Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Государственный университет управления»
Институт Маркетинга
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
ПО ИТОГАМ КУРСА
«ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»
На тему: “Анализ системы управления организации ОАО “Аэрофлот ” и ее эффективности для дальнейшего развития”
Выполнил:
Студент 2 курса группы КУ-1 Рузняев А.М.
(подпись) (ФИО)
Москва 2013
Содержание
I. Введение
II. Характеристика объекта анализа деловой организации
2.1 Вид деятельности организации: производимая продукция, оказываемые услуги, отраслевая принадлежность, масштабы деятельности (раздел организации)
2.2 История создания и развития объема: время образования, жизненный цикл организации
2.3 Организационно-правовая форма и характер собственности
2.4 Территориальное размещение – указание территории на которой, расположены подразделения объекта
2.5 Современное состояние объекта, позволяющее оценить проблемы и намерения его дальнейшего развития
III. Менеджерский анализ внешней среды организации
3.1 Влияние политической среды, международной обстановки
3.2 Изучение инфраструктуры рыночной экономики
3.3 Оценка тенденций развития техники и технологии в данной сфере
3.4 Анализ демографической ситуации, социально культурной среды
3.5 Анализ внешних факторов прямого воздействия
а) Поставщики;
б) потребители;
в) конкуренты;
г) акционеров;
д) инвесторы;
е) государство;
ж) местные органы власти и др.
IV. Менеджерский анализ внутренней среды организации
4.1 Миссия и цели
4.2 Аналз ресурсов организации
4.3 УстаD организационной культуры
4.4 Разработка организационной структуры
4.5 Построение “дерева целей”
V. Обоснование эффективности системы управления
Использованная литература
I.Введение
В современной мировой экономике в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта, лояльность покупателей и, пожалуй, как никогда раньше острой нехватки материальных ресурсов на первое место выходит такой фактор производства, как предпринимательская способность руководителя бизнеса, включающий в себя целый комплекс умений и компетенций. Представляется, что грамотный руководитель должен опираться на накопленную научную базу современного менеджмента в принятии решений, чтобы эффективно управлять организацией. В этой связи выясним особенности и тенденции развития современного российского менеджмента.
Отметим отсталость российского менеджмента от опыта западных стран, в первую очередь США, где уже в первой половине ХХ века получили развитие четыре достаточно четко различимые школы управленческой мысли. Многие специалисты отмечают, что Россия отстает примерно на 30 лет от развитых стран в данной сфере. Вероятно, такое отставание сложилось вследствие того, что старая парадигма управления в России в течение 70 лет базировалась на марксистской идеологии экономического развития, которая характеризовалась закрытостью хозяйственного комплекса страны, крайней политизацией, вызвавшей монополизацию и концентрацию производства, а также централизацией и бюрократизацией управления. Рыночные методы управления определенно не могли существовать в тех условиях.
Однако после распада СССР наметился курс на переход России к рыночной экономике, что подразумевает введение новых для страны рыночных методов управления. В этой связи основная проблема состоит в следующем: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и немецкого менеджмента и применять их на практике? Представляется, что заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат, так как в этом случае не учитывается менталитет нации.
На мой взгляд, сегодня мы можем наблюдать тенденцию адаптации западной теории менеджмента, что предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. По мнению большинства отечественных специалистов, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.
Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.
Исходя из вышеперечисленного, данная работа представляется актуальной и необходимой для обобщения и систематизации знаний, полученных в Университете за курс менеджмента. Выполнив данный курсовой проект, мы имеем возможность применить на практике полученные теоретические знания, проанализировав деятельность конкретной организации, а также развить навыки самостоятельного принятия управленческих решений, концептуального управленческого мышления.
Целью данной работы является анализ системы управления конкретной организации и обоснование ее эффективности для дальнейшего развития.
Объектом анализа будет реальная коммерческая организация – ОАО «Аэрофлот».
Данная работа состоит из пяти разделов. Во втором разделе характеризуется выбор объекта анализа: вид деятельности организации, оказываемые услуги, жизненный цикл.
В третьем разделе “Менеджерский анализ внешней среды организации” производится анализ влияния факторов прямого и косвенного воздействия на организацию.
В четвертом разделе “Менеджерский анализ внутренней среды” приведено исследование таких составляющих элементов, как миссия и цели, структура, ресурсы, технология и культура организации. «Дерево целей». Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды служат основой для выявления сильных и слабых сторон данной конкретной организации, базой для определения концепции ее дальнейшего развития.
Наконец, в заключительном пятом разделе “Эффективность концепции системы управления” необходимо обосновать целесообразность предложенной разработки и направления ее реализации, которые позволяют повысить эффективность организации.
II. Характеристика объекта анализа - деловой организации.
2.1. Вид деятельности организации
Основным деятельностью ОАО «Аэрофлот» является осуществление авиаперевозок пассажиров и грузов на регулярных и чартерных линиях.
Аэрофлот — лидер гражданской авиации — осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 46 стран (по России — 28 пунктов). В России авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане, Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.
Являясь крупнейшей авиакомпанией России, Аэрофлот контролирует более 42% российского рынка регулярных международных перевозок и 13,7% рынка на внутренних направлениях (с учётом дочерних авиакомпаний — примерно 20%).
В 2008 году Аэрофлот перевез 9,27 млн. пассажиров (на 13,5% больше по сравнению с 2007 годом), а с дочерними компаниями, в качестве Группы Аэрофлот, — 11.6 млн.
«Аэрофлот» осуществляет продажу услуг по перевозке пассажиров через собственную WEB-продажу, сеть партнеров - туроператоров, независимых агентов (офисы по продаже авиабилетов и туристических пакетов), агентов и собственные офисы.
2.2. История создания и развития объема: время образования, жизненный цикл организации.
Открытое акционерное общество «Аэрофлот — российские международные авиалинии» (далее «Аэрофлот») зарегистрировано в Москве 21 июня 1994г. Как АО «Аэрофлот» образовано путем слияния пяти предприятий, ранее входивших в состав Производственно — коммерческого объединения «Аэрофлот — советские авиалинии»: Центрального Управления международных воздушных сообщений, Международного коммерческого управления, Шереметьевского авиационно-технического предприятия, Центра международных расчетов и Межрегионального агентства международных авиа услуг «Россия»
25 февраля 1932 года было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращенное наименование гражданской авиации страны — АЭРОФЛОТ. К концу 1930-х годов Аэрофлот стал крупнейшей авиакомпанией мира.
Через 15 лет после основания «Аэрофлот» стал крупнейшей в мире авиакомпанией и оставался таковой до 1991 года.
В январе 1971 года на базе Транспортного управления международных воздушных линий было организовано Центральное управление международных воздушных сообщений Аэрофлота (ЦУМВС), которое стало единственным в отрасли предприятием, выполнявшим международные рейсы под названием «Аэрофлот — советские авиалинии».
В 1991 году, после распада Советского Союза, в бывших союзных республиках и регионах России были созданы собственные авиакомпании. Компания стала правопреемником наименования «Аэрофлот» и торговой марки международного перевозчика бывшего СССР.
В конце первого десятилетия XXI века Аэрофлот, как и вся глобальная отрасль, подвергся сильнейшему воздействию кризиса. Новая команда топ-менеджеров в короткие сроки сформировала план по выходу из кризиса. Была разработана программа сокращения издержек, внедрения новых методик управления, преобразована организационная структура Аэрофлота. Предприняты шаги по обновлению и повышению эффективности авиапарка.
В 2011 году в Группу «Аэрофлот» вошли новые участники – региональные авиакомпании, бывшие активы госкорпорации «Ростехнологии». Начался процесс широкомасштабной интеграции авиакомпаний Группы.
Сегодня Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Аэрофлот базируется в г. Москве в аэропорту «Шереметьево».
2.3. Организационно-правовая форма и характер собственности
Согласно уставу компании, данное общество имеет статус открытого акционерного.
Проанализируем характер собственности. По состоянию на конец 2012 года:
51,17 % акций принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом);
42,04 % — в собственности юридических лиц,
6,79 % — принадлежит физическим лицам; часть акций компании находится в свободном обращении
2.4. Территориальное размещение
Согласно уставу компании, штаб-квартира находится в Москве по адресу ул. Арбат, дом 10. Кроме того, ОАО «Аэрофлот» имеет разветвленную сеть филиалов и представительств (64 представительства за рубежом, 24 представительства на территории РФ.
Таким образом, компания имеет разветвленную сеть филиалов и представительств по России и миру. Данный факт свидетельствует о том, что «Аэрофлот» является крупной международной компанией.
2.5. Современное состояние объекта
Анализируя данные официального сайта компании, можно сделать несколько важных выводов о текущем состоянии анализируемого объекта:
III. Менеджерский анализ внешней среды организации.
Приступая к анализу внешней среды организации, прежде всего необходимо разграничить факторы прямого и косвенного воздействия на компанию. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Основные факторы внешней среды косвенного воздействия можно разделить на 4 вида. Постараемся описать их и проиллюстрировать возможными примерами влияния на ОАО «Аэрофлот»:
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин и др. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор международной обстановки и политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев. Отметим, что на данный момент можно говорить о достаточно стабильной мировой обстановке. Серьезных конфронтаций между ведущими странами не наблюдается, как это было в эпоху Холодной войны.
Возможные примеры в отношении объекта анализа:
Подчеркнем, что в данных примерах государство напрямую не влияет на рынок, но создаются предпосылки для его качественного преобразования.
Развитие международного рынка авиационных перевозок неразрывно связано с общей экономической ситуацией. К росту спроса на пассажирские и грузовые авиаперевозки приводит рост мирового ВВП, повышение покупательской способности населения, увеличение товарооборота и другие смежные факторы.
Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) прогнозирует рост пассажиропотока международных авиакомпаний за период до 2014 годы в районе 800 млн. (до 3,3 млрд.) человек. В прогнозах основной акцент делается на рост пассажиропотока в развивающихся странах азиатско-тихоокеанского региона. В соответствии с ожиданиями восточноазиатские маршруты нарастят пассажиропоток на 360 млн. человек за счет, в основном, роста количества пассажиров из Китая. Вполне вероятно, что на долю Китая к 2014 году будет приходиться около 27% прироста пассажиропотока, то есть до 214 млн. из 800 млн. новых пассажиров по всему миру.
После более чем 10-летнего спада объемов перевозок, начиная с 2000 г. российский авиатранспортный рынок вступил в стадию устойчивого роста. Среднегодовое увеличение объема услуг составляло для пассажирских перевозок 10%, для грузовых – 2,5% при среднем ежегодном экономическом росте экономики страны на 6,0%. За последние пять лет объем перевозок увеличился на 60%. Однако, несмотря на общую адаптацию воздушного транспорта России к рыночным условиям, объем авиационных перевозок все еще на 40% ниже уровня 1992 г. Внутренние перевозки составляют всего 30% от уровня 1992 г., а весь рост происходил за счет 3-кратного увеличения международных перевозок. К 2020 г. ожидается увеличение объема пассажирских перевозок в 2,5 – 3,5 раза по сравнению с 2005 г.
Авиационные предприятия России более 60% перевозок осуществляют на воздушных судах разработки 60 – 70-х годов прошлого века. Около 50% провозной мощности магистрального пассажирского парка воздушного транспорта России обеспечивают воздушные суда, не соответствующие современным международным нормативам по уровню шума на местности, проблема авиационного шума присуща 20 аэропортам и затрагивает интересы около 3 млн жителей России.
Рост пассажирооборота наряду с повышением цен на авиатопливо (стоимость которого перекладывается на потребителей) обеспечивает устойчивый рост доходов авиакомпаний.
Российский рынок авиаперевозок характеризуется высокой концентрацией. Пять крупнейших компаний контролируют заметно больше половины рынка пассажирских авиаперевозок. Анализ состояния рынка авиаперевозок показывает, что львиная доля авиаперевозок по-прежнему приходится на крупнейшие авиакомпании. Так, доля 10 авиакомпаний – Аэрофлот, Сибирь, Ютэйр, Трансаэро, Аэрофлот-Норд составляет более 65% перевозок пассажиров, 35 авиакомпаний обеспечивают почти весь объем перевозок пассажиров. При этом на российском рынке авиаперевозок действуют 182 эксплуатанта, причем половина из них имеет неудовлетворительное финансово-экономическое состояние.
В данной отрасли вопрос развития техники и технологий стоит особенно остро. От своевременного обновления парка воздушных судов и их ремонта зависит безопасность полетов, доверие покупателей, а в конце всего имидж компании на рынке. Проанализировав данные официального сайта Аэрофлота и общую статистику по отрасли, я пришел к выводу, что в структуре авиапарка современных российских компаний преобладают импортные широкофюзеляжные самолеты марок Boeing и Airbus. Что влечет за собой данная технологическая тенденция?
Проанализировав производство авиалайнеров, я пришел к выводу, что, отечественные производители выпускают на порядок меньше лайнеров в год (всего 20), чем американцы (в среднем 500). Поэтому у них сервис отлажен гораздо лучше. Но если мы этим заниматься не будем, будем брезговать своим, то мы рискуем попасть в зависимость. Завтра зарубежные страны могут повысить нам цены на самолеты и отрасль может оказаться в кризисе. На место российских компаний могут прийти иностранные с развитым парком ВС. Поэтому данную технологическую тенденцию необходимо учитывать.
Отметим, что транспортная инфраструктура в России совершенно не развита. У нас 315 аэропортов на территории 17 млн кв км. Площадь США — 9,5 млн кв. км, а количество аэропортов — 15 тыс. Далее, в США из 15 тыс. аэропортов 570 могут принимать воздушные суда любого назначения. Если к этому добавить региональную авиацию, то это еще 3,5 тыс. аэропортов, которые позволяют летать на авиатакси до 20 мест вместимостью. Данную ситуацию необходимо решать объединенными силами государства и крупных авиакомпаний.
В социальной сфере все более заметной становится тенденция социального расслоения по таким социокультурным основаниям как образ и стиль жизни, социальная идентичность, позиция, статус. Из этого можно сделать вывод, что социальный состав потребителей услуг Аэрофлота неоднороден, следовательно к компании предъявляются иногда противоречивые требования по обслуживанию. Первая группа потребителей запрашивает максимально расширенный пакет услуг и предъявляет высокие требования к уровню сервиса, например, иностранцы и предприниматели, а вторая группа – рядовые граждане, в том числе малоимущие группы готовы путешествовать с минимальным комфортом, но платить меньше за билет. В связи с этим, компания должна принимать определенные меры, чтобы решить данную проблему, связанную с особенностями российской социальной среды, например, проводить сегментацию рынка, вводить несколько классов обслуживания.
Второй фактор — мобильность населения. Она определяется удельным весом ВВП на душу населения. Чем он выше, тем население более мобильно. Приведу цифры. Если в целом мировая авиационная отрасль растет менее 6% в год, то российской рост — более 10%. Некоторые авиакомпании, в частности «Аэрофлот», имеет показатель 24–26% роста. Это означает, что население движется, у него есть деньги.
Третий фактор заключается в качестве жизни. Это здравоохранение, образование и защита интересов населения. Это значит, что как гражданин России, вы должны иметь возможность в любой точке страны получить адекватное медицинское обслуживание, качественное образование. Отметим рост качества жизни и доходов граждан, по сравнению с уровнем 90-х годов.
Кроме того, необходимо отметить демографическую особенность России: концентрация людских ресурсов в европейской части, что также оказывает косвенное влияние на деятельность компании. Подавляющее большинство квалифицированных специалистов-инженеров, ответственных за обслуживание современных лайнеров находятся в европейской части России, и наблюдается явный дефицит таких кадров в Сибири и на Дальнем Востоке. Иногда это приводит к казусным ситуациям, когда специалисты из Москвы вынуждены вылетать в отдаленные города, чтобы устранить неисправность самолета, что приводит к большим издержкам.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Разберем их подробнее:
а) Поставщики самолетов и комплектующих. Как упоминалось раньше, для дальнемагистральных рейсов Аэрофлот преимущественно использует широкофюзеляжные самолеты Boeing и Airbus. Компания имеет прямые контракты с заводами через лизинговые компании, что обеспечивает своевременную поставку машин.
Отметим также, что упомянутые производители находятся в острой конкуренции и в случае проблем с одним поставщиком Аэрофлот может обратиться к его конкуренту. Данная ситуация возникла в 2011 году на авиасалоне «Ле-Бурже». Высокопоставленный источник в авиакомпании заявил журналистам, что с Airbus "стало невозможно" договариваться по срокам поставки самолетов, а также по "процентному коридору, в рамках которого может меняться цена техники к моменту поставки". На этом фоне "Аэрофлот" подписал с Boeing контракт на покупку восьми дальнемагистральных Boeing 777-300. 2 В связи с этим можно сделать вывод, что компания не находится в жесткой зависимости от поставщиков крупногабаритных самолетов.
На региональных рейсах используются самолеты Sukhoi Superjet-100. В интервью радиостанции «Эхо Москвы» гендиректор Аэрофлота В. Савельев заявил, что на данный момент существуют ряд системных проблем с эксплуатацией данного самолета. «Мы работаем вплотную с ГСС ("Гражданскими самолетами Сухого"), где у нас инженерные службы сразу делают замечания. Есть системные вещи, которые нам требуется вместе с ГСС доработать и устранить, чтобы машина постоянно летала. Это проблема, с которой мы сталкиваемся реально, эта проблема существует»3. Подчеркнем, что существуют альтернативные варианты - с конкурентами от Embraer или Bombardier, но на практике Аэрофлоту выгоднее закупать Superjet, чтобы не платить пошлину 7,5%. Кроме того, ГСС обеспечено протекцией государства и Аэрофлот как государственная компания (51% акций) фактически вынужден закупать продукцию Сухого.
В целом, отметим стабильную ситуацию с поставщиками самолетов и комплектующих
б) Поставщики авиатоплива. Есть колоссальная проблема с топливом — во многих аэропортах нет альтернативных ТЗК, До 80% аэропортов внутри страны монополизированы, то есть у компании нет альтернативных вариантов выбора поставщика топлива во многих городах России, например в Петропавловск-Камчатском и ряде других. В частности поставщик может запросить в 1,5 раза больше за ту же единицу топлива.
За последние три года цена на билеты «Аэрофлота» выросла на 30% с учетом инфляции, а цены на керосин — на 60%. По сути, есть только один топливозаправщик в аэропорту. Аэрофлот как крупная компания имеет возможность выйти напрямую на нефтяников (ТНК ВР, «Газпромнефь», «Роснефть»), минуя всех посредников, и сократить издержки. У других компаний таких возможностей нет. В этом видится одно из конкурентных преимуществ компании. Но, даже с учетом прямых контрактов для «Аэрофлота», ГСМ получается дорогим. В цене билетов для пассажиров, от 30% до 40% (в зависимости от сезона) — занимает топливная составляющая.
в) Поставщики квалифицированных кадров. На данный момент наблюдается острый дефицит квалифицированных пилотов в России. Дефицит пилотов наносит достаточно серьезный урон, в том числе и цене билетов. Вся отрасль России выпускает 400 пилотов в год, а реальная потребность в 1000. Значит, компания вынуждена повышать зарплату пилотам. Аэрофлот вынужден переманивать пилотов из других авиакомпаний, что влечет дополнительные издержки. Это в конечном счете отражается на цене билета и конкурентоспособности компании.
Практически аналогичная ситуация наблюдается с комплектованием состава бортпроводников. Аэрофлот закупает новейшие импортные авиалайнеры, имеющие сложную технологическую начинку. Механики должны соответствовать новейшим требованиям. Однако на практике наблюдается острая нехватка молодых образованных специалистов, кроме того большинство кадровых работников почти всю жизнь работали с отечественными машинами и чтобы качественно обслуживать новейшие иностранные лайнеры они нуждаются в переобучении. Эта нехватка особенно ярко проявляется в регионах, где практически не выпускаются такие специалисты. В случае неисправности самолета, например в Сибири, компания вынуждена отправлять ремонтные бригады из Москвы. Это крайне неэффективно.
Итак, проанализировав текущую ситуацию с поставщиками, можно прийти к выводу, что ситуация с поставщиками авиалайнеров и запчастей достаточно стабильная и ясная – существуют альтернативные поставщики в случае возникновения определенных проблем. Отметим, что авиапарк Аэрофлота на данный момент полностью укомплектован.
Наблюдаются определенные трудности с поставщиками топлива, а также нехватка специалистов. О возможных решениях будет сделан отдельный анализ.
Сегодня предъявляются высокие требования к качеству сервиса и комфорта. Аэрофлот в ответ на это уделяет особое внимание этому вопросу. Специалисты отмечают, что проблем на борту нет. Но Аэрофлот в целом компания трехзвездочная. Потому что оценка ведется не только в воздухе, но и на земле. На земле есть проблемы с сервисом. В частности, базовый аэропорт компании, «Шереметьево», ему предстоят еще многие изменения для того, чтобы он стал аэропортом четырехзвездочным.
Так как Аэрофлот позиционирует свой бренд как бренд премиум-сегмента и занимает доминирующую позицию по международным перевозкам, то существует необходимость в создании первого класса. Данный запрос идет от состоятельных клиентов. Первый класс формально появится тогда, когда на земле появится отдельный зал, который будет соответствовать первому классу. Первый класс - это дорогое удовольствие. В этом зале должны быть все привилегии, включая трансфер до терминала первого класса и от терминала до борта. Наши аэропорты не строились под тот уникальный класс со слишком дорогим обслуживанием, поэтому Аэрофлоту нужно решать эту проблему.
В связи с развитием информационных технологий у клиентов возникает потребность в упрощении доступа к покупке и бронированию билетов. В ответ на это компания создала новую информационную систему - MobileCheck-In– регистрацию с сайтамобильного телефона. Мы сделали WebCheck-In– регистрацию с сайта. Аэрофлот постоянно присутствует в социальных сетях. У гендиректора компании есть личная страничка в Твиттере, где он может получать информацию от пассажиров и оперативно решать внештатные ситуации.
Наконец, Россия – определенный мост между Европой и Азией. Многие пассажиры вынуждены проводить много времени в зонах ожидания. В ответ на это компания сократила время стыковки рейсов до полутора-двух часов, как это принято во всех западных аэропортах. также до часа-полутора. Пассажир, прибывший в Москву, не ждет, как раньше, 6-8 часов, теряя интерес к полету, потому что в аэропорту находиться тяжело. За счет этой стыковки было получено увеличение пассажиропотока.
Компания всеми силами пытается создать благоприятный имидж у потребителей, предъявляя высокие требования к безопасности и качеству. Многие корпоративные клиенты смогли оценить эти усилия. Аэрофлот стал официальным перевозчиком команды Манчестер Юнайтед.
«Аэрофлот» действует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков. Условно их можно выделить в две группы:
1. Российские авиакомпании
2. Международные авиакомпании
1. Рассмотрим первую группу конкурентов «Аэрофлота» — российские авиакомпании.
В 2012 году Основной объем перевозок, более 70%, как и в 2011 году, пришелся на четверку крупнейших авиакомпаний: "Аэрофлот", "Трансаэро", "ЮТэйр" и группу S74.
Группа "Аэрофлот" заняла прочное первое место с объемом перевозок в 27,4 миллиона человек (рост на 21,2%), из которых ОАО "Аэрофлот" перевез 17,65 миллиона человек. На второе место, как и в предыдущие годы, вышла авиакомпания "Трансаэро" с пассажиропотоком в 10,32 миллиона человек. Пассажиропоток группы "ЮТэйр" в 2012 году составил 9,38 миллиона человек, сообщала ранее авиакомпания. Эти показатели позволили "ЮТэйру" упрочить свое третье место и приблизиться к "Трансаэро". Группа S7 сохранила четвертое место с пассажиропотоком в 8,3 миллиона человек, что на 25,6% больше, чем в 2011 году.
Рассмотрим ситуацию с процессами слияния и поглощения конкурентов. Авиационная отрасль не отличается большим количеством сделок M&A в отличие от той же железнодорожной отрасли. Государство до сих пор не может продать 25,5% акций авиакомпании "Сибирь", так как попросту нет желающих. Зачастую проще создать новую авиакомпанию, чем купить уже готовый бизнес. Аналитики, опрошенные агентством "Прайм", отмечают, что в этом году сделки также маловероятны. По большей части у мелких авиаперевозчиков достаточно старый парк и ограниченные возможности, при этом, по большей части они существенно обременены долгами, поэтому авиакомпаниям проще расти за счет собственных возможностей, считает аналитик Андрей Шенк.
Основным конкурентом «Аэрофлота», судя по приведенным данным является компания «Трансаэро». Компания действует на рынке как частная с 1991 года и постоянно старается улучшать качество предоставляемых услуг. На данный момент «Трансаэро» составляет серьезную конкуренцию «Аэрофлоту» по ценам на билеты. В том числе пассажиры обращают внимание на то, что все-таки есть разница в ценах. И у "Трансаэро" довольно часто на те же направления, куда летает и компания "Аэрофлот", цены ниже. Например, Билет в Нью-Йорк: «Аэрофлот» - 1600 долларов, «Трансаэро» - 900. Такая же ситуация наблюдается и со многими региональными рейсами.
Второй фактор – развитие сервиса. Авиакомпания "Трансаэро" последовательно расширяет возможности и доступность системы Transaero Connect, обеспечивающей Интернет и мобильную связь в полете, а также предлагает пассажирам новейшие технологии систем развлечений на борту. Последовательно реализуя масштабные инновационные программы внедрения высокоскоростного доступа в Интернет, мобильной связи и систем развлечений на борту, авиакомпания "Трансаэро" обеспечивает дальнейшее повышение качества своего продукта, который призван максимально отвечать интересам пассажиров и постоянно расширять количество предоставляемых им самых современных услуг.
В ответ на эти внешние факторы конкуренции компанией «Аэрофлот» должны быть предприняты ответные шаги по повышению качества услуг и сервиса на борту, отвечающие вызовам конкурентов.
2. Глобальные игроки увеличиваются и развиваются. Сегодня российская отрасль перевозит ежегодно 64 млн пассажиров — данные за прошлый год. А сколько везут крупные игроки в Европе? Каждая компания — около сотни. Если взять лидеров: Air France-KLM, Lufthansa, то их объем пассажиров (каждой по отдельности) от 80 до 110 млн. Мы должны понимать, что авиация — это глобальный бизнес, что конкуренты у Аэрофлота —в том числе и эти европейские перевозчики. И когда эти глобальные игроки придут в Россию — а экспансия уже началась, одна Lufthansa обслуживает в России около 2 млн пассажиров, то компания должна соответствовать серьезной конкуренции. Для этого необходимо принять ряд мер по консолидации нашей авиаотрасли. Например, присоединение в группу более мелких компаний. Однако данный вопрос не полностью зависит от «Аэрофлота», существует также влияние государства.
4) Государство.
Отметим, что государство оказывает сильное внешнее влияние на авиационную отрасль, чем вынуждает компании вносить коррективы в свою деятельность. Анализируя влияние государства на отрасль в целом, я сделал вывод, что его основные направления можно разделить на два основных вида: законодательство в авиаотрасли и действие регулирующих органов.
В данный момент наблюдается несовершенство законодательства в сфере авиаперевозок. Отрасль, как в целом экономика России, пытается войти в глобальную экономику, в мировую экономику. В этом случае мы должны гармонизировать свое законодательство по отношению к европейскому, американскому, т.е. мировому.
а) Существует ст. 108 Воздушного кодекса, которая запрещает авиаперевозчикам продажу билетов по невозвратным тарифам. Сегодня пассажир может безнаказанно заказать хоть на один рейс несколько билетов и за сутки отказаться. Гораздо правильнее ввести специальные тарифы — более дешевые, но с запретом возврата билета. Тогда перевозчики, не будут эти риски возврата билетов перекладывать на других пассажиров, и это тоже приведет к снижению стоимости билета. Если в договоре будет сказано, что пассажир не имеет права его сдать, то риск возврата не будет перекладыватся на других авиапассажиров - то, что делают западные авиакомпании, они в лучших конкурентных условиях, чем "Аэрофлот" и другие отечественные компании.
б) Согласно российскому законодательству, внутренние рейсы дополнительно облагаются НДС 18%. Если вы летите за границу, НДС вы не платите. Если вы летите в Петропавловск-Камчатский, 18% НДС вы добавляете. Данная норма негативно влияет на стоимость билетов на региональные рейсы.
2) Действие регулирующих органов
Кроме законодательства, государство регулирует отрасль с помощью федеральных служб, например «Росавиация». Это проявляется в выдаче квот на выгодные международные маршруты, которые составляют большую долю в структуре доходов авиакомпаний. Международный допуск - это актив, который разными агентствами, (Moody"s, Deloitte) предлагается отдельно учитывать в балансе. Гендиректор «Аэрофлота» В. Савельев отмечает, что требования к получению данных разрешений непрозрачны. За последние полтора года «Аэрофлот» получил 75 допусков на международные рейсы. А, например, «Трансаэро» —130 допусков.
Также необходимо учитывать антимонопольную политику государства, которая не всегда однозначно интерпретируется. Например, непонятно, почему межведомственная комиссия, которая распределяет частоты, считает запретным допуск дочерних компаний назначенного перевозчика. Каждая «дочка» — это же не филиал, это отдельное акционерное общество, самостоятельное юридическое лицо, у которого есть задача: развиваться и получать прибыль. Поэтому здесь ограничения по допуску просто неуместны. Например, в Германии, с её сильным антимонопольным законодательством, на паре городов зачастую назначены только Lufthansa и её дочерняя Germanwings. Другим немецким перевозчикам, не входящим в Lufthansa Group, регулятор может вполне спокойно и отказать, не вызывая при этом ни у кого никаких вопросов.
Наконец, если государство не будет стимулировать консолидацию отрасли, то никакой консолидации и не произойдет. Сейчас большую часть перевозок в стране осуществляет всего десять авиакомпаний. Авиавластям нужно способствовать тому, чтобы перевозчики из этой десятки подбирали под себя более мелкие авиакомпании. Это приведет к повышению и качества сервиса, и безопасности полетов. Государство должно стимулировать компании консолидировать авиаактивы.
Таким образом, влияние государства на отрасль зачастую негативно и приводит к непониманию со стороны крупных перевозчиков. Деятельность государственных регуляторов нередко вносит беспорядок в стратегическое планирование компаний. Компании не могут объективно оценить риски неполучения разрешения на международные маршруты.
5)Акционеры и инвесторы.
Влияние акционеров и инвесторов напрямую зависит от результатов деятельности компании. Главный акционер Аэрофлота – государство (51% акций) планирует приватизировать госпакет «Аэрофлота» в 2016 году. Например, существует мнение, что государство — плохой собственник, поэтому для повышения эффективности госкомпании ее необходимо приватизировать. Следует найти стратегического инвестора, который поднимет бизнес на более высокий уровень и, соответственно, увеличит налоговые отчисления в казну. Кроме того, государство выручит значительные деньги и от продажи актива.
Однако при приватизации нужно учитывать ситуацию на рынке. Тренд сегодня — негативный. Следствием мирового, европейского кризиса является то, что котировки акций, в том числе и «Аэрофлота», все-таки идут вниз. По оценкам всех аналитиков, «Аэрофлот» сильно недооценен. Сейчас акция «Аэрофлота» стоит 42–45 руб., эксперты говорят, что справедливая цена — 75–91 руб. И продавать компанию в таких условиях — значит отдать кому-то upside, то есть ту выгоду, которую со временем получит новый инвестор. Поэтому вопрос приватизации — очень тонкий, здесь нет простого и однозначного ответа на вопрос, продавать или нет.
Вероятно, на хорошем рынке государству стоит разместить блокирующий пакет, сохранив за собой 25% плюс акцию. Полностью выходить из капитала авиакомпании, имея такую территорию, как Россия, и такую разбросанность населения, на мой взгляд, не целесообразно. Вероятно, можно продать и оставшиеся 25%, но не сразу — со временем, на втором этапе и при наличии весомых оснований для этого.
Продать госпакет профильному инвестору можно со значительной премией к рынку — это факт очевидный. Но маловероятно, что в этом случае компания сохранит самостоятельность. Мировая практика демонстрирует нам множество примеров консолидации. Пример - Air France и KLM, British Airways и Iberia, Swiss и Austrian Airlines с Lufthansa. Очевидно, что найдутся желающие и на «Аэрофлот».
За 2011 год «Аэрофлот» заплатил акционерам 2 млрд руб. дивидендов, половина из которых ушла в бюджет.
6)Влияние местных властей
Сотрудничество с региональными властями имеет важное значение для развития дочерних компаний. Аэрофлот вел переговоры с губернатором Сахалинской области Александром Хорошавиным, было заключено с ним рамочное соглашение. Компания готова отдать властям 49% в местной дочерней компании в обмен на дотации. Сейчас региональные власти и без того дотируют региональную авиацию, Аэрофлот предполагает этот механизм закрепить. Это устоявшаяся мировая практика, без этого не работает региональная авиация ни в США, ни в Канаде, ни в Европейском сообществе. Без дотации регионов развитие перелетов на Дальний Восток будет сложным, потому что перевозки будут очень дорогими из-за керосина и аэропортового обслуживания. За собой компания хочет сохранить контрольный пакет.
IV. Менеджерский анализ внутренней среды организации:
Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии5
Миссия – предназначение компании Аэрофлот:
«Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно».
Стратегические цели - стать монополистом на внутренним рынке, остаться конкурентно способной компанией на международной арене авиаперевозок.
Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:
- Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации Рос-сии
- Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами
- Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов
- Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний
- Создать эффективную систему отношений внутри компании
Долгосрочная цель Аэрофлота - построение глобальной сетевой компании, что предполагает:
По состоянию на начало 2013 года у Аэрофлота кредитный рейтинг от международного агентства Fitch на уровне ВВ+, прогноз «Стабильный». Нет серьезных кредитных задолженностей.
«Аэрофлот» располагает самым крупным воздушным флотом в СНГ, состоящим из 137 самолётов. Парк самолётов «Аэрофлота» (не включая дочерние компании) по состоянию на сентябрь 2013 года:
Доходы от основной деятельности составили в 2011 году 135,8 млрд руб., что выше уровня 2010 года на 20,6 %. В том числе доходы от перевозки пассажиров, грузов и почты составили 119,2 млрд руб. (рост на 21,6 %). Прибыль до налогообложения несколько упала — до 13,8 млрд руб. (падение на 5,5 %), как и чистая прибыль — 10,4 млрд руб. (падение на 11 %). Чистые активы на конец года составили 50,3 млрд руб. (рост на 19,7 %). Объём капитальных вложений за 2011 год вырос на 77,8 % и составил 1,6 млрд руб.
Важную долю в доходах «Аэрофлота» занимают платежи иностранных авиакомпаний за пролёт их самолётов над территорией России по транссибирским маршрутам. Причитающиеся деньги «Аэрофлот» получает по четырём каналам: соглашения о пуле, плата за отмену посадки в Москве, за арендованные иностранцами частоты и компенсационный сбор за фактическую разницу в частотах иностранных авиакомпаний и «Аэрофлота».
По приблизительным оценкам экспертов, в год компания получает от них 110−120 млн $
Организационная культура компании – это набор базовых ценностей, которые определяет высший менеджмент, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Одной из главных ценностей является лояльность – приверженность организации, умение разделять её ценности.
Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом – предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.
“Аэроофлот” стремится создать комфортную, семейную атмосферу сотрудничества, проводит оздоровительные программы.
В основе корпоративной культуры “Аэрофлота” лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками: высокая трудовая активность, дисциплина, гордость за компанию и уважение её традиций, стремление к успеху и др. Большую популярность получили благотворительные и волонтерские акции для сотрудников и членов их семей. Уважение к каждому сотруднику позволило компании существенно увеличить эффективность своих работников.
Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.
Сначала необходимо разделить организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. В нашем случае это департаменты, выполняющие определенные функции. Были выделены следующие департаменты: Департамент управления авиационной безопасностью, обслуживания на борту, производства полетов, бухгалтерского учета, финансового планирования и анализа, департамент по поддержанию летной годности, планирования и координации, управления проектами, корпоративной стратегии, управления собственностью, у правления делами.
Во главе каждого департамента целесообразно поставить первого заместителя гендиректора, который напрямую будет подчиняться Генеральному директору. Макет организационной структуры представлен на стр.
Данная организационная структура называется линейно-функциональной. Имеет место функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В нашем случае каждый департамент несет ответственность за определенный вид деятельности компании – работа с клиентами, управление финансами, обеспечение безопасности полетов и др.
Основные функциональные департаменты можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее департаменте по работе с клиентами можно выделить такие вторичные подразделения как департамент управления качеством продукта, маркетинговых коммуникаций и общественных связей. Также можно по желанию включить, например, департамент по работе с ценными клиентами, Департамент обслуживания в аэропорту и так далее. Этот пример подсказывает, что неважно как именно будут называться эти функциональные единицы – департаменты и отделы, не важно, как они будут называться. Главная задача – обеспечение стабильной работы компании, где каждая функциональная единица отвечает за свой специфический участок работ.
Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач6.
О недостатках данной организационной структуры мы поговорим в заключительной части курсового проекта, составим возможных ряд мер по их устранению.
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены современное состояние, потенциал компании и проблемы, связанные с развитием компании.
Чтобы составить дерево целей для ОАО «Аэрофлот», необходимо взять во внимание ситуацию в российской авиаотрасли в целом, т.к. компания не является обособленной от проблем всей индустрии. Однако необходимо учитывать, что такая крупная компания имеет совершенно другие возможности и ресурсы для решения поставленных задач по сравнению с более мелкими игроками.
Данное дерево целей учитывает стратегические задачи ОАО «Аэрофлот», представленные на официальном сайте компании.
Схема «дерева целей» компании Аэрофлот (не удалось представить в печатном виде в связи с большим объемом целей)
|
Сильные стороны(strength):
|
Слабости(weakness):
|
|
Возможности(opportunity):
|
Угрозы(threat):
|
V. Эффективность концепции системы управления.
Анализируя организационную структуру, можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную систему. Это несет за собой ряд издержек. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Поэтому я предлагаю укрупнить и интегрировать некоторые департаменты, которые выполняют достаточно схожую деятельность, что позволит сократить время принятия решений. Кроме того, это позволит улучшить взаимопонимание между различными департаментами.
|
Функциональные подсистемы организации |
Достигаемые цели |
Мероприятия |
Срок |
|
Департамент подготовки авиационного персонала |
Повышение качества подготовки пилотов |
Организация курсов по повышению квалификации. Стажировка молодых специалистов за рубежом |
6-12 мес. |
|
Департамент планирования и развития парка ВС |
Анализ состояния парка ВС |
Организация проверки парка ВС |
3 мес. |
|
Департамент планирования и координации оперативной деятельности |
Оптимизация убыточных рейсов |
Анализ спроса потребителей на различные направления. |
2 мес. |
|
Департамент внешних связей |
Достижение договоров с поставщиками топлива с целью снижения его стоимости |
Организация тендеров, конкурсов среди производителей авиатоплива |
4 мес. |
|
Департамент информационных систем |
Введение современной системы бронирования билетов |
Исследование мнения потребителей, создание новой информационной системы и введение ее в эксплуатацию |
1 год |
|
Департамент развития персонала |
Обучение персонала навыкам, необходимым для эффективной работы (повышение уровня владения иностранным языком, повышение коммуникабельности) |
Отбор сотрудников, организация обучения |
2 года |
|
Департамент по связям с общественностью |
Увеличение узнаваемости бренда за границей |
Поиск и отбор рекламных агентов, выработка маркетинговой стратегии по продвижению бренда |
6 мес. |
Использованная литература
2 Интервью в газете «Коммерсант» от 22.06.2011
3 Источник: радиостанция «Эхо Москвы» 28.08.12
4 Информационное агентство «ПРАЙМ», 29.01 2013г.
5 Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
6 Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, стр.240