Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 12. Организационные преобразования антикризисного управления.
Проблематика. Какую роль играют организационные преобразования в антикризисном управлении? Какие преобразования можно считать антикризисными? В чем их особенность? Как разрабатываются антикризисные программы организационных преобразований? Каковы специфические механизмы антикризисных преобразований?
12.1. Понятие организационных преобразований в антикризисном управлении.
Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования. Преобразования – это изменения в организации, придающие ей новые, как правило, более эффективный, образ действий. Преобразования это не обязательно инновации. В отличие от инноваций они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации возможностью более широкого спектра изменений.
Существует множество разнообразных преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.
Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.
Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие изменения и нововведения.
1. Нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой ( организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.)
2. Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования).
3. Нововведения в процессах информационно - аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.)
4. Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и пр.
5. Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.
Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.
Особенностью процессных преобразований является краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.
Продуктовые преобразования заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо ввести новые технологии или технические решения. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.
При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.
Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:
- товары и услуги не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие,
- товары и услуги не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие,
- товары и услуги новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка,
- товары и услуги новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.
Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.
По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие преобразования:
- продуктовые преобразования с длительным жизненным циклом,
- продуктовые преобразования с коротким жизненным циклом,
- преобразования в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела,
- капиталоемкие продуктовые преобразования,
- некапиталоемкие продуктовые преобразования,
- преобразования с коротким сроком окупаемости,
- преобразования с длительным сроком окупаемости.
Эти виды различных преобразований, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.
Продуктовые преобразования играют решающую роль в реализации антикризисного управления.
Ресурсные преобразования состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:
- реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
- перераспределение или реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов.
- перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.
Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.
В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.
Если оценить различные виды преобразований по их окупаемости и их доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются ресурсные преобразования. По вероятности рисков в осуществлении преобразований их положение остается таким же.
С позиций преобразований можно утверждать, что простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых по проекту продуктовых преобразований. Во всей совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.
12.2. Внешняя среда антикризисного управления.
В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.
Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, отношения с местной властью, отношения с поставщиками, отношения с конкурентами, положение фирмы на рынке.
В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.
Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносится на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.
Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов существенно отличаются друг от друга. К кредиторам относятся: предприятия, не получившие оплату по ранее сделанным поставкам, банки, предоставившие ранее банковские кредиты, работники, не получившие заработную плату, государственные фискальные органы (налоговая инспекция, таможня, государственный пенсионный фонд и пр.).
Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.)
В ситуации, когда банку не отдается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме этого такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Может быть опубликована информация о плохих долгах.
Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие - банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную продукцию.
Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.
Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.
Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.
Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления - одновременно и проявляя свою квалифицированность и страхуя свою деятельность общей поддержкой.
Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны содержать в себе обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопрос, как и, к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации - смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.
Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.
Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.
Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления - оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.
С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.
Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам.
Кроме этого местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.
При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получить муниципальный заказ на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.
Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.
12.3. Процессные антикризисные преобразования.
Процессными преобразованиями в санации предприятий являются те изменения и новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.
Такими процессными преобразованиями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта. Кроме того, это и преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Преобразования, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям.
Процессные антикризисные преобразования включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т.е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, зависящих от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом фирмы; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).
12.3.1. Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных)
операционных расходов.
Такие преобразования важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.
Постоянные издержки предприятия включают: арендные платы, налог с имущества, амортизация собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь.
Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.
Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия - это проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию.
Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых преобразований. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы, и сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр.) Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.
Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.
Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия при его санации являются следующие:
1. экономия на аренде избыточных активов;
2. экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;
3. продажа активов, которые являются нефункционируемыми (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности ( например, при освоении нового продукта);
4. экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;
5. экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;
6. экономия при не продлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т.д. , экономия на оплате услуг консультантов и юристов;
7. экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.
12.3.2. Преобразования в управлении персоналом.
При разработке программ преобразований в области управления персоналом для антикризисного управления главное внимание обращается на следующие факторы.
1. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия. Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штатах организации и таких, которых можно было бы перевести на заключение контрактов трудового подряда, при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты. Здесь предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию конечного продукта.
Для части персонала возможен также и перевод на договоры не трудового, предпринимательского подряда. В этом случае работники, заключившие такой договор, будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующие как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников. В этом случае, предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой. А работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения. Например, заверенных актов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться, как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия. Предприятие - наниматель документально подтверждает данные расходы.
Работник уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.
Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным в отношениях с работниками, чьи услуги:
- подразумевают очень высококвалифицированный труд, постоянную оптлату которого посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно выдержать;
- ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения прямым или косвенным ущербом (упущенная выгода);
- требуются предприятию эпизодически, например, юрисконсульты, экономисты-аналитики, технические консультанты и пр.
При диагностике трудовых отношений следует проверить также, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками - носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях - это ценный хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.
2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы зависит от перспектив развития предприятия. Если это работники, являющиеся носителями ноу-хау в области критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части. Но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.
Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием "отсева" соответствующих кандидатур должен быть критерий: является ли этот ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов, либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.
В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю.
Перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых по повременной схеме в категорию оплачиваемых по сдельно-прогрессивной или сдельно-премиальной схеме направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами.
Сдельно-прогрессивная система оплаты труда представляет собой систему, в основу которой закладываются содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня квалификации (разряда). При этом, сверх того, выполнение задаваемых работодателем норм выработки в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок.
Сдельно-премиальная система отличается от описанной выше системы тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ее прибылей (в счет оплат из прибылей).
Сдельно-прогрессивная система оплаты труда должна быть завязана на конечный результат, т.е. на выпуск годной, а не бракованной продукции.
С учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны уменьшить постоянные издержки фирмы. Необходима и система контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак и учитывать это в заработной плате.
Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов предполагает, что:
- происходит резкое повышение трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;
- в качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду, работников административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, в услугах которого в настоящий момент нет потребности, можно было бы отправлять во внеочередные отпуска, оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы;
- на этот период можно привлекать временно нанятых и исполняющих обязанности отправленных в отпуск работников;
- перевод работников управления с тарифно-окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста.
12.3.3. Антикризисные преобразования в организации работы с заказчиками
(покупателями) и поставщиками (подрядчиками)
Преобразования в этой области деятельности касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а, с другой стороны, с организацией договорной работы предприятия.
В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.
Выявление надежных и ненадежных партнеров сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, не фиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.
Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.) Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.
Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам не возможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов.
1. Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительств по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с этой просьбой.
2. Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.
3. Проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски.
4. Информирование партнера о сделках найма фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.
Главное в этих приемах заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы проверить реакцию партнера по сделкам на эти предложения и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.
Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?
Банковская гарантия оплаты заказа или поручительство может быть испрошена хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке - при условии компенсации ему стоимости гарантии - изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он сразу отреагирует резко отрицательно, то, наоборот, это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должен выступать банк, где партнер по сделке является крупным акционером или клиентом, или нельзя в качестве гаранта принимать дочернюю компанию партнера.
Аналогично и предложение о переходе на платежи от сомнительного клиента документарным аккредитивам. Банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.
Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто задумывается о платежеспособности партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.
"Угроза" открытого факторинга, т.е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права потребовать у него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу "отпугнуть" неплатежеспособных или недобросовестных партнеров.
Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц с определенными признаками их поведения на рынке.
Проверка дееспособности партнеров по сделкам проверяется следующим образом.
1. Устанавливается правомочность партнера по сделке в части берущихся им на себя обязательств. Например, имеет ли он лицензию и не просрочена ли она, на какой вид деятельности у него лицензия.
2. Выясняется, не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств.
3. Проверяется, надежны ли права собственности партнера на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежность прав собственности, полученной возможно в результате незаконно проведенной приватизации.
4. Выясняется, не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств.
5. Устанавливается, не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким либо внутренним или внешним условиям - уством акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.
6. Определяется, не будут ли использовать партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.
Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:
- требованием всех документов, подтверждающих дееспособность партнера (действующую лицензию, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);
- получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и пр.;
- наведением справок в регистрационных палатах по поводу выданных государственных лицензий на право ведения операций определенного типа;
- обращением в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;
- проведением проверки патентной чистоты предлагаемого продукта, проверки каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;
- проверкой прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;
- требованием от партнера предоставить страховку титулов собственности на ключевое для контрактных отношений с ним имущество.
В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет и проверка не фиктивности партнера. Здесь следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика, к которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть "перекачены".
В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут вновь создаваться и после получения авансов срочно ликвидироваться фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц.
Фиктивные фирмы - поставщики могут быть даже не зарегистрированными, в буквальном смысле несуществующими. Однако, в договорах с ними для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, чье качество выявляется позже) от заказчика могут быть указаны вполне реальные банковские счета третьих лиц.
Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика) который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим тогда полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером - индивидуалом относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.
При заключении контрактов может насторожить и то, что вместо отношений с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой, предлагается заключить договор с ее дочерней структурой, которая необходимой имущественной базой не обладает. При этом материнская фирма солидной ответственности, по договору, не несет.
В наихудшем варианте, такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно уходит от риска и ответственности по наиболее рискованным видам операций. Это может проявляться при освоении новых для фирмы видов деятельности или продукта, которые специально передаются создаваемым дочерним предприятиям. Однако, предусматривается участие фирмы в управлении этими операциями и в прибылях от них.
12.4. Продуктовые антикризисные преобразования.
Продуктовые преобразования обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные преобразования, и более оперативными, т.е. успевающими дать отдачу, чем ресурсные преобразования.
Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.
Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.
Существуют различные подходы к продуктовым преобразованиям: консервативный и радикальный.
Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем финансово-кризисным фирмам, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.
Консервативный подход продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались на:
- уже созданный технологический, а также коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);
- имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;
- ранее начатые фирмой инвестиционные проекты.
Такой подход предполагает как минимальные "барьеры по входу на рынок нового продукта" (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие "барьеры по выходу с рынка прежнего продукта" фирмы (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).
Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.
Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых преобразований.
Консервативный продуктовый подход не является тождественным "оборонительной" стратегии преобразований. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить "наступательность" стратегии преобразований. Кроме того, среди консервативных преобразований могут быть и весьма радикальные.
Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услугу, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию.
При этом подходе фирма должна решать "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.
Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа "новых русских"), а множество объединенных общими свойствами, но по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей продукта или потребителя какой-либо услуги.
С другой стороны, суммарная платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и др. свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.
Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.
1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы.
Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков - индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны - характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами.
На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.
2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность.
Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов.
По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов.
По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.
Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения.
Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.
3. Для выявленных перспективных сегментов рынка надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит при выборе нового продукта предприятию занять на рынке "свободную нишу".
4. Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.
5. На этом этапе выясняется: насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и расходами (при изменении специализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств), предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.)
6. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существующих сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидентов новым акционерам.
Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной стратегией преобразований предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной стратегии преобразований. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.
Наступательная стратегия преобразований предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще неосознанных самими клиентами.
Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию, патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.
Оборонительная стратегия преобразований означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Это называется "инкрементальные" преобразования. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии.
При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью неудовлетворяемые потребности, а на полностью неудовлетворяемые потребности.
При консервативном подходе проявляется стремление, как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.
Оборонительная стратегия преобразований предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.
12.5. Ресурсные антикризисные преобразования.
Ресурсные преобразования, иногда их называют аллокационные, представляют собой новшества в распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).
Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы ресурсных преобразований
1. Дробление фирмы.
2. Слияние.
3. Поглощение.
Эти схемы реорганизации не являются альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы или реструктуризацией инвестиционного портфеля фирмы.
12.5.1. Дробление крупных фирм.
Этот тип ресурсных преобразований был особенно популярен на Западе в 1970-1980 годы, когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что "локомотивом" экономики и технологического прогресса, а значит и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.
Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.
Подобное выделение, чаще всего, осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированных подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).
Это делается посредством:
- передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
- предоставление дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
- приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого , или оформляемого как самостоятельное дочернее предприятие за "живые" деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.
Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с "зонтичной" структурой, состоящей из сохраняющегося "ядра" унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем, для поддержания влияния материнской фирмы на выделяемые из нее в качестве юридических лиц образования, в "ядре" образующегося конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения, такие как исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ. Их разработки патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям. Оставляются, также, и подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения типа инструментального, транспортного и заготовительного хозяйства, финансово-бухгалтерский центр, а также подразделения, предоставляющие социальные услуги. К ним относятся жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты и пр.
Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем.
1. Выделяются в отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов - банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.
Заинтересованные в таких проектах инвесторы, чаще всего это венчурные инвесторы, предпочитают инвестировать в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций, в специализированные на одном продукте предприятия, не будут размазаны в материнской, многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим, не интересующим инвестора проектам или видам продукции.
Если же материнская фирма является финансово-кризисной, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, при вложении средств в дочерние предприятия могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом, баланс самостоятельного дочернего предприятия технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.
2. Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий, выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Тогда они явятся кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.
Однако, может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того, как они получат самостоятельный юридический статус сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в найме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.
Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.) Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.
Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями, могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме. Действительно:
- если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
- если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие и даже его ликвидация. "Мавр сделал свое дело - мавр может уходить".
3. Выделение из материнской фирмы перспективных или наоборот заведомо банкротных, или рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма еще не становится холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочернии образования, а фирмой, в которой сохраняются решающие функциональные и вспомогательные службы: основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные, социальные подразделения, научно-исследовательский и конструкторско-технологический центры.
Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно - производственными подразделениями, отдел кадров.
Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово - привлекательный баланс корпорации.
В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проведение политики материнской фирмы по слиянию с поставщиками или поглощению поставщиков, критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам у них необходимых ресурсов.
Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного проведения обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневрирования средствами, зарабатываемыми на краткосрочных, деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидентов, они могут также выкачиваться через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога товаров и услуг по завышенным ценам. И обратно, средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.
Централизация ключевых функций в материнской фирме позволяет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.
Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех, входящих в холдинг предприятий с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.
Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредотачивает в себе научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.
Основные производственные подразделения располагают материальными ( недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальные активами ( ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.)
Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения располагают общей транспортной базой, телефонным коммутатором, экологической службой и пр.
Социальные инфраструктурные подразделения "цементируют" фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и пр.
В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие ("ядро" дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения как:
- централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками - носителями коммерческого успеха;
- централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
- централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
- централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦЩПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.
4. Реорганизация финансово – кризисного, крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые ( не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.
Речь идет об учреждении так называемых "внешних венчуров", т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.
В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие - венчур, найдет способы их перевода к себе - и не обязательно в виде дивидентов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании в указанные "внешние венчуры" могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь.
Бывает и так, что находящаяся на грани банкротства материнская компания, может быть заинтересована "спрятать" свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею "внешних венчурах", куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.
Возможное положительное влияние учреждения "внешних венчуров" на финансовое оздоровление материнского предприятия определяется следующими факторами:
- повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в такие отделенные от финансово-кризисной материнской фирмы образования, на которых "не висят" ее долги и из которых , как имеющих отдельный баланс затруднена "перекачка" средств, полученных под привлекательный проект, в материнское предприятие для покрытия его наиболее срочных долгов;
- обеспечивается возможность потенциальным венчурным инвесторам делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в вызывающую их сомнение по платежеспособности материнскую фирму;
- инициаторам финансово перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого, крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных "внешних венчуров" предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;
- предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту, либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.
12.5.2. Факторы успеха и "подводные камни" преобразования
предприятия путем его дробления.
Дробление предприятия не идеальный вариант его преобразования. Существуют как факторы успеха, так и критические моменты этих мероприятий. И то и другое необходимо предвидеть и учитывать.
1. Дробление финансово-кризисного единого предприятия должно быть таким, чтобы не разрушить экономически выгодного взаимодействия по поводу выпуска технически сложных, наукоемких изделий. А такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет выпускать после реорганизации требующей сложной кооперации конкурентоспособную продукцию. Ей придется переходить на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга.
Однако на рынках такого рода продукции корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнуться с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий. Это не может не отразиться на финансовых результатах.
Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгодно прекратить выпускать компоненты для продукции других дочерних фирм перейдя на выпуск совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.
Важно обеспечить и то, чтобы поставки внутри раздробленной ранее единой корпорации оставались более качественными и дешевыми внутри корпорации, чем с использованием тех же поставок от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне этой корпорации.
Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов, выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных специально продуманных финансово-хозяйственных "рычагов влияния" на входящие в концерн составные части.
Такими "рычагами влияния" помимо всего прочего могут быть и следующие:
- сохранение ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т.е. помещения и земля, оборудование и пр.);
- сохранение универсальных материально производственных активов типа тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);
- сохранение материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и пр.);
- сохранение нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);
- сохранение нематериальных активов общего назначения ( товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и пр.)
Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы. Формы такого воздействия могут быть следующими:
- продление и не продление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;
- отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;
- прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;
- отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;
- запрет использовать товарный знак материнской компании;
- отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.
Для использования этих "рычагов влияния" достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.
2. Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга могут очень быстро быть "размыты". Это может произойти по следующим причинам:
- учредительный пакет акций (пай) холдинга не может быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не передает свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;
- если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем все равно доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшится при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма может получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы нет средств для приобретения новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;
- главный учредитель, когда он продолжает оставаться на грани банкротства может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов находящимися в его собственности акциями дочерних коммерчески успешных фирм. В этом случае он может лишиться акций, если эти акции использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать.
- в ряде случаев материнское предприятие будет склонно вместо того, чтобы при необходимости помочь им в реализации финансово перспективных проектов, соглашаться на непосредственное "размывание" своей доли в дочерних фирмах, помогать им получать инвестиционные кредиты, предоставляя гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. Здесь также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.
«Размывание» доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних структурах, если обобщить, практически неизбежно. Поэтому для того, чтобы удержать свой контроль над выделяемыми дочерними фирмами такому предприятию тем более необходимо делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.
Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие в нем сохраняет за собой не только чисто стратегические функции "держания" контрольных пакетов акций дочерних фирм. Материнское предприятие продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска дочерними фирмами выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.
Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому, что вновь образованная система, даже если она приобретает вид концерна, не будет действовать из чисто личных факторов. Может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур. Те, кто ранее занимал должности всего лишь руководителей подразделений или структурных единиц, а теперь стал директором юридически самостоятельной фирмы, могут в своей повседневной деятельности не прислушиваться к текущим неформальным указаниям руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно использования времени, своевременности управленческих решений, да и по организационным факторам также.
Самое главное будет теряться оперативность в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, по которой существует внутри концерна четко координируемая кооперация. А частая смена чересчур самостоятельных руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.
Таким образом, своеобразным "человеческим" условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна являться постоянная, индивидуальная работа с "командой" первых лиц вновь образуемой группы предприятий, подбор команды, мотивация интегративных качеств ее работы.
Реальная ситуация на предприятии, где вводятся Ресурсные новшества, может быть такой, что его подразделения или структурные единицы - кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм не обязательно будут столь жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае "плюсы" выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут быть перевешаны возможными "минусами" потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающим фактором здесь должна служить доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может быть еще более увеличена в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение "внешних венчуров", учреждение, не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации.
При этом следует подумать, а не будет ли более экономичным заменить отдельные звенья внутрифирменной кооперации на внешние поставки от независимых поставщиков , способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра для предприятия устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.
При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно было бы передать не только активы, но и их долю заемных пассивов, т.е. накопившиеся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако, это может не удаваться по техническим причинам (процессуальным) причинам. Но в итоге подобной реорганизации можно избавиться лишь от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.
Иногда материнской компании предлагается учреждать (совместно с ее трудовым коллективом) полу - фиктивные поначалу дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) только для того, чтобы эти фирмы могли за бесценок скупать просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы - должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом имущество финансово – кризисного, крупного предприятия-учредителя "перекачивается" в новое контролируемое в основном теми же собственниками, особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры, предприятие, свободное от долгов учредителя.
Прибегать к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия, однако, опасно с той точки зрения, что на скупку долгов учредителя может не хватить средств или то, что до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов, компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом. Это сразу приведет дочернюю фирму в позицию кредитора третьей очереди, который должен будет ожидать сначала погашения банкротом долгов перед бюджетом и не вошедшими в состав ее соучредителей работниками.
12.5.3. Особенности дробления при образовании концерна
или холдинговой группы.
Необходимо четко отличать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и такое его дробление, которое выливается в создание на базе этого предприятия концерна.
Если дробление зайдет настолько далеко, что материнское оставит за собой лишь "держание" контрольных пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.
При этом на балансе у такой центральной компании группы не должно будет остаться сколь либо значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.)
Холдинг, таким образом, будет вынужден, при проведении единой инвестиционной и технической политики группы, ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы. В основном дивидентами и продажей пакетов акций для того, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, и приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке или с правом первоочередного приобретения для того, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.
У холдинга, в частности, не будет тех нестандартных видов имущества и продукции, которые он сможет продавать по завышенным ценам дочерним предприятиям, осуществляя таким способом наиболее оперативное изымание у них заработанных средств. Или, реализуя им, необходимые для их инвестиционных проектов, реальные активы по заниженным ценам. Он не сможет в такой форме и финансово поддерживать целесообразные проекты. Не сможет и покупать для этого подобное имущество и продукцию у дочерних предприятий по завышенным ценам, так как соответствующие реальные активы тогда не будут соответствовать его основной уставной деятельности в качестве чисто финансовой компании.
Холдинг тогда не сможет и задействовать те дополнительные формы контроля, которые обсуждались выше - сдача в продлеваемую аренду ключевых для деятельности дочерних фирм реальных активов типа недвижимости, оборудования, лицензирование принадлежащих ему технологий и их усовершенствований.
Если же дробление крупного унитарного предприятия не зайдет столь далеко и в центральной компании группы останется исследовательский центр, некоторые подразделения вспомогательного производства и инженерной инфраструктуры, социальные активы, то такую материнскую компании более корректно называть не холдинговой компанией, а центральной компанией концерна
Она сохраняет за собой более разнообразные рычаги влияния на единую инвестиционную и техническую политику выделенных дочерних фирм.
Зато главным достоинством холдингового предприятия (соответственно холдинговой группы) является то, что холдинговое предприятие само более устойчиво в финансовом отношении, чем просто центральная компания группы типа концерна. У него очень незначительные постоянные операционные издержки, оно практически не нуждается в краткосрочном кредите. В результате коэффициенты текущей и немедленной ликвидности (отношения суммарных и ликвидных оборотных средств краткосрочной задолженности) холдинговой группы, как правило, существенно выше, чем у центральной компании концерна. Следовательно, банкротство холдинговому предприятию практически не грозит. Тогда всей холдинговой группе практически не грозит и ее распад из-за перехода акций дочерних предприятий-членов группы сторонним случайным инвесторам при банкротстве материнской фирмы группы (холдингового предприятия).
В концернах же всегда сохраняется опасность банкротства центральной компании концерна и последующей за этим распродажи тех крупных пакетов предприятий концерна, которые сосредоточены у центральной компании концерна.
Чтобы минимизировать этот риск, в концернах часто идут на то, чтобы вновь учредить холдинговое предприятие, которому тогда как отдельному юридическому лицу, контролируемому теми же инвесторами, которые контролируют центральную компанию концерна, от центральной компании концерна передаются акции всех дочерних предприятий группы. Последняя, остается центральной лишь де-факто, а не на основании держания контрольных пакетов членов концерна. Вновь образуемое "надстроечное" холдинговое предприятие обычно получает и достаточно крупный пакет акций центральной компании концерна.
12.5.4. Слияния предприятий.
Идея слияния финансово - кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме, в конечном счете (или весьма скоро), может помочь сливающемуся предприятию выйти из предбанкротного состояния.
При этом, слиянием считается приобретение акций одной фирмой другой компании в таком количестве, которое бы не дало покупателю акций контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечило бы степень влияния достаточную для того, чтобы, с одной стороны, заинтересовать в максимизации прибыли (и преодолении финансового кризиса) предмета покупки, а, с другой стороны, получить существенное влияние на его менеджмент. Сливающиеся фирмы при этом остаются юридически самостоятельными компаниями с отдельными и не консолидируемыми друг в друга балансами.
Применительно к перспективам слияния финансово-кризисного предприятия с более здоровыми фирмами это означает.
1. Чтобы заинтересовать в улучшении своего состояния и будущих прибылях ключевых поставщиков и заказчиков (клиентов) финансово-кризисное предприятие предлагает им пакеты своих акций, не находящиеся в обращении ( ранее выпущенные, но не размещенные акции, выкупленные предприятием акции); эти акции по цене ниже рыночной предлагаются покупать в счет отсрочки в платежах за поставки и гарантий размещения дополнительных заказов по более высоким ценам.
2. То же в обмен на реструктуризацию либо вообще списание долгов предприятия по не просроченным банковским кредитам. А по просроченным кредитам пакеты акций могут предлагаться в качестве договорной замены предусмотренного в этих кредитах имущественного залога.
3. То же при продаже еще больших пакетов акций по цене еще более низкой сторонним финансово-здоровым предприятиям, не контрагентам и не кредиторам.
4. Аналогичные действия, по инициативе крупных акционеров, недовольных получаемыми доходами с акций и мыслящими стратегически, могут предпринять владельцы пакетов акций финансово-кризисного предприятия, продавая или закладывая свои акции, или часть их, которые не приносят им доходов, ради того, чтобы оставшиеся им после этого часть акций начала приносить более значительные доходы. При этом скажется то, что чем менее ликвидными будут акции данной фирмы, тем более активными станут действия недовольных акционеров, стремящихся к слиянию с финансово - здоровыми компаниями.
5. Когда финансово-здоровое предприятие вложит в приобретение акций финансово - кризисного предприятия, пусть и по заниженной цене, сколь - либо значительные реальные средства, то у него ради недопущения их потери при банкротстве скупленной фирмы может появиться интерес вкладывать и далее в эту фирму дополнительные средства. В конечном итоге это выльется в для финансово - кризисной фирмы в потерю контроля над фирмой и своего влияния на управление ею. Часть менеджеров, не достигшая предварительного соглашения с новым составом совета директоров, может потерять свои рабочие места.
Особого внимания требует расчет того, какое количество акций финансово-кризисного предприятия по их текущей рыночной стоимости или по их специально оцененной обоснованной рыночной стоимости, должно быть предложено его кредиторам в счет списания им кредиторской задолженности предприятия. Такое списание в обмен на акции должника иногда называют конверсией долга путем консолидации должника в виде слияния с кредитором.
Основа расчета в том, что после списания долга рыночная стоимость предприятия, его собственного капитала, возрастает. Этот выигрыш мог бы быть распределен среди всех держателей акций предприятия-должника, включая и только получившего его акции кредитора. Однако для стимулирования кредитора к конверсии долга в акции должника следует перераспределить ту часть этого ожидаемого выигрыша, которую по праву могут получить старые акционеры должника, в пользу кредитора - сделав это посредством наделения кредитора дополнительным, сверх эквивалента конвертируемого долга, числом акций. Либо на сумму этого выигрыша оставив не конвертируемой часть долга.
Что касается реструктуризации, т.е. отсрочки, долга, то размер этой отсрочки и, возможно, пересмотренные процентные ставки по отложенному долгу должны определяться также в увязке с количеством акций (по их текущей рыночной или оценочной стоимости) которые будут передаваться реструктурирующему предоставленную ссуду кредитору в обмен на эту реструктуризацию. Передаваемое кредитору количество акций предприятия-должника тоже подлежит расчету исходя из выигрыша для остающихся акционеров должника, заключающемуся в том, что цена предприятия-должника и их акций возрастет вследствие уменьшения текущей стоимости отложенных платежей по кредиторской задолженности.
Если представить это в численном виде, то только за то, что кредитор готов пересмотреть кредитные соглашения с предприятием - должником по отсрочке погашения основной суммы долга, ему следует на определенную сумму безвозмездно передать акции предприятия - должника, с учетом перераспределения выигрыша в повышении стоимости предприятия в пользу кредитора (в порядке, например, премии).
Слияние финансово-кризисного предприятия с более финансово-здоровыми фирмами (поставщиками, кредиторами и сторонними компаниями), в итоге, способны оказаться действенным средством санирования предприятия-банкрота, если его банкротство официально судом еще не объявлено и подобные слияния пока еще юридически возможны.
Очевидно, что чем меньше потенциальным, финансово-здоровым партнерам по таким слияниям известно истинное финансовое состояние кризисного предприятия, тем больше будет существовать шансов на санирующее это предприятие слияние.
12.5.5. Поглощение предприятия.
Поглощения отличаются от слияний тем, что поглощающая фирма приобретает (зачастую по частям от многих сравнительно мелких акционеров) контрольный пакет акций поглощаемого предприятия.
При этом если приобретается пакет, превышающий 75% обычных акций поглощаемой компании (дающий право на ее ликвидацию в результате голосования тремя четвертями акций), то поглощение может привести к потере поглощаемым предприятием своей юридической самостоятельности и превращение его в подразделение (структурную единицу) поглощающей фирмы. Если же приобретается контрольный пакет, составляющий менее 75% обыкновенных акций, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности, но окажется выраженным дочерним предприятием (филиалом) поглощающей фирмы.
При любом из этих вариантов, однако, поглощенное предприятие теряет свою самостоятельность в решении, как стратегических вопросов развития, так и многих тактических задач, сводящихся к определению желательных поставщиков и клиентов, цен, условий поставок и оплаты по заключаемым договорам, найма работников (особенно высшего звена) и пр.
Применительно к финансовому оздоровлению кризисного предприятия его поглощение может рассматриваться в качестве способа такого оздоровления, "работающего" так же как и слияния но гораздо в более значимой степени. Эффект этого способа становится ощутимым, если кризисное предприятие поглощается:
- его финансово-здоровым кредитором, постоянным поставщиком или клиентом;
- сторонней финансово-здоровой фирмой из любой отрасли;
- инвестиционной компанией или банком, которые до сих пор не имели финансовых отношений с данным предприятием.
Во всех этих случаях поглощение служит крайним средством финасового оздоровления, предполагающим, что ради него владельцы не приносящего дохода предприятия окончательно жертвуют своей собственностью и соглашаются на "откупные" за принадлежащие им акции. Менеджеры поглощаемого предприятия, скорее всего (возможно за исключения тех, кто способствует поглощению, проводя, по поручению поглощающей компании, переговоры с прежними владельцами предприятия) тоже в итоге потеряют свои посты.
Особенности вышеперечисленных случаев связаны со следующими обстоятельствами.
Если финансово-кризисное предприятие поглощается его кредитором, постоянным поставщиком или клиентом, то на принятие решения о поглощении могут повлиять следующие соображения:
- лучшего, под контролем кредитора, после поглощения управления долгом заемщика (юридическая самостоятельность должника тогда не теряется);
- вызванного желанием минимизировать зависимость от рискованной внешней среды увеличения вертикальной интегрированности поставщика ("снизу вверх") либо клиента ("сверху вниз");
- наличия у поглощающей компании эффективной команды менеджеров для поглощаемого предприятия, имеющей опыт работы в смежной отрасли.
Кредитору, постоянному поставщику или клиенту финансово-кризисного предприятия его контрольный пакет акций может быть предложен согласно тем же схемам зачета задолженности перед ними, что рассматривалось выше в связи со слияние финансово кризисного предприятия с его контрагентами.
Если финансово-кризисная фирма поглощается сторонней нефинансовой компанией, то это может быть вызвано стремлением последней диверсифицироваться или переспециализироваться с освоение вида деятельности поглощаемого предприятия. В частности, может сыграть свою роль стремление поглощающей компании к горизонтальной диверсификации с освоением комплементарных товаров или услуг, дополняющих в потреблении продукты поглощающей фирмы, предложение которых в комплекте с ее основными продуктами создает более благоприятные перспективы сбыта. При этом, как оказывается, для выпуска указанных товаров и/или услуг у поглощаемого предприятия имеются необходимые материальные и нематериальные специальные активы. Если рассматриваемое санируемое предприятие поглощается инвестиционной компанией или банком, то "классическим" мотивом для поглощения способно служить то, что поглощающая компания (банк) в отличие от прочих участников фондового рынка усматривают в поглощаемом предприятии потенциал существенного повышения его коммерческой эффективности, который может быть реализован на базе финансовых и организационных возможностей поглощающей компании.
Строго говоря, на основе собственных деловых возможностей и информированности о рынках, согласно стандарту оценки инвестиционной стоимости санируемой фирмы в отличие от стандарта оценки по обоснованной рыночной стоимости, основанной на общерыночной информации, они оценивают ее существенно выше, чем это делает фондовый рынок в целом.
12.5.6. Банкротство предприятия.
Банкротства как форма антикризисного ресурсного преобразования могут предполагать:
- реорганизацию предварительно объявляемого банкротом всего крупного финансово-кризисного предприятия;
- выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних предприятий с целью осуществления их банкротства и реорганизации.
В любом из указанных случаев сутью применения процедуры банкротства в качестве приема антикризисного управления является то, что после объявления предприятия банкротом на реорганизуемом предприятии - вместо того, чтобы его ликвидировать с распродажей имущества - вводится внешнее (арбитражное) управление и на его время предприятие освобождается от долгов.
Этим предприятию дается шанс освоить новые продукты и технологии, которые должны успеть принести прибыль (экономию), необходимые для того, чтобы погасить временно отложенные долги.
Если не использовать этой процедуры, то всегда будет оставаться большая вероятность того, что многие не "приостановленные" долги в обычном режиме деятельности предприятия будут взыскиваться кредиторами в принудительном или безусловном порядке. Безусловное списание средств со счетов предприятия по приказу налоговых органов, судебное взыскание долгов с арестом и распродажей для этого как раз того имущества, которое может понадобиться для внедрения главных продуктовых и технологических новшеств. Оставшись под угрозой подобных санкций, предприятие фактически будет продолжать быть недееспособным и крайне непривлекательным как контрагент в любых сделках.
Временное "замораживание" долгов при введении процедуры банкротства следует отличать от процедур реструктуризации долга, которые с согласия кредиторов могут применяться к предприятиям - должникам, прежде чем их объявлять банкротами.
Введение процедуры банкротства рассматривается, таким образом, как способ финансирования и практического осуществления иных, главных, антикризисных инноваций (продуктовых и просеянных), которые должны быть тогда предварительно проработаны. По ним должны быть составлены технико-экономические обоснования, проведены маркетинговые исследования и инвестиционные расчеты, из которых видно, что их реализация действительно в состоянии восстановить платежеспособность и прибыльность предприятия. Собранию кредиторов должен быть представлен и обобщающий бизнес-план финансового оздоровления предприятия за время "замораживания" его долгов.
Что же касается различия между двумя изначально указанными случаями применения процедуры банкротства, то оно сводится к следующему.
Если финансово-кризисное предприятие не является слишком "запущенным" и сохраняет возможность за время освобождения от долгов привлечь заказчиков, поставщиков и инвесторов, то описанный способ финансирования и практического осуществления эффективных продуктовых и просеянных инноваций может быть применен к предприятию как к целому.
Если же это не так (или если банкротство всего крупного предприятия может показаться слишком социально рискованным). то для банкротства в качестве тоггда выделяемых в отдельные предприятия целесообразно предназначить именно те подразделения крупной фирмы, которые имеют определенные конкурентные преимущества, материальные и нематериальные активы.
Конечно, выделение в отдельные предприятия подобных подразделений должно происходить под контролем кредиторов по разделительному балансу с передачей им не только активов, но и части задолженности крупного должника. При этом выделяемым предприятиям, которые для временного освобождения от долгов планируется объявить банкротами, разумно передавать задолженность по тем кредиторам, кто после тщательного анализа технико-экономических обоснований поручаемых этим предприятиям коммерчески перспективных продуктовых и просеянных инноваций, поверил в данные инновации и поддержал их.
В итоге, предприятия, выделенные под проекты коммерчески перспективных инноваций, после объявления их банкротами должны подпасть под режим внешнего (арбитражного) управления и на время его сохранения смогут не только восстановить свою дееспособность по сравнению с условиями, которые у них были как у подразделения крупного финансово-кризисного предприятия. Они смогут также воспользоваться тем, что их потенциальные заказчики, поставщики и инвесторы будут в меньшей степени опасаться теперь не лежащих на этих предприятиях непосредственно бремени долгов их материнской фирмы.
Для социально неблагополучных районов и градообразующих предприятий немаловажно и то, что в последнем случае новые рабочие места - пусть и в меньшем количестве- на выделенных дочерних предприятиях-банкротах станут создаваться быстрее, чем при гораздо более сложном банкротстве унитарного крупного предприятия.
Выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних дочерних предприятий с целью осуществления их банкротства и реорганизации в интересах антикризисного управления не следует смешивать с мошенническим приемом выделения предприятий для их банкротства, когда на баланс этого предприятий передается непропорционально большая для их уставных фондов кредиторская задолженность материнской фирмы - таким образом просто пытаются незаконно освободить последнюю от долгов, заведомо обрекая кредиторов на потери.
Точно также мошенническим является и обратный прием - "перекачка" имущества материнской финансово-кризисной фирмы в дочерние или аффилированные предприятия с целью ее фактического доведения до ложного банкротства.
Механизм такой перекачки - завышенные взносы в уставные фонды при передаче их по разделительному балансу соответствующей части кредиторской задолженности или закупки от дочерних предприятий нестандартизированных товаров и услуг по завышенным ценам.
В связи с этим вопросом необходимо иметь в виду, что вступивший в силу в 1998 году новый закон РФ о банкротствах делает акцент не на ликвидацию предприятий-банкротов, а именно на их финансовое оздоровление и продолжение деятельности на основе антикризисных преобразований - сначала в режиме внешнего (арбитражного) управления, а затем в качестве предприятий, проданных (с погашением в результате этого долгов кредиторам) новым инвесторам.
Особенно важной становится проблема того, за сколько и когда сможет быть продано - по частям - предприятие-банкрот, которое реализует план финансового оздоровления на основе антикризисных продуктовых, просеянных и ресурсных преобразования.
На выбор собрания кредиторов предприятия-банкрота арбитражным (внешним) управляющим должны тогда представляться различные варианты, сводящиеся к следующему:
- либо предприятие-банкрот под руководством арбитражного управляющего не реализует сколь - либо значительной программы антикризисных преобразований и быстро продается за незначительную сумму. По данным Германии в этом случае может быть выручено средств, которых хватит на то, чтобы покрыть не более 10% долга кредиторам.
Вопросы для размышления.
1. Какие инновации наиболее характерны для антикризисного управления?
2. В чем особенность реализации инноваций в антикризисном управлении?
3. Как осуществляется выбор необходимых инноваций?
4. От чего зависит реализация тех или иных инноваций?
5. Как связаны инновации со стратегией антикризисного управления?
Глава13. Риски в антикризисном управлении.
Проблематика. Что такое риск и каковы его основные признаки? Часто ли управление бывает рискованным? Какую роль риск играет в антикризисном управлении? Следует ли избегать рискованных управленческих решений? Как можно оценить вероятность риска?
13.1. Природа и классификация управленческих рисков
Любая управленческая деятельность, в той или иной степени, имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Понятие «риск» также имеет многофакторную природу, раскрыть которую можно лишь во взаимосвязи с такими понятиями как «неопределенность», «вероятность», «условия неопределенности», «условия риска».
Согласно математическим определениям неопределенность проявляется тогда, когда результатом действия является набор возможных альтернатив, вероятность которых неизвестна. РИСК имеет место, если действие приводит к набору альтернатив, причем вероятность осуществления каждой из них известна. Отсюда следует, что риск есть неопределенность, которую можно квантифицировать. Понятия риска и неопределенности, широко используемые в теории игр и динамическом программировании, нашли не менее широкое использование в экономике, политике, теории управления и менеджмента, в области права и страхования.
Формирование рыночных отношений в России активизировало процесс исследования предпринимательского риска, в том числе инвестиционного, страхового и банковского, что нашло отражение в издании ряда работ,(см.1.,3.,5).
Вместе с тем проблема рисков остается мало исследованной, нет достаточно ясных понятий о сущности предпринимательского риска, его разновидностях, областях использования, средствах управления риском. Риски и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие на ситуацию факторы новы и нельзя о них получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятия управленческого решения трудно предусмотреть, например, в быстро меняющихся условиях. К ним относятся такие как наукоемкая и нововведенческая сферы, ценовая и рыночная конъюнктура. Обычно менеджер, сталкиваясь с неопределенностью, пытается получить дополнительную информацию и при помощи экспертных методов , а чаще интуиции определить, вероятность достижения результата.
Понятие «определенности» связывается с условиями выработки и принятия управленческих решений, когда руководитель с достаточной для данной ситуации достоверностью знает потенциальный результат каждого из возможных вариантов развития событий. Например, если известна динамика изменения стоимости материала и рабочей силы, арендной платы, то можно рассчитать затраты на производство конкретного изделия и сделать прогноз цены. Следует отметить, что ситуация полной определенности встречается довольно редко.
Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.
В менеджменте понятие риск прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск следует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.
Размер потерь организации как результата деятельности в условиях неопределенности представляет собой «цену риска», а величина успеха (дополнительной прибыли)- «плату за риск». Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы или услуги и выступает одним из конечных результатов деятельности. Сущность, содержание, характер проявления риска в деятельности организации позволяют определить природу риска как экономическую.
В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:
Размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации.
Вероятность риска – степень свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности.
Уровень риска - отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения, изменяющийся по величине от нулевого значения до 1,выше которого риск не оправдан.
Степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую.
Приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж).
Правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.
В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется умение в риск-ситуациях, с одной стороны, избегать неоправданных потерь, с другой стороны, действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая опасности, добиваться намеченных целей, естественно при решении проблем границ правомерности риска.
В практике имеет место случаи, когда выбирается вариант небольшого результата, но при отсутствии риска, что может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организации. При принятии решения с максимальным результатом, но и с высоким уровнем риска используется критерий максимакса. В таких случаях надо сопоставить ожидаемую экономическую выгоду и возможные потери в связи с рисковыми действиями. Если потери превышают выгоду, такое решение не оправдано. Очевидно, что в сложных ситуациях требуется использование совокупности критериев, при выборе которых важен комплексный подход, позволяющий оценить ситуацию с учетом разнонаправленных факторов.
Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь, следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.
На схеме 1 отражена взаимосвязь и взаимодействие внешних и внутренних (системных) факторов или источников риска применительно к менеджменту производственно-хозяйственных организаций. Из внешних факторов следует отметить источники риска, связанные с кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, связанные с нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.
В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности—производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности, главными из которых следует отметить: экономические, социальные, организационные, правовые, инновационные. Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены: экологические, социальные, политические риски.
Интеграционные или факторы взаимодействия, свойственные менеджменту, обеспечивают управление риском как процессом выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности организации.
При использовании средств управления менеджер рискует, выбирая цели, стратегии развития, системы мотивации деятельности персонала и другие средства управления.
Внешние факторы Интеграционные
(источники) факторы
риска менеджмента
Внутрисистемные
(отраслевые) факторы
Макроэкономические Средства воздейс
Региональные твия и взаимодей
Международные ствия
Функциональные
особенности рисковой
деятельности
(риск-процессы)
Микроэкономические Критерии и
рыночные методы
оценки риска
Содержание
риск-результата
Последствия риска
Рис.1 Схема взаимодействия факторам риска
Значительная доля риска кроется и в выборе методов и критериев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например, при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.
Рассмотренная логика формирования риска позволяет более системно оценивать каждый вид риска, что в антикризисном менеджменте чрезвычайно важно.
В таблице 1 в укрупнённом виде представлена классификация рисков по основным признакам. Систематизация и детальное исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей–система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.
Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия источников (факторов) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дают основание трактовать риск как категорию менеджмента.
Приведем отдельные примеры управленческого риска.
Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.
Таблица 1.
Классификация рисков в антикризисном менеджменте.
|
Признак |
Вид риска |
|
Назначение риска |
· риск, предполагающий потери · риск, предполагающий выгоду |
|
Функциональные особенности риск-процесса |
· маркетинговый · инновационный · инвестиционный · производственный · страховой · финансовый |
|
Содержание риск-результата |
· экономический · социальный · организационный · психологический · имиджевый |
|
Последствия реализации риск-решения |
· социальные · политические · экологические · демографические |
|
Уровень внешних источников (факторов) риска |
· международный · макроэкономический · региональный |
|
Рыночный фактор риска |
· конкурентный · конъюнктурный · ценовой · коммуникационный |
|
Рынки, факторы производства как источники риска |
· человеческих ресурсов · информационный · финансовых ресурсов · материальных ресурсов · временной |
|
Средство воздействия |
· целевой, стратегический, тактический · прогнозируемый, планируемый, концептуальный · мотивационный, стимулирующий · структурный |
|
Характер проявление |
· субъективный · объективный · неправомерный (правомерный) · неоправданный (оправданный) · криминогенный |
|
Методология |
· экспертный · экономико-математический · дисконтирования · статистический · интуитивный |
Финансовый риск – риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений.
Производственный риск – превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций – простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии, из-за внешних и внутренних факторов.
Инвестиционный риск—риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, в связи с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также в связи с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.
Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны, воздействующие на менеджмент организации:
Экономические:
· утрата национального богатства
· снижение конкурентоспособности страны
· падение инвестиционной привлекательности экономики
· уменьшение доли ВВП на душу населения
· рост уровня инфляции
Социальные:
· ухудшение материальной обеспеченности населения
· рост заболеваемости и смертности населения
· негативная демографическая ситуация
· снижение уровня образованности населения
Экологические:
· загрязнение окружающей среды
· вырубка лесов, эрозия почвы
Политические
· изменение экономической политики
· угроза национальных конфликтов
· моратории и торговые эмбарго
Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России, наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.
Среди источников рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, следует отметить:
риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране;
риск снижения экономического потенциала;
риск снижения научного и инновационного потенциала;
риск утраты кадрового потенциала;
риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин;
риск утраты престижа организации;
риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;
риск изменения стоимости факторов производства;
риск потери управляемости;
риск снижения качества продукции и услуг;
риск изменения внешнеэкономических факторов.
13.2. Управление риском: возможности, средства, факторы .
Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обуславливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров» – специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми , как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ), по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.
Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.
На схеме рис.2 приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений. Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий. Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуиция).
Разработка вариантов риск-решений как стадия процесса управления характерна тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.
Принятие решения - содержит комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска. Предусматривается разработка системы ответственности по управлению риском.
Организация и реализация включает в себя виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т.п.), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка может иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера – главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.
Правая сторона схемы рис.2 содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском, в антикризисном менеджменте.
ЦЕЛИ
КРИТЕРИИ
Риск-решения
Рис. 2 . Схема управления риском в процессе выработки и реализации риск-решения
Стратегия управления – политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.
Критерии выбора риск решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат – издержек, изменения цен, инфляции и т.п.
Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На схеме 1 показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.
Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня, как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий.
Формирование гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, таких как «экспертизы и прогнозирование рисков», « консультационных служб в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями могут стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений, организаций.
Роль профессионализма в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени, от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимо управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденция развития информационных технологий.
Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного менеджмента. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций, в значительной степени, может оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций. Контроль и слежение за уровнем риска подробно рассмотрено нами в предыдущем параграфе.
В настоящее время получила широкое развитие диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в разные сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению разных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.
В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом.
Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например, промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы, и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эффективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обязательств перед партнером, о формировании отношений доверия и надежности.
Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например, автомобильные корпорации США «Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс» находят взаимовыгодное сотрудничество и интеграцию в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов.
Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения, с минимизацией риска.
Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недопоставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.
Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании ( 4, с 211).
Руководитель компании должен принять решение— страховать или нет свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся.
Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200$. Если у организации 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 000$. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин, страховой полис будет стоить 110 000 (100+10%) $, а решение принимается как бы в условиях неопределенности.
13.3. Методы оценки регионального инвестиционного риска.
Наиболее важной проблемой антикризисного управления в России становится активизация развития инвестиционных процессов. Российская кредитно-финансовая система функционирует в условиях неустойчивой политики, при деформированной структуре кредитно-финансового рынка, при слабой законодательной и нормативной поддержке государственного регулирования. Наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к инвестиционной инфраструктуре, слабое развитие которой также является одной из причин кризисного состояния инвестиционной сферы.
Процесс стабилизации экономики объективно обусловливает потребность в кредитных ресурсах, их концентрации для вовлечения в производственный сектор экономики. С позиций повышения эффективности инвестиционных процессов, особую важность приобретают исследования инвестиционного климата, количественным выражением которого выступают инвестиционные риски. Инвестиционные риски характеризуют вероятность потери средств, вложенных в экономику, вследствие различных экономических социальных, политических причин. Оценка инвестиционных рисков нужна потенциальным инвесторам, чтобы точнее разобраться в ситуации, предвидеть вероятные направления её развития, провести обоснованное сравнение предполагаемых инвестиционных проектов.
Зарубежной практикой накоплен большой опыт оценки инвестиционного климата. Методы оценок, разработанные фирмами «Rund», ICRG, BERI, «Frost & Sullivan», стали общепринятыми. Фирма «Rund» выделяет следующие группы факторов риска:
социально-политические;
экономические;
внешних платежных балансов.
Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Результатом исследований выступают рекомендации потенциальному инвестору – в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона.
При оценке инвестиционных рисков в России разработанные компаниями подходы корректируются и адаптируются. В качестве примера рассмотрим вариант методического подхода по определению величины рисков, используя материалы региональных исследований «Региональные инвестиционные риски», из доклада независимых экспертов («Иностранные инвестиции в России: тенденции и перспективы». – М.: Инфомарт, 1995, с.84-93).
Изменение экономической ситуации в России ставит проблему оценки инвестиционных рисков, в ряд ключевых. При этом стремление к наиболее полному учету особенностей Российской экономики и её регионов предопределяет различие в значимости и приоритетности факторов риска: социально-политических, экономических, внешнеэкономических. Величина влияния каждого конкретного фактора оценивается коэффициентом. Ранжирование факторов в каждой группе отражает выделение наиболее важных проблем, с которыми могут столкнуться потенциальные инвесторы.
В таблицах 2,3 приводятся фрагменты оценочных факторов российских региональных рисков и показатели риска. Инвестиционные риски существенно варьируются по экономическим районам России. С одной стороны, территориальные различия интегрального показателя риска объективно отражают специфику отдельных регионов, имея в виду их политические, национальные, социальные и экономические различия. С другой стороны, масштаб этих различий свидетельствует о значительном «расслоении» регионов страны по уровню социально-экономического развития. Регионы, в прошлом сосредоточившие на своей территории большой производственный потенциал, находятся в более выгодных условиях для дальнейшего развития. «Бедные» районы имеют ограниченные потенциальные возможности для формирования благоприятного инвестиционного климата. По мнению экспертов, разрыв между благополучными и неблагополучными регионами со временем увеличивается.
По результатам годичного мониторинга инвестиционных рисков в регионах России, при определенной условности интегральных показателей риска, эксперты оценивают направления и темпы развития отдельных районов (таблица 3). Очевидно, качество и адекватность оценок регионального предпринимательского климата связаны с накоплением и систематизаций данных, что позволит усовершенствовать методы расчёта и их интерпритаций.
По приведенным данным наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов являются территории России, обеспечивающие относительную социальную стабильность, обладающие богатым ресурсным или конкурентоспособным производственным потенциалом. К числу благоприятных регионов могут быть отнесены территории Центрального, Поволжского, Западно-Сибирского экономических районов. Промежуточное положение занимает Уральский экономический район. Ситуация в других регионах страны сложнее (вероятность межнациональных конфликтов, резкого роста безработицы, обострение финансовых проблем).
Таким образом, новые виды экономических связей вызывают к жизни и новые механизмы их реализации, связанные с оценкой риска, исследование которых выступает приоритетной проблемой инвестиционного менеджмента.
Таблица 2
Факторы российских региональных инвестиционных рисков
|
Социально-политические |
Экономические |
Внешнеэкономические |
|
Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты) (1) нет (10) чрезвычайно высокая |
Общее состояние экономики региона (1) очень хорошее (10) серьезные проблемы |
Участие предприятий региона в экспортных операциях (1) существенное (10) незначительное |
|
Стабильность администрации региона (1) без изменений (10) под угрозой смены |
Ожидаемый рост валовой продукции экономики региона в постоянных ценах по сравнению с прошлым (1) значительное ускорение (10) резкое падение |
Участие региона в импорте продукции (1) существенное (10) незначительное |
|
Характеристика официальной оппозиции администрации региона (1) конструктивная (10) деструктивная |
Рост производства промышленной продукции в следующим периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10% |
Динамика обменного курса рубля по сравнению с курсом, определяемым на ММВБ (1) отставание > 10% (10) опережение > 10% |
|
Социальная стабильность региона (1) стабильность (10) крайняя напряженность |
Рост капитальных вложений в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10% |
Поступление в регион валютных кредитов (1) существенное (10) незначительное |
|
Отношения рабочей силы с управленческим аппаратом (1) сотрудничество (10) частые забастовки |
Рост потребительского спроса в следующем периоде (1) рост более 10% (10) падение более 10% |
Перспективы привлечения в регион иностранных инвестиций (1) инвестиции вероятны (10) регион закрыт для инвестиций |
|
Оценка распределения совокупного дохода в регионе (1) равномерное (10) резкое расслоение общества |
Динамика инфляции в следующем периоде (1) существенно замедление (10) резкое ускорение |
Фактор региональной специфики (1) ситуация благоприятна (10) ситуация неблагоприятна |
Таблица 3
Интегральный показатель риска
|
Район |
Оценка по данным 3 месяцев |
Оценка по данным 6 месяцев |
Оценка по данным 9 месяцев |
Оценка по данным 12 месяцев |
|
Северный |
5.78 |
5.8 |
5.63 |
5.73 |
|
Северо-Западный |
5.72 |
5.71 |
5.44 |
5.32 |
|
Центральный |
4.68 |
4.68 |
4.73 |
4.78 |
|
Волго-Вятский |
6.29 |
6.43 |
6.67 |
6.52 |
|
Ц.-Чернозёмный |
5.55 |
5.78 |
5.75 |
5.86 |
|
Поволжский |
5.0 |
5.02 |
5.13 |
5.23 |
|
Северо-Кавказский |
6.51 |
7.06 |
7.08 |
7.1 |
|
Уральский |
6.1 |
6.12 |
5.87 |
5.74 |
|
Западно-Сибирский |
5.5 |
5.3 |
5.39 |
5.29 |
|
Восточно-Сибирский |
6.15 |
6.24 |
6.19 |
6.21 |
|
Дальневосточный |
5.44 |
5.44 |
5.65 |
5.51 |
|
Калининградская обл. |
6.33 |
6.57 |
5.99 |
5.81 |
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
Что такое риск и какова его природа?
Каковы критерии классификации управленческих рисков?
Как оценивается величина риска?
Процесс управления риском в антикризисном менеджменте, дать определение и раскрыть содержание.
Каковы меры защиты от рисков в антикризисном менеджменте?
Каковы главные источники бизнес-риска в современной кризисной ситуации в России?
Методы снижения риска в процессе выработки и реализации риск-решений.
Каковы методы оценки инвестиционного риска?
4. Управление рисками.
Проблематика. Когда и как возникает риск в управлении? Что такое риск, в чем он проявляется? Всегда ли опасен риск и чем? Какую роль играет риск в антикризисном управлении? Можно ли управлять рисками?
4.1. Понятие и характеристики риска.
При разработке управленческих решений невозможно быть абсолютно уверенным в достижении всех параметров предполагаемого результата. И сам результат, если недостаточно полно учитываются все реальные обстоятельства может быть не только положительным, но и отрицательным. Всегда существует вероятность достижения желаемых результатов. Она может быть значительной и незначительной. Это обстоятельство характеризует наличие риска в любых действиях управленческой деятельности.
Риск - это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. Риск - это не только вероятность положительного исхода, но и опасность отрицательных последствий.
Недостаточный или небрежный учет риска, просчеты в предвидении результата деятельности могут привести к кризису. И наоборот, удачные решения в условиях повышенного риска могут обеспечить резкое улучшение положения организации.
Риск существует всегда при разработке управленческого решения. Но он может быть незначительным или степень риска может быть велика. Учет этого обстоятельства имеет большое значение, особенно в антикризисном управлении. Если организация вступила в зону кризиса, то, как правило, степень риска всех управленческих решений увеличивается.
Антикризисному управлению всегда необходимы специальные методики оценки риска и механизмы их практического учета: нейтрализации возможных отрицательных последствий, выбор "мягких" вариантов действий, определение момента решения, формирование запаса ресурсов и т. д.
Все это в своей совокупности называется управлением рисками, которое заключается в выявлении возможных последствий деятельности в рискованных ситуациях, разработке и использовании специальных механизмов, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия негативных факторов, непредвиденных обстоятельств или компенсирующих возможные просчеты или неудачи. В методологическом отношении управление рисками следует понимать не только как избежание неудач и просчетов, но и как стремление получить неадекватный успех, используя благоприятный момент состояния ситуации.
Управление риском - это воздействие, содержащее значительную вероятность достижения положительного или отрицательного результата.
4.2. Классификация рисков.
Риски могут быть различными. В управлении рисками необходимо учитывать их особенности и индивидуальные свойства. Для этого необходимо всю совокупность рисков представить в виде их классификационного деления. Каждая из групп рисков будет отражать их основные черты и, следовательно, определять возможности и конкретные формы управления рисками. Классификация рисков может быть сделана по различным критериям и основаниям.
По источникам возникновения можно выделить риски субъективные, связанные с личностными чертами человека и объективные, возникающие из объективных, независящих от человека обстоятельств функционирования предприятия.
Существуют различные риски в зависимости от масштабов управления. Здесь можно выделить риски локальные и общесистемные. Часто это классификационное деление дается в составе рисков организации, отрасли, народного хозяйства, региона, мировой экономики. Причем эта классификация не обязательно отражает уровень управления. Так, например, риск в деятельности менеджера отдельной организации может отражать не только деятельность этой организации, но и региона и даже мировой экономики. Наиболее это заметно в решении экологических проблем, безопасности жизнедеятельности, развития энергетики и пр.
По сфере возникновения риск может быть внешним: неожиданные изменения в экономической обстановке в стране, стихийные бедствия, валютный риск, скачки конъюнктуры на мировом рынке и пр. и внутренним, связанным с состоянием финансов, социально-психологическими проблемами, недостатками организации работы и пр.
По характеру проявления можно выделить риски простые и комплексные. Простые риски содержат один или небольшое количество факторов, которые можно рассматривать как независимые друг от друга. Комплексный риск, как правило, содержит множество факторов, теснейшим образом связанных друг с другом, зависимых друг от друга. Такие риски учитывать трудно. Необходимо видеть и оценивать эти зависимости. И чем полнее будет такая оценка, тем успешнее может быть управление рисками.
Различаются риски и по вероятности достижения ожидаемого эффекта. По этому критерию можно выделить риски с минимальным уровнем возможного снижения ожидаемого эффекта ( диапазон 0 - 25%), повышенный уровень возможного снижения ожидаемого эффекта ( 25 - 50%) , критический уровень возможного снижения ожидаемого эффекта (50 - 75%), катастрофический уровень возможного снижения ожидаемого эффекта (75 - 100%).
В практике антикризисного управления большое значение имеет и различия частных рисков и общих. Первые касаются отдельных сторон или областей деятельности организации, тогда как вторые охватывают все стороны и могут включать в зону риска смежные и даже внешние организации. Среди общих рисков большое значение имеют социально-политические (оплата труда, занятость, внешние связи, государственная экономическая политика и пр.), социально-экономические (инвестиции, товарооборот, ценообразование, монополизация, банкротство, конкуренция и пр.), организационно-правовые ( соблюдение требований законов, правовых актов и процедур и пр.)
Если риск рассматривается относительно принятия и реализации проекта, то можно выделить риски начальной стадии реализации проекта и заключительной стадии. Эти риски можно назвать инвестиционный и предпринимательский. Инвестиционный риск возникает на этапе подготовки и запуска проекта в реализацию, предпринимательский - на этапе получения результата.
По сферам деятельности организации можно также рассматривать отдельно риски производственный (использование производственных мощностей), финансовый ( возможности финансирования и распределение финансовых средств), организационный (возможности организационной перестройки), технико-технологический (надежность техники и качество технологий).
4.3. Методы оценки рисков в антикризисном управлении.
Управление рисками немыслимо без их оценки. Ведь риск может быть различным допустимым и недопустимым, управляемым и неуправляемым. Он может иметь различные последствия. Поэтому оценка риска является необходимым условием управления им.
При оценке риска очень важным является строить ее не каждому отдельному решению, хотя и это полезно, но по комплексу решений, характеризующих реализацию определенного проекта.
Можно оценивать риск по вероятности достижения того или иного результата, определенного уровня потери и выгод. В этом случае используются методы статистической оценки, экспертной оценки и комбинированной оценки.
Статистические методы предполагают изучение статистики потерь и выгоды, которые были по аналогичным решениям или проектам, определения величины и частоты получения определенного результата, составление прогнозных тенденций. Здесь, как правило, используются такие инструменты статистического метода как вариация, дисперсия, стандартное отклонение. Напомним, что вариация - это изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому, которая оценивается дисперсией, т.е. мерой разброса фактических значений признака от его среднего значения. Степень риска в этом случае определяется стандартным отклонением: чем выше его значение, тем более рискованным является решение или проект.
Экспертный метод представляет собой обработку экспертных заключений, которые даются специально отобранными экспертами - опытными специалистами, хорошо знакомыми с существом проблемы. Такая обработка делается по специальной методике. Технология работы экспертов заключается в следующем. Сначала формируется группа экспертов, каждому из которых предлагается расставить приоритеты по различным вариантам управленческих решений, оценить степень риска по каждому из них в виде вероятности получения необходимого результата. Далее эти оценки систематизируются. Если вероятность результата равна нулю, риск рассматривается как несущественный, решение не является рискованным, принятие решения гарантирует успех.
Если вероятность результата равна 0,25 - риск незначительный, можно принимать решение с учетом факторов, определяющих риск. Эти факторы надо исследовать и попытаться их учесть, корректируя соответствующим образом решение.
Если вероятность результата равна 0,5, возникает неопределенность относительно принятия возможного решения. В этом случае всегда необходимы дополнительные исследования всех обстоятельств для снятия или уменьшения этой неопределенности. В некоторых случаях приходится принимать решение, но необходима страховка.
Если вероятность результата равна 0,75 и выше, риск принятия решения значителен. От него или следует отказаться, или после дополнительного исследования скорректировать или обеспечить надежную страховку.
Большое значение имеет и качество экспертных оценок, которое проверяется по специальным правилам: минимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше или равна 0,5, второе правило определяет согласование оценок экспертов в среднем - средняя величина отклонений оценок экспертов должна быть меньше или равна 0,25.
Если эти правила не реализуются, проводится обсуждение позиций экспертов и критериальной основы экспертизы.
Комбинированный метод оценки рисков построен на первоначальном выяснении того, что определяет риск, какие факторы включаются и проявляеются в реализации управленческого решения и проекта, можно ли изменить действие этих факторов. Устанавливаются наиболее вероятные нижние и верхние значения действующих факторов. Далее при помощи экспертных оценок устанавливается вероятность достижения этих значений. После этого расчитываются суммарные вероятности всех возможных значений факторов и статистическими методами расчитывается ожидаемый эффект для каждого варианта действия факторов.
4.4. Управление рисками: механизмы и методы.
Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата. Управление определяет соотношение ресурсов и результата. В управлении действует множество различных факторов, которые, как правило, находятся в противоречии. Учет этих факторов и влияет на соотношение ресурсов и результатов. Но их противоречивое действие проявляется в наличии риска.
Управление рисками - это действия, способствующие снижению уровня и остроты рисков. Эти действия заключаются в выявлении возможностей и факторов достижения определенного результата, анализа взаимосвязи факторов, выборе вариантов управленческих решений, осуществлении контроля их реализации, страховании отрицательных последствий.
Существуют различные причины возникновения рисков.
1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах.
2. Недостаточность информации о происходящих событиях и изменениях.
3. Случайность (природные явления, выход оборудования из строя, болезнь сотрудника, трудовой конфликт и пр.)
4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением социально-политической обстановки и пр.
Две последние причины можно представить и в другой градации.
Форс-мажорные обстоятельства, включающие непредвиденное вмешательсво органов государственного управления (изменение стандартов и норм, условий экспорта-импорта, эконологических требований и пр.), стихийные бедствия, политическая нестабильность, банкротство.
Внешние экономические условия - инфляция, изменение валютного курса, изменение налогообложения, изменение цены сырья, спрос.
Внутренние организационные факторы - нарушение графика работ, ошибки в распределении ресуров, текучесть кадров, профессионализм персонала, изменение технологий.
Управление риском включает пять групп действий: определение области риска, выявление и оценка риска, установление причин риска, выбор варианта действий (управленческое решение), нивелирование риска.
Риск всегда связан с возможными потерями. Области потерь (области риска) могут быть различными. Это области безрисковой деятельности, минимального, повышенного, критического, катастрофического рисков. Эти области выделяются в соответствии с оценкой минимально возможных рисковых потерь. Пределом таких потерь является общая стоимость фирмы.
Выявление и оценка риска предполагает распознавание его типа, остроты, особенностей, возможностей учета. Это большая аналитическая работа.
Наибольшую информацию о риске дает установление его природы, причин возникновения. Именно причины риска характеризуют опасность его существования и возможности учета. Ведь эти причины могут быть и субъективного характера, например, авантюризм менеджера, искусственное создание критических ситуаций при проведении определенной инновационной политики.
Определение характера, причин и степени риска позволяют выбрать управленческое решение, наилучшее с позиций ожидаемого результата.
Нивелирование риска означает распределение ресурсов, ответственности, контроль динамики движения к возможному результату. Такой контроль показывает уменьшается или увеличивается риск в процессе деятельности.
Механизм управления риском включает следующие средства воздействия.
Диверсификация деятельности, которая предполагает для снижения степени риска распределять инвестируемые средства по различным объектам их вложения не связанным между собой. Это формирование инвестиционного портфеля. которое позволяет обеспечить приемлемое сочетание доходности и риска. Этот портфель обычно включает как низкодоходные бумаги или вложения, уровень риска по которым незначителен, так и высокодоходные, с большим уровнем риска. Портфель может быть консервативным или рисковым, т.е. ориентирован на стабильный небольшой доход при низком уровне риска или высокий доход с большой вероятностью риска.
Страхование риска, которое заключается в передаче определенных рисков страховой компании. При этом страховой компании включается страховая премия.
Существует три основных способа страхования.
Имущественное страхование, включающее страхование риска подрядного строительства, страхование грузов, страхование имущества, находящегося на хранении.
Страхование от несчастных случаев - защита страхователя, страхование профессиональной ответственности.
Страхование упущенной выгоды, например, при остановке производства.
Следующим средством в управлении рисками является хеджирование - это процесс избежания риска путем его переноса с одного лица на другое (риск изменения цены, ставки процента, валютного курса и пр.). Такой перенос осуществляется посредством сделки по поставкам актива (валюта, товар, акции, облигации и пр.) Лицо, страхующее риск называют хеджером, страхователь риска - спекулянт. Хеджирование может осуществляться на повышение и понижение. Хеджер проводит операцию на повышение, если он считате. что цены, курсы бумаг, процентные ставки в будущем будут расти. Операция на понижение производится тогда, когда хеджер считает, что цены, курсы, либо процентные ставки в будущем будут падать.
Риск, который снимает с себя хеджер, берут на себя предприниматели, которые получают прибыль от разницы цен, курсов и т.д.
Управление рисками является важным элементом антикризисного управления.
Вопросы для размышления.
1. Каковы источники риска в антикризисном управлении?
2. Как учитывается риск при разработке управленческих решений?
3. Можно ли оценить и как степень риска?
4. Что означает понятие управления рисками?
5. Какие факторы определяют возможность и эффективность управления рисками?
Глава 14. Контролинг в антикризисном управлении
Проблематика. Когда и почему нуждается антикризисное управление в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контролинга, как фактора формирования системы антикризисного управления и ее органичного элемента? Положительные и отрицательные стороны контролинга.
14.1. Возникновение контролинга в тенденциях экономического развития.
Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой отвественности), организационной формой.
В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.
Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контролинга. Постепенно в процессах экономического развития контролинг формируется в тип управления.
В зависимости от условий, состава проблем, целей и действующих ценностей управление меняет приоритеты и в конечном итоге формируется в виде управления определенного типа. Так было, например, с маркетингом. Сначала это функция, важность которой возрастала и соответственно повышался приоритет этой функции. Дальнейшее развитие управления требовало изменяло систему, механизм и процессы управления. Возникли специальные подразделения, а потом целые службы, проектировались новые механиму управления, включающие исследование и мотивирование потребителей, формирование имиджа фирмы и благоприятное общественное мнение, обеспечения конкурентных преимуществ, возникли новые технологии управления, в том числе и алгоритмы разработки управленческих решений. Маркетинг из функции вырос в специфический тип управления.
Аналогичные процессы происходят и с функцией контроля. Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции - создание или повышение статуса специализированный подразделений контроля, расширение дипазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин, определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля, создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования организации (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль и пр.) Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления, который получил название контролинг.
Контролинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контррлинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом его преимущества и роль в современном менеджменте.
В условиях диверсифицированного производства контролинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, можно сказать, что контролинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.
Иногда проблему контролинга рассматривают как проблему управленческого учета. Конечно, учет играет большую роль в эффективном менеджменте. Но это лишь функция управления, тогда как контролинг целый комплекс характеристик управления, отражающих его типологическую принадлежность. При этом следует иметь ввиду, что реальное управление не является однотипным. Контролинг не противостоит другим типам управления, например, стратегическому менеджменту. Он сочетается с ним, он вместе с ним образует живой организм реального менеджмента. Это важная методологическая посылка понимания типа управления вообще и контролинга в частности.
Контролинг связан с изменением самой технологии разработки управленческих решений. Если раньше при росте фирмы и усложнениии управления ею рос персонал управленческого аппарата главным образом для того, чтобы собирать информацию и готовить ее в форму, необходимую для решения. Разработка и принятие решений были прерогативой менеджера. Сейчас ситуация изменилась. В штабах фирм разрабатываются альтернативные управленческий решений и проводится с помощью компьютерной техники их анализ по критериям целей фирмы, миссии, эффективности функционирования, конкурентоспособсности, темпов развития и пр. Этот процесс требует интеграции учета, анализа, нормирования, планирования, контроля в общую систему информационного и методологического обеспечения управления. Возникшая, таким образом, система и получила название “контролинг”. Это система упреждающего контроля на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием организации и среды.
В США основой причиной появления контролинга называют высокие темпы промышленного роста, которые усложняют процессы планирования и требуют более точного и своевременного контроля как производства так и финансовых потоков. Одной из причин является и появление новых возможностей, связанных с обработкой информации. Объемы информации перестали быть ограничивающим фактором контроля.
Можно сказать, что контролинг - это концепция в практическом управлении, направленная на поиск слабых сигналов возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.
Систематизируя эти рассуждения можно все причины появления контролинга представить в их связи и взаимодействии (Схема ). Каждая из этих причин дополняет другие и видоизменяет их действие. Только система этих причин характеризует появление контролинга и его роль в современном менеджменте.
14.2. Принципы контролинга.
Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы - это правила в соотвествии с которыми осуществляется управление. Контролинг подчиняется всем принципам управления как такого. В то же время его специфика находит отражение в его собственнных принципах. К основным из них относятся следующие.
1. Принцип регулирования динамики развития организации. Он проявляется в ускорении или торможении различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие наоборот торможения. Сочетание первого и второго является важнейшей задачей контролинга, еоторый и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.
2. Принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможно сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты оказывается необходимым оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.
3. Принцип регулярности контроля или точнее говоря мониторинга процессов. Контролинг построен не на эпизодическом или выборочно контроле, а на регулярном. Регулярность отржает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.
4. Принцип гибкости контроля, который заключается в необходимости варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже юолее того визитной карточкой административного управления. Усиление контроля всегда связывали с усилением ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно для этого контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга.
5. Принцип фактологии отражает правило логичного сбора и построения фактов. В основе такой логики должны лежать цель и миссия организация, концепция управления, систематизация фактов. Факты - это не просто информация. Это квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы.Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность.
6. Принцип накопления информации, которое позволяет вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее.
7. Принцип анализа тенденций, который заключается в сравнительных оценках и сопоставлении. Контролинг немыслим без аналитического подхода к управлению.
8. Принцип стратегичности. Главным содержание контролинга является потребность обеспечения развития по стратегической программе, настройка деятельности по разработанной стратегии.
9. Важным принципом является принцип своевременности обнаружения отклонений для устранения их в ранней стадии кризиса, особенно если он оказался результатом ошибки.
10. Если контролинг является типом организации, то необходимо зафиксировать в принципах его построения и принцип организационного обеспечения. Он означает необходимость выделения специальной службы и предоставления ей такого статуса, какой необходим для реализации всех вышперечисленных принципов и специализированных функций.
Принципы, также как и все другие факторы контролинга только тогда отражают его реальность и действенность, когда они используются в полном их комплексе и системе, в ранжированной, но целостной связи. (Схема )
14.3. Специфические функции контролинга.
Всякий тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).
К специфическим функциям контролинга относятся следующие.
1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования: экономической, социальной, технологической, организационной, информационной.
2. Информационное обеспечение технологии управления: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений.
3. Контроль и мотивация испоонения решений и творчества в деятельности. Эта функция “питает” систему ответственности и поощрений, которая может быть различной: административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором в том числе и фактором поощрения за творчество.
4. Оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса.
5. Установление границ отклонений от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития.
6. Анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели.
7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу.
8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.
9. Разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.
10. Корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.
Эти функции могут распределяется между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучший вариант - создание специализированного подразделения: отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.
14.4. Служба контролинга в системе управления организацией.
Для осуществления контролинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга. Это не просто отдел контроля исполнения решений или качества деятельности. Это служба организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам, служба контролинга. В нее могут входить - отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. При небольших объемах работы эта служба может быть сжата в специализированный отдел, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.
В практическом построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам его простроения. Контролинг - это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.
Служба конролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.
Работниками службы контролинга могут быть различные специалисты персонала управления - контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.
Организационный статус службы конролинга бывает различным. Он определяется положением этой службы в вертикальных и горризонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба конролинга находится в подчинении менеджера финансово-экономического блока. Например, в системе управления компаниеей “Юкос Рм” существует подразделение “Управление планирования и контролинга”. Его курирует вице-президент по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контролинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы конролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией контролинга.
Однако следует заметить, что контролинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется многими причинами: недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контролинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.
14.5. Типы контролинга.
Контролинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Тогда станет понятным, что существует множество типов контролинга, которые отражают и его общие задачи и особенности организации и условий, в которых она находится.
Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контролинга выделяют контролинг стратегический и тактический.
Формула стратегического контролинга - “Делать правильное дело”, тактического - “Делать дело правильно”. Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контролинга. Понятие “правильное” не в науке, не в практике не имеет четкого представления. Однако, эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга - ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контролинг необходимым в реализации этих формул.
Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.
Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.
1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.
2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.
3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.
4. Определение "критических" факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.
5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.
6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.
7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.
Стратегический конролинг - это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.
Тактический и оперативный контролинг в антикризисном управлении характеризует текущая деятельность по осуществлению системитизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.
1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.
2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать какая из них окажется наиболее приемлемой.
4. Тактический и оперативных контролинг характеризуется также и глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.
5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительой степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификаци персонала, осуществляющего функцию контроля.
6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контролинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.
7. Определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.
Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаными между собой. Не следует забывать, что контролинг - это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, изменений как текущих, так и стратегических.
Связи стратегического и тактического контролинга проявляется в методологии и организации контрольной деятельности.
Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.
Большое значение имеет и организация контролинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процесах контроля должностных лиц.
Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.
Контролинг антикризисного управления ориентирован на проявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное содержание.
Вопросы для размышления.
1. Понятие контролинга и его роль в антикризисном управлении.
2. В чем проявляются основные черты контролинга?
3. Почему антикризисному управлению необходим стратегический контролинг?
4. Как функционирует тактический и оперативных контролинг и как они связаны со стратегическим контролингом?
5. Почему и каким образом контролинг влияет на эффективность антикризисного управления?
Глава 15. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.
Проблематика. Влияет ли инвестиционная политика на вероятность кризиса? Какие характеристики инвестирования наиболее важны в антикризисном управлении?
Глава 16. Санация
Проблематика. Что такое санация и когда она необходима? Какие процедуры предполагает санация? Какими должны быть условия проведения санации? Как оценивать результаты санации?
16.1. Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении.
В Федеральном законе «О банкротстве (несостоятельности) предприятий» используется понятие «досудебная санация», суть которой заключается в единовременном выделении денежных средств внешним инвестором на оздоровление и предотвращение банкротства предприятия. Причем, сумма выделенных средств предусматривается значительной, так как их должно хватить на погашение денежных обязательств и восстановление платежеспособности должника. По мнению многих специалистов антикризисного управления данное определение имеет ограниченный характер, поскольку основной целью санации в нем является удовлетворение требований кредиторов, а не развитие предприятия. Кроме того, зависимость от одного инвестора значительно снижает управленческую маневренность предприятия, и найти крупного внешнего инвестора для неплатежеспособной фирмы очень проблематично. Упование предприятия только на помощь извне порождает у его руководителей и персонала иждивенческие настроения, снижает мотивацию к самостоятельному поиску путей выхода из кризиса, сужает диапазон возможных действий и направлений антикризисного управления.
Поэтому целесообразно использовать более широкое понятие санации, которая может проводиться на любом этапе развития предприятия, в том числе и при процедурах банкротства (финансовом оздоровлении и внешнем управлении). К санации должно быть привлечено как можно больше инвестиционных источников, как внешних, так и внутренних, для периодического пополнения средств и снижения общего инвестиционного риска.
Санацией называется комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства. Санация нацелена на сохранение предприятия путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития и включает систему ревизионных мер, направленных на выявление и устранение неэффективных структурных элементов и зон неблагополучия, на выявление и использование скрытых резервов и дополнительных стимулов для эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации.
Согласно российскому законодательству санация не относится к процедурам банкротства, и порядок ее проведения подробно не расписан. Несмотря на схожесть проблем, стоящих перед корпоративным менеджментом на всех стадиях неплатежеспособности предприятия и возможность использования методик арбитражного управления в целях предупреждения банкротства, осуществление санации требует отдельного подробного организационно-экономического обоснования.
Проведение санации базируется на следующих принципах:
Организация санации с точки зрения возможности ее проведения предполагает разделение процесса управления на отдельные совокупности последовательных операций, действий, работ. Данные совокупности действий отражают определенный порядок проведения оздоровительных мероприятий и называются процедурами санации. Понятие «процедура» отличается от понятия «технология» меньшей степенью регламентации деятельности, ее подетального и пооперационного разделения, значительной вариативностью мероприятий и разнообразием организационных форм.
Процедура санации - это упорядоченная совокупность слабо формализованных, последовательно и параллельно осуществляемых управленческих действий, создающих условия для эффективного оздоровления предприятия.
Основное назначение процедур санации - организационное обеспечение разработки и реализации программы антикризисных мероприятий. В целом процедуры санации представляют собой ряд действий, осуществляемых менеджером по плановому выводу предприятия из кризиса. Каждая процедура способствует достижению определенной цели, решению некоторого комплекса задач. Подробная конкретизация процедуры и ее длительность зависят от характера стоящих перед менеджером задач. С этой точки зрения можно выделить следующие основные процедуры санации:
санация инвестиционного потенциала предприятия;
разработка программы санации;
санация кадрового потенциала.
Общая схема санации предприятия представлена на рис.1.
Принципы санации
|
Принцип упущенных возможностей |
|
Принцип динамичности экономических процессов |
|
Принцип малозатратности антикризисных мероприятий |
|
Принцип прозрачности санационных процедур |
|
Принцип компромисса между интересами всех участников санации |
|
Принцип сотрудничества с персоналом |
|
Процедуры санации |
Рис. 1. Общая схема санации предприятия
Осуществление комплекса указанных процедур способствует наполнению программы санации конкретными мероприятиями, финансовому и кадровому обеспечению ее реализации. Предприятие, отслеживающее свою экономическую безопасность, способно своевременно распознавать кризисные симптомы и последовательно разрешать возникающие проблемы. Критическая ситуация значительно ограничивает срок проведения санации. Поэтому перечисленные санационные процедуры следует осуществлять с максимальной степенью параллельности работ.
Все три процедуры санации тесно связаны между собой, взаимодополняют и взаимообеспечивают друг друга. Но прежде чем приступить к разработке программы санации необходимо определиться с объемом ресурсов, направляемых на оздоровление предприятия.
Под инвестиционным потенциалом предприятия понимаются все потенциальные возможности финансирования антикризисной программы. Приступая к проведению санации, менеджер должен проанализировать все явные и неявные источники ее финансирования, включая самые невероятные и труднодоступные, составить их структуру, проранжировав по стоимости финансовых ресурсов, условиям предоставления, возможным последствиям, приоритетности использования. Перечень источников следует сделать максимально альтернативным, чтобы избежать риска устранения одного основного инвестора.
Источники инвестиций для предприятия условно можно разделить на внутренние и внешние (см. рис.2).
Внутренние источники Внешние источники
Рис. 2. Основные инвестиционные источники
для кризисного предприятия
К внутренним источникам обычно относятся накопленная прибыль, амортизационные отчисления, средства резервных и иных фондов, которые на убыточном предприятии крайне незначительны, или отсутствуют вовсе. Поэтому на рис.2 они не указаны, а представлены те источники, которые оперативно могут быть задействованы на предприятии за счет мобилизации собственных производственных, организационных и интеллектуальных возможностей.
Поиск внутренних источников финансирования тесно связан с программными санационными мероприятиями, то есть с выявлением скрытых, неиспользуемых резервов предприятия. Поэтому менеджер в первую очередь должен проанализировать следующие возможности получения денежных средств:
Изучив все внутренние резервы финансирования и по возможности реструктурировав их, антикризисный управляющий может обратиться к следующим внешним инвестиционным источникам :
При проектном финансировании банк может выступить в качестве партнера при условии, что представители банка принимают участие в управлении предприятием. Проектное финансирование предусматривает инвестиции банка в отдельный проект, реализуемый клиентом в рамках своего бизнеса. В этом случае специалисты банка оказывают клиенту услуги по подготовке бизнес-плана, проверке финансового состояния участников проекта, минимизации рисков и т.п.
При выборе банка необходимо ориентироваться на возможность непосредственного выхода и установления тесных контактов с высшим руководством банка. Прежде всего необходимо обратиться в банк, в котором предприятие находится на расчетно-кассовом обслуживании. При этом антикризисный управляющий должен быть готов ответить на ряд нелицеприятных вопросов, например: почему снижаются основные показатели деятельности предприятия, растут издержки, велика текучесть кадров? Обращаясь в банк с просьбой о кредите, следует представить бизнес-план предприятия, аудиторское заключение о его финансовом состоянии, информацию о перспективах развития отрасли. Большинство банков хотят, чтобы участие средств самого клиента составляло не менее 25% от суммы необходимого финансирования. Банк должен убедиться, что клиент будет иметь достаточные источники погашения задолженности (от поступления доходов или продажи активов). В свою очередь антикризисному менеджеру необходимо поинтересоваться финансовой устойчивостью самого банка и проверить:
конкурентоспособность банка с точки зрения тарифов, процентных ставок, условий кредитования;
наличие разветвленной региональной сети;
надежность банка - его размер, капитализацию, сколько лет работает на рынке банковских услуг, есть ли доля государственного участия в банке.
Указанные источники финансирования не всегда могут быть использованы многими российскими предприятиями, особенно малыми и средними, так как предполагают достаточную рентабельность функционирования предприятия. Обычно кредитные заявки принимаются к рассмотрению при ожидаемой отдаче не менее 150-200% на вложенный капитал в срок до 3-5 месяцев. Для эффективной реструктуризации инвестиционного потенциала и привлечения оптимального числа инвестиционных источников предприятие должно иметь в своем штате высококвалифицированного специалиста в области организации финансирования.
Проведя первичную санацию инвестиционного потенциала и определив круг предполагаемых к использованию источников финансирования оздоровительных мероприятий и общий размер инвестиций, антикризисный менеджер непосредственно приступает к планированию конкретных действий по повышению жизнестойкости своего предприятия.
Разработать программу санации могут как специалисты предприятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т.д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т.д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т.п.). Внешние консультанты имеют преимущества в опробованных методиках, практическом опыте, но предлагают слишком высокую цену за услуги. Средние ставки крупнейших московских аудиторских компаний - от 50 до 150 долларов за час работы аудитора и от 100 до 250 долларов - за работу консультанта1. По оценкам экспертов только 20% российских предприятий имеют возможность оплачивать услуги консалтинговых фирм. Неплатежеспособные предприятия, как правило, в это число не входят. Поэтому антикризисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разработки программы санации.
Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. В настоящее время по оценкам специалистов потенциал российских предприятий используется лишь на 40-60%. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для них проблематично.
Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются: оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т.п. Опрос руководителей промышленных предприятий показывает, что основной недоиспользованный потенциал для санации находится в сфере финансового и налогового менеджмента, управления персоналом, а также маркетинговых исследований (см.таблицу 1)
Таблица 1.
Наиболее эффективные и фактически используемые механизмы
выявления внутренних резервов предприятия, % 2
|
Механизмы выявления резервов |
Наиболее эффектив-ные |
Фактически используемые |
|
Оптимизация налогообложения Оптимизация ценообразования Автоматизация системы управления Переоценка основных фондов Изменения в кадровой политике Внедрение новых форм организации труда Внедрение маркетинговых технологий Изменение товарного портфеля (портфеля заказов) Внедрение системы управления дебиторской задолженностью Передача неиспользуемых объектов в аренду Продажа части основных средств Пересмотр вариантов амортизации Повышение качества учета Инвентаризация Переход на международные стандарты бухгалтерского учета Повышение управляемости основным капиталом Бизнес-планирование Лизинг Совершенствование структуры акционерного капитала Разработка инвестиционного имиджа |
43 41 38 39 32 30 33 32 29 26 25 24 22 21 18 17 15 15 12 4 |
12 31 23 23 24 10 13 10 17 35 30 17 21 60 5 7 9 5 2 2 |
Прежде чем разработать программу санации, менеджер должен провести диагностику симптомов и причин кризисного состояния предприятия. В литературе по антикризисному управлению под диагностикой прежде всего понимается контроль финансовых показателей деятельности организации. Не отрицая важность финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы своего предприятия. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить как минимум целый день непосредственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, выступая гидом для самого себя, пока стараясь не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Менеджер должен пройти по всем основным технологическим переделам и службам, поговорить с начальниками отделов, инженерами, мастерами, рабочими вплоть до вахтеров, уборщиц и курьеров. Неурочность появления, незнание всех деталей производственного процесса, недостаточная компетентность в какой-либо сфере не должны стать препятствием для подробного изучения управляющим деловой обстановки на собственной фирме. Действующий директор может услышать нелицеприятные отзывы о своей работе. Новый управляющий может встретить отторжение и неприязнь со стороны персонала. Все эти издержки стоят того, чтобы выявить истинные причины неблагополучия. Менеджер должен спросить у сотрудников, что им нравится в работе, а что нет, выяснить, что думают работники служб о своих начальниках, рабочие о мастерах и наоборот. Крупное предприятие за один день осмотреть невозможно, но и выборочное наблюдение даст свои плоды. Критический осмотр рабочих мест, доверительные беседы с рядовыми исполнителями, изучение рекламационной деятельности могут дать менеджеру обширный материал для усовершенствования методов работы, рационализации производства.
Функциональная составляющая процедуры разработки программы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех участников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник в организации проникся творческим заинтересованным подходом к своей работе, предложил конкретные улучшения на своем рабочем месте. Руководитель должен использовать этот ценный источник новых идей для воплощения их в программе оздоровления.
Среди инженерно-технических работников и менеджеров всех уровней управления целесообразно провести анкетирование с основным вопросом: что каждый из них изменил бы, если бы ему предоставили такую возможность? С рабочими предпочтительнее личные беседы. После традиционной темы о выплате задержанной зарплаты и ее повышении работник обязательно скажет о своем представлении позитивных изменений на данном рабочем месте, в своем подразделении и, возможно, в целом на предприятии.
Просмотрев заметки, сделанные во время однодневной «экскурсии» по предприятию и наблюдения за производственным процессом, антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективного ответа на вопрос: что мешает рабочим, служащим, менеджерам и мне лично эффективно исполнять свои обязанности? Выявление причин перерастает в проектирование антикризисных мероприятий. При этом следует избегать таких слишком обобщенных формулировок, как повышение управленческой культуры, совершенствование коммуникаций и т.п.
При разработке антикризисных мероприятий необходимо:
Особенно важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные причины неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. Если бороться лишь с симптомами, то проблема будет без конца повторяться. Желательно оценить проблему в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную конкретизацию причин - вплоть до отдельной детали, или одного человека.
Например, симптом - высокая доля брака в выпускаемой продукции. Причина - устаревшее и изношенное оборудование. На полную замену технологической линии у предприятия нет средств, но можно заменить один важный узел или деталь (например, компрессор). На приобретение нового компрессора средств тоже не хватает. Тогда необходимо узнать о наличии аналогичного, но неиспользуемого или списанного оборудования на соседних предприятиях, у смежников и т.п. и постараться по более дешевой цене приобрести необходимый узел при условии его хорошего рабочего состояния. Мероприятие в программе санации записывается как «замена компрессора», ответственный - главный инженер (технолог, механик) Петров И.К., срок - 2 недели. Таким образом формируется каждый пункт программы, чтобы потом легко можно было проконтролировать его выполнение.
Альтернативное число вариантов решения проблемы подбирается с учетом потенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в программу, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять. Должна быть достигнута договоренность между лицом, принимающим решение, и лицом, ответственным за его реализацию. Следует иметь ввиду, что менеджер не получит конкретных обязательств автоматически, если их не потребует. Договоренность целесообразно закрепить письменно согласительно-регламентирующим документом, по которому в последующем можно будет осуществлять контроль за выполнением задания.
В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осуществления санационных мероприятий, многие изменения, особенно организационно-управленческого характера, целесообразно в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства. После составления программы санации необходимо осуществить документальное оформление каждого мероприятия, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпретацией задания и с использованием своих полномочий для его выполнения.
Основные направления антикризисной программы должны составить мероприятия по повышению качества продукции (услуг) и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из-за ее низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться на основе внутреннего хозрасчета пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поступаемой на входе продукции, информации и т.п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и размеры материальных вычетов с отдельного подразделения за их несоблюдение. Это позволит предотвращать ошибки, а не исправлять брак в уже готовых изделиях.
Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, то есть составление прогноза по отдельным группам затрат. Антикризисный менеджер должен не только установить тесную связь с бухгалтерией предприятия и требовать от ее работников оперативную, достоверную, прозрачную и наглядную информацию, но и овладеть соответствующими методиками учета затрат, используемыми на предприятии, которые позволяют сопоставить затраты на ресурсы с доходами, получаемыми от их использования. Эта работа, достаточно кропотливая и нудная, будет способствовать становлению эффективного управленческого учета на предприятии. Проделав это один раз, менеджер обеспечит себя актуальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленческих решений. В дальнейшем необходимо только вносить усовершенствования в применяемые методики (методы сбора и обработки информации, показатели и т.д.).
Важное место в программе санации должно занять совершенствование контрактной работы. Сотрудник, подготовивший сделку и составивший контракт на приобретение компрессора с определенной степенью износа должен нести ответственность, если через неделю этот компрессор выйдет из строя. Поэтому антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все потенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возможные компенсационные действия. Со своей стороны сотрудник, подготовивший контракт, обязан доказать его выгодность для предприятия, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.
Формулировка каждого мероприятия в программе санации должна содержать объективные средства оценки его результатов, и по прошествии некоторого времени в соответствии с контрольными точками выполнение задачи необходимо оценить. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве. Более того, отсутствие откликов от рабочего коллектива, гладкий и успокаивающий характер донесений должны насторожить менеджера, так как это свидетельствует о недостаточности усилий со стороны исполнителей и их низкой заинтересованности. Поэтому руководителю надо быть настойчивым и последовательным в получении обратной связи и отслеживании хода реализации программы.
Таким образом, при разработке программы санации необходимо соблюдение следующих принципов:
16.4.Санация кадрового потенциала
Повышение жизнеспособности фирмы, в том числе в условиях кризиса, эффективность разработки и реализации программы санации в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала: его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.
Санация кадрового потенциала является сложной, но необходимой процедурой антикризисного управления, так как формирует кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально-психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, незнакомый для коллектива руководитель, назначенный собственниками предприятия, арбитражным судом, или предложенный внешним инвестором, кредиторами.
Качество персонала на неплатежеспособном предприятии обычно оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам кадрового потенциала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала (так как лучшие работники уже ушли с предприятия), к положительным - умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.
Целью санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни компании. Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, что бы потом он составил антикризисную команду предприятия, чтобы ответственность и контроль за расширяющийся спектр работ постоянно кому-либо делегировались.
Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, то есть определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают на предприятии, какими знаниями и опытом они располагают и какими должны располагать. Для этого в антикризисном менеджменте используются следующие основные критерии оценки персонала: профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме. Менеджер должен выбрать такие, наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожидании. На малом или среднем предприятии можно поговорить с каждым сотрудником, на крупном - сначала определить круг руководителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.
На первом этапе санации рекомендуется провести анкетирование всего персонала. При этом в анкету целесообразно включить следующие вопросы:
Каким образом Ваш труд учитывается в общих результатах деятельности предприятия?
Кто покупает продукцию нашего предприятия?
Охарактеризуйте качество нашей продукции.
Кто (что) мешает Вам в работе?
Что Вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем рабочем месте и на предприятии в целом?
Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициативность работника. Если человек пространно, хотя и малопонятно ответит на него, можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления своего предприятия.
Антикризисный управляющий должен осознать, что положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала ожидать нельзя. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам, причем сопротивляемость может не иметь никакого отношения к возрасту, профессиональным качествам, должности, образованию и т.д. и связана в первую очередь с психологическими особенностями личности. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы потом уметь предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны в реализации антикризисной программы.
Для выявленной «балластной» группы кадров используются особые методы работы:
по собственному желанию;
по сокращению штатов и инициативе администрации;
в связи с выходом на пенсию.
Осуществление всех перечисленных мер регулирует КЗоТ РФ. Но при этом целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать краткосрочные курсы по переподготовке, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей. Схема санации кадрового потенциала предприятия представлена на рис.3.
Для избавления от нерадивых работников (пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс общественного мнения, гибкие формы организации труда. Например, в Южном речном порту внешний управляющий Р.Троценко объем заработной платы привязал к выработке в бригаде докеров с передачей полномочий по его распределению коллективу бригады. В результате докеры сами избавились от лодырей и пьяниц. Работникам пенсионного возраста было предложено уволиться с получением восьми месячных окладов, а на их место взяли молодых специалистов - выпускников транспортных вузов. Капитаны судов были оформлены как индивидуальные
Санация кадрового потенциала
Аттестация кадров
«Балластная» группа Группа поддержки
Рис. 3. Схема санации кадрового
потенциала предприятия
предприниматели с заключением договора на аренду судна. В результате возросла экономия топлива, увеличилось количество перевозок.1
Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и показать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.
Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобучение. Масштабные и затратные программы переобучения, в том числе в специализированных учебных заведениях, для убыточного предприятия малореальны. Но это не исключает аналаза возможности участия работников в региональных образовательных программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с использованием дистанционных методов обучения. Однако, основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию. Прежде всего необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специальностям. Следует как можно конкретнее сформулировать цель обучения (желательно в количественной форме) и донести ее до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т.п.
При координирующем руководстве антикризисного менеджера отдел кадров должен разработать учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, приборы, опытное оборудование и т.п. Несмотря на трудность оценки результатов производственного обучения, следует разработать подробный график учебного процесса, установить контрольные точки, которые включают не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.
При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с этой точки зрения. Следует подключить к разработке программы санации как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить в чем проблемы неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте.
Каждый работник на предприятии должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.
Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, то программа санации не будет реализована. Проведение перемен должно быть максимально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах - это необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий. Например, генеральный директор компании «Иструм-Рэнд» В.Сорокин с учетом удобства времени и условий для рабочих практикует ежемесячные встречи с коллективом в 5 часов утра, когда заканчивает работу ночная смена. При этом в доверительной атмосфере обсуждаются итоги прошедшего месяца и задачи на следующий плановый период.1
Грамотно проведенная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.
В О П Р О С Ы
10. Технологии антикризисного управления.
Проблематика. Имеет ли особенности технология антикризисного управления? Почему? В чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Каковы методы разработки решений и как они определяют технологическое разнообразие антикризисного управления? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикризисного управления?
3.1. Понятие технологии антикризисного управления.
Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.
Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.
В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и имеет название технологии управления. Практически она выглядит в выборе и реализации определенной последовательности, паралельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.
Антикризисное управления, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дифицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентноспособности, нарушение баланса власти.
Технология антикризисного управления - это комплекс поледовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.
3.2. Технология разработки управленческих решений в
антикризисном управлении.
Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.
Качество управленческих решений в процессах антикризисного управлениязависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:
1. Категория проблем:
Стандартные, т.е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;
Типовые, т.е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;
Эвристические, т.е. проблемы решение которых требует творчества, поиска, озарения.
В настоящее время методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.
2. Условия разработки решений:
Относительно стабильные, благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
Экстремальные - здесь от менеджера требуется показать качества профессионализма, уверенности и решительности, собранности, от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;
Кризисные - характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.
Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к детельности в квазистабильных условиях. Но жизнь это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.
3. Достаточность исходной информации:
Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
Достаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера.
Избыточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы не требуется всего того объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.
В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной обстановке", в то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.
4. Достоверность исходной информации:
Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда;
Псевдодостоверная, т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы;
Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.
Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д. набивая о них синяки и шишки, совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.
5. Масштаб проблемы:
Глобальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;
Микролокальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.
Современный менеджер, тем более менеджер занимающийся антикризисным управлением связан с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методлогии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач..
6. Техническое оснащение:
Отсутствует, т.е. в наличие нет необходимых технических средств для обработки информации;
Имеется в недостаточном объеме, т.е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления
Имеется в достатке, т.е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.
Перечисленные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.
Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.
На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупрждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.
На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организаци.
На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.
На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его настпления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.
На пятом этапе, возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможены лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них и минимальная поддержка государстве или региона в политических целях. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.
Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращение деятельности организации и объявление ее банкротом.
Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение структуры организации, если это производство, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
Полученные на 5, 6 и 7 этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.
На восьмом этапе после определения целей реорганизации определяются ресурсы необходимые для их достижения. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.
На девятом этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.
На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к программе вывода организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.
На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).
Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.
3.3. Морфологический анализ проблем.
Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы артикризисного управления.
Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия.
1. Прежде всего определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.
2. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции), с выделением управляемых и неуправляемых процессов.
3. Для некоторых организаций полезно проанализировать отраслевую направленности деятельности. Это необходимо для дальнейшего выбора стратегии.
4. Выбор стратегии деятельности фирмы, при котором можно выделить три варианта стратегии:
- все направления деятельности организации остаются прежними;
- в деятельность организаци вносятся элементы нового.
- деятельность организации изменяется полностью.
5. Если дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что не целесообразно в настоящее время производить какие-либо изменения. Это может привести к ухудшению слжившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция существующая в деловой атмосфере.
6. Принимается решение о том, что в работу организации вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит, возможно, организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.
7. Возможно принятие решения о том, что деятельность организации изменяется полностью, то есть один из факторов деятельности (в производственной организации - сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.
8. Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности. Это включает составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм, аналогичных стратегий.
Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмой является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.
9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.
10. Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.
Успех фирмы во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.
Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.
Производимый продукт или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями - рентабельность инвестиций, оборота средств и др.
Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин состоит в том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя - доля на рынке и качество продукта могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.
Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.
Прибыль находится в определенной взаимосвязи от размеров фирмы или предприятия. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.
Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%) чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.
Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.
Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.
Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что в свою очередь приводит к росту доли на рынке.
3.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного
управления.
Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ, деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, с учетом специфики конкретной ситуации. Такими направлениями анализа могут быть:
анализ персонала;
анализ производственных технологий;
анализ финансового состояния организации;
анализ информационного обеспечения;
анализ организации управления;
анализ правового поля ;
анализ положения организации в общественных отношениях;
анализ безопасности и риска;
анализ экономической ситуации и тенденций рынка.
Из всего многообразия направлений анализа необходимо отметить анализ финансово-хозяйственной деятельности . Он должен включать как анализ финансового состояния организации, так и анализ финансовых результатов ее деятельности.
Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.
К основным направлениям анализа финансового состояния организации относятся:
анализ динамики состава и структуры имущества организации;
оценка движения источников финансирования;
анализ состояния запасов и затрат;
анализ финансовых коэффициентов.
Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.
Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: баланс, главная книга, договора.
В организации, находящейся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах ( в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений). Пути выявления.
Для выяснения всего вышеуказанного, а также, возможно, иных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем надо запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям.
Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном упрвлении.
Для его выполнения требуется:
выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
определиться, устраивает ли эта система ГС, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления.
Если нет, то определить:
решить вопрос о своевременном предоставлении информации.
В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью - это планировать и контролировать себестоимость, и далее предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т.д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в определенные нормативы.
При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:
улучшение системы закупок ( маркетинг поставщиков и цен);
снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);
повышение результативности сбыта и маркетинга.
Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает:
Здесь необходимо проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Прослеживаются ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
Определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?
Изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится. На какое время приходился расцвет.
Оценить существующую схему продаж, сравнить ее со схемами конкурентов:
Описать существующую систему продаж фирмы и ее конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной фирме. Что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж.
Что из опыта конкурентов мы можем использовать?
Кто является основным потребителем, какова возможность расширения рынка сбыта.
Выявить основных потребителей продукции фирмы. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить у нас больше, почему этого не делают? Стабильность поведения потребителя.
Почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.
Где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?
Сколько фирм могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?
Пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем).
Проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему?
Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше сначала не обращаться.
Если у других фирм лучше качество, то мы можем несколько снизить цену?
Ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?
Проблемы, возникающие при продажах (милиции, брак, поставщики и т.д.,).
Что мешает продавать?
Есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?
Часто ли возникают неплатежи при продаже товара?
Как надежно работают поставщики?
Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.
Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру.
Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта.
Взять на работу еще 2-3 сотрудников, для того, чтобы сравнить производительность труда.
Ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки необходимо зафиксировать причины, по которым была заключена сделка.
Надо развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги.
Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы + процент с продаж, если продажи выше среднего за месяц уровня. Остальные - только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продажна одного человека. При этом, перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улучшать условия поставки продукции.
При анализе деятельности отдела продаж надо изучить следующие вопросы:
Основными направлениями при оценке деяельности маркетинговой службы являются:
Как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы? В каких общественных мероприятиях фирма принимала участие? (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминания о деятельности фирмы в СМИ.
Анализ того, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы, (затраты на рекламу/ на кол-во откликнувшихся людей).
Определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей).
Используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта.
Исходя из полученных данных, необходимо разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно совмещая работу с другой.
Определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара.
Спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно определить девиз рекламной компании фирмы, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления.
После выхода каждого рекламного объявления, необходимо отслеживать эффективность рекламы, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы.
План рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившийся ситуации.
Желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с тем человеком, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях.
PR-мероприятия должны также проводиться запланировано. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, возможно, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. информация должна быть у одного человека, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству фирмы.
Проводить обучение сотрудников фирмы на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы.
Мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.
Технология антикризисного управления является решающим фактором его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.
Вопросы для размышления.
1. В чем особености технологий антикризисного управления?
2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления.
3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управленния?
4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?
5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?
Назначение риска
Информационный анализ:
Источники риска и вероятность их проявления
Структуризация рисков
Разработка стратегии управления риском, целей, задач и функций риск-менеджера организации
Определение границ правомерности и стимулирующей роли риска
Диагностика ситуации:
Определение динамики риска
Оценка характеристик риска
Разработка вариантов решений:
Сравнительная оценка уровня риска
Определение потерь, связанных с риском
-выявление путей и средств минимизации риск-потерь
-определение методов защиты, резервирования ресурсов, гарантий от несостоятельности
Принятие решения:
Обоснование параметров допустимого риска
Обоснование системы ответственности
Разработка мер по нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений
Организация и реализация:
Планирование, регулирование
Контроль
Формирование команды/группы по управлению риском
Оценка степени риска, величины его воздействия на эффективность риск-решения
Санация кадрового потенциала
Разработка программы санации
Санация инвестиционно-го потенциала
Кредитование партнером по бизнесу
Продажа и аренда оборудования и помещений
Источники инвестиций для санационных мероприятий
Бюджетная субсидия, реструктуризация обязательных платежей
Лизинг оборудования
Эмиссия ценных бумаг
Оптимизация налогообложения
Иностранные инвестиции
Реализация непрофильных услуг
Переобучение и трудо-устрой-ство в регионе
Перестановка кадров
вовлечение в разработку программы санации
организационно-экономическая мотивация
пере-обучение
Увольнение
выход на пенсию
по сокращению штатов
по собственному желанию
Антикризисная команда
1 Капустин А.А. Как выбрать аудитора / Антикризисное управление.- 2001. - № 5-6. - С. 21.
2 Ромашова И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием: Монография.- Нижний Новгород: Изд-во НГУ.- 2000.- С. 170-171.
1 Троценко Р. Антикризисный управляющий похож на спринтера - высокий результат нужно показать в короткое время / Человек и труд. - 1999. - № 7. - С. 4-10.
1 Щербо Г. У руля «Мерседеса» / Эксперт. - 2003. - № 15 (369), 21 апреля. - С. 29-36.