управление процессами влияние на людей и отношения между людьми

Работа добавлена на сайт samzan.net:

1.  Менеджмент как наука и вид деятельности.

М. - управление процессами, влияние на людей и отношения между людьми.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

1.  Менеджмент — вид деятельности по руководству людьми в организациях.
2.  М. — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
3.  М.  — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Менеджмент как наука :

совокупность методов, принципов, средств, форм управления с целью повышения эффективности работы. 1) Воздействие субъекта управления на объект 2) с определённой целью 3) руководство тонким, специфическим объектом (люди).

Менеджмент как процесс:  

1)выполнение определённой совокупности управленческих функций 2)процесс реализации управленческих решений 3)процесс по переработке информации, процесс коммуникации, связывающий все элементы управления

Бизнесмен и менеджер — это не одно и тоже. Бизнесмен — СОБСТВЕННИК! (владелец капитала, находящегося в обороте). Менеджер – НАЁМНЫЙ РАБОТНИК! ( обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди).

Операционный менеджмент – область м-та, непосредственно связанная с процессами и технологиями производства товаров и услуг.

Объект: организация, которая имеет двойственное содержание (внутренняя структура, управление внешней средой), при этом мы говорим о единстве внутренней структуры и единстве внешней среды. Двойственность объекта проявляется и в средствах регулирования деятельности: императивные инструменты и инструменты культуры.

Менеджмент можно рассматривать как систему и как процесс.

В менеджменте как в системе наблюдается наличие субъекта и объекта управления, но это не является постоянной величиной: изменение статуса и ситуации. Воздействие на объект управления всегда происходит всегда с определенной, четкой обозначенной целью. Руководство людьми, необходимо обращать внимание на их черты.

Менеджмент как процесс предполагает рассмотрение менеджмента с точки зрения деятельностного подхода: управленческие функции, процесс принятия и реализации управленческих решений, процесс получения и переработки информации, а также процесс коммуникации, который связывает между собой все элементы системы.

1.  Школа научного управления

Фредерик ТЕЙЛОР – отец научного управления (1856 – 1815). Специалист-практик. Сформулировал свои взгляды при работе в компаниях, на производстве. Деятельность в рамках школы Тейлора рассматривается как механическая, а не социальная.

5 ТЕЗИСОВ ТЕЙЛОРА:

1.  СТАНДАРТНЫЕ МЕТОДЫ выполнения рабочих заданий (оптимально эффективный план).
2.  СИСТЕМЯ КОНТРОЛЯ (отслеживания)
3.  МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ труда (одним из первых ввёл в оборот данное понятие!)
4.  СПРАВЕДЛИВОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ между рабочими и управленцами
5.  ПЛАНИРОВАНИЕ рабочих заданий

Последователи Тейлора:

1.  Известность получил график Ганта, отображающий планы и результаты на всех этапах производства.
2.  супруги Фред и Лилия Гилбреты. Исследование человеческих ресурсов управления, «Эргономика» Лилии Гилбред, работы в сфере организационной психологии.

Достоинства школы НУ:

1.  проведены научные исследования процессов выполнения работы
2.  получил подтверждение тезис о значении высокой оплаты труда
3.  продемонстрирована важность отбора и обучения сотрудников

Недостатки школы НУ:

1.  не учтены социальный контекст и увеличивающиеся потребности работников
2.  не признавались отличия между индивидами

1.  Школа административного управления

Основное внимание уделено не отдельным рабочим, а организации в целом, основным функциям менеджмента (таким, как  планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих). Основной вклад внесли Анри ФАЙОЛЬ, Мари Паркер ФОЛЛЕТ, Честер БЕРНАРД.

Файоль:

1.  в  работе «Общее и промышленное управление» выделил 14 базисных принципов, некоторые из которых актуальны по сей день. Скалярная цепь охватывает всю иерархию организации.
2.  считал, что эти принципы применимы в любой организации (вне зависимости от её внутреннего устройства!).
3.  определил основные функции (элементы) менеджмента: планирование, организациию, командную цепочку, координацию, контроль.

Фоллет:

1.  её идеи резко контрастировали с позицией школы научного управления.
2.  «не цепляйтесь за планы»: Фоллет интересовала проблема влияния постановки реальных целей на возникновение конфликтов в организациях.
3.  выступала за оказание работникам «помощи» вместо жёсткого контроля, рассматривала проблемы этики, власти, лидерства.

Бернард:

1.  концепция неформальной организации (существует в каждой организации, образуется из естественно сложившихся социальных групп)
2.  теория принятия власти: имеющие свободу менеджеры имеют право решать, подчиняться им указаниям или нет (в большинстве случаев указания выполняются, однако менеджеры должны помнить, что у них есть «другой путь»).

1.  Школа человеческих отношений

Ориентация на социальный контекст: способности человека, возможности, уровень конфликтогенности и т.п.

В рамках школы считалось, что истинно эффективный контроль исходит из самого работника, а не из авторитарной, строгой системы управления.

Элтон МЭЙО, «Хотторнские эксперименты». Ошибочный анализ исследований привел к популярности данного направления.

Дуглас Мак-Грегор, теория «икс-игрек»: часть людей предпочитает контроль (иск), другая - проявляет склонность к самостоятельной работе (игрек).

1.  Количественная школа или школа науки управления

Р. АККОВ, КЛЕИН (начало 1950-х). Эконометрика, использование математического моделирования.

Исследование проблем управления на основе систематического анализа с использованием математических подходов.

1.  Эмпирическая школа (Л.Ньюмен)

Возникла в середине 1960-х и объединила между собой ряд управленцев-практиков:

Питер ДРУКЕР, Луис НЬЮМЕН, Альфред СЛОУН.

1.  акцент на оптимизации организационных структур ( внимание к орг-я структурам должно быть сильным!).
2.  считали, что судьба людей в организации должна зависить от мнения более чем одного человека
3.  важность правильного распределения функций между участниками процесса производства и установления ответственности каждого из них за возложенные на него обязанности.

Слоун: 1) принцип децентрализации 2) принцип делегирования полномочий

Друкер: 1) управление по целям 2) определение менеджмента как проблемы инициативы («оптимизация частных форм организации не ведёт к оптимизации целого», «децентрализация управления – способ упорядочения крупной организации»)

Недостаток: часто не учитывались национальные особенности!

1.  Объект и предмет менеджмента

Двойственность объекта управления: внутренняя и внешняя среда. Любая организационная единица рассматривается в контексте внешней среды (интегрированная система).

Предмет М. – исследование законов и закономерностей жизнедеятельности организаций и отношений между работниками в процессе управления.

1.  Методы менеджмента

Совокупность правил и процедур позволяет внести упорядоченность действий, снизить степень интуитивного характера управления.

1.  Экономические: основаны на использовании экономических законов и системы экономических показателей, а также норм и нормативов.
2.  Административно-правовые: совокупность средств юридического воздействия на отношения людей в процессе производства (вспомогательная роль).
3.  Социально-психологические: в основе лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности организаций.

Методологические подходы в менеджменте:

1.  Процессный: управление – процесс взаимосвязанных элементов (предложен приверженцами административных методов)
2.  Ситуационный: предполагает планирование и оценку деятельности в зависимости от состояния внутренней и внешней среды.
3.  Системный

1.  Уровни менеджмента 

Управленческая пирамида:

1.  ТОПы: директор, президент, акционеры, учредители (управление осуществляют профессиональные менеджеры). На этом уровне возникают проблемы, связанные с неготовностью делегировать полномочия в управлении (лукавство, коррупция).
2.  «Среднее звено»: менеджеры, которые являются руководителями департаментов, подразделений. Отвечают за деятельность отдельных единиц в составе организации.
3.  Низшее звено (первой линии): сотрудники, которые несут непосредственную ответственность за процесс производства определённых благ.

Горизонтальное разделение труда предполагает дифференциацию исходя из выполнения определённых функций.

1.  Системный подход в менеджменте

Основатель и родоначальник -  Герберт Спенсер («отец» английской социологии). Характерно понимание общества как организма (по аналогии с биологическими организмами). По мере развития общества усложняется структура, происходит дифференциация. Спенсер выделял неразрывность и дискретность.

Система – набор взаимосвязанных элементов (частей), функционирующих как единое целое и устремлённых к достижению общей цели. Система позволяет получать некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает новые ресурсы во внешний мир.

ТЕОРИЯ СИСТЕМ – концепция, развивающаяся в рамках гуманистического направления менеджмента. Организации рассматриваются как открытые системы, которые характеризуются энтропией, синергизмом и взаимосвязанностью подсистем.  

Деятельность организации описывает в терминах:

1.  ВХОДЯЩИЕ РЕСУРСЫ – материалы, финансы, люди, информация и другие ресурсы, используемые в производстве
2.  ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ – использование менеджментом организации производственных технологий для  превращения ресурсов в выход (готовые товары и услуги)
3.  ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – информация о полученных результатах, во многом определяющая последующий выбор входящих ресурсов
4.  ВНЕШНЯЯ СРЕДА – социальные, политические, экономические силы.
5.  ЭНТРОПИЯ – универсальное свойство систем, тенденция к «истощению» и смерти. Функционирование открытой системы предполагает ее взаимодействие с внешней средой; закрытой системе этого не требуется.

ЗАДАЧА МЕНЕДЖМЕНТА – УМЕНЬШЕНИЕ ЭНТРОПИИ! (мониторинг среды).

Совместные усилия подразделений компании дают больший эффект.

Спенсер рассматривал общество как организм. Общество развивается и растет, усложняет по мере роста структура, дифференциация функций. Аналогия между обществом и организмом может быть перевернута. Когда жизнь отдельного органа расстроена, то другие части еще могут существовать. Особенности: дискретность, в живом организме элементы существуют ради целого, а в обществе целое ради его частей. При этом подходе организации рассматривается со своим входом и выходом: ресурсы на входе, потом переработка, на выходе: товары и услуги.

Честер Бернард «Функции руководителя». Организация – система сознательно скоординированных действий, в которых руководитель выступает в качестве основного стратегического фактора.

Условия:

1.  Необходимость постановки целей;
2.  Обеспечение системы коммуникации в организации;
3.  Предпринятые усилия руководителя для действия системы.

Основные цели:

1.  Обеспечение стабильности системы;
2.  Связь между элементами;
3.  Исключение противоречий;
4.  Учет факторов внешней среды.

1.  Принципы управления по А.Файолю

1.) Разделение труда: повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий; достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия — право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность - обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина: достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины применяются санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства): работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя; кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции): каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим: интересы одного работника или группы должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала:  цена услуг должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация: нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность, баланс между централизацией и децентрализацией.

9.) Скалярная цепь (иерархия): это -  ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место — для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость: работник, чувствующий справедливое отношение, старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала: в процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.) Инициатива: разработка плана и успешная его реализация.

14.) Корпоративный дух: гармония всех работников предприятия. Файоль считал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

1.  Категории навыков менеджера. Роли менеджеров по Г.Минцбергу

Три группы навыков:

1.  Концептуальные (когнитивные): способности человека воспринимать организацию как единое целое и чётко понимать функции отдельных частей.
2.  Человеческие: умение взаимодействовать в качестве члена определённой команды, группы.
3.  Технические: специальные знания, умения, необходимые для решения конкретных задач, умение использовать эти навыки на практике.

Подход Г. Минцберга (3 категории):

1.  Информационные роли. Эти роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на развитие информационной сети ороганизации (наблюдатель, проводник).
2.  Межличностные роли. Прелполагает акцент на его взаимодействии с другими людьми (глава, лидер, менеджер как связующее звено).
3.  Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, пожарный, распределитель ресурсов, участник переговоров).

1.  Организационные механизмы А. Богданова

Тектология Богданова - это общая теория организации и дезорганизации, наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем.  Богданову удалось заложить основы новой синтетической науки, не получавшей признания длительное время. Основная идея тектологии состоит в тождественности организации систем разных уровней - от микромира до биологических и социальных. Богданов также разрабатывал «личную тектологию» - науку о самоорганизации человека.

В результате непрерывного взаимодействия формируется три вида комплекса (системы), которые Богданов различает по степени их организованности - организованные, неорганизованные, нейтральные.

Богданов одним из первых в мире ввел понятие системности, указав, что организация есть целое, которое больше суммы своих частей. В самой системе видел два вида закономерностей: а) формирующие, т.е. закономерности развития, приводящие к переходу системы в другое качество; б) регулирующие, т.е. закономерности функционирования, способствующие стабилизации нынешнего качества системы.

«Конъюгация»-  этап развития системы, когда начинается сотрудничество между отдельными элементами системы (например, работники установили между собой формальные и неформальные отношения).

«Ингрессия» - этап перехода системы к новому качеству (например, рост сплоченности, взаимопонимание, сработанность коллектива).

«Дезингрессия» – этап, на котором происходит процесс деградации системы (распад системы как целостного объединения).

«Цепная связь» - объединение посредством общих; цепная связь может быть двух родов: однородная (симметричная) и неоднородная (асимметричная). В первом случае комплексы, находящиеся в связи, одинаковы (цепь, составленная из круглых звеньев, сотрудничество работников, вместе выполняющих одинаковую для каждого работу, и т. п.). Во втором случае комплексы неодинаковы (сочетание начальник - подчиненный, сотрудничество разных специалистов и проч.). При однородной связи комплексы - части организованной системы - выполняют в ней одинаковую организационную функцию, при разнородной - разную.

1.  Принципы структурирования законной властной системы по М.Веберу

В конце XIX в. управление многих европейских компаний  организовывалось на «личной», семейной основе, т. е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. Организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели целей компании. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию. 

1.  Вебер выделил три типа власти: законная, традиционная, харизматическая. Вебер считал законную власть центральным звеном, а в бюрократии видел рационализацию. 
2.  Организационная рациональность означала, что критерием отбора и продвижения работников по службе выступает их компетентность, а не принцип «кого знаю, того и толкаю».
3.  Эффективность работы менеджера зависит не от его личностных характеристик, а от формальной власти, которой он располагает на данной должности.
4.  Бюрократия = стандартные требования, правила для всех. Именно бюрократия позволила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффективности деятельности.

Элементы бюрократии по Веберу:

1.  Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности
2.  Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей
3.  Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением
4.  Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени
5.  Менеджеры не являются собственниками организации
6.  Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила  безличны и в равной степени относятся ко всем работникам

1.  Теория самообучающейся организации

Неотъемлемые атрибуты: 1) постоянные усовершенствования 2) внимание к качеству всех процессов.

То есть происходят постоянные улучшения благодаря усвоению новых знаний как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне компании в целом.

СО – «взгляд в будущее» организации.

Элементы (пирамида): 1) Командная структура 2) Надленные властью работники 3) Открытая организация

 Для самообучающихся организаций характерно:

1.  Стремление к развитию мощной корпоративной культуры и видение будущего
2.  Свободный обмен информацией
3.  Практика наделения властью
4.  Плоская структура управления

Пять принципов Сенджа («пятая дисциплина»). Для построения самообучающейся организации менеджерам необходимы 5 дисциплин:

1.  Системное мышление
2.  Общее видение
3.  Готовые к вызову ментальные модели
4.  Командное обучение
5.  Индивидуальное мастерство

1.  Понятие международной бизнес-среды

Международный бизнес - компактное понятие, которое включает в себя любые виды деловых операций, пересекающих государственные границы. Деятельность МБ основана на преимуществах международного разделения труда и процессах модернизации труда с целью увеличения прибыли.

Факторы: политические, юридические, экономические, культурные.

Субъектом МБ выступают все элементы производственных отношений, их промышленные и коммерческие группировки. Государство может выступать в роли субъекта МБ, если оно участвует в международных сделках.

Формы ведения МБ:

1.  Торговля товарами, услугами
2.  Франчайзинг (доступ к меж-му рынку с малыми затратами)
3.  Инфестиционная деятельность

Франчайзинг — разновидность лицензирования, когда франчайзер предоставляет зарубежным компаниям-франчайзи полный комплект необходимых материалов и услуг, включая оборудование, продукты, ингредиенты, торговую марку и права на использование своего имени, консультации по менеджменту, стандартизированную систему учета.

1.  Типы ТНК
2.  Интернациональные компании: имеют активы за пределами государства (наиболее простая форма ведения бизнеса). Деятельность за рубежом рассматривается как расширение рынка сбыта. Созданные за рубежом филиалы не имеют юридической самостоятельности.
3.  Многонациональные: объединяют национальные компании ряда государств на произв-й и научно-технической основе. Более 25% дохода связано с операциями за рубежом. Филиалы автономны. Зарубежные рынки имеют равноправное, а часто – приоритетное значение по сравнению  внутренними рынками. Выделяют виды МНК: этноцентрические (менеджмент делает акцент на операциях в стране происхождения), полицентрические (ориентированы на операции за рубежом), геоцентрические (полностью глобальные, не отдающие предпочтения одной стране).
4.  Транснациональные: характерен приоритет внешних рынков (НО! Возможно совмещение. Xerox – является и ТНК, и многонациональной компанией)

Причины возникновения ТНК:

1.  Интернационализация производства и капитала
2.  Экономическая эффективность
3.  Роль государств, которые поощряют развитие предприятий

1.  Американская модель управления.

Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента! Характерна приверженность классической школе управления (в наст. вр. популярны ситуационный подход, школа чел-х отношений, стратегическое управление). Обогащение – основной мотив деятельности. Сказалось влияние метальных особенностей переселенцев: индивидуализм, стремление к самовыражению, опора на собственные силы. Юридическое мышление. Интернационализация. Высокая степень мобильности (поработать в 30 разных компаниях – норма). Недоверие к коллегам, принцип «победит сильнейший».

1.  Приоритет индивида: соответствующий стиль руководства,  процесс принятия решений. Личный результат важнее коллективного.
2.  Четкая формализ-я система управления и контроля
3.  Делегирование полномочий
4.  Метод найма по деловым качествам
5.  Целевые формальные отношения с подчинёнными
6.  Деловые отношения, как правило, закреплены контрактом.
7.  Нетерпимость к неопределённности
8.  Быстрая оценка, повышение и рост зарплаты за индив. достижения
9.  Минусы: низкие расходы на обучение персонала, ориент-сть на узкую специализацию, мало соц. гарантий для сотрудников.

1.  Восточная модель управления

Основным предметом являются трудовые ресурсы! Ориентация на достижение большей эффективности организации путём повышения производительности труда сотрудников. «Культура рисового поля». Система пожизненного найма:

1.  гарантия занятости и повышения по службе сотрудника, стабильности.
2.  отождествление собственных интересов с интересами компании, обострнное чувство общности
3.  оплата труда зависит от стажа работы (при переходе в другую компанию стаж аннулируется)
4.  для сотрудников компании больше важна принадлежность к компании, чем занимаемая должность, высокая степень участия
5.  уверенность в том, что усилия сотрудника будут отмечены, приводит к повышению эффективности работы
6.  активное взаимодействие отделов
7.  Минусы: система уравнивает неординарные решения, ответственность за решение несёт вся группа, а не конкретный индивид (все предложения выносятся на обсуждение, принятие единоличного решения теоретически невозможно)
8.  Свойства социальных систем

Свойства открытых систем:

1.  Неаддитивность: эффект деятельности организации не постоянен во времени и не равен алгебраической сумме эффектов.
2.  Эмерджентности: несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей.
3.  Синегичность: однонаправленность действий. Интеграция усилий в системе, благодаря которой возможно увеличение эффективности.
4.  Мультипликативность: умножение эффективности системы за счет каких-либо управляющих действий.
5.  Устойчивость работы системы. Баланс между входом и выходом, удаление звеньев (реструктуризация).
6.  Адаптивность.
7.  Централизованность.
8.  Обособленность: стремление к автономности, оригинальности.
9.  Совместимость: взаимоприспособляемость частей организации.
10.  Свойство обратной связи.
11.  Критерии этического выбора

Этика —  набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей и определяющий положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий.

1.  УТИЛИТАРИСТСКИЙ ПОДХОД: 19 век, Бентам, Милль, «моральное поведение – то, что приносит выгоду обществу», выбор оптимального решения проблем. Соответствующее нормам морали поведение приносит наибольшую пользу наибольшему числу людей.
2.  ИНДИВИДУАЛИСТСКИЙ: каждый сам принимает решение; морально приемлимы те действия, которые приносят прибыль в долгосрочной перспективе. Главной движущей силой считается самоконтроль, а все внешние силы, которые его ограничивают, должны пресекаться. Если индивид, стремящийся к достижению немедленных положительных результатов, идет на ложь и обман, они всего лишь вызывают аналогичные ответные действия.

МОРАЛЬНО-ПРАВОВОЙ: человек обладает правами и свободами, которые не нарушают частную жизнь других людей. Предполагается, что этически корректное решение не должно нарушать фундаментальные права человека:

1.  Право на свободу согласия. Воздействие на другого человека допустимо только в том случае, если он свободно дает разрешение на него.
2.  Право на частную жизнь. Вне работы человек может поступать так, как ему хочется, имеет право контролировать всю информацию, касающуюся его личной жизни.
3.  Право на свободу совести. Человек волен воздержаться от исполнения любого приказа, противоречащего его моральным или религиозным нормам.
4.  Право на свободу слова. Человек может обоснованно критиковать этичность и юридическую обоснованность действий других людей.
5.  Право на надлежащее обращение. У человека есть право быть беспристрастно выслушанным и право на честное обращение с ним.
6.  Право на жизнь и безопасность. Человек имеет право на защиту жизни, здоровья и
   безопасности.

Концепция справедливости. Типы справедливости:

1.  Распределительная : одинаковое отношение к каждому сотруднику
2.  Процедурная: честное администрирование действий подчинённых
3.  Компенсационная: ущерб, нанесённый сотруднику, должен быть возмещён

	Низкая рентабельность	Высокая рентабельность
Высокое моральное признание	3 – ситуация экономического конфликта	идеальная ситуация
Низкое моральное признание	4 – бессмысленная ситуация	2 – ситуация морального конфликта

3 подхода:

1.  традиционный (М. Фридман) «безобидное» положение персонала путем соблюдении игры;
2.  этический (П. Друкер) этические обязанности организации перед персоналом;
3.  социально-этический (К. Левин) сбалансирование следования компании общим интересам, заинтересованных групп и глобальным общественным интересам.

1.  «Пирамида» социальной ответственности и «Глобальный договор»

Пирамида:

1.  Социальная ответственность (улучшение качества жизни)
2.  Этическая ответственность (не причинять вреда, поступать правильно. Важно! Это деятельность, не предусмотренная законом)
3.  Правовая ответственность (подчиняться закону)
4.  Экономическая ответственность (приносить прибыль)

Важно! СО не может наступить, пока хотя бы один блок не выполнен

Стратегии предпринимательской этики:

1.  стратегия конкурентной борьбы (подразумевает такое поведение, которое прямо направлено на получение прибыли).  Стараются исключить те факторы государственного управления, которые мешают реализовать цели.
2.  стратегия политики порядка (нацелена на изменение существующего рамочного порядка для предпринимательской деятельности). Организации могут попытаться сделать значимыми моральные ценности.
3.  лоббирование интересов через государственные органы.

Деятельность компании в случае возникновения социальных дилемм:

1.  Обструкция означает отказ компании от всех обязанностей, препятствия расследованию
2.  Тактика защиты: организация принимает на себя ответственность за некоторые ошибки и упущения, но никак не препятствует возможным расследованиям («такие вещи случаются, но в них никто не виноват»)
3.  Приспособление: менеджмент принимает социальную ответственность за действия организации, уступая внешнему давлению.
4.  Проактивные действия : компания берет на себя инициативу в социальных вопросах, действует, не дожидаясь указаний или давления со стороны заинтересованных групп.

Глобальный договор:

Идея Договора была выдвинута Генеральным секретарем Организации Объединенных Наций Кофи Аннаном на Всемирном экономическом форуме в Давосе (Швейцария) в январе 1999 года, а официальный старт этой инициативе был дан в июле 2000 года в штаб-квартире ООН. Глобальный договор ставит задачу развития принципов социальной ответственности бизнеса, участия в решении наиболее острых проблем общества, как на глобальном, так и на местном уровне. Договор призывает деловые круги руководствоваться в своей деятельности десятью основополагающими принципами в области соблюдения прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией. В рамках Договора создаются условия для сотрудничества частного бизнеса с учреждениями ООН, международными организациями труда, неправительственными организациями и другими сторонами, заинтересованными в развитии более доступного и справедливого глобального рынка.

