Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ
КАФЕДРА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІЧНИМ РОЗВИТКОМ
З ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»
НА ТЕМУ: «СУТНІСТЬ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»
студента(ки) МБА 13а
2 курсу деної форми навчання
факультету економіки
Остапенко О.В.
Науковий керівник:
Панченко Г.С.
ДОНЕЦЬК, КРАСНОАРМІЙСЬК 2015р
ВСТУП
РОЗДІЛ1.СУТНІСТЬ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ФІРМИ
1.1Системний підхід до управління конкурентоспроможності підприємста(фірми)
1.2Розробка конкурентної стратегії розвитку фірми
1.3Формування корпоративної культури на підприємстві
1.4Науково практичні підходи щодо підвищення конкурентоспроможності
15Підвищення професійного розвитку співробітників
РОЗДІЛ 2.ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ “ГАЛАКТОН”
2.1Загальна характеристика ВАТ “ГАЛАКТОН”
2.2.Аналіз фінансового стану
2.3Дослідження конкурентного середовища ВАТ “ГАЛАКТОН”
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТБ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ “ГАЛАКТОН”
3.1Розроблення рекомендацій щода вдосконалення управління конкурентоспроможністю персоналу на фірмі
3.2Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності ВАТ “ГАЛАКТОН”
ВИСНОВКИ
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Управління конкурентоспроможністю підприємств являє собою адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі контролю й аналізу змін, що відбуваються у внутрішньому й зовнішньому середовищах. Управління конкурентоспроможністю підприємств має забезпечити максимальне використання виробничих потужностей й орієнтацію їх на задоволення потенціальних вимог споживачів у конкурентоспроможній продукції. Для створення системи управління конкурентоспроможністю підприємств необхідний чіткий, науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого має стати конкурентна стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов’язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи, так і окремих її підсистем.
Для обґрунтування науково методологічного апарату системи управління конкурентоспроможністю підприємств потрібно проаналізувати теоретичні аспекти визначень «конкуренція», «конкурентніпереваги», «конкурентоспроможність», «конкурентоспроможність продукції», «конкурентоспроможність підприємства», їх взаємозалежність та взаємозв’язок, що здійснено в цій роботі.
У курсовій роботі обґрунтовується системний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства.
РОЗДІЛ 1.СУТНІСТЬ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ФІРМИ
1.1Системний підхід до управління конкурентоспроможністю фірми
Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовано на становлення ринкової економічної системи. Змінюється зміст організаційних, управлінських, соціально економічних відносин на рівні підприємства. Підприємствам доводиться діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність.
Як сучасна концепція, управління конкурентоспроможністю знаходиться на етапі свого становлення і передбачає серйозну трансформацію всіх форм і методів традиційного менеджменту, підпорядкування їх ідей найбільш повній реалізації основних конкурентних переваг підприємства.
Науковець Шевченко Л.С. вважає, що управління конкурентоспроможністю − це менеджмент організації в умовах зростаючої конкуренції. Або управління конкурентоспроможністю підприємства як досягнення їм високих показників у господарчій діяльності, забезпеченні ефективного використання власних ресурсів [34].
Системний підхід дозволяє зрозуміти необхідність і сутність управління конкурентоспроможністю підприємства. Системний підхід вимагає чіткий науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого має стати стратегія розвитку підприємства, з побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем.
Системним називається підхід, за якого всі зв’язки й опосередкування, елементи, функції розглядаються як взаємозалежне ціле.
Системний підхід дає змогу зрозуміти, що ефективність будь-якого підприємства забезпечується не якимось одним його елементом, а є результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива робота всього цілого − як результат досягнутої динамічної рівноваги.
Система виробничої діяльності підприємства називається операційною, є центральною ланкою будь-якого підприємства з виробництва продукції. Вона складається із трьох підсистем:
· переробної (переробка вхідних величин у вихідні результати);
· забезпечення переробної підсистеми;
· планування і контролю (отримання інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми і під системи забезпечення, обробка цієї інформації і прийняття рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема (рис.1.1) [26,10].
· планування і контролю (отримання інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми і під системи забезпечення, обробка цієї інформації і прийняття рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема (рис. 1.1) [26,10]
Рис.1.1 Принципіальна схема операційної системи
На розвиток підприємства серйозний вплив оказує його активатори та дезактиватори. До активаторів підприємства відносяться ті фактории та сили, суб’єкти позитивної дії, які надають підприємству конкурентні переваги і які потрібно підтримувати й підсилювати. Дезактиватори підприємства, навпаки, оказують на нього негативний вплив, створюють загрози розвитку і вимагають усунення(ліквідації). Розглядаючи операції та процеси, що виконуються підприємством, як стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, набагато легше зрозуміти структуру управління конкурентоспроможністю підприємства, визначити його основні підсистеми та елементи.
Для того, щоб зберегти і зміцнити свої позиції на ринку, підприємству необхідно не лише забезпечити та підтримувати високу конкурентоспроможність, але й постійно її підвищувати, оскільки конкуренти не «сплять». Підсумовуючи вищевикладене, запропонуємо таку структуру конкурентоспроможності підприємства, яка наведену на рис. 1.2.
Рис.1.2 Структура конкурентоспроможності підприємства
Управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно розглядати як одне з найважливіших стратегічних завдань в його трьох напрямках: соціально трудовому, техніко-технологічному та забезпеченні відповідного рівня конкурентоспроможності продукції. Розглянемо детально всі складові структури конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність персоналу – це складна економічна категорія, сутність якої розкривають такі концептуальні підходи до її визначення: 1) це здатність керівників, професіоналів і фахівців генерувати ідеї з використанням усіх можливостей, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі; своєчасно виявляти загрози для діяльності підприємства; вирішувати проблеми; винаходити й швидше за конкурентів впроваджувати нововведення на всіх стадіях життєвого циклу товару; забезпечувати досягнення поставлених цілей та виконання підприємством своєї місії; 2) це вміння ефективно виконувати управлінські функції та своєчасно приймати кваліфіковані рішення з метою розробки, виробництва та реалізації високо якісної з особливими споживчими властивостями продукції (послуг) за максимально ефективного використання ресурсів; 3) це здатність повніше порівняно з іншими кандидатами на вакантні посади задовольняти вимоги роботодавців за рівнем знань, вмінь і навичок; 4) це вміння проявити свої особистісні, професійні та ділові якості, швидше і краще за інших працівників реалізувати власний потенціал за конкретних умов, які склались на підприємстві, що дає можливість отримувати відповідну винагороду, досягти відповідного соціального статусу та забезпечити службово професійне зростання [33,5].
Конкурентоспроможність менеджера − перевага менеджера стосовно іншого менеджера, що характеризується умінням розробити систему забезпечення конкурентоспроможності даного об’єкта, управляти колективом для досягнення цілей системи [7].
Конкурентоспроможність робітника на ринку праці визначається професійними знаннями технологічного, технічного, економічного напрямків, практичними навичками виконання всіх операцій виробничого процесу із забезпеченням високої якості, дотриманням високої культури виробничих відносин, здатністю працювати в команді, активним сприйманням нових досягнень науково-технічного прогресу і постійним підвищенням свого професійного рівня (авторська трактовка).
Конкурентоспроможність виробництва − здатність виробництва як складної відкритої організаційно-економічної системи випускати конкурентоспроможну продукцію, мати комерційний успіх в умовах конкуренції, необхідний для подальшого розвитку і функціонування. Вимоги до виробництва: використання прогресивних технологій, сучасних методів менеджменту; своєчасне відновлення фондів; забезпечення гнучкості виробництва, пропорційності, паралельності, безперервності, прямоточності, ритмічності виробничих процесів [7].
Конкурентоспроможність технології − здатність даної технології конкурувати з іншими технологіями, не мати аналогів, мати можливість виготовити за даною технологією якісну й економічну продукцію відповідно до конструкторсько-технологічної документації, не знизивши якості «входу» системи. Вимоги до технології: мобільність, оптимальність рівня автоматизації процесів, мінімальні втрати ресурсів [7].
Конкурентоспроможність торгової марки − це сукупність специфічних функціональних та емоційних властивостей, яка за допомогою ефективних інструментів маркетингу сприяє підсиленню та утриманню конкурентної переваги за рахунок формування стійкої прихильності до товару і залучення потенційних споживачів – сегменту ринку підприємства (авторське визначення).
Комплексний підхід до управління конкурентоспроможністю підхід, що враховує технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші аспекти управління в їхньому взаємозв’язку та взаємодії у конкурентному середовищі [7].
Маркетинговий підхід до управління конкурентоспроможністю передбачає орієнтацію на максимальне задоволення потреб споживачів, створення кращої споживацької цінності. Управління конкурентоспроможністю спирається на всебічний аналіз ринкового попиту і пропозицій споживачів, вибір цільового ринку, прогнозування життєвого циклу продукції, порівняльний аналіз конкурентоспроможності продуктів підприємства і його конкурентів, створення конкурентних переваг. При освоєнні управління конкурентоспроможністю підприємство використовує в основному комплексний і маркетинговий підходи, тобто при прийнятті управлінських рішень одночасно враховують аспекти виробничого процесу орієнтуючись на кон’юнктуру ринку і конкретні вимоги споживачів.
Узагальнюючи вище викладене на основі системного підходу, пропонуємо таке визначення: управління конкурентоспроможністю підприємства − це система послідовних цілеспрямованих дій у взаємозв’язку з основними підсистемами (цільової, забезпечення, функціональної та керуючої), які регулюють процес вибору стратегії розвитку підприємства, забезпечують конкурентоспроможність підприємства та продукції на вітчизняному і світовому ринках та сприяють стабільній фінансовій стійкості.
Схему системи управління конкурентоспроможністю підприємства наведено на рис. 1.3. Інтеграція між окремими підсистемами і компонентами системи управління конкурентоспроможністю забезпечується поглибленням і кооперацією взаємозв’язків між ними та формуванням єдиної узгодженої інформаційної системи. Завдяки функціонуванню інформаційної системи накопичувати необхідну інформацію, спеціальні знання і управлінський досвід для здійснення розробки конкурентної стратегії, тактики, програми конкурентних дій тощо.
Рис 1.3 Схема системи управління конкурентоспроможністю підприємства
1.2. Розробка конкурентної стратегії розвитку підприємства
Ефективна система управління конкурентоспроможністю впливає на вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства. На думку більшості вчених, стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегії (рис. 1.4) [6;9; 14;15;17;20;21;24;27;28;31;35;34].
Рис 1.4.Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства
На думку вченого Должанського І.З., аналіз структури системи управління конкурентоспроможністю, поряд з аналізом зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на стратегічний потенціал підприємства, дозволяє зробити висновок про ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на обрану стратегію, здійснити вибір та оцінити стратегічні альтернативи і, нарешті, більш детально підійти до розроблення стратегії, що повністю відповідає реальному положенню підприємства на ринку [11].
Ефективне управління конкурентоспроможністю підприємств залежить від розробки і реалізації відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств.
І. На державному рівні − з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища підприємств:
1) На основі міжгалузевого балансу виробництва і розподілу продукції мають здійснюватися прогнозні розрахунки темпів, пропорцій і галузевої структури, в узгодженні з попитом на продукцію, грошовими доходами населення, експортними потребами держави та іншими чинниками;
2) Посилення уваги до стану конкурентних відносин, вивчення стану конкурентного середовища з урахуванням чинників його формування, розробки та вживання заходів щодо запобігання монополізації й стимулюванню конкуренції. [1, 2, 3, 4];
3) Відновлення державних регулюючих, стимулюючих і контролюючих та інформаційних функцій в інвестиційній сфері.
4) Розробка механізму державної підтримки науково технічної та інноваційної діяльності, який сприяв би забезпеченню законодавчо встановлених нормативів бюджетного фінансування науки і науково-технічного прогресу та створення законодавчих умов, які сприяють використанню науково-технічних досягнень і забезпечують на їх основі виробництво конкурентоспроможної продукції, вживання заходів для захисту інтелектуальної власності на вітчизняні винаходи і розробки на внутрішньому ринку і за кордоном;
5) У сфері розвитку зовнішньоекономічної діяльності необхідно: створення потужного національного ринку, гармонізація вітчизняного зовнішньоекономічного законодавства до вимог ГАТТ−СОТ.
ІІ. На рівні підприємства. Основним напрямком управління конкурентоспроможністю підприємств повинен стати акцент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація перспективних конкурентних переваг. Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегій. Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна поділити на такі організаційн іетапи [19]:
1) Стратегічний моніторинг. Інформація повинна відображати супере чливість економічного середовища, альтернативність тенденцій, протиріччя системи, економічних інтересів, ділових партнерів та конкурентів;
2) Врахування зовнішнього середовища. Етап передбачає оцінку нестабільності зовнішнього середовища, оцінку фактичного стану та його стратегічний аналіз для прогнозування на довгострокову перспективу. При цьому відбувається відхід від традиційних методів екстраполяції до методів математичного чи імітаційного моделювання, а також експертних оцінок. Якщо дослідження зовнішнього середовища базується на системному підході, то вивчення внутрішніх можливостей – на методі ситуаційного аналізу;
3) Мета ситуаційного аналізу. На цьому етапі необхідно дати інтегральну оцінку фактичному стану потенціалу підприємства. Економічна діагностика слугує основою для подальшої стратегічної діагностики можливостей підприємства, його самовизначеності та меж впливу на існуючих конкурентів. З урахуванням результатів зовнішніх і внутрішніх досліджень розробляється система дій, зорієнтованих на конкретну ринкову ситуацію. Залежно від характеру ринкового середовища перевага може бути віддана діловій стратегії, товарній або маркетинговій.
Основні методологічні підходи формування механізму управління конкурентоспроможністю підприємств включають:
– формування корпоративної культури;
– удосконалення організаційної структури управління підприємством;
– впровадження логістичної системи управління виробничими ресурсами;
– удосконалення обліку витрат на виробництво продукції;
– удосконалення методики формування витрат на виробництво продукції на підприємстві;
– удосконалення і збагачення нормативної бази підприємства;
– формування парадигми науково-технічного прогресу та системи якості;
– формування екологічної політики на підприємстві;
– впровадження нових підходів щодо операційного менеджменту;
– впровадження інноваційного механізму розвитку підприємства та ін.
Найчастіше стратегічний менеджмент підприємства розглядають як систему трьох елементів:
а) стратегії розвитку;
б) відповідна структура управління, зорієнтована на розробку та впровадження стратегії;
в) організаційна культура.
Разом з тим, організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв’язки між ними, є «скелетом» підприємства, а організаційна культура − своєрідна її «душа», яка виробляє правила гри в колективі. В результаті утворюється трикутник: «стратегія− організаційна структура − організаційна культура», який має перебувати в гармонії зовнішнім середовищем (рис. 1.5) [19,8].
Рис 1.5Система стратегічного менеджменту підприємства
Стратегія, яка розробляється на загальному рівні підприємства, визначає загальний напрямок управління конкурентоспроможністю підприємства. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальну стратегію (корпоративну), яка є основою наступних рівнів.
На рівні структурних одиниць (виробничих підрозділів) розробляються операційні стратегії для забезпечення довгострокових конкурентних переваг кожної самостійної структурної одиниці. Ця стратегія, враховуючи специфіку виробництва продукції саме в цьому підрозділі, представляє собою конкурентну продуктову стратегію.
Функціональні стратегії − це стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами на основі загальної та ділових стратегій структурних одиниць. Функціональні стратегії −це маркетингова, виробнича, фінансова, зовнішньоекономічна, інноваційно-технологічна стратегії та ін. Метою функціональних стратегій є пошук ефективних управлінських механізмів діяльності виробничих підрозділів у межах загальної стратегії.
Вище наведені рівні прийняття управлінського рішення щодо вибору стратегій, утворюють ієрархічну модель структури стратегічного управління на підприємстві, що наведено на рис. 1.6.
Рис 1.6 Модель ієрархічного стратегічного планування при виборі загальної конкурентної стратегії розвитку підприємства
В економічній літературі наведено різні класифікації стратегій розвитку підприємств та його поведінки на ринку. Найбільш поширені та вивірені практикою в умовах ринкової економіки, наведені М. Портером, див. рис. 1.7.
Рис 1.7 Базові стратегії розвитку підприємства за М.Портером (101,56)
Стратегія лідерства за витратами ґрунтується на можливості чи прагненні підприємства досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов’язана із існуванням «ефектудосвіду». При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована технологія нової продукції, низькі збутові та рекламні витрати. Така конкурентна перевага дає надійний «захист» від п’яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають підприємства, які працюють неефективно.
Стратегія концентрації передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи споживачів. Відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія ґрунтується як на диференціації, так і на лідерстві за витратами, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.
Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливість для споживачів та відрізняється від продукції конкурентів. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат на інноваційні (ноу-хау) розробки, маркетингові заходи для підтримки особливостей продукції і презентації споживачам, але сприяє підвищенню прибутковості внаслідок прийняття ринком вищої ціни.
1.3. Формування корпоративної культури на підприємстві
Україна, як одна з держав-засновників Організації Об’єднаних Націй, відповідно до ст.55 Статуту ООН взяла на себе зобов’язання сприяти загальній повазі та дотриманню прав людини і основних свобод для всіх. З цього випливає, що її національне законодавство у цій галузі повинно відповідати міжнародним стандартам в галузі прав і свобод людини.
Ринкова економіка в Україні, яка спрямована на побудову соціально орієнтованої ринкової економіки, вимагає нових якостей у головного елемента продуктивних сил − людини: підвищення ініціативності, творчості, заповзятливості, активності та відповідальності, справедливості.
Кожна людина самостійно вирішує проблеми, що вона хоче і може робити, як це треба робити, щоб отримати бажаний результат, та чи буде її праця визнана суспільством − людина стоїть перед постійним вибором. Можливість мати вибір завжди була засобом і ціллю розвитку людства. Ринкова форма господарювання дозволяє здійснити вибір кожній людині. Проблема вибору для кожної людини − це прояв найвищої цінності − свободи. Саме в умовах соціально-орієнтованої ринкової економіки кожна людина має більше шансів, ніж в інших формах господарювання, самостійно вибирати шлях для поліпшення свого життя, найповнішого задоволення своїх потреб, здійснити свою соціальну свободу. Наявність гуманістичних та демократичних тенденцій у функціонуванні сучасних підприємств щодо філософії праці, нових технологій, нових цінностей управлінської взаємодії зумовила переорієнтацію на нові механізми діяльності, які об’єднують людей в єдину команду і дозволяють їм працювати для досягнення спільної мети.
Як відзначали провідні спеціалісти з менеджменту Л. Якокка: «Господарчі операції можна, у кінцевому рахунку, звести до визначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться зробити» та А. Морита: «Коли у нас вже є штат, який складається із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» [30,18].
Люди − найбільш цінний ресурс підприємства, головне джерело продуктивності, головна продуктивна сила суспільства. Це гасло наголошує на практичному посиленні уваги вищого менеджменту до активізації людського фактору, до використання фізичного, психологічного і емоціонального потенціалу робітників, їх виконавчих, творчих і організаційних здібностей.
Успіхи японських, американських і закордонних компаній у рішенні завдань підвищення продуктивності та якості праці, у розвитку передових технологій та освоєнні нових видів продукції, зміцненню виробничої і трудової дисципліни, забезпечується ефективним механізмом вирішення соціально-трудових проблем на підприємствах. Зростання ролі людини неможливо без позитивних зрушень у соціально-трудових відносинах на підприємствах, де важливими є не лише кількісні, а передусім − якісні параметри, вихід на принципово нові стандарти ставлення до праці, управління безпекою праці, розвиток корпоративної культури.
Грамотне управління корпоративною культурою дозволяє отримати додаткову економію коштів, підвищити продуктивність праці, зменшити плинність кадрів. Створення всередині підприємства певного ідеологічного простору, яке іменується «корпоративною культурою», сприяє зниженню витрат на підбір персоналу та маркетинг, зменшує втрати від незбереження конфіденційної інформації. Головна умова − відносини між адміністрацією та персоналом ґрунтуються на принципі взаємної довіри та співробітництва. Декларації повинні відповідати дійсності, а обіцянки підкріплятися механізмами їх виконання. Корпоративна культура – це комплекс взаємодіючих факторів, який включає досвід минулого і теперішнього, структурні характеристики і погляди керівників, що формують атмосферу або соціальний клімат в організації.
Все це визначає індивідуальність підприємства більшою мірою, ніж продукція, яка випускається. Унікальність корпоративної культури полягає в тому, що вона є досягненням системи внутрішніх ціннісних установок і правил, «кодексу честі», які панують на підприємстві [12,22].
Система мотивації персоналу має враховувати, що кожний працівник індивідуальність і у нього є свої мотиви. Нові працівники, які приходять на підприємство, повинні бути впевнені, що за умов успішної роботи вони зможуть досягнути кар’єрного зростання на підприємстві. Дуже важливо розробити доступні для всіх цілі і засоби їх реалізації. Сьогодні корпоративну культуру потрібно формувати на підставі трьох критеріїв: впевненість у себе, впевненість у продукт, який виробляє підприємство, впевненість у підприємстві, на якому працюють робітники. Для цього керівництву підприємства необхідно забезпечити працівникам безпеку, гарантувати надійність, підтримувати мотивацію персоналу тощо.
До форм мотивації належить: планування кар’єри (просування по службі); підвищення престижу (надання окремого кабінету, персонального автомобіля тощо); залучення до вирішення важливих питань, спеціальні завдання; офіційне схвалення роботи (у формі наказу, присвоєння почесних грамот, значків тощо); підвищення кваліфікації; статті у пресі, спеціально присвячені конкретному працівникові; участь у конференціях і семінарах; участь у роботі групи якості; надання можливості реалізувати свої ідеї на практиці тощо.
На підприємствах необхідно розробити систему мотивації, яка б забезпечувала конкурентоспроможність підприємства за рахунок налагодження зворотного зв’язку за кінцевими результатами, стимулювала моральний розвиток працівників та індивідуальних досягнень кожного, сприяла самовдосконаленню за рахунок безперервного навчання, консолідувала трудовий колектив працювати у команді однодумців з метою формування механізму цільового управління підприємством.
Основним елементом корпоративної культури є грамотний підбір персоналу для підприємства. Це здійснюється шляхом активного спілкування співбесід, діагностики. Такі методи відкривають великі можливості в справі розвитку творчого потенціалу персоналу. Кожен член колективу бачить, на що здатний той чи інший співробітник, і як цього можна досягнути. Дуже важливо впроваджувати актуальні технології тайм менеджменту, тобто планування робочого часу. Працівник повинен ефективно використовувати робочий час і працювати на результат. Дуже корисно використовувати методи японського ме-
неджменту. Для них характерне глобальне мислення, професіональний прагматизм, шановливе ставлення до свого підприємства.
В основу корпоративної культури підприємств, на нашу думку, повинна бути покладена філософія творця японського економічного чуда доктора Е. Демінга, який був провідником багатьох американських та японських компаній до їх розквіту.
Удосконалення та розвиток корпоративної культури вимагає прийняття нових управлінських стандартів. Це забезпечує управлінським стандартам роль інструмента конкурентної боротьби. І що вищий рівень вимог стандартів, що використовується підприємством, то вища його конкурентоспроможність. Аби конкурентоспроможність була стійкою, підприємству потрібно збільшувати вимоги до якості своєї продукції швидкими темпами, ніж конкуренти. Для управління конкурентоспроможністю підприємства із сучасною корпоративною культурою повинні впроваджуватися міжнародні стандарти, що враховують три основні напрямки: соціальний, екологічний та якісний. Міжнародні стандарти охоплюють всі сторони діяльності підприємства. Найбільш поширеними сьогодні є стандарти в сфері управління: ISO серії 9000, ISO 14000, НАССР, SA 8000, BS 7799, DNV (OHSMS). Ко
жен із цих стандартів охоплює окрему сферу діяльності підприємства.
Ціннісні орієнтири корпоративної культури впливають на культуру управління та культуру праці підприємства. Взаємозв’язок корпоративної культури і культури управління і культури праці наведений на рис. 1.8.
Управління в ринкових умовах має забезпечити оптимальне поєднання особистих інтересів, інтересів трудових колективів з місією підприємства та загальнодержавними інтересами.
Культура управління − це розуміння управління як важливої соціальної функції − свідомої і владної, із застосуванням новітніх досягнень корпоративної культури, впливу її як на окремих людей, так і на всю людську спільноту задля досягнення чітко визначеної конкретної мети [25,29].
Культура управління − це синтез науки та мистецтва управління, що має метою збільшення творчого потенціалу, ініціативи та підприємливості всіх працюючих, від керівника до робітника [29,24].
Рис.1.8 Взаємозвязок корпоративної культури з культурою управління і культурою праці
Культура управління об’єднує цілий ряд вимог до аппарату управління. Ці вимоги неоднакові за змістом. Вони мають матеріальний, технічний, юридичний, економічний зміст. Вимоги та правила до культури управління обумовлені нормами моралі, права, технічними та економічними нормами. Моральні норми в культурі управління відіграють визначальну роль. Вони регулюють дії людини через врахування моральних цінностей у трудових колективах.
Культура праці характеризується такими складовими:
1. Культура процесу праці.
2. Культура виробничих умов.
3. Культурно-технічним рівнем робітника.
Ці складові можуть бути згруповані в об’єктивні умови зміни культури праці робітника − це культура виробничих умов і культура трудового процесу. До суб’єктивних умов зміни культури праці належить культурно-технічний рівень робітника. Всі ці умови зміни культури праці робітника нерозривно пов’язані між собою. Тому для зростання культури праці робітника треба створювати умови для зміни-зростання у цих складових. Формування зростаючої культури праці можливе лише за умов, коли на підприємстві зростає культура виробничих умов і культура трудового процесу. Робітник поліпшує свій культурно-технічний рівень, працює ініціативно, творчо, покращує свою професійну майстерність, накопичує досвід, підвищує освітній рівень, завдяки чому активно включається в роботу, максимально використовуючи свої знання і здібності, можливості виробництва.Удосконалення культури виробничих умов досягається двома шляхами:
· удосконаленням організації робочого місця, станом предметів та засобів праці, рівнем автоматизації та механізації виробництва;
· удосконаленням умов життєдіяльності робітників на підприємстві, які пов’язані з їх духовним та фізичним станом, працездатністю, культурно-технічним рівнем.
Культура робочого місця визначається його науковою організацією відповідно до змісту праці. Крім того, існує велика кількість наукових розробок, рекомендацій та інструкцій з обладнання та організації робочих місць з урахуванням специфіки роботи. Водночас на практиці організація робочих місць не завжди відповідає сучасним вимогам. Низька технічна оснащеність набула масового характеру на малих підприємствах, де ручна праця залишається пануючою, а також використовують зношене застаріле обладнання. Все це знижує їхню культуру праці. Для суттєвого впливу на поліпшення організації робочих місць потрібно налагодити систему паспортизації робочих місць, яка б забезпечила інформацією керівництво про стан та шляхи покращання організації робочих місць як засобу зростання продуктивності праці, а отже, і культури.
Культура праці визначається рівнем освіти, професійної майстерності, умовами праці, безпекою праці, рівнем наукової організації праці, оптимальною організацією робочого місця, технічною оснащеністю праці тощо. Підвищення культури праці відбувається за якісних змін у цих напрямках і вимагає розробки кодексу корпоративної культури підприємства, який охоплює вищевикладені питання. Соціологічні дослідження, проведені на промислових підприємствах, дали змогу вирізнити фактори, які, на думку працівників, впливають на привабливість їхньої роботи [23]:
· робота без великого напруження та стресів (61% респондентів);
· зручне розташування робочого місця (40%);
· достатня поінформованість про стан справ на підприємстві (49%);
· несталий темп роботи (49%);
· гнучкий час роботи (49%);
· додаткові пільги (45%);
· чистота й порядок у виробничих приміщеннях (56%);
· справедливий розподіл обсягів роботи (45%);
· доброзичливі стосунки між людьми (54%);
· добрі відносини з безпосереднім керівником (52%).
Водночас були названі чинники підвищення продуктивності праці:
· шанси просування по службі;
· достатній заробіток;
· визнання та схвалення виконаної роботи;
· можливість розвивати свої здібності;
· сприяння самостійному прийняттю рішень і застосуванню творчого підходу.
Такі висновки вказують на бажання працівників працювати в одній команді на основі демократичних методів управління та корпоративної культури із застосуванням сучасних економічних методів мотивації персоналу.
1.4. Науково-практичні підходи щодо підвищення конкурентоспроможності персоналу
В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможності українських товаровиробників, їхньої продукції та країни в першу чергу залежить від високого рівня конкурентоспроможності персоналу, особливо керівників, професіоналів і фахівців. Останнє пов’язано з тим, що рівень конкурентоспроможності персоналу визначається не лише рівнем якості робочої сили, тобто певним рівнем її потенціалу, а й здатністю реалізувати цей потенціал на практиці, а також наявністю для цього відповідних умов. Головною умовою підвищення конкурентоспроможності персоналу є створення ефективної системи мотивації праці працівників підприємства.
Сучасний етап у розвитку теорії і практики мотивації праці зв’язаний з переосмисленням ролі і місця людини в суспільному виробництві, з новою «ідеологією» менеджменту, реформуванням промислового менеджменту у менеджмент «людських ресурсів». Концепція людських ресурсів базується на розумінні працівника як головної рушійної сили виробництва. Відповідно до цієї концепції основою роботи з кадрами за сучасних умов має бути не просто мотивація до високопродуктивної праці, а розвиток трудового потенціалу організації, підвищення конкурентоспроможності персоналу, комплексна мотивація трудової діяльності. Еволюція поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки зв’язана з теоріями «збагачення змісту праці»,«гуманізації праці», «якості трудового життя», «співучасті трудящих». Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справляють змістові і процесуальні теорії мотивації трудової діяльності. Незважаючи на багаті природні ресурси і великі капіталовкладення в основні фонди, економіка України опинилася у важкому стані.
Практичні заходи щодо підвищення мотивації праці безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці, які спрямовані на:
· високу змістовність праці робітників, які відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;
· створення сприятливих гідних умов праці;
· активну участь працівників у виконанні виробничих завдань.
На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів та програм гуманізації праці ставиться завдання
створення нової ефективної системи мотивації праці, яка забезпечує підвищення конкурентоспроможності персоналу.
Програма гуманізації праці включає такі складові:
· розвиток колективних форм організації праці;
· створення досконаліших умов праці;
· розвиток виробничої демократії;
· раціоналізація режимів праці і відпочинку, запровадження гнучких графіків роботи;
· підвищення інформованості колективу підприємства.
У світовій практиці розвиток виробничої демократії реалізується двома шляхами:
Відомий економіст А.М. Колот у своїй книжці «Мотивація
персоналу» пропонує ті напрямки, за якими на практиці може реалізуватися участь в управлінні виробництвом:
· отримання самостійного рішення в різних аспектах виробничої діяльності (вибір засобів реалізації трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи);
· залучення працівників до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення виробничих завдань;
· надання працівникам права контролю якості із одночасною відповідальністю за кінцевий результат;
· надання права на формування складу бригад із членів
трудового колективу;
· залучення працівників до різних творчих груп (гуртків
якості), органів управління на низовому (оперативному) рівні організації;
· створення представницьких органів найманих працівників (робітничі ради), які діють на паритетних з роботодавцем засадах і беруть участь у розв’язанні проблем соціально-трудового характеру;
· відродження методів нематеріальної мотивації трудової діяльності робітників, що є актуальним у сучасних умовах.
Сьогодні в Україні не існує організаційно-правового механізму розвитку виробничої демократії на підприємствах, який було би підкріплено спеціальним законодавчим актом, що регламентував би участь в управлінні виробництвом найманих працівників.
Під час опрацювання і схвалення цього законодавчого акту має бути врахований багатий зарубіжний досвід у розвитку виробничої демократії.
1.5. Підвищення професійного розвитку робітників
За умов розвитку ринкової економіки виникає необхідність пробудити у робітників підприємств зацікавленість у результаті праці та ініціативу, сформувати сталу соціальну позицію, засновану на технологічному, технічному та економічному мисленні.
Робітники у сучасних умовах повині бути високоосвіченими, володіти високою корпоративною культурою, стратегічним мисленням та ерудицією. Для цього необхідно забезпечити постійний професійний розвиток робітників. Функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки робітників на підприємствах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого − надати можливість робітникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись. В сучасних концепціях менеджменту людина розглядається як найвища цінність, людський чинник є головним чинником високоефективного виробництва. Крім того, якщо раніш більше уваги приділялося плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових), то зараз на перше місце стають саме трудові ресурси (робоча сила), від ефективності яких залежить весь процес виготовлення якісної продукції та підвищення ефективності виробництва. Сучасні наукові праці та публікації більш висвітлюють проблему підвищення кваліфікації персоналу підприємства. Проте сьогодні набуває великого значення забезпечення професійного розвитку робітників підприємства з урахуванням специфічних особливостей галузі. Професійний розвиток, в свою чергу, сприяє загальному, інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі. Ключовим моментом у управлінні професійним розвитком є організація взаємопов’язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями. Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання − процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширшим поняттям, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання − підготовку робітників до виконання ними своїх обов’язків. Різниця полягає в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток − на майбутнє і є більш фундаментальним. В даний час професійне навчання являє собою комплексний, неперервний процес і включає кілька етапів. Управління процесом про-фесійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання робітниками своїх поточних виробничих завдань і обов’язків. Потреби, пов’язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих робітників. В першу чергу це відноситься до робітників, щойно прийнятих на роботу. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємст виділяють для цієї цілі майже 5 % фонду заробітної плати [32,16].
Навчання робітників дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах підприємства − підвищення ефективності i якості праці, так i в інтересах людини − підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації cвоїх здібностей. Робітник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень його освіти (разом з показниками тривалості життя та доходу на душу населення) є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини. Професійний розвиток − це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар’єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції забезпечення кокнурентоспроможності підприємства передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань підприємства. Освіта i навчання внконують об’єднуючу роль в досягненні цілей. Завданням ефективного управління є створення системи безперервного професійного розвитку на підприємстві, яка повинна забезпечити:
− відповідний професійний рівень робітників вимогам інструкції робочого місця та професії;
− умови для мобільності робітників як передумови раціональної їx зайнятості i використання;
− можливості просування робітників як у професійній, так і в службовій кар’єрі.
На нашу думку, система безперервного навчання робітників (наведена на рис1.9) повинна включати наступні обов’язкові етапи:
1) Первинна професійна підготовка нових робітників;
2) Підготовка робітників суміжним професіям;
3) Перепідготовка робітників згідно виробничих вимог;
4) Підвищення кваліфікації робітників;
5) Підтримка індивідуальних професійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді.
Рис.1.9Модель системи безперервного навчання яка забезпечує конкурентоспроможніссть робітників
Умови застосування системи безперервного навчання :
− забезпечення гідних умов праці і навчання для збереження здоров’я робітників;
− розроблення положення щодо матеріального заохочення робітників до навчання.
Першим напрямком системи безперервного навчання є первинна професійна підготовка нових робітників. Первинна професійна підготовка нових робітників − це здобуття професійно технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії, спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної професійної діяльності. Підготовкою робітників основних професій для підприємств різних галузей промисловості займалися професійно-технічні училища (ПТУ), які надавали професійно-технічну освіту зі складних спеціальностей. Деякі робочі професії є сьогодні достатньо дефіцитними і конкурентоспроможними як на внутрішньому так і на міжнародному ринках праці. Вони мають попит на підприємствах Росії, Ірландії, Нідерландів, Великобританії, Польщі, Румунії, Угорщини, Чехії та інших країн. Основною вимогою роботодавців західних країн до українських робітників є пред’явлення диплому про отримання робочої професії в професійно-технічному училищі.
Професійно-технічна освіта згідно Закону України «Про професійно-технічну освіту» здобувається громадянами України безоплатно за рахунок державного бюджету. Майже всі підприємства мінили форму власності з державної на приватну або колективну, тому змінилися і взаємовідносини між базовими підприємствами і професійно-технічними училищами. Водночас підприємства зацікавлені в висококваліфікованих робітниках, але не вважають за необхідне матеріально допомагати училищам. Дані взаємовідносини у більшості випадків юридично не визначені, не розроблене типове «Положення про базове підприємство», яке б сприяло взаємодопомозі і співпраці підприємств і училищ.
Велика увага приділяється адаптації новачків на виробництві, що складається в їхньому активному входженні в соціально-виробниче середовище і прийнятті ціннісних орієнтацій колективу підрозділу. При цьому розрізняють соціальну і професійну, психофізіологічну адаптацію. Соціальна адаптація молодого робітника − це процес його активного входження в систему міжособистісних взаємин трудового колективу, освоєння норм і традицій [31, 44]. Психофізіологічна адаптація − пристосування робітника до нових фізичних, психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. Об’єктом психологічної адаптації є умови праці, як визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність робітника, а при тривалій їх дії − на стан здоров’я, що виражається динамікою захворювань, травматизму та втомою [10,13].
Професійна адаптація − це процес активного пристосування робітника до змісту професійних і функціональних обов’язків, виробничим вимогам, режиму праці, особливостям робочого місця, а також освоєння професії. Весь процес адаптації триває близько 3 років [10,13].
Одним із ефективних методів адаптації молодих робітників є наставництво. Таким чином, навчання на робочому місці повинно продовжуватися за допомогою наставництва − це процес передачі знань і умінь від більш досвідченого і компетентного робітника менш досвідченому, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.
Враховуючи, що ефективність праці робітників, які закінчили професійне-технічне училище, значно вище ніж у робітників без відповідної підготовки, на нашу думку, основним джерелом підготовки робітників для підприємств різних галузей промисловості повинні залишитися професійно-технічні училища, які фінансуються за рахунок державного бюджету, так і за рахунок самих підприємств.
Другим напрямком системи безперервного навчання є підготовка робітників суміжним професіям. Це зумовлює введення у підготовку робітників широкого професійного профілю, які могли б працювати не менше ніж на 3−5 виробничих операціях, навчати кожного робітника не менше двох професій, з об’єднанням привабливих і менш привабливих професій. Необхідно гармонійно поєднувати різні засоби суміщення професій робітників, виховуючи почуття згуртованості, взаємоповаги, взаємної підтримки.
Третій напрямок − перепідготовка робітників за виробничою необхідністю, яка організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва. Потребу в перепідготовці робітників визначають такі процеси, як вивільнення робітників, їх просування та плинність. Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування робітників, а основна її форма − це навчання суміжним та іншим новим професіям, які виникають при впровадженні нових технологій, нового сучасного обладнання (автоматів для виробництва продукції тощо). Особливістю перепідготовки кадрів є контингент робітників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.
Управління процесом перепідготовки робітників передбачає:
− визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;
− вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;
− підбір раціонального поєднання старої та нової професії.
Кількість робітників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:
− кількості вивільнених робітників та їх контингенту;
− можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших дільницях виробництва, застосування нових технологій, нового автоматизованого обладнання;
− частки робітників, які погоджуються на перепідготовку.
Четвертий напрямок − це підвищення кваліфікації, яке спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності. Особливістю її є те, що робітники уже володіють певними знаннями і практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись до навчального матеріалу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка потрібна для виробничої діяльності.
Підвищення кваліфікації складається з поглиблення професійних знань, умінь і навичок, отриманих в процесі попередньої підготовки і практичного досвіду. Система підвищення кваліфікації базується на наступних принципах:
1.Планомірності, систематичності і безперервності розширення знань;
2.Періодичність навчання;
3.Диференціація учбових планів і програм за категоріями робітників при забезпеченні учбового процесу.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання зводиться до наступного:
− для навчання потрібна мотивація, робітники повинні розуміти цілі навчання;
− для робітників повинні створюватися сприятливі умови для навчання;
− якщо навички, що набуваються в процесі навчання, складні, процес потрібно розбити на етапи.
П’ятий напрямок системи безперервного навчання є підтримка індивідуальних професійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді. Керівники виробничих підрозділів повинні збирати інформацію наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов’язки. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш здібних робітників, реально впливати на підвищення рівня їх досягнень та продуктивності праці. Керівники виробничих підрозділів повинні забезпечити кожному робітникові можливості застосування і розвитку своїх здібностей, самовиразу, самоповаги, професійного зростання, приймають участь в управлінні справами бригади. Начальники цехів, майстри, менеджери повинні звертати увагу на талановиту молодь щодо її кар’єрного зростання, особливо на тих хто подає раціоналізаторські пропозиції, проявляє талант організатора, є комунікабельним, володіє технологічним, технічним та економічним мисленням. Такі робітники є кандидатами для кар’єрного зростання на заміщення посади лінійного керівника (майстра, технолога, менеджера тощо).
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ “ГАЛАКТОН”
2.1Загальна характеристика ВАТ “ГАЛАКТОН”
Підприємство почало свою історію зі збудування у 1961 році Київського міського молочного заводу № 2. В 1995 році на базі молокозаводу було створено ВАТ «Галактон».
Місія ВАТ «Галактон» сформульована наступним чином: зайняти лідируюче положення в галузі за рахунок кращого задоволення потреб споживачів широким асортиментом якісних молочних продуктів. Для підвищення стратегічного рівня підприємства та досягнення його стратегічних цілей ВАТ «Галактон» доцільним є обрання маркетингової стратегії інтенсивного зростання. Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства.
Стратегія розвитку і глибокого проникнення на ринок ВАТ «Галактон» має реалізуватись за допомогою таких засобів її реалізації:
- впровадження фасування дитячої молочної продукції у привабливі упаковки з фірмовими логотипами;
- укладення прямих контактів з мережею найбільших супермаркетів і дитячих дошкільних закладів;
- активізація засобів стимулювання збуту та комунікаційної політики.
Наразі компанія займає активну позицію на ринку. Крім того, вона з 1998 року співпрацює з McDonald's Ukraine, виробляючи для фастфуду молочні суміші для коктейлів та морозива.
Важливо також зазначити, що «Галактон» працює за наміченою стратегією, яку було розроблено ще в 90-х роках.
Однією із складових конкурентоспроможності компанії за Портером є
постачальники. Щодо постачальників сировини ВАТ «Галактон», то ті 200-350 тон молока, що переробляються щодня, постачаються від більш ніж 42 господарств за умовами довгострокових контрактів. Крім національних постачальників «Галактон» також співпрацює з іноземними постачальниками матеріалів, які забезпечують технічну підтримку, постачання пакувальних матеріалів, технологічного обладнання, інгредієнтів.
Серед них можна виокремити «ТетrаPаk» (Швеція) і «Alfa Laval» (Швеція), «Elopak» (Фінляндія), «Hahn» (Німеччина), «Chr. Hansen» (Данія), «IFF» (Нідерланди), ТВП Україна, Рубежанський картонно-паперовий комбінат та інші.
Для покращення стосунків із постачальниками ВАТ «Галактон» надає їм фінансову допомогу для задіяння її у наступних питаннях:
• надання кредитування;
• введення в дію прямих пунктів для збору молока від населення;
• надання допомоги для закупівлі кормової бази;
• допомога з придбання паливно-мастильних матеріалів;
• направлення коштів на покращення генетичного фонду худоби за рахунок високоякісних кормів;
• надання допомоги в забезпеченні миючими засобами.
На сьогодні ВАТ «Галактон» входить до групи компаній «Юнімілк», яка поєднує 23 заводи в Росії та 2 заводи в Україні. До групи «Юнімілк» в Україні належать ВАТ «Галактон» та ВАТ «Кременчуцький міськмолокозавод».
2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Галактон»
У 2012 році чистий дохід від продажу товарів склав 342 млн. грн., проте фінальний показник діяльності – збитки у розмірі 7,25 млн. грн. Керівництво такі показники пояснює зниженою платоспроможністю населення та зростаючою сумарною заборгованістю дебіторів. Разом із тим керівництво наголошує, що підприємство ще остаточно не справилося з наслідками кризи. Незважаючи на негативний момент у фінансовому стані, варто зазначити, що з моменту входу до групи «Юнімілк», на заводі продовжується процесс інвестування в технічну модернізацію та реконструкцію виробництва. З кінця 2010 року було впроваджено будівництво автоматичної мийки молочних цистерн, реконструкція торкнулася також складських приміщень у відношенні запуску нових установок промислового холоду, одночасно було запущено ділянку по виробництву зернистого сиру. Дані процеси дозволяють провести
комплексну модернізацію компресорних станцій, що стимулює зниження ви- трат електроенергії в 2 рази за інших рівних умов.
Рівень спеціалізації підприємства визначаємо за питомою вагою продукції у загальному обсязі виробництва (таблиця 2.1).На підприємстві складно прослідкувати чітку спеціалізацію, наявний досить широкий асортимент, проте виявляються два профільні сектори, питома вага яких у загальному обсязі виробництва помітно зростає – молоко пастеризоване (15,5%) та біо-продукція (23,4%).
Таблиця 2.1 – Питома вага окремих видів продукції у загальному обсязі
виробництва ВАТ «Галактон», 2013 рік
|
Продукція |
Питома вага тис.грн.,% |
|
Молоко пастиризоване |
15,5 |
|
Молоко “Т” |
7,9 |
|
суміші |
3,7 |
|
Кисломолочна продукція |
5,9 |
|
Біо-продукція |
23,4 |
|
йогурти |
5,6 |
|
вершки |
1,2 |
|
сметана |
9,6 |
|
сир |
9,6 |
|
Сиркові вироби |
5,1 |
|
Сири плавлені |
6,0 |
|
Сири тверді |
0,6 |
|
Масло вершкове |
5,3 |
|
Інше |
0,5 |
|
всього |
100 |
Відповідно до оцінки, проведеної компанією «Знак якості», продукція ВАТ «Галактон» займає не останнє місце в порівнянні з конкурентами. Так, в цілому торговельні марки молочної продукції одержала таку оцінку:
ТМ «Простоквашино» – «добре»,
ТМ «Галактон» – «добре»,
ТМ «Слов'яночка» – «добре»,
ТМ «Добряна» – «задовільно»,
ТМ «Фанні» – «добре».
Сир досліджували з точки зору органолептичних, фізико-хімічних, смакових показників, вмісту вологи та токсичних елементів, жирності. Цей вид продукції отримав оцінку «добре» серед усіх проаналізованих торгових марок. Для нормального функціонування підприємства необхідна злагоджена структура управління. В «Галактон» вона представлена 11 функціональними підрозділами. Організаційна структура підприємства наведена в Додатку В. Станом на 2014 рік на підприємстві працює 690 чоловік.
До вищих органів управління підприємством належать (Додаток Б):
Загальні збори акціонерів;
Наглядова рада товариства;
Ревізійна комісія;
Генеральний директор товариства.
Функції вищих органів управління визначенні чинним законодавством.
Таблиця 2.2 – Динаміка основних показників розвитку корпорації ВАТ
«Галактон» у 2012-2014 рр.
|
Показники |
Од.виміру |
Значення 2012 |
По 2013 |
Рокам 2014 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Обсяг доходів всьго -у тому числі від реалізаціі продукції |
Тис.грн |
220388,3 213061,1 |
268610,0 260263,7 |
259770,3 248360,7 |
|
Випуск основних видів продукції: -молоко пастиризоване -молоко “Т” -суміші -кисломолочна продукція -біо-продукція -йогурти -вершки -сметана -сир -творожні вироби -сири плавлені -сири вершкові -сири тверді -масло вершкове -інше -всього |
Тис грн |
23876,8 11311,9 8300,4 13774,1 56515,8 22329,9 477,1 18417,2 10604,6 11285,0 13042,4 539,0 213,3 9692,9 898,0 201278,4 |
32010,8 16232,8 8694,9 14326,4 55298,2 18233,5 1008,9 19019,6 20284,6 14426,7 13836,9 1186,2 414,3 16845,8 541,3 232360,9 |
40885,3 20731,9 9737,3 15479,5 61777,7 14727,3 3112,8 25220,9 25379,3 13489,9 158,41,8 1694,8 - 14028,7 1408,7 263515,9 |
|
Середньорічна чисельність промислово виробниого персоналу |
осіб |
962 |
982 |
776 |
|
Середньорічний виробіток одного працівника |
Тис.грн |
1049,6 |
1294,8 |
1273,6 |
|
Середньорічний виробіток одного робітника |
Тис.грн |
254,9 |
306,2 |
364,7 |
|
Обсяг прибутку(збуту) |
Тис.грн |
2270,5 |
-517,4 |
2008,2 |
|
Рентабільність виробництва продукції |
% |
8 |
14 |
1 |
Таблиця 2.3 Розвиток системи управління корпорація ВАТ “Галактон” у 2012-2014рр.
|
Показники |
Одиниці виміру |
2012 |
Період 2013 |
2014 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Обсяг доходів корпорації |
Тис.грн |
220388,3 |
268610 |
259770,3 |
|
Чисельність працівників управління |
чол |
203 |
201 |
195 |
|
Продуктивність праці управліннського персоналу |
Тис.грн |
1085,7 |
1336,4 |
1332,2 |
|
Обсяг витрат корпорації |
Тис.грн |
218117,8 |
269127,4 |
257762,1 |
|
Витрати на утримання аппарату управління |
Тис.грн |
7815,9 |
9496,6 |
13620,1 |
|
Питома вага витрат на управління у загальному обсязі витрат корпорації |
% |
3,6 |
3,5 |
5,3 |
|
Загальна чисельність працівників корпорації |
чол |
1048 |
1060 |
885 |
|
Питома вага працівників управління |
% |
19,4 |
18,96 |
22 |
|
Первісна вартість засобів механізації та автоматизації управлінської праці |
Тис.грн |
1603,7 |
1768,8 |
1774,5 |
|
Рівень озброєності управлінських робот |
Тис.грн |
7,9 |
8,8 |
9,1 |
|
Чисельність працивників зайнятих у центральному аппараті управління |
чол |
- |
- |
- |
|
Коефіціцєнт цетралізації функції управління корпорацією |
чол |
- |
- |
- |
|
Диапазон контролю,загалом у тому числі *керівників вищого рівня *керівників середнього рівня *керівників нижчого рівня |
чол |
14 3 11 |
14 3 9 |
11 3 9 |
|
Чисельність працівників вищих органів правління |
чол |
42 |
37 |
35 |
|
Ступінь корпоративної централізації управління |
коєф |
0,034 |
0,035 |
0,036 |
|
Витрати на утримання вищих органів управління |
Тис.грн |
Отримання штатним |
Окладу розкладом |
за |
|
Питома вага витрат на утримання вищих органів управляння у загальному обсязі витрат корпорації |
% |
- |
- |
- |
З роками система управління змінюється, зменшується чисельність працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управлінн збільшуються.
Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартісного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зовнішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (сильні та слабкі сторони функціонування ВАТ «Галактон» наведені в Додатку Б).
Проведемо аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності ВАТ «Галактон».
В таблиці 2.4 наведені аналіз структури доходів корпорації за 2013-2014 роки.
Таблиця 2.4 Структура доході ВАТ “Галактон” ,тис.грн
|
Показник |
За минулий сумма |
2013р питома вага,% |
За звітний сумма |
2014р питома вага,% |
Відхилення |
Темпи зростання |
|
Дохід від риалізації продукції |
433950 |
98,67 |
411309 |
97,40 |
-22641 |
94,75 |
|
Інші операційні доходи |
5229 |
1,19 |
10252 |
2,43 |
5023 |
196,06 |
|
Доходи від участі у капіталі |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
|
Інші фін.доходи |
1 |
0 |
5 |
0,00 |
4 |
500,00 |
|
Інші доходи |
628 |
0,14 |
714 |
0,17 |
86 |
113,69 |
|
Надзвичайні доходи |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
|
Всього доходів |
439808 |
100 |
422280 |
100 |
Дані таблиці свідчать, що найбільшу питому вагу має дохід від реалізації продукції: 98,67% в 2013 році, 97,40% в 2014 році. Усі інші доходи становлять незначну частку загальних доходів підприємства. Темпи зростання доходів є позитивними, лише дохід від реалізації продукції дещо скоротився у 2014 році в порівнянні з базовим показником 2013 року. В таблиці 2.5 представлений аналіз структури витрат і відрахувань за 2013-2014 роки.
В процесі аналізу випливає, що з-поміж витрат найбільшу питому вагу має собівартість реалізованої продукції – 70,71% у 2013 році, 71,05% у 2014 році. Значну частку становлять витрати на збут та адміністративні витрати.
Дані таблиці показують, що найбільшу частку відрахувань становлять податки на додану вартість (16,43% і 15,95%). У 2014 році збільшилися суми фі-нансових, інших операційних витрат, а також значно зросло значення інших відрахувань у структурі витрат та відрахувань ВАТ «Галактон».
Таблиця 2.5 Структура витрат і відрахувань “Галактон”,тис.грн.
|
Показники |
За минулий сумма |
2013р питома вага,% |
За звітній сумма |
2014р питома вага,% |
відхилення |
Темпи зростання,% |
|
ПДВ |
72301,0 |
16,43 |
68527 |
15,95 |
-3774,0 |
94,8 |
|
Акцизний сбір |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Інші відрахування |
99,0 |
0,02 |
277 |
0,06 |
178 |
279,8 |
|
Собівартість р/п |
311168,0 |
70,71 |
305157 |
71,05 |
-6011,0 |
98,1 |
|
Адміністративні витрати |
21253,0 |
4,83 |
21664 |
5,04 |
411,0 |
101,9 |
|
Витрати на збут |
17208,0 |
3,91 |
12139 |
2,83 |
-5069,0 |
70,5 |
|
Інші операційні витрати |
5300,0 |
1,20 |
8968 |
2,09 |
3668,0 |
169,2 |
|
Фінансові витрати |
10251,0 |
2,33 |
12766 |
2,97 |
2515,0 |
124,5 |
|
Витрати від участі в капіталі |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Інші витрати |
2509,0 |
0,57 |
1209 |
0,28 |
-1300,0 |
48,2 |
|
Податок на прибуток |
-70 |
- |
-1181 |
- |
- |
- |
|
Надзвичайні витрати |
0 |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
Усього витрат і відрахуваннь |
440089,0 |
100 |
429526,0 |
100 |
-10563,0 |
96,3 |
Проаналізувавши дані фінансової звітності, можна зробити висновок, що результатом 2013 і 2014 років для ВАТ «Галактон» став збиток у розмірі 2,11 та 7,25 млн. грн. відповідно. Такі негативні показники були досягнуті через значне зростання фінансових витрат підприємства. Пояснити таку ситуацію можна тим, що в останні роки підприємство залучило значні за розмірами кредити банків, як довгострокові, так і короткострокові. Основним рушієм для цього стали відголоски фінансової кризи, які позначилися і на діяльності ВАТ «Галактон» у тому числі.
Проведений аналіз показників рентабельності, результати представлені у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6 – Основні показники рентабельності ВАТ «Галактон» на
кінець 2013 року
|
Показники |
Значення показника |
|
Рентабельність усіх активів за чистим прибутком |
0,01 |
|
Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком |
0,03 |
|
Рентабельність фінансових інвестицій |
0,04 |
|
Рентабельність необоротного капіталу |
0,02 |
|
Рентабельність капіталу що функціонує |
0,93 |
|
Рентабельність реалізованої продукції за валовим прибутком |
0,18 |
|
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком |
0,18 |
|
Показники чистого доходу |
0,007 |
По результатам проведених розрахунків отримуємо дані, які дещо різняються від нормативних показників. Для прикладу, коефіцієнт покриття є нижчим від нормативного показника, що може свідчити про те, що підприємство має значну частку кредиторської заборгованості у власних активах, що не є позитивним для господарської діяльності. Проте загальна картина стану підприємства урівноважується за рахунок коефіцієнтів загальної ліквідності та рентабельності.
Розглянемо характеристику ринку діяльності ВАТ «Галактон». Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо динамічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на ринку з’являється все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ринку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки, вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і зберігання товару. На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєстрованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).
Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати проблеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку молочних продуктів та підвищенню їх якості. Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на українських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російських. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізовано приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємстввиробників «цільномолочки» в 2005-2006 рр. було інвестовано $ 30-50 млн. В результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні більш широкий. Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача продукції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і посередниками.
В минулому році близько 30% молока пішло на виробництво продукції з цільного молока, 23% – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і 44% – на тверді сири.
Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу на закордонні ринки і досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі. Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції, з них близько 85% до Росії. Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку. Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ «Галактон»
2.3 Дослідження конкурентного середовища ВАТ «Галактон»
На даному етапі ВАТ «Галактон» є лідером на українському ринку молокопродуктів і займає 8,7% ринку. Поряд з «Юнімілк Україна» на ринку молокопродуктів діють і такі компанії-конкуренти як:Російська компанія «Вімм-Білль-Данн»;«Лакталіс-Україна»ООО Торговий дім «Західна молочна група»; «Рейнфорд»; «Геркулес»; «Ласуня»; «Мілкіленд» (Добряна, Роменська, Столиця, Хрещатик, Каштан); «Данон» (Danone) тощо.
В таблиці 2.7 приведені торгові марки, які представляють перелічені вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підприємства – об’єкту аналізу.
Таблиця 2.7 – Виробники продукції з цільного молока
|
Завод/компанія |
Торгові марки |
|
ЗАО “Лакталіс Украіна” |
"Призидент”, “Фані” |
|
ВАТ “Комбінат Придніпровський” |
"Злагода” |
|
Компанія “Вімм-Білль-Данн Україна” |
"Чудо”, “Рижий ап” |
|
Компанія “Рєйнфорд” |
“Щодня”, “Живія” |
|
Компанія “Ласуня” |
"Ласуня” |
|
Компанія “Данон” |
Данон |
|
Группа “Bel” |
"Шостка” |
|
ТзОВ ТД “Західна молочна група” |
КОМО |
|
Виробниче об єднання “Моліс” |
Моліс,Моліка |
|
Мілкіленд |
Добряна,Лактіс |
|
Юнімілк |
Простоквашино,Актуаль,Біо-баланс,Галактон |
Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в Україні, що дозволяє визначити конкурентний статус кожного з підприємств (рисунок 2.1).
Рис.2.1 Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної продукції,%
Лідером на ринку цільномолочної продукції є компанія «Юнімілк», що займає 8,7% ринку (рис.2.1). Майже такі процентні співвідношення і зберігаються між компаніями в сфері вироблення кефіру. Дев’ять найбільших підприємств та об’єднань контролюють 53% ринку. За даними економічного видання «БИЗНЕС», група «Юнімілк» притримується стратегії завоювання і утримання лідерських позицій, що дозволяє постійно нарощувати оберти і збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конкурента – компанії Мілкіленд. До речі, зі збільшенням частки експорту молокопродуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російському ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російські капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за думкою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово перейде в розряд «пожинателя плодів». Роблячи оцінку основних конкурентів об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурентів з їх позицією на ринку.Числові показники по приведеним характеристикам представлені у таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 Оцінка конкурентного середовища
Говорячи про виробництво цільномолочної продукції, варто зазначити, що в розрахунку на чотирьох основних конкурентів галузі, CR4=26,8, а індекс Херфіндаля-Хіршмана - ІХХ= 639,5. Він показує, що на ринку діє невелика кількість підприємств, діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств, присутня переважно нецінова конкуренція та наявні істотні перешкоди для організації бізнесу.
Однак рівень концентрації все ще вважається низьким. Щодо коефіцієнту загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства, то він рівний 2,02. Відповідно, це означає, що підприємство займає достатньо сильну позицію на ринку, невразливе до впливу конкурентних сил. В цілому говорячи про сферу цільномолочної продукції загальний стан концентрації підприємств на ринку молокопродуктів є безпечним та дозволяє створення відповідних об’єднан. Однією із головних проблем даної галузі є невисока якість сировини. Крім того близько 80% сировини забезпечується приватними господарствами населення. Великі переробні підприємства вирішують дану проблему шляхом укладення довгострокових контактів з сільгоспвиробниками, які передбачають надання необхідного обладнання та фінансову підтримку.
Таблиця 2.9 – Сильні та слабкі сторони найсильніших конкурентів-
виробників цільномолочної продукції
|
Назва фірми |
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|
ВАТ “Галактон” |
Висока якісь продукції, прийнятна цінова категорія, значна частка ринку, різноманітна продукція, лояльність споживачів |
Скрутна фінансова ситуація,несамостійний бренд,недосконалий логістичний ланцюг |
|
Галичина |
Достатня якість, невисока цінова категорія,маркетингове позиціонування товарів на високому рівні,девирсифікована продуктова лінійка,нарощування обсяг реалізації |
Слабкі фінансові можливості,недостатня відкритість фінансовиї інформації, |
|
Вімм-Білль-Данн |
Відома торгова марка,доступна ціна,вилика частка ринку,впевнена маркетингова стратегія |
Незначна орієнтація на українській народ,обмежений вибір продукції |
|
Мілкіленд |
Невисока ціна,відомий бренд,добрі смакові характеристики,висока якість |
Зниження довіри до ТМ,слабко розвиненна стратегія позиціонування,невисока продуктивність праці |
Таким чином, майже всі підприємства мають недоліки у своїй структурі або стратегії діяльності, проте це не заважає їм бути конкурентоздатними та утримувати значні частки ринку. Більш детально дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування, сильних та слабких сторін власне ВАТ «Галактон» представлено у Додатку Д.
Узагальнено SWOT - аналіз підприємства надається у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 SWOT аналіз підприємства
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|
Є лідером на українському ринку молочних продуктів Пропозиція забезпеченна платоспроможним попитом Зростання частки ринку Відома торгова марка продукції |
Нестійка сировинна база Залежність від компанії Юнімілк Продукція дорожча ніж у конкурентів Фінансова нестійкість у зв язку з запозиченням у Юнімілк |
|
Можливості |
Загрози |
|
Освоєння нових видів продукції Зростання обсягів виробництва як наслідок зростання споживання молочної продукції населенням Вихід продукції на міжнародні ринки Впровадження сучасних технологій Розширення дистриб юторської мережі по Україні |
Посилення конкуренції з боку ігших виробників молочної продукції Обмеження з боку держави-заборона закупівельу приватних власників фермерськіх господарств Зростання собівартості через зростання ціни на сировину Більш строгі стандарти до тихнології обробки молочних продуктів |
Провівши експертне оцінювання обраних факторів успіху компаній молочної галузі (якість продукції, обсяги продажу, частка ринку, що належить конкретній фірмі, ціна продукції та фінансові можливості підприємства) побудуємо матрицю конкурентного профілю (табл.2.11)
Таблиця 2.11 Матриця конкурентного профілю
|
Ключові фактори успіху |
Вага фактору |
ВАТ оцінка (макс=10) |
Галактон загальна оцінка |
Галич оцінка(макс=10) |
ина загальна оцінка |
Вімм-Білль оцінка (макс-10) |
-Данн загальна оцінка |
Мілкі оцінка(макс=10) |
Ленд загальна оцінка |
|
1.Якість продукції |
0,4 |
8 |
3,2 |
7 |
2,8 |
8 |
3,2 |
7 |
2,8 |
|
2.Обсяги продукції |
0,15 |
8 |
1,2 |
6 |
0,9 |
7 |
1,05 |
7 |
1,05 |
|
3.Частка ринку |
0,15 |
9 |
1,35 |
5 |
0,75 |
6 |
0,9 |
7 |
1,05 |
|
4.Ціна продукції |
0,2 |
7 |
1,4 |
10 |
2 |
8 |
1,6 |
9 |
1,8 |
|
5.Фінансові можливості підприємства |
0,1 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
9 |
0,9 |
9 |
0,9 |
|
Усього |
1 |
7,85 |
7,05 |
7,65 |
7,6 |
Висновок: враховуючи показники, отримані через побудову матриці конкурентного профілю, група компаній «Юнімілк» займає найбільш вигідну конкурентну позицію щодо своїх конкурентів. Інтенсивність конкуренції, розрахована на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів, для ВАТ «Галактон» виглядає так: UД = 0,356. Виходячи з цього показника, інтенсивність конкуренції не є максимальною, проте вона більша за 0, а отже, є зростаючою. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку Up = 0,80. Цей показник характеризує галузь як прибуткову та привабливу в перспективі для виробників. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням темпу зростання ринку UТР = 1,714. Темпи зростання ринку складають 20% (у 2014 році). Цей показник дещо покращується разом із відходом від кризових показників.
Тким чином, інтенсивність конкуренції слабшає. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції Uк = 0,79. Цей показник наближається до 1, а значить, що конкурентне середовище є досить активним.
Таблиця 2.12 Конкурентна карта ринку
|
Классифікація за темпом зростання ринкової частки |
Классифікація за Лідер |
Рзміром Сильна конкурентна позиція |
Ринокової Слабка конкурентна позиція |
Частки Аутсайдер |
|
Швиде покращення конкурентної позиції |
Вімм-Білль-Данн Мілкіленд |
Люстдорф |
ПП “Аромат” |
|
|
Покращення конкурентної позиції |
"Юнімілк”(ВАТ “Галактон” |
Галичина |
Геркулес Данон |
ЗАТ “Купянський молочноконсервний комбінат” |
|
Погіршення конкурентної позиції |
Злагода |
Рейнфорд |
Відповідно до розробленої конкурентної карти побудуємо карту стратегічних груп за співвідношенням ціни та якості і обсягами інвестицій у маркетинг кожної окремо взятої компанії-конкурента ВАТ «Галактон». Частка ринку відповідно буде відображена розміром кола, що його займає підприємство (рисунок 2.2).
Рис.2.2Карта стратегічних груп конкурентів
З іншого боку, необхідно оцінити рівень конкурентоспроможності ВАТ»Галактон» та його основних конкурентів, виходячи з основних показників діяльності. Ці розрахунки представлені в Додатку Д.
На їх основі сформуємо багатокутник конкурентоспроможності підприємства (рисунок 2.3)
Рис.2.3 Багатокутник конкурентоспроможності ВАТ “Галактон” та його основних конкурентів
Отже, ВАТ «Галактон» притримується лідерських позицій, що вимагає відповідних заходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на національному ринку молокопродуктів. В цілому, завершивши аналіз галузі та конкурентного середовища для цільномолочної галузі, можна зробити висновок, що наразі для існуючих підприємств немає великої загрози з боку нових виробників, оскільки галузь (базуючись на індексі Херфіндаля-Хіршмана) більш схожа на олігополістичний ринок. Крім цього, молочна промисловість виходить із кризової ситуації, а пропозиція товарного асортименту забезпечена платоспроможним попитом.
З іншого боку, у структурі «Юнімілк» у ВАТ «Галактон» є всі шанси задіяти більш значні фінансові ресурси, які можна направити на вихід і закріплення на закордонних ринках СНГ. Такий досвід, до того ж успішний, вже існує з російським ринком.У зв’язку зі значною конкуренцією на сировинному ринку виробникам готової молочної продукції необхідно створювати об’єднання, які вкладатимуть значні кошти в модернізацію виробництва, мобільно реагуватимуть на зміни кон’юнктури ринку, постійно збільшуватимуть свій асортимент та, щоб не втратити свою нішу ринку за умов сезонного дефіциту сировини, розширюватимуть ринок збуту за рахунок експортних поставок.
Загалом, підприємство на сьогодні не отримує фінансового прибутку, проте є тенденція до скорочення збитків і виходу на беззбитковий, а далі на прибутковий рівень.
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «ГАЛАКТОН»
3.1 Розроблення рекомендацій щодо вдосконалення управління конку-
рентоспроможністю персоналу підприємства
Проаналізувавши тему управління конкурентоспроможністю персоналу підприємства стає очевидним, що вона не є до кінця дослідженою. За цією тематикою написана обмежена кількість робіт, більше того, вони стосуються аналітичної складової питання. Однак, дана справа потребує більш конкретного дослідження і математичних обрахунків, як-то:
- розрахунок кореляції між ефективністю праці персоналу та сферами його діяльності;
- залежність конкурентоспроможності персоналу від чіткості поставлених коротко- та довгострокових планів;
- кореляція між рівнем конкурентоспроможності персоналу та інвестиціями у нього.
Разом із цим варто досліджувати цю тему в аспекті різноманітності управлінських культур, що в першу чергу пов’язане із ментальністю країни базування конкретного підприємства і відповідно персоналу. Так, вивчення різноманітних кореляційних показників може різнитися в європейській, азіатській, слов’янській культурах.
Більш детально необхідно аналізувати такі фактори, як науковотехнічні, організаційно-економічні, соціально-економічні і демографічні, культурні, особливо в посткризовий період.Також, з точки зору працівника, фактори, що визначають динаміку рівня його конкурентоспроможності та розвиток характеристик трудового потенціалу: характер професійної спеціалізації, тип мотивації у сфері праці, перепідготовки та підвищення кваліфікації та інші.
Дана група чинників, з одного боку, формує професійну культуру, професійний менталітет працівників, впливає на розвиток корпоративної культури на підприємстві, тим самим, розставляючи акценти на найбільш значущих в кожному конкретному випадку характеристиках трудового потенціалу. З іншого боку, впливаючи на формування ціннісних орієнтації і установок, мотивацію працівників у сфері праці, культурні фактори визначають можливості та бажання працівника задовольняти заданим вимогам.
Важливою рекомендацією, на мою думку, є застосування інтегральних показників продуктивності праці персоналу (аналогія із товарними показниками) для оцінки його конкурентоспроможності.
Для отримання повної картини конкурентоспроможності персоналу необхідно робити аналіз зсередини – проводити співбесіди, опитування серед працівників для виявлення факторів, що можуть негативно сказуватись на їх роботі та задоволеності працею.
3.2 Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспромож-
ності ВАТ «Галактон»
Аналізуючи діяльність підприємства було виявлено певні слабкі його сторони. Власне, вдосконалення конкурентної позиції ВАТ «Галактон» на ринку пов’язане напряму із нівелюванням цих слабких місць. Вони стосуються як зовнішнього так і внутрішнього середовища підприємства. Відомо, що у зв’язку зі зменшенням обсягів виробництва молока (скорочення поголів’я тварин) та зниженням якості сировинної бази (33% сировини надійшло від фермерських господарств, а 67% – від господарств населення) за останні роки скоротилася частка ринку підприємства. Логічними є дії ВАТ «Галактон», спрямовані на сприяння у розробці програми розвитку тваринництва в країні шляхом наукових розробок на підприємстві або за його сприяння та удосконалення систем управління якістю на підприємстві.
В останні роки також посилилася тенденція до концентрації постачальників сировини біля переробних підприємств. Для використання цієї тенден- ції у своїх інтересах необхідним є проектування майбутніх дочірніх підприємств у зоні концентрації постачальників сировини. Не останнім також є питання активізації процесів модернізації технологій в галузі. Розробка проекту введення нових технологій з подальшою утилізацією морально-застарілого обладнання може бути вирішальним кроком у розв’язанні цієї проблеми. В останні роки скоротилося споживання продукції ВАТ «Галактон» через зменшення доходів населення. Для збереження аудиторії споживачів необхідно запроваджувати активні дії для скорочення собівартості продукції і як наслідок – можливості зменшення цін на неї. В той же час необхідно захоплювати нові ринки, розробляючи «новинки». Від виробництва нерентабельної продукції треба поступово відмовлятися. Необхідно також докласти зусиль у питанні постачальників – своєчасно виплачувати їм заборгованість та утримувати їх зацікавленими у співпраці.
Для закріплення частки ринку і подальшого її збільшення необхідно також при наявній можливості залучати кошти Юнімілк на технологічне оновлення та розробку відповідної оборонної та наступальної стратегії, аби захиститися від дій конкурентів. З іншого боку, необхідно розвивати свої сильні сторони, що їх було продемонстровано у SWOT - аналізі підприємства. Важливим питанням у нарощуванні конкурентоспроможності підприємства є також лояльність законодавства і дотримання необхідних стандартів. Проте, законодавча сфера в Україні характеризується певною нестабільністю. Прийняті раніше закони, покликані або захистити внутрішній ринок від імпортної продукції, або надати податкові пільги вітчизняним виробникам, можуть бути змінені або втратити свою силу.
ВАТ «Галактон», як виробник, об'єктивно підпадає під ризик несприятливої зміни законодавчих актів, які регулюють галузь, встановлюють митні бар'єри та надають податкові пільги сільськогосподарським виробникам, до числа яких належить підприємство.
Очевидно, в результаті такої зміни законодавства підприємство може зіткнутися із зростаючою конкуренцією з боку імпортної продукції, у результаті зниження мит на імпортну продукцію, що може призвести до зниження доходів і прибутку підприємства. В такому випадку можна лобіювати інтереси молочної галузі, об’єднавшись із іншими виробниками. Ця галузь має стати галуззю підвищеного інтересу з боку держави, оскільки наразі вона майже повністю представлена українськими виробниками, а це є важливим кроком у відновленні промисловості України.
ВИСНОВКИ
У сучасних умовах конкурентоспроможність є одним з основних понять, яке активно використовується в теорії й практиці менеджменту, маркетингу. З огляду на його роль у системі економічних знань, дослідженню конкурентоспроможності присвячено багато робіт. Причому кожна з них, як правило, орієнтована на аналіз конкурентоспро- можності окремих економічних об’єктів, якими найчастіше виступають види промислової продукції, підприємства, галузі, а також промислове виробництво в цілому. Теоретичні проблеми забезпечення конкурентоспроможності завжди посідали чільне місце у системі наукових досліджень практично усіх економічних шкіл і течій. Можна стверджувати, що стан сучасної економічної науки в цілому, актуальність і невідкладність вирішення проблем її подальшого розвитку, аналіз ситуації, що склалася на промислових підприємствах, вказують на необхідність вивчення особ- ливостей і перспектив забезпечення конкурентоспроможності цих підприємств в умовах ринкової економіки. Конкурентоспроможність – одна з головних складових успіху будь-якого підприємства.
Аналізуючи наведені в економічній літературі наукові трактвання поняття «конкурентоспроможність продукції», вважається, що конкурентоспроможність продукції досягається на підставі конкурент- них переваг, які створюються за рахунок різних методів: економічних, техніко-технологічних, соціальнл трудових, організаційних, маркетингових, адаптивних та інших. В економічній науці для оцінки конкурентоспроможності товару використовуються різні методи та підходи:
диференціальний метод;
комплексний метод;
змішаний метод;
матричний метод «Бостон консалтингової групи»;
графічний метод.
Кожний із методів має свої переваги та недоліки і може бути адаптований для оцінки конкурентоспроможності продукції на конкретному підприємстві. Багато науковців досліджують конкурентоспроможність підприємства та методи її оцінки, однак ще не сформовано загальноприйнятої методики оцінки конкурентоспроможності підприємства.
В економічній науці існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства, основними з яких є: метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції; підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається; методи, засновані на теорії конкурентної переваги; метод бенчмаркінгу; методи, що зас- новані на методиках комплексної оцінки фінансово-господарської діяльності підприємства.
Вказані методи кардинально відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої належить досліджуваний об’єкт. Конкурентоспроможність підприємства розглядається у двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції підприємства на ринку) та внутрішньому (оцінка загального стану та фінансово-економічних показників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певного підприємства, слід враховувати всі методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. І тільки підприємство самостійно вирішує, який метод більш підходить йому в даній економічній ситуації.
У системі управління конкурентоспроможністю підприємств доцільно використовувати системний підхід для розкриття його сутності.
Системний підхід вимагає чіткий науково обґрунтований методологіч- ний апарат, ядром якого має стати стратегія розвитку підприємства, з побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем. Особливості побудови і функціонування даної системи залежить від взаємодії основних підсистем, сил конкуренції в галузі, стадії життєвого циклу підприємства. Структура основних підсистем формує конкурентні організаційні, економічні, соціальнотрудові, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв’язку і взаємозалежності. Спираючись на особливості функціонування підприємств, вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства базується на різних підходах: підвищенні конкурентних можливостей підприємства, зміцненні конкурентних позицій на внутрішньому та світовому ринках, забезпеченні стійкого розвитку. Формування стратегії призводить до прийняття стратегічних рішень на трьох рівнях підприємства: загальному рівні підприємства; функціональному рівні; операційному рівні − структурних виробничих підрозділах.
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ДОДАТОК В
Таблиця В1. Оцінка рівня конкурентоспроможності ВАТ «Галактон» та основних конкурентів
Таблиця В 2. Зведена таблиця початкових данних