесторів і кредиторів;

участь країни в міжнародних ринках капіталу;

- рівень інфляції;

загальний рівень освіти;

типи законодавчих систем.

Так, ринки цінних паперів особливо розвинуті у США і Великобританії. Тому для більшості великих інвесторів необхідна постійна та повна інформація про діяльність компаній для прийняття рішень про інвестування. У Німеччині і Японії історично сильні позиції банків при кредитуванні компаній. Інформація про діяльність компанії орієнтована перш за все на них. У Франції та Швеції орієнтація облікової інформації пов'язана із задоволенням вимог держави.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація більш складніша, що відображає різноманітну економічну реальність.

Облікові системи експортуються так, як і інші товари. Вплив облікових правил однієї країни на облікові правила іншої країни може бути обумовлений політичною та економічною залежністю країни, її географічним положенням. Так, облікова система Індії близька до англійської, що є наслідком тривалої колоніальної залежності Індії від Великобританії; облікова система Канади знаходиться під сильним впливом американської практики ведення обліку через географічне положення цих країн.

Хоча абсолютно однакових систем обліку в країнах немає, виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку:

  1.  Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія та ін.).
  2.  Континентальна модель (Німеччина, Австрія, Франція, Швейцарія, Італія).
  3.  Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі та ін.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований у першу чергу на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи та правила ведення обліку та складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів, а не встановлюються національним законодавством.

У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і низка інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. В Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет з досліджень у галузі бухгалтерських стандартів.

Таким чином, у країнах з даним типом ведення обліку існує багато варіантів обліку в межах професійно загальноприйнятої бухгалтерської методології.

Континентальна модель бухгалтерського обліку, яка має юридичну основу, орієнтована на державні інтереси оподаткування та макроекономічне планування громадських ресурсів. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і вони обов'язкові для виконання. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів тут відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США. Таким чином, у країнах з континентальною моделлю обліку превалює державна методологія.

Південноамериканська модель бухгалтерського обліку орієнтована на податкові державні інтереси, тому бухгалтерський облік законодавчо уніфікований. Особливістю бухгалтерських стандартів є розкриття методології бухгалтерського обліку в умовах інфляції.

Останнім часом зародилась ісламська модель бухгалтерського обліку, але вона ще недостатньо представлена фінансовою звітністю на міжнародному рівні.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться в різних країнах. Якщо ТНК мають філії або дочірні компанії в одній із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути не зіставними. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснювати консолідацію фінансової звітності в єдиній валюті, паралельно з прийнятими нормами обліку у країні використовують міжнародні стандарти обліку (МСБО).

Основні завдання МСБО - гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

Міжнародні стандарти обліку (International Accounting Standards - IAS) - документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності й пропонують варіанти обліку окремих засобів або операцій підприємства.

МСБО не є обов'язковими й мають рекомендаційний характер. Унаслідок розвитку та й прискорення інтеграційних процесів у світі, ці стандарти відіграють все більшу роль як найзручніший засіб спілкування між підприємствами різних країн. Крім самих стандартів, до складу міжнародних стандартів входять ще й Концептуальні основи підготовки та подання фінансової звітності.

Контрольні запитання

  1.  У чому сутність функції контролю?
  2.  Що відносять до основних складових контролю?
  3.  Визначте взаємопов'язані складові системи контролю.
  4.  Які основні вимоги ставляться до контролю?
  5.  За якими групами розподіляються нормативи функції контролю?
  6.  Які підсистеми охоплює контроль?
  7.  Визначте основні групи системи контролю.
  8.  Які основні вимоги до контролю ставляться в міжнародних компаніях?
  9.  Які особливості контролю в міжнародних корпораціях?
  10.  У чому сутність корпоративного контролю?
  11.  Які основні види корпоративного контролю?
  12.  У чому сутність англо-американської моделі обліку?
  13.  У чому сутність континентальної моделі обліку?
  14.  У чому сутність південноамериканської моделі бухгалтерського обліку?

Література

  1.  Рикі В. Гріфін, ЯцураВ. Основи менеджменту. - Л.: Бак, 2001.

Джон Д. Дєниелс, Ли X. Радеба. Международньш бизнес: внешняя среда и деловьіе операции. - М: Дело Лтд, 1994.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресе, 1982.

  1.  Виссема X. Менеджмент в подразделениях сфирмы. М.: Инфра-М, 1996.
  2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесе. - М: Зкономика, 1995.
  3.  Кириченко О., Кавас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. - К: Фінансист, 2000 .
  4.  Панченко Є.М. Міжнародний менеджмент: начальний посібник-К: КДЕУ, 1996.
  5.  Управление организацией. Учебник/ Под ред. АХ Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА, 1998.
  6.  Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.Б. Корпоративне управління: Навчальний посібник. -X.: Еспаду, 2003.
  7.  "Раціональні ділові норми і корпоративна практика. Деякі принципи". Матеріали семінару "Раціональні лілові норми і корпоративна практика" (Лондон, 13 квітня 1991 року) (вересень 1997 року).

Клейнер Г. Управление корпоративними предприятиями в переходной зкономике // Вопросы экономики. - 1999. - №8.

  1.  Управление и корпоративний контроль в акц,конерном обществе: Практическое пособие / под ред. Е.П^Ґубина. - М.: Юристь. - 1999.
  2.  Євтушевський В. А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. - К.: Знання - Прес. - 2002.
  3.  Козаченко Г.В., Воронкова А.Е., Коренєв Е.Н. Основи корпоративного управління. Навч. посіб. -Луганськ: Видавництво СНУ.-2001.

Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управлення и их особенности в России // Вопросы экономики. -1999. - №8.




1. Некоторые вопросы по конституционному праву
2. Особенности расследования преступлений, совершенных несовершеннолетним
3. 25 называется алгебраическая величина абсолютное значение которой равняется произведению модуля проекции
4. Реферат- Язык как система обозначения
5. Роль левериджа в финансовом менеджменте предприятия и его оценка 1
6. реферату- Основи теорії виникнення держави і праваРозділ- Історія теорія держави і права Основи теорії вин
7. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине Международные стандарты учета и финансовой отчетности.html
8. Введение.5
9. Лизинг
10. Семен Людвигович Франк
11. Способности и одарённость. Феномен гениальности
12. Дружеская и любовная лирика Пушкина
13. Жан Расин Береника
14. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по гражданскому праву ч
15. Проход к месту работы в пределах железнодорожной станции осуществляется- по междупутью; по междупутью и
16. Лабораторная работа 3 Ввод редактирование перемещение формул
17. х годов На выкуп невесты жених вместе со своими друзьями в костюмах Чикаго 20х годов подъезжает к дому нев
18. Итальянские обозначения характера исполнения
19. Puteshestvie po strne dorosnjih snkov Составила воспитатель Петухова Валентина Геннадиевна г
20. Тема- Способы индивидуализации коммерческих организаций в торговом обороте

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе