Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Реферат.
Объем ,3 главы,
Предмет исследования: корпоративная культура предприятия ООО «Энергопроект».
Объект исследования: ООО «Энергопроект».
Цель работы: формирование и развитие корпоративной культуры на примере предприятия ООО «Энергопроект».
Результаты исследования : изучить теоретические основы корпоративной культуры; проанализировать корпоративную культуру ООО «Энергопроект»; разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятие.
Рекомендации по внедрению: исследование корпоративной культуры предприятия имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.
Содержание :
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….. 3
1.Теоретические основы корпоративной культуры…………………………….
1.1.Понятие и уровни корпоративной культуры…………………………… 7
1.2.Признаки и функции корпоративной культуры………………………..... 18
2. Изучение корпоративной культуры на примере ООО «Энергопроект»….. 22
2.1. Общая характеристика ……………………………………………………
2.2. Основные проблемы развития корпоративной культуры
ООО «Энергопроект»……………………… ……….. 25
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ООО «Энергопроект»……………………………………………….. 41
3.1. Обоснование необходимости развития корпоративной культуры в ООО «Энергопроект»………………………………………………………………………… 41
3.2. Кодекс корпоративной культуры ООО «Энергопроект»…………… ….. 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………… 53
Список использованной литературы…………………………………………………. 57
Приложения…………………………………………………………………………….. 61
Введение
Корпоративная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Корпоративная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.
«Корпоративная культура» - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.
Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.
Корпоративная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Корпоративная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.
Для российских организаций актуальность темы корпоративной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональных оформлениях необходимых приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор корпоративной культуры.
Теоретическое обоснование концепции корпоративной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии корпоративной культуры и выработке подхода к их применению на практике.
Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений и списка используемой литературы.
В первом разделе рассмотрены основные понятия корпоративной культуры её сущность, функции и структуру.
Во втором разделе проведен анализ корпоративной культуры ООО «Энергопроект» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и теста, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип корпоративной культуры и её недостатки, также использовался системный подход. Данные методы позволят наиболее точно определить тип культуры в данной организации, кроме этого эти методы позволят узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия, также будут выявлены основные проблемы корпоративной культуры предприятия.
В третьем разделе предложены пути решения выявленных проблем, а также разработан проект кодекса корпоративной культуры в ООО «Энергопроект» на основе результатов теста и анкеты.
В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «Энергопроект» с целью совершенствования существующей корпоративной культуры предприятия, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.
В свете вышеизложенного представляется, что исследование корпоративной культуры предприятия, на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.
Мои
Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура – это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе.
Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.
Рассматривая основные случаи и контексты употребления термина «культура», мы сталкиваемся с современным пониманием культуры как культуры исторической эпохи, национальной культуры, культуры специфических сфер деятельности человека.
Культура включает в себя материальные (машины, здания и сооружения и т.д.) и нематериальные (знания, умения, навыки, мировоззрение, нравственные и эстетические уровни развития и т.д.) результаты деятельности людей.
Культура – понятие коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой.
Корпоративная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы.1
Корпоративная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов. 2
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, причем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, причем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Неформальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации3.
Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус).
Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп (Х. Шварц и С. Дэвис).
Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию (С. Мишон и П. Штерн)
Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный4 (Э. Шейн).
Один из способов осуществления корпоративной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло (Г. Морган).
Ядро корпоративной культуры составляют философия и идеология организации – основополагающие принципы, идеи и допущения, задающие смысл существования организации, отражающие суть отношения к сотрудникам и клиентам и являющиеся глубинным мотивом поведения сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, конкурентам, партнерам.
Часто этот компонент корпоративной культуры называют «корпоративной религией». Частично философия и идеология выражаются в миссии организации, частично – в словах и действиях людей, но большей частью они укоренены в сознании и подсознании сотрудников настолько глубоко, что они часто даже не могут объяснить, почему так поступают и принимают такие решения.
Известный американский ученый Эдгар Шейн выделяет 3 уровня корпоративной культуры – артефакты (самый поверхностный уровень, внешние проявления корпоративной культуры – архитектура зданий, язык, манера одеваться и общаться и т.п.); провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии); и базовые представления (самый глубинный уровень корпоративной культуры – убеждения, верования).
Э. Шейн выделил основные допущения (предположения), которые, в зависимости от того, какой вариант доминирует в сознании (и подсознании) руководства и членов организации, определяют философско-идеологическую основу культуры конкретной организации (таблица 1.).
Таблица 1
Основные допущения корпоративной культуры
|
Объект предположения |
Варианты допущений |
|
Отношение организации к своему окружению |
Агрессивное, подчиненное или гармоничное |
|
Природа человеческой активности |
Человек проактивен (стремится доминировать), покорен судьбе (фаталист) или находится в гармонии с миром |
|
Человеческая натура |
Человек по природе: добр и лоялен, злобен и агрессивен или нейтрален |
|
Реальность и истина |
Как люди оценивают объективную реальность, и как они принимают истинность каких-то положений: проверяя, споря и приходя к консенсусу или принимая на веру |
|
Суть человеческих отношений |
Жизнь – это конкуренция и соперничество или жизнь – это сотрудничество и взаимопомощь; какая власть лучше – авторитарно-патерналистская или коллегиально-партисипативная |
|
Отношения «человек–группа» |
Когда люди работают эффективнее: если состав группы гомогенен или разнообразен; индивид в группе должен быть активен и инициативен или конформен и «растворяться» в группе |
Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования5.
1. Артефакты – это видимые корпоративные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Артефакты составляют внешний, видимый слой корпоративной культуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы корпоративной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, насколько хороша или плоха корпоративная культура. Ее вообще нельзя оценивать только такими терминами.
Выделяют три группы артефактов.
1.1. Физические артефакты
Физические артефакты – это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты – конкретные объекты и предметы.
1.2. Поведенческие артефакты
Поведенческие артефакты – это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.
1.3. Вербальные (словесные) артефакты6
Вербальные (словесные) артефакты – это, фигурально выражаясь, «слышимые» элементы корпоративной культуры.
2. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень – уровень базовых представлений.
3. Базовые представления – это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений7.
Базовые представления, или предположения, – «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы. Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».
Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие8. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых корпоративных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:
Рассмотрим некоторые признаки сильных и слабых культур.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Корпоративные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов9:
Корпоративная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью корпоративной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию10.
Обеспечивая внутреннюю интеграцию, корпоративная культура решает следующие задачи:
Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами, так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.
Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач11:
Общество с ограниченной ответственностью «Энергопроект» создано в 2003 году в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством РФ.
Участниками Общества являются два физических лица. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество является коммерческой организацией.
Общество имеет два банковских счета на территории Российской Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Место нахождения Общества: г. Ярославль, ул. Промышленная, дом 1в.
Уставный капитал Общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей.
Предприятие полностью укомплектовано необходимым оборудованием, инвентарем, средствами измерения. На предприятии оборудована компьютерная сеть с выходом в Интернет на пять рабочих мест, используемая в работе специалистами и инженерным персоналом, кроме того, к общей сети подключена система дистанционного мониторинга лифтов (диспетчерская).
Предприятие предоставляет полный спектр услуг по проектированию и электромонтажу электроустановок, электромонтажным работам любой сложности, согласованию проектов и сдачей их в эксплуатацию, комплектацию объекта электрооборудованием ведущих зарубежных и отечественных производителей. ООО «Энергопроект» имеет, аттестованную в органах энергонадзора, электроизмерительную лабораторию (электротехеническая лаборатория).
У предприятия имеется разрешение на производство строительных работ, но в связи с малым количеством заказов на строительство объектов, предприятие строительных работ ведет очень мало.
ООО «Энергопроект» заключены договоры с двумя управляющими компаниями города на техническое обслуживание и текущий ремонт внутридомового электрооборудования жилищного фонда на срок до 31.12.2011г., с возможностью последующей пролонгации договора. Общая площадь обслуживаемого жилфонда по этим договорам составляет 75тыс.кв.м.
У предприятия имеется договор с администрацией города на управление и техническую эксплуатацию (техническое обслуживание и ремонт) нежилого (общественного) здания площадью 3018кв.м., являющегося муниципальной собственностью и сдаваемого администрацией города в аренду различным предприятиям.
По краткосрочным (разовым) договорам ООО «Энергопроект» проводит электромонтаж любого электрооборудования, капитальный ремонт электрики, профилактические электротехнические работы.
Так же по разовым договорам электротехническая лаборатория (ЭТЛ) предприятия проводит комплекс электроизмерений:
После проведения электроизмерений электролабораторией выдаётся технический отчёт и однолинейная схема.
В 2011 году открыты два новых направления деятельности: техническое обслуживание лифтов и передача электронной отчетности в налоговые органы и Пенсионный фонд по каналам телекоммуникационной связи.
На техническое обслуживание лифтов заключены договоры с управляющими компаниями, на обслуживании находится 20 пассажирских лифтов.
Передача отчетности по каналам телекоммуникационной связи производится по разовым договорам в основном для бюджетных предприятий города, не имеющих возможности делать это самостоятельно (порядка 40 отчетов в квартал).
Общая численность сотрудников предприятия на 01.01.2012г. 19 человек.
Для сокращения расходов на оплату труда предприятие применяет (при наличии заказов на проведение работ) дополнительный прием работников различных специальностей на временные рабочие места по краткосрочным договорам и направлениям от Центра занятости г. Ярославль.
Корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.
Корпоративная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление о корпоративной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
В ООО «Энергопроект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «Энергопроект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.
В ООО «Энергопроект» главная ценность для руководства – сотрудники, которые свои ежедневным трудом приносят прибыль организации. Их благосостояние является главным критерием в оценке успеха работы. Следует отметить, что в настоящее время разработан и широко используется фирменный стиль: бланки, одежда сотрудников, сувенирная продукция. В данной фирме существует даже мифическая фигура, роль которой выполняет генеральный директор. Мифической фигурой он является по той причине, что его крайне редко можно увидеть, но появляется он именно там, где через пять минут случится какая-либо внештатная ситуация. По этому поводу рассказывается множество историй и вряд ли все они случались на самом деле.
В ООО «Энергопроект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.
Положительной стороной корпоративной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «Энергопроект» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.
Еще одним, очень наглядным элементом корпоративной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ООО «Энергопроект» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. Они представлены на рисунке 2.
При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 18% - о руководителе отдела, 15% - об удачной карьере коллеги, 17% - о неудачной карьере, и 14% - об увольнении.
47% сотрудников основного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 25 % - о руководителе отдела, 14% - об удачной карьере коллеги, 12% - о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о причинах увольнении.
50% сотрудников вспомогательного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 15% - о руководителе отдела, 10% - об удачной карьере коллеги, 5% - о неудачной карьере коллеги и 20% слышали легенды о причинах увольнении.
Рисунок 2 - Мнение персонала о существовании легенд в ООО «Энергопроект»
Таким образом, здесь можно сделать следующие выводы: директор является героем легенд у практически всего персонала организации. Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на корпоративную культуру ООО «Энергопроект».
Руководители отделов занимают второе место в легендах. Далее можно обратить внимание на такой момент, среди основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника, чем о неудачной. То есть сотрудники управленческого и основного персонала чувствуют уверенность в возможности сделать карьеру. У вспомогательного персонала наоборот. Они достаточно критично относятся к возможности сделать карьеру, однако такой возможности не исключают. Легенды о причинах увольнении всегда связаны с поведением руководителя, часто носят достаточно драматичный характер и занимают немалое место среди других легенд организации.
К слабым сторонам корпоративной культуры ООО «Энергопроект» можно отнести следующие моменты:
1. Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.
Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «Энергопроект» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены на рисунок 3.
Рисунок 3 - Представления работников о целях организации
Проанализировав ответы работников ООО «Энергопроект», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.
Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «Энергопроект» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «Энергопроект» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «Энергопроект» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование.
Работникам ООО «Энергопроект» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты анкетирования представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Характеристика целей для работников ООО «Энергопроект»
Из рисунка 4 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.
Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.
Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «Энергопроект» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.
2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.
3. Не менее важным элементом корпоративной культуры являются корпоративные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «Энергопроект» представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Ценностные ориентации работников ООО «Энергопроект»
При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.
Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.
Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.
Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.
Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.
4. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «Энергопроект». Оценка морально – психологического климата ООО «Энергопроект» представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Оценка морально-психологического климата в ООО «Энергопроект»
При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «Энергопроект» очень тяжелый морально-психологический климат.
Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.
Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.
Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.
Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис.7).
Рисунок 7 - Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий
Поясним значения рисунка 7. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).
Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы. 25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.
В целом в ООО «Энергопроект» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2009 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.
5. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 - Личностные ориентации работников ООО «Энергопроект»
Из рисунка 8 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.
Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.
Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.
Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «Энергопроект» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.
6. Немаловажным элементом корпоративной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.
Рисунок 9 - Предоставляемые привилегии работникам ООО «Энергопроект»
7. Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ООО «Энергопроект» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.
Важным элементом корпоративной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.
Для определения стиля руководства в ООО «Энергопроект» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 10.
Рисунок 10 - Мнение работников о стиле руководства ООО «Энергопроект»
Из рисунка 10 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.
23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.
Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.
37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.
Из полученных данных мы видим, что в ООО «Энергопроект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на корпоративной культуре предприятия.
Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон корпоративной культуры ООО «Энергопроект». Анализ показал, что в ООО «Энергопроект» присутствуют не все элементы корпоративной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «Энергопроект» назрела необходимость серьезных перемен в корпоративной культуре.
По результатам исследования сильных и слабых сторон корпоративной культуры ООО «Энергопроект» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей корпоративной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.
Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие корпоративной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.
Если руководство решило заняться целенаправленным формированием корпоративной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.
По результатам исследования сильных и слабых сторон корпоративной культуры ООО «Энергопроект» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает корпоративная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «Энергопроект» хотелось бы, чтобы корпоративная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной корпоративной культуры.
Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей корпоративной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития корпоративной культуры ООО «Энергопроект».
Для совершенствования развития корпоративной культуры ООО «Энергопроект» предлагает разработать проект кодекса корпоративной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.
Кодекс корпоративной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.
Внедряемый Кодекс корпоративной культуры будет выполнять три основные функции:
1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в корпоративную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:
- между системным и субъектным уровнями компании;
- бюрократической и общинной компонентами организации;
-разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
- целями бизнеса и целями сотрудников.
2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс корпоративной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.
Уникальность и новизна проекта, предлагаемого, заключается в предложениях по совершенствованию развития корпоративной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие корпоративной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в корпоративной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.
В результате реализации предлагаемого проекта можно ожидать, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.
Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «Энергопроект» в ходе реализации проекта - это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того – он может внести в корпоративную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса – групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
другим
романтики и души.
Корпоративная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «Энергопроект» понимают, что текущая корпоративная культура нуждается в трансформации, для поддержания корпоративного успеха и прогресса.
Изменение корпоративной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс корпоративной культуры.
Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития корпоративной культуры ООО «Энергопроект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников организации.
Высшее руководство ООО «Энергопроект» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо организации и каждого работника.
Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса корпоративной культуры, которые заключаются в следующем:
а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);
б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).
Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса корпоративной культуры ООО «Энергопроект»
Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию корпоративной культуры ООО «Энергопроект» и будет способствовать ее успеху.
Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.
Таблица 4
|
№ |
Параметр корпоративной культуры |
|
1. Достижение цели |
Мы ставим цель стать компанией № 1 в своем секторе рынка, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций. |
|
2. Индивидуальные достижения |
Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении). Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны организации, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание |
|
3. Организация как семья |
Мы рассматриваем организация как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов: - определение «человека года» ООО «Энергопроект», - празднование начала нового года, Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ООО «Энергопроект» |
|
4. Дух коллективизма |
Мы убеждены, что судьба ООО «Энергопроект» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего организации, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе. |
|
5. Уважение к личности |
Уважение к личности — это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает: - максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке; - поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; - создание возможностей для творческого роста; - обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; - защита прав и достоинства; - гарантия личной защищенности. Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни |
|
6. Право на несогласие |
На организации поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет, наконец, решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи |
|
7. Критика |
Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика — обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов. |
|
8. Отношение к работникам |
Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества. Мы приветствуем: - взаимодействие работников с руководителями любого уровня; - обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности организации и качества жизни; - создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников. Мы предоставляем: - оплачиваемый отпуск; - оплачиваемое обучение. |
|
9. Этика делового общения |
В ООО «Энергопроект» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся обсуждения по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам организации навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями |
|
9. Качество |
Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи организации, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства |
|
10. Совершенство |
Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом |
|
11. Политика занятости |
Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем организации. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала. Каждый сотрудник организации должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на организации расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы организации или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении. Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Организация не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки |
|
12. Взаимодействие с потребителями |
Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «Энергопроект» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник организации, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем организации и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о организации в целом. |
|
13. Справедливая конкуренция |
Конкурировать — это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Организация просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами. Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали» |
|
14. Гарантии положения работника на организации |
Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на организации мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства. Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении |
|
15. Назначение руководителей |
У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников организации. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе. |
|
16. Профессиональный уровень руководителей |
Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства. Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и либеральными стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую корпоративную культуру и оптимизирует результативность бизнеса |
|
17. Управление персоналом |
Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач. |
|
18. Развитие неспециализированной карьеры |
Организация позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а организация — производительного работника. |
|
19. Вознаграждения |
Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании. В ООО «Энергопроект» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на организации 5 и более лет |
|
20. Ориентация на сбыт |
Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности организации |
Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом корпоративной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям организации. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.
ЗАключение
Корпоративная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования
Цель работы – формирование и развитие корпоративной культуры на примере предприятия ООО «Энергопроект», достигнута.
Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты корпоративной культуры.
Корпоративная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью корпоративной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию
Классификация корпоративных культур – довольно сложная проблема. Дело в том, что корпоративная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. По классификации Г. Хофштеде типы корпоративных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов корпоративной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа корпоративных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры
Так же был проведен анализ корпоративной культуры ООО «Энергопроект», который позволил выявить сформированную корпоративную культуру, и определить корпоративную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны корпоративной культуры предприятия.
Так, к положительным сторонам корпоративной культуры ООО «Энергопроект» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.
К отрицательным сторонам корпоративной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.
Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:
1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны корпоративной культуры как:
- отсутствие четко поставленной цели,
- отсутствие корпоративного кодекса,
- авторитарный стиль руководства.
2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны корпоративной культуры как:
- различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,
- не все работники обладают символами могущества организации.
- нет новых обрядов,
- многие из персонала считают, что в организации нет традиций.
3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны корпоративной культуры как:
- оценка морально-психологического климата не очень положительная.
Таким образом, в данной организации преобладает корпоративная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс корпоративной культуры для предприятия ООО «Энергопроект», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития корпоративной культуры ООО «Энергопроект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.
Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию корпоративной культуры и решению выявленных проблем.
1. Так, проблемы управления персоналом можно предложил решить путем:
а) разработки четко поставленной цели: «Стать компанией №1 в своем секторе рынка за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;
б) разработки кодекса корпоративной культуры, который будет способствовать созданию корпоративной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;
в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам и т.д.;
г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).
2. Проблемы в области системы вознаграждения предлагается решить через повышение значения нематериального стимулирования путем:
а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;
б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты и значки;
в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим образом).
3. Для снижения конфликтности внутри коллектива мы предлагаем проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.
Таким образом, все это положительно отразится на корпоративной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «Энергопроект».
Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и корпоративной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.
Список использованной литературы
Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. – 2011. № 1. – С. 4-9.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . – СПб.: Питер, 2011. – 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2011. – 831 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2011. - 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2003. - 224 с.
Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования корпоративных систем. - М.: Наука, 2012.- 383 с.
Бауман З. Мыслить социологически: учебное пособие /Пер.с англ. Под ред. А.Ф.Филиппова. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 225 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 164с.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2012, 2012. - 304 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2010. – 528 с.
Выгодский Л. С. Избранные психологические исследования: учебник / Л. С. Выгодский. – М.: АПН РСФСР, 2011. – 242 с.
Герчикова, И. И. Менеджмент: учебник / И. И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2011. – 120 с.
Гречикова, И. Н. Менеджмент: учебник /И. Н. Гречикова. – М.: 2009. – с.305.
Десслер, Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 799 с
Десслер Г. Управление персоналом./ Г. Десслер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 799 с.
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2010, №4 – 82 с.
Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2011. - 447 с
Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 1997.-N2. - С.141-148.
Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие для учреждений сред. проф. образования по специальности 0600 «Экономика и упр.» / Е. Н. Кнышова. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. - 302 с.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2011.- 179 с.
Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 184 с.
Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Юристъ, 2012. - 564 с.
Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2009. - № 13-14.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. – 2011. - № 12. – С.28.
Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5
Корпоративная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2011. – 652 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9
Корпоративная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2012. – 512с. ISBN 5-341-00041-4
Корпоративные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Экономика, 2012. – 412с. ISBN 5-752-0058-7
Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2011. – 367с. ISBN 5-421-00875-5
Переверзев М. П. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управлен. специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. - М.: Инфра-М, 2011
Рапопорт, B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 2012. – 356c. ISBN 5-6519-00053-0
Самыгин С. И. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - М.; Ростов н/Д: Зевс; Феникс, 2009. - 480 с.
Сарибекян Е. Н. Культура организации и корпоративная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2011. - N 4. - С. 37-40
Скриптунова, Е., Тарелкина, Т. Беседа руководителя с подчиненными, как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2003. -№17. С.35-38.
Соломанидина, Т., Кишеня В. Корпоративная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. – 2011. – С.11.
Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 408. (Серия «Высшее образование»)
Тарелкина, Т. Корпоративная культура предприятия // Управление персоналом. – 2011. - №17. - С. 56-59.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент»
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. - 272 с.
Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 423 с.
Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 669 с.
Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2009. – 352 с.
Управление персоналом. Инструменты руководителя - М.: Равновесие-Медиа, – 2011. – 64 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», – 2011. – 368 с.
Фосис П. 30 минут... для овладения методами мотивации персонала - М.: Лори, – 2012. – 80 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2012. – 368с. ISBN 5-4178-00484-3
Шейн Э. Х. Корпоративная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2011. 230 с.
Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, – 2011. – 236 с.
Шекшня В.Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. – 2012. – 251 с.
Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу М.: Бизнес-школа. «Интел-Синтез», – 1997. – 80 с.
Устав ООО «Энергопроект»
Штатное расписание ООО «Энергопрект»
Анкета корпоративной культуры ООО «Энергопроект»
|
1. Важнейшие характеристики организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
|
А |
Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
- |
80 |
|
Б |
В организации царит дух предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой ради общей цели |
- |
20 |
|
В |
Организация ориентированна на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели |
40 |
- |
|
Г |
Организация жестко структурирована и строго контролируется, действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
60 |
- |
|
Всего |
100 |
100 |
|
|
2. Общий стиль лидерства в организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
|
А |
Общий стиль лидерства в организации представляет собой постоянный анализ работы, стремление помочь, научить. |
- |
60 |
|
Б |
Общий стиль лидерства предпринимательский, новаторский |
- |
40 |
|
В |
Общий стиль лидерства в организации деловой, агрессивный, ориентирован на результаты |
90 |
- |
|
Г |
Общий стиль лидерства в организации является примером четкой организации, координации или плавного ведения дел в русле рентабельности |
10 |
- |
|
Всего |
100 |
100 |
|
|
|
3. Управление работниками в организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
А |
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений |
60 |
90 |
|
Б |
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, новаторства, свободы и самобытности |
- |
10 |
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений |
- |
10 |
|
|
Г |
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости |
40 |
10 |
|
Всего |
100 |
100 |
|
|
4. Связующая сущность организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
|
А |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне |
- |
60 |
|
Б |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию производства. Акцентируется необходимость бать на передовых рубежах |