10 принципов Глобального Договора в России:
Принцип № 1: Деловые круги должны поддерживать и уважать подход, предусматривающий защиту международных прав человека в их сферах влияния.
Принцип № 2: Деловые круги не должны быть причастными к нарушениям прав человека.
Принцип № 3: Деловые круги должны поддерживать свободу ассоциаций и эффективное признание права на коллективный договор
Принцип № 4: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию всех форм принудительного и обязательного труда.
Принцип № 5: Деловые круги должны поддерживать эффективную ликвидацию детского труда.
Принцип № 6: Деловые круги должны поддерживать ликвидацию дискриминации при найме на работу и в профессиональной деятельности.Принцип № 7: Деловые круги должны поддерживать осторожный подход к экологическим вопросам.
Принцип № 8: Деловые круги должны предпринимать инициативы в поддержку усиления экологической ответственности.
Принцип № 9: Деловые круги должны поощрять разработку и распространение экологически безопасных технологий.

Принцип № 10: Деловые круги должны бороться со всеми проявлениями коррупции, включая вымогательство и взяточничество.

1.  Подходы к типологии организаций:

Социальные ассоциации – это социальные связи между людьми, в которых находят выражение их интересы, служащие основой для принятия решений.  Зимель: социальные ассоциации могут принимать различные формы, которые выражают интересы людей. Социальные ассоциации – продукт планированной деятельности человека.

Признаки:

1.  Разделение труда.
2.  Члены ассоциации не просто видят общую цель, но они и предполагают получить какой-то результат. Исходя из цели, разрабатывается определенный комплект работ, который и приведет к достижению цели.
3.  Наличие координирующего органа.

Ассоциации первобытного общества (первобытные группы) можно отнести к естественным организациям, под которыми понимается такой вид ассоциации, который возникает как непланируемая спонтанная социальная общность, не имеющая жесткого закрепления за индивидами ролей; такая организация основа на принципах добровольного членства. Характерна личностная структура устройства.

Искусственная организация представляет собой систему связей и социальных ролей, создаваемую с определенным планом для достижения определенной цели и характеризующуюся жесткостью внутренних связей, устойчивостью по отношению к внешним воздействиям, строгим закреплением ролевых функций за каждый статусом, занимаем членом организации.

Признаки:

1.  Разветвленная иерархическая структура управления и контроля.
2.  Безличный характер управления, безличность статусов. Характер статуса не зависит от личности.
3.  Жесткая властная связь, которая построена на системе определенных правил.

Появление устойчивых организаций отмечено в культурах Древнего мира (строительство, военное дело).

Организация – социальная целостновть, направленная на реализацию определенных целей, структурированная, скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности и связи с окружающей средой. О. выст. как деятельность, свойство, некоторая социальная группа

1.  Честер Бернардо: О. -  – это не столько достижение целей, сколько процесс. Организация – вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательность, предсказуемостью, направленностью.
2.  Саймон: О. – сообщество действ-х индивидов, которое содержит центральную координирующую систему (акцент на понятие координирующего центра)
3.  Блау, Скотт: О. – некая социальная общность, которая создана для специфических целей и подчиняется определённым формальным структурам.
4.  Этциони: О.- сознательно сконструированные объединения. Характерны сознательно членство и сознательные действия членов организации.

Важно! 2 специфических отличия организации от других соц-х групп:

1.  О. создается для достижения общих целей.
2.  О. – группа, которой свойственна высокая формализация внутренней структуры

Организации бывают:

1.  Естественные: определяются потребностями людей, образуются стихийно («социальные ассоциации», Г. Зиммель)
2.  Искуственные: создаётся в соответствии с опр-м планом; жёсткая система связей, ролей, разветвлённая иерархия, наличие системы контроля, безличная структура, жёсткие властные связи, которые основаны на формальных нормах

1.  Теория жизненного цикла организации
2.  Ухаживание (проект организации)
3.  Младенчество – начало функционирование, идея
4.  Детство – стабилизация («болезни роста», «организационные патологии» = незрелость организации)
5.  Юность – второе рождение, требуется смена лидера
6.  Расцвет – оптимальное состояние, баланс, чёткое определение целей
7.  Зрелость – предполагает первую фазу старения
8.  Аристократия - акцент на сохранении власти руководителя
9.  Ранняя бюрократия – возникают конфликты, непонимания
10.  Бюрократия – недостаток сил организации, возможность «второго рождения»  методами антикризисного менеджмента
11.  Смерть (может быть или не быть)

1.  Этапы стратегического планирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Питер Лоранж видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

(по Мескону)

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. Риск: высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий: часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев: часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы

4. Фактор времени: реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

1.  Конкурентные стратегии М.Портера: cравнительная характеристика

Фирма должна выбрать, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере. Главное: не останавливаться на полпути в выборе. По мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией — рискует застрять на полпути. Две составляющие КС: конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Стратегии:

1.  Минимизация издержек: выпуск идентичных товаров с низкими издержками за счет использования дешёвой рабочей силы, современных технологий и т.п. (Toyota)

НО! Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

1.  может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся предпочтения покупателей (необходимо совершенствовать продукцию в соответствии с требованиями времени!)
2.  если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер но издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные преимущества.
3.   пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы (наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии)
4.  Дифференциация: способность обеспечить потребителю уникальное, новое качество товара, особых потребительских свойств;  позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль. Необходимость постоянной работы по поддержанию «образа» (Apple)

Риски!

1.     основа дифференциации может быть  скопирована (конкуренция в данной отрасли превратится в ценовую).
2.  фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены на один определенный сегмент.
3.  если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (на шаг впереди конкурентов), то фирма будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.
4.  если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

1.  Фокусирование: компания (Nokia) выбирает сегменты, которые могут дать ей больше, чем все остальные; компания не экономит на издержках (клиент готов переплачивать); проводится постоянная работа по изучению потребителя. Опасно фокусироваться на одном сегменте (например, Kodak). Необходимы барьеры, затрудняющие копирование стратегии конкурентами.

1.  Эталонные стратеги развития организации
2.  стратегии концентрированного роста: фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
3.  стратегия усиления позиции на рынке: фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
4.  стратегия развития рынка:  поиск новых рынков для уже производимого продукта;
5.  стратегия развития продукта: рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
6.  Стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
7.  стратегия обратной вертикальной интеграции:
   рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над по
   ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществ
   ляющих снабжение (уменьшение зависимости от запросов поставщиков)
8.  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: приобретение либо же усиления контроля над системами распределения и продажи (фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы).
9.  Стратегии диверсифицированного роста: реализуются, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
10.  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
11.  стратегия горизонтальной диверсификации: поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
12.  стратегия конгломеративной диверсификации фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
13.  стратегии сокращения: реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.
14.  Понятие и виды формальной коммуникации в организации

По Тейлору: К. – формальная, только непосредственная передача заданий «сверху вниз»

Чем большему числу людей доступна информация, тем больше она может искажаться!

Доверие к неформальной коммуникации выше, чем к формальной.

Принципы формального общения:

1.  Жёсткая регламентация
2.  Иерархичность построения организации
3.  Мотивация труда (целевой эффект)

1.  Понятие информации и показатели информации

1.  Емкость коммуникативных каналов и барьеры в коммуникации

Барьеры:

1.  личностные,
2.  организационные,
3.  культурные,
4.  языковые,
5.  физические,
6.  временные,
7.  семантические (неточная интерпретация терминов)

+ информационная перегрузка персонала, количество звеньев в процессе передачи информации

1.  Управленческая информация: специфика, основные требования к ее количеству и качеству.

Требования к информации:

1.  Объем (число знаков и символов; информация требуемого объема, избыточная, недостаточная)
2.  Достоверность (показатель соответствия полученных сведений реальности; учет количества звеньев в цепочке передачи информации)
3.  Ценность (для самого получателя, с точки зрения понесенных затрат)
4.  Насыщенность (соотношение полезной и фоновой информации)
5.  Открытость (возможность предоставления ее различным группам людей