Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2.
Рівні та інструментарій проведення аудиту персоналу
2.1. Рівні проведення аудиту персоналу.
Організаційно-технологічний аспект аудиту персоналу. Соціально-психологічний аспект аудиту персоналу. Економічний аспект аудиту персоналу. Основні параметри аудиту персоналу за функціями управління.
Аудит персоналу здійснюється по трьох рівнях:
Класифікація типів аудиту персоналу
|
Ознака класифікації |
Тип аудиту персоналу |
Основні характеристики |
|
Періодичність проведення |
Поточний |
Проводиться за наперед встановленим регламентом за певний період часу |
|
Оперативний |
Проводиться по оперативному розпорядженню керівництва |
|
|
Регулярний |
Проводиться через певні проміжки часу |
|
|
Панельний |
Проводиться з певною періодичністю, з незмінною методикою і інструментарієм на тій же групі і тих же об'єктах |
|
|
Повнота охоплення об’єктів |
Повний |
Охоплює всі об’єкти |
|
Локальний |
Охоплює окремо виділену групу об'єктів або один об'єкт |
|
|
Тематичний |
Включає всі об'єкти, але з однієї тематики |
|
|
Методика аналізу |
Комплексний |
Используется весь арсенал методов |
|
Вибірковий |
Аналізу піддаються працівники, вибрані по спеціальній методиці-вибірці |
|
|
Рівень проведення |
Стратегічний |
Оцінка проводиться на рівні вищого керівництва |
|
Управлінський |
Оцінка проводиться на рівні лінійних керівників |
|
|
Тактичний(операційний) |
Оцінка проводиться на рівні служби управління персоналом |
|
|
Спосіб проведення перевірки |
Зовнішній |
Проводиться силами сторонніх фахівців (організацій) |
|
Внутрішній |
Проводиться працівниками самої організації |
Аудит персоналу в організаційно-технологічному аспекті – це перевірка документації і аналіз показників, що свідчать про легітимність і ефективність діяльності організації. У вітчизняній економіці праці аналіз трудових показників на підприємствах завжди розглядався як невід'ємний елемент організації праці і трудових відносин. У цій сфері накопичений певний конструктивний досвід, який може бути ефективно використаний.
У західній практиці аудит персоналу зазвичай включає аналіз даних, що відносяться до програм розвитку трудових ресурсів, зокрема показників плинності кадрів, скарг, прогулів, невиходів на роботу, виробничого травматизму, відносини персоналу до роботи і ступеня задоволеності працею.
Аудит персоналу в соціально-психологічному аспекті – це оцінка соціально-трудових відносин на підприємстві для виявлення основних чинників трудової мотивації і знаходження резервів вдосконалення діяльності фірми і суб'єктивних позицій працівників.
Економічний аспект аудиту персоналу – це визначення:
Аналіз і оцінка якого-небудь одного показника або явища у відриві від інших не дають бажаного результату.
Тому необхідний комплексний аналіз, що припускає вивчення рівня і динаміки будь-якого окремого показника в тісному взаємозв'язку із змінами рівня і динаміки всіх інших.
Найбільш ефективна перевірка, що надає повну і достовірну інформацію про результати впровадження програм управління і розвитку персоналу, що розглядаються як внесок стратегічних завдань організації.
Основні параметри аудиту по функціях управління персоналом представлені в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2.
Основні параметри аудиту персоналу [25; 51]
|
Основніфункції управління персоналом |
Зміст аудиту |
|
1 |
2 |
|
Формування кадрової політики організації |
Оцінка поточного стану кадрової політики, ступені її узгодження з цілями організації, стратегією її розвитку; оцінка ступеня зв'язку кадрової політики із специфікою організації і зовнішніми умовами. |
|
Планування персоналу |
Оцінка наявних ресурсів, цілей і перспектив розвитку організації, майбутніх потреб в персоналі; аналіз штатного розкладу, ступені його обгрунтованості; аналіз змін кадрового потенціалу організації. |
|
Використання персоналу |
Аналіз рівня зайнятості персоналу; аналіз забезпечення стабільності складу працівників; вивчення зайнятості жінок, осіб літнього віку і інших уразливих верств населення. |
|
Найм і відбір персоналу |
Оцінка використовуваних методів найму персоналу, джерел і шляхів покриття потреб в персоналі, вартості найму; оцінка результативності найму, забезпеченості вакансій кандидатами, перспективного списку кандидатів; оцінка результативності оцінних процедур; оцінка взаємодії організації із службами працевлаштування, учбовими закладами, місцевими органами влади, конкуруючими організаціями. |
|
Ділова оцінка персоналу |
Аналіз використовуваних форм ділової оцінки персоналу, періодичність її проведення, результатів, що представляються, і рішень, приймаються по її результатах. |
|
Профорієнтація і адаптація |
Аналіз використовуваних методів профорієнтації, оцінка їх ефективності; виявлення і діагностика проблем, що виникають в період адаптації. |
|
Навчання персоналу |
Аналіз цілей і використовуваних форм навчання, їх відповідність цілям організації; вивчення змісту і тривалості навчання; оцінка персоналу, що пройшов навчання; оцінка ефективності навчання, фактичних результатів. |
|
Робота с кадровим резервом |
Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації; оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготовці кадрового резерву; оцінка методів роботи з кадровим резервом. |
|
Ділова кар’єра персоналу |
Аналіз системи просування персоналу в організації; аналіз схем заміщення посад; аналіз реалізації плану кадрового зростання; оцінка результативності методів планування кар'єри. |
|
Организація трудової діяльності персоналу |
Аналіз умов праці, техніка безпеки і охорони праці; аналіз стану нормування праці в організації; оцінка ефективності організації робочих місць, розподіли робіт; аналіз вкладень фінансових коштів в цю сферу і оцінка отриманих результатів. |
|
Мотивація і стимулювання праці |
Аналіз використовуваних форм і систем стимулювання, їх зв'язки з мотивацією персоналу; аналіз рівня і структури оплати праці; оцінка відповідності розроблених принципів, структури оплати праці цілям організації. |
|
Трудові відносини в колективі |
Діагностика соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації, опору змінам; діагноста організаційної культури, типа управлінської команди, оцінка рівня відповідності цілям і специфіці організації. |
1.2. Аудит персоналу на стратегічному рівні.
Шляхи підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу організації. Показники оцінки становища організації на ринку праці.
Стратегічний аудит виявляє ступінь узгодження політики управління персоналом з цілями організації, його глобальною і соціальною стратегіями, а також установлює ступінь зв’язку соціальної політики зі специфікою підприємства і зовніш німи умовами.
Аудитор повинен також перевірити зв’язок між основними управлінськими принципами політики управління людськими ресурсами і цінностями, проголошеними організацією у своєму плані розвитку.
Підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу організації може бути досягнуте:
1.3. Операційний рівень (аудит персоналу на рівні діяльності функціонального підрозділу).
Головні області аудиту персоналу в рамках роботи служб управління персоналом: інформаційні системи управління персоналом, укомплектованість персоналом і розвиток, організаційний контроль та оцінка персоналу. Основні принципи загального аудиту при внутріфірмовому аудиті персоналу.
Операційний рівень аудиту персоналу полягає у перевірці ефективності діяльності функціонального підрозділу по управлінню персоналом організації. На цьому рівні аудитор відповідає на три питання:
Головні області аудиту персоналу в рамках роботи служб управління персоналом: інформаційні системи управління персоналом, укомплектованість персоналом і розвиток, організаційний контроль та оцінка персоналу. Аудит функції управління персоналом повинен логічно початися з огляду роботи служби управління персоналом. У табл. 1.3. показаний перелік головних областей, які вони охоплюють.
Як показано в табл. 1.3., аудит повинен зосередитися на інформаційній системі управління персоналом, вкомплектовуванні персоналом і його розвитку, організаційному контролі і оцінці.
Ці три області аудиту доповнюють один одного і об'єднані один з одним.
Таблиця 1.3.
Головні області аудиту персоналу [25; 57]
|
1. Інформаційні системи управління персоналом |
|
|
Законодавство - прав людини |
Планування персоналу - попит і пропозиція, оцінка наявності - діаграма кваліфікації - переміщення і заміни |
|
Інформація по управлінню персоналом - робочі стандарти - опис робіт - специфікація робіт |
Робота адміністрації - компенсації і зарплата - пакет і соціальні пільги - додаткові пільги працедавця |
|
2. Укомплектовування персоналом і розвиток |
|
|
Найм - джерела найму - придатність новачків - робота із заявами |
Відбір - процедури відбору - відносини відбору - дотримання закону і прав людини при відборі |
|
Навчання і орієнтація - програми орієнтації - повчальні цілі і процедури - повчальні курси |
Розвиток кар'єри - внутрішнє просування - планування програми кар'єри - зусилля по розвитку людських ресурсів |
|
3. Організаційний контроль і оцінка персоналу |
|
|
Оцінка виконання - стандарти і заходи виконання - методи оцінки виконання - оцінні інтерв'ю |
Трудові відносини - законність вирішення трудових суперечок - правила управління - проблеми вирішення трудових суперечок |
|
Контроль персоналу - робочі комунікації - дисциплінарні процедури - зміна і розвиток процедур |
Аудит служби управління персоналом - функції служби управління персоналом - лінійні менеджери - зворотний зв'язок працівників із службою управління персоналом |
Аудит стосується фактично кожного розділу з області управління персоналом організації. Жодна окрема область не повинна бути особливо підкреслена в аудиті. Аналіз тільки окремих аспектів системи управління персоналом може упустити показники, що зачіпають ефективність служби управління персоналом. По кожному розділу таблиці аудиторська бригада повинна:
Основні принципи загального аудиту при внутріфірмовому аудиті персоналу. За загальним визнанням, аудит кожного напряму діяльності УП вимагає значних витрат часу і засобів. Запрошення зовнішніх аудиторів можуть дозволити собі тільки організації, «просунуті» як у фінансовому відношенні, так і з погляду бажання підвищити ефективність використання власного кадрового потенціалу. Управлінський аудит і аудит персоналу в нашій країні поки що не мають законодавчої основи, не контролюються і не регулюються державою, а значить, розглядаються більшістю керівників як дорогий і непотрібний захід, як дань моді.
Проте в даний час окремі крупні фірми стали створювати внутрішньофірмові контрольні бригади, подібні до внутрішньофірмових аудиторських підрозділів в області фінансів. Такі бригади особливо корисні, коли служба управління персоналом децентралізована в регіональний або обласний офіси. За допомогою внутрішніх аудитів організація може зберігати послідовну практику управління навіть притому, що є декілька офісів управління персоналом в різних місцях. У цьому випадку існування контрольної бригади сприяє узгодженості дій і здійснює саморевізію або моніторинг між проведеннями зовнішньої аудиторської перевірки.
Правильно організований внутрішньофірмовий аудит персоналу дозволяє своєчасно виявити недоліки в діяльності служби управління персоналом і вчасно прийняти заходи до їх усунення. Фактично внутрішньофірмовий аудит персоналу контролює правильність реалізації кадрової політики фірми. У зв'язку з цим повинні обов'язково дотримуватися основні принципи загального аудиту [www.hr-portal.ua]:
У своїй практичній діяльності внутрішні аудитори повинні керуватися законодавчими актами держави і внутрішньофірмовими аудиторськими стандартами.
1.4. Управлінський рівень (аудит персоналу на рівні лінійного управління).
Використовувана інформація: профспілки, наймані працівники, адміністрація і служби управління персоналом, зовнішні джерела (соціальні органи, акціонери, муніципальні служби).
Управлінський рівень припускає перевірку правильності застосування лінійними керівниками розробленої методології управління персоналом. Оскільки лінійне управління є особовим, аудит його ефективності в масштабах організації може принести мало користі. Проте оцінка згоди лінійної управлінської ланки із стратегічною і функціональною діяльністю в області управління персоналом може підвищити ефективність останньої. Перевірка, зокрема стосується питань згоди управлінської ланки з цілями, кадровою політикою і процедурами управління персоналом, дотримання їх розпоряджень і вимог законодавства в своїй роботі.
У цій місії аудитор використовує інформацію від [www.metropolis.ru]:
При виконанні аудиторських процедур в цій області підвищується ступінь пошани лінійних керівників до функціональної діяльності служби управління персоналом. У разі ж вищої оцінки управління персоналом з боку лінійного менеджера, слід скоректувати діяльність служби управління персоналом.
Перевірка сама по собі ласт лише необхідну інформацію про полягання справ в організації, яка реального практичного значення може і не мати. Тільки підготовка на її основі програми перетворення соціально-трудових відносин і розробка алгоритмів управлінських рішень по практичному її здійсненню можуть реально вплинути на ефективність діяльності підприємства.
1.5. Дослідницькі підходи до аудиту персоналу.
Порівняльний підхід. Залучення зовнішніх експертів. Статистичний підхід. Підхід відповідності. МВО підхід (management-by-objectives).
Діяльність по управлінню персоналом оцінюється дослідницьким шляхом, з використанням різних підходів, тому що можливості аудиту дозволяють оцінити як функцію служби управління персоналом, так і лінійних менеджерів і працівників. Іноді досить провести дослідження, засноване на невеликому ознайомлювальному зборі фактів. У іншому випадку дослідження може бути глибшим і грунтуватися на складних дослідницьких проектах і статистиці. Як неформальне, так і строге таке прикладне дослідження прагне поліпшити дії управління персоналом організації. Найбільш загальні форми прикладного дослідження управління персоналом приведені в табл. 1.4. і розглянуті нижче.
Таблиця 1.4.
Дослідницькі підходи до аудиту персоналу.
|
Порівняльний підхід. Аудиторська команда порівнює фірму з іншою фірмою, щоб шляхом зіставлення розкрити області недостатнього виконання. Такий підхід зазвичай використовується для порівняння результатів певних дій служби управління персоналом або конкретних програм. Він допомагає виявляти області необхідного удосконалення. |
|
Залучення зовнішніх експертів. Аудиторська команда покладається на експертизу консультанта або опублікованих результатів дослідження як стандарт, з якими оцінюються дії служби управління персоналом або окремі програми. Консультант або результати дослідження можуть допомогти діагностувати причину проблем. |
|
Статистичний підхід. За матеріалами існуючих звітів, аудиторська команда формує статистичні стандарти. З їх допомогою можуть бути оцінені дії і програми в області управління персоналом. За допомогою таких математичних стандартів, команда може розкрити помилки, поки вони все ще незначні. |
|
Підхід відповідності. Проводячи вибірку елементів інформаційної системи управління персоналом, аудиторська команда шукає відхилення кадрової політики компанії або процедур від дотримання законодавчих норм. Цим способом бригада може визначити, чи є згода з політикою компанії і правовими розпорядженнями. |
|
МВО підхід. Коли в організації в області управління персоналом використовується управління по цілях – management-by-objectives (МВО) – аудиторська команда може порівнювати фактичні результати із заявленими цілями. Області недостатнього виконання можуть бути виявлені і зафіксовані. |
Незалежно від вибраного підходу аудиторам необхідно зібрати дані щодо діяльності служби управління персоналом організації. Практично це достатньо важке завдання. Частково причина цього знаходиться в тому, що дуже важко визначити ефективність цієї служби. Багато хто з доступних показників суб'єктивний за своєю природою і організаційно залежні. Крім того, ефективність управління персоналом на організаційному рівні може вельми відрізнятися від ефективності служби управління персоналом безпосередньо.
1.6. Інструментарій проведення аудиту персоналу.
Інтерв’ю. Анкетні опитування та огляд відносин. Аналіз офіційних документів (звітів про безпеку та здоров’я, скарги, вивчення системи винагород, права людини, вивчення кадрової політики й програм, рівень конфліктності, плинність/абсентеїзм, підвищення кваліфікації, просування по службі, підбір персоналу, облік працівників, спеціальні програми). Зовнішня інформація. Експерименти в області управління персоналом.
У аудиті персоналу використовуються типові для управлінського аудиту інструменти, описані в попередньому розділі. Тут зупинимося на найчастіше вживаних аудиторами управління персоналом інструментах. Кожен інструмент дослідження забезпечує часткове розуміння дій управління персоналом фірми. Якщо ці інструменти використовуються уміло, команда може виткати з них ясну картину дій управління персоналом організації. Це:
Інтерв'ю. У аудиті персоналу інтерв'ю – найбільш застосовний інструмент збору інформації, вживаний для отримання інформації для аналізу робочого процесу, з'ясування думок працівників з певних питань. В ході бесіди кожен подальший факт доповнює або спростовує попередні, розкриває побічні факти і несподівані взаємозв'язки, впливи або обмеження. В області управління персоналом отримувані коментарі дозволяють аудиторам визначити сфери, що вимагають оптимізації. Критицизм працівників може свідчити про низький рівень задоволення їх потреб і про необхідність повернути роботу служби управління персоналом в цю область. Але коли має рацію служба управління персоналом, ймовірно, доведеться зробити навчання лінійних менеджерів фірми, пояснюючи їм що ставляться під сумнів процедури управління.
Різновид інтерв'ю – таке корисне джерело інформації як «вихідне» інтерв'ю. Інтерв'ю з працівниками, що звільняються, проводяться, щоб вивчити їх уявлення про організацію. Аналіз даних такого інтерв'ю дозволяє виявляти і здійснювати заходи по запобіганню плинність, яка може носити як апріорний характер (ретельніший відбір співробітників з урахуванням запобігання ще на цій стадії найбільш причин звільнень працівників, що часто зустрічаються), так і апостеріорні (цілеспрямовану роботу по утриманню на підприємстві кадрових працівників) [58, 126].
Анкетні опити і огляд відносин. Відомо, що вплив відношення до роботи на трудову поведінку працівника дуже великий. Оцінюючи задоволеність працівників працею, можна визначити їх відношення до робочого процесу, керівництва, взаємин в колективі і специфіці організації праці. На базі такої інформації можна проводити організаційні зміни, які підвищать у працівників задоволеність працею. Один з найбільш об'єктивних і економічних підходів – це проведення опитів про відношення працівників до роботи. Використання анкет дозволяє отримати велику кількість фактів від великого числа людей. Такі опити представляють, як правило, собою самостійне заповнення респондентом запитальників або анкет. Ці інструменти використовуються досить часто, тому що інтерв'ю дорога процедура, і зазвичай використовується тільки відносно небагатьох працівників. Опити працівників особливо результативні для оцінки взаємин в колективі, мотивації до праці, ефективності діяльності керівництва і системи винагород і компенсацій. Крім того, анкетні опити зазвичай приводять до щиріших відповідей, ніж віч-на-віч з інтерв'юєром.
Один з видів опитів в сучасній практиці управління персоналом – «огляд відносин». Це багатосторінкове «папір і олівець» (paper-and-pencil) дослідження використовується, щоб дізнатися, як службовці розглядають свого менеджера, свою роботу і службу управління персоналом. Іноді ставлять до декількох сотень питань з критичних проблем. Відповіді групуються і аналізуються з метою з'ясування чинників ризику в системі взаємин в колективі.
Аналіз може виявити проблеми з певними керівниками, робочими місцями або пільгами.
Аналіз звітів. Не всі проблеми можна побачити з оглядів відносин. Іноді проблеми можуть бути розкриті тільки після вивчення звітів фірми. Вивчення звітів допомагає визначити відповідність діяльності в області управління персоналом вимогам законодавства і положенням кадрової політики організації, а також виявити проблемні області. Зазвичай в ході аудиту персоналу використовуються наступні звіти:
Звіт про безпеку і здоров'я. Визначає відмінності до і після реалізації програм управління персоналом, націлених на зниження рівня плинності і абсентеїзму. Показує порушення КЗпП і норм здоров'я.
Скарги. Вивчає суть і причини незадоволеності, відсутність ясності в області діяльності по управлінню персоналом. Шукає відповіді на питання:
Аудиторська команда може розкрити модель незадоволеності. Незадоволеність може породжуватися робочими місцями, менеджерами, представниками профспілки, віковими групами або неточностями контракту. Якщо модель виявлена, фахівці в області управління персоналом уточнюють основні причини і роблять дію, що коректує. Інтерв'ю з менеджерами і представниками профспілки можуть вказати на основні причини незадоволеності. І якщо представники профспілки беруть участь у виявленні моделей незадоволеності, то вони можуть підтримати запропоновані зміни в управлінні.
Вивчення системи винагород.
Аудиторська команда ретельно розглядає методи компенсації, використовувані службою управління персоналом і перш за все рівень заробітної плати, пільг і послуг. У разі належного представлення робочих місць, наприклад, за допомогою розряду тарифної сітки, і рівні зарплати будуть справедливими. Система додаткових пільг також вивчається з метою з'ясування її конкурентоспроможності і узгодженості з урядовими нормами.
Права людини.
Аудитори приділяють особливу увагу найму, розстановці і винагородам представників меншин і інших уразливих категорій (жінки, інваліди, раніше судимі).
Вивчення кадрової політики і програм.
Аудитори оцінюють узгодженість програм в області управління персоналом один з одним і їх інтегрованість в загально фірмове управління, а також їх виконання.
Рівень конфліктності.
Чи скоротилося число конфліктних ситуацій, завдяки навчанню, преміюванню або іншим соціальним програмам?
Плинність/абсентеїзм.
Чи є в цьому питанні явні причини або тенденції? Пов'язані з віком? Полом?
Як ці дані співставляються з такими ж у інших працедавців?
Аудитор визначає зміни в показниках плинності і абсентеїзму до і після реалізації програм по управлінню персоналом.
Підвищення кваліфікації.
Чи покращують орієнтація або програми навчання виконання роботи?
Просування по службі.
Підбір персоналу.
Облік працівників.
Спеціальні програми.
Зовнішня інформація. Інший інструмент контрольної бригади – зовнішня інформація. Дослідження, обмежене тільки вивченням внутрішніх відносин в організації і звітів, може розкрити несприятливі тенденції. А зовнішні зіставлення дають контрольній бригаді перспективу, з позицій якої фірми можуть бути оцінені дії фірми.
Більшість зовнішньої інформації поступають з опублікованих державних статистичних даних, галузевих збірок, періодики науково-практичного характеру. Ряд організацій регулярно видає інформаційну літературу з питань перспективи зайнятості, показників плинності працівників, проектування робочої сили, заробітної плати, пільг і винагород, серйозності і частоти нещасних випадків, і інших даних, які можуть служити базою для порівняння з внутрішньою інформацією.
У зарубіжних країнах промислові асоціації і торгові палати зазвичай поширюють середовище своїх членів спеціалізовані дані, пов'язані з промисловістю. Аудитори найчастіше використовують статистику по промислових нормах: показникам плинності н абсентеїзму, стандартним ставкам заробітної плати, темпам зростання, стандартизованим описам робіт, числу нещасних випадків, витратам на додаткові пільги, і зразки угоди між профспілкою і адміністрацією.
Професійні асоціації часто забезпечують подібну інформацію членам своєї профспілки.
Аудитори також можуть замовити необхідну інформацію зовнішнім консультантам або, що вельми поширене за кордоном, науково-дослідному відділу вузу.
Експерименти в області управління персоналом. Це інструмент, доступний службам управління персоналом і аудиторським командам. Ідеальний проект дослідження – «польовий» експеримент, що дозволяє службі управління персоналом порівнювати експериментальна і контрольна групи в реальних умовах.
Наприклад, служба управління персоналом може здійснити програму навчання техніці безпеки для половини менеджерів фірми. Ця половина – експериментальна група. Група контролю – менеджери, які не навчаються. Потім порівнюються подальші звіти по безпеці обох груп через декілька місяців після закінчення навчання. Якщо експериментальна група має значно нижче число нещасних випадків, це свідчить, що програма навчання безпеки була ефективною.
Експериментування пов'язане з деякими перешкодами. Багато менеджерів відмовляються експериментувати з окремими робочими із-за етичних проблем і потенційної незадоволеності серед тих, хто не був відібраний для експерименту. Залучені ж можуть відчувати, що ними маніпулюють.
Цю проблему можна спростити, коли в проект залучено дві різні організації, наприклад, дві школи.
Отже, ми розглянули основні методологічні підходи до аудиту персоналу і показали його специфічність по відношенню до управлінського аудиту. Значну частину часу аудиторська команда присвячує аналітичній роботі з отриманими даними.
Для практичних цілей напряму діагностичного дослідження конкретизуються. В рамках напрямів аудиту персоналу формується послідовність його практичного здійснення. Рішення про першочергову увагу до тих або інших питань ухвалюється аудитором, провідним аудит персоналу з позиції максимізації його ефективності. З позиції вивчення стратегічного, функціонального і лінійного рівнів управління персоналом, в рамках напрямів дослідження елементів аудиту персоналу, досліджуються відповідні рівню управління персоналом питання.
1.7. Послідовність проведення аудиту персоналу.
Попередня діагностика. Попередня анкета. Вивчення загальної, технічної, комерційної, фінансово-економічної та соціальної характеристик організації. Аналіз соціального паспорта: соціальна характеристика підприємства (персонал), соціальна політика (управління персоналом), глобальна діагностика (невідповідності у здійсненні соціальної політики). Аналіз організаційної поведінки. Вивчення ознак зовнішньої адаптації організації. Аудиторський висновок. Звіт для лінійних менеджерів. Звіт фахівцям в області управління персоналом. Звіт менеджеру з управління персоналом.
PAGE 11