20 |
40 |
|
В |
Организацию связывают воедино акцент на достижении производственных целей и выполнении программы. |
80 |
- |
|
Г |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации |
- |
- |
|
Всего |
100 |
100 |
|
|
5. Стратегические цели организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
|
А |
Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления |
20 |
50 |
|
Б |
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей |
- |
50 |
|
В |
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Преобладает целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке |
80 |
- |
|
Г |
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность производства, контроль и плавность всех операций |
- |
- |
|
Всего |
100 |
100 |
|
|
6. Критерии успеха организации |
Теперь (%) |
Хотелось бы (%) |
|
|
А |
В организации считается, что – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях |
- |
50 |
|
Б |
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей техникой и выпуска новейшей продукции (оказания самых современных и разнообразных услуг). Здесь считается, что успешен тот, кто является производственным лидером и новатором |
30 |
50 |
|
В |
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху – конкурентное лидерство на рынке |
- |
50 |
|
Г |
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная постановка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты |
70 |
- |
|
Всего |
100 |
100 |
|
№ п/п |
Вопрос |
Действи- тельное |
Жела- емое |
|
1. |
Если между сотрудниками вашей организации появятся разногласия, то: начнется дискуссия, в которой победит тот, кто лучше подготовлен стороны попросят своего шефа разобраться в их конфликте и принять решение они совместно решат, что лучше для организации, и поступят соответственно они обсудят свои разногласия, после чего каждый поступит так, как сочтёт нужным |
4 |
3 |
|
2. |
Если наша организация может извлечь выгоду из определенной ситуации, но нужно пойти на риск и временно отменить некоторые правила и инструкции, то: мы сделаем так, только если это будет разумно и не нарушит никаких правил все, кто имеет к этому отношение, немедленно приступят к сбору информации, чтобы понять, насколько выполнима задача, и, если она выполнима, мы это сделаем обычно все зависит оттого, найдет ли группа в целом это задание интересном; в конце концов, никто не будет возражать, чтобы задание выполнил кто-то еще все решит руководство, которое и объяснит людям, что нужно сделать |
1 |
2 |
|
3. |
В вашей организации люди стараются работать хорошо, потому что: задание должно быть выполнено, и мы все за это отвечаем мы можем достичь чего-то, только если все будем упорно работать, а кроме того, в противном случае нам придется иметь дело с боссом задание нам интересно и стало частью нашей жизни от нас ожидают, чтобы мы постоянно работали и чтобы наша работа была эффективной |
3 |
|
|
4. |
Если кто-либо в вашей организации поссорится с шефом, то: коллеги поговорят с ним (с ней) и помогут ему (ей) решить эту проблему, а если это не сработает, то стороны продолжат конфликтовать и будут стараться не общаться друг с другом (или человек начнет искать себе другую работу) у нас имеется стандартная процедура, которую можно использовать, чтобы прийти к решению, обязательному для обеих сторон человек попытается навязать шефу свое мнение, но потерпит неудачу \ все зависит от того, насколько это важно для работы; если нет, то это неинтересно; если да, то коллеги проследят за тем, чтобы стороны примирились |
2 |
4 |
|
5. |
Если кому-либо в вашей организации не нравится полученное задание, то обычно он: просит его заменить или говорит с начальником отдела персонала делает то, что требуется просит повышения делает что-то другое или ищет другую работу |
1 |
1 |
|
6. |
Если по достижении определенной цели кто-то из вашей организации лишится каких-то прав или еще как-то пострадает, то: коллеги помогут такому служащему примириться с создавшимся положением; если же это им не удастся, он, к сожалению, уйдет такому служащему придется справиться самому все зависит от занимаемого служащим положения – с высокопоставленными и влиятельными сотрудниками такого обычно не случается; как правило, это происходит с мелкими сошками выясняют, как в таких случаях поступали раньше, выплачивалась ли какая-либо компенсация, и в зависимости от этого решают, что можно сделать |
2 |
1 |
|
7. |
Если конкурент может отобрать у нас заказ, то: мы проверяем, не нарушает ли он тем самым какие-либо правила, и, если это так, мы протестуем, а если он ничего не нарушает, то от нас мало что зависит и, в конце концов, все решит клиент это неприятно для того, кто старался изо всех сил; коллеги помогают ему, но, если он проиграет конкуренту, ему придется поискать себе что-то другое мы какое-то время выжидаем, как будут развиваться события, а потом делаем все, чтобы сохранить этот заказ; иногда нам это удается путем улучшения нашего подхода к работе, если же нет, то разумнее направить все силы на выполнение другого задания мы стараемся быть на шаг впереди своих конкурентов, ведь так или иначе мы должны их победить |
1 |
3 |
|
8. |
Если кто-то не сможет больше справляться со своими обязанностями, то: он окопается, попытается укрепить свое положение и будет отбиваться его переведут или повысят коллеги примирятся с создавшимся положением и помогут этому служащему сделать то же самое задание получит; кто-то другой, а этот служащий будет по возможности делать что-то еще |
4 |
3 |
|
9. |
Если ведущий сотрудник организации внезапно уходит с работы и приходится искать ему замену, то: обычно на его место назначают его заместителя, который работал здесь дольше всех, хорошо себя зарекомендовал и у которого подходящее образование руководство назначает того, кого сочтет способным и компетентным коллеги выбирают того, у кого есть соответствующая квалификация, кто может быть лидером и кому доверяют служащие ищут кого-то, кто справится с этими обязанностями и не развалит всю работу |
1 |
2 |
|
10. |
Если возникнет необходимость изменения условий работы (например, предложат работать в другое время), то: проведут консультации; вероятно, создадут комитет, который выдвинет свое предложение все зависит от того, выиграют ли служащие от этого изменения; кто-то выиграет и поддержит это решение, кто-то – нет все зависит от того, что решит управляющий; если он сочтет это изменение вредным, то будет ему сопротивляться; если полезным, то разрешит его осуществить (в разумных пределах) мы определим, как это изменение скажется на работе; если оно не повредит делу, мы его осуществим и постараемся вместе решить возникшие проблемы |
1 |
4 |
1 Карпухин О. И. Культура организации // Социально-политический журнал. 1997. N2. С.146
2 Журавлев П. В. Менеджмент персонала. М., 2011. С. 114
3 Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2003. С. 113
4 Шейн Э. Х. Корпоративная культура и лидерство. СПб., 2011. С. 31
5 Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. 1997.-N2. С.141
6 Кнышова Е. Н. Менеджмент. М., 2011. С. 76
7 Сарибекян Е. Н. Культура организации и корпоративная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. 2011. N 4. С. 37
8 Аширов Д. А. Управление персоналом. М., 2011. С. 121
9 Виханский О. С. Менеджмент. М., 2011. С. 216
10 Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования корпоративных систем. М., 2012. С. 102
11 Малуев П. А. Управление персоналом. М., 2011. С. 90
50
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Состав корпоративной культуры
Ценности организации
Цели организации
Знания организации
Внешние и внутренние коммуникации и связи организации
Культура трудового, производственного и др. материальных процессов
Носители корпоративной культуры
Проявление корпоративной культуры
Восприятие корпоративной культуры работниками
Материальные предметы
Здания, офисы, упаковка продукции, внешний вид работников, оборудование
Знаки, символы
Лозунги, торговые марки, фирменное наименование, логотипы, фирменные буквы, шрифты, награды, звания, отличительные признаки, цели, миссии, законы, обряды, ритуалы.
Вербальные формы (общение, разговоры)
Невербальные формы (участие в праздниках, обрядах, ритуалах)
Наблюдение
Коммуникации
Процессы
Действия
зык, собственные праздники, традиции, обычаи, значение статуса, возраста, пола
Организация трудового процесса, отдых, социальные гарантии, технологии
Типовое поведение, поступки в схожих ситуациях
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Схематично корпоративная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава корпоративной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации
Рисунок 1. - Укрупненная модель корпоративной культуры
Таким образом, структурными составляющими корпоративной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.
Корпоративная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, корпоративное поведение. Корпоративная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
Корпоративная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к корпоративной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью - управление связями с внешней средой. Корпоративная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.
Особо следует отметить влияние корпоративной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.
Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и корпоративная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие корпоративной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.
В целом, корпоративная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.
Однако главной целью корпоративной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Корпоративная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.
Предметом корпоративной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.
Объектом корпоративной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.
Методами, используемыми при формировании и развитии корпоративной культуры, являются:
Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)
Корпоративная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне корпоративной культуры.
При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней корпоративной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей корпоративной культуры.
Первый уровень корпоративной культуры обуславливается тем, что корпоративная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии корпоративной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Н��формальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием корпоративной культуры данный уровень иерархии не выделяется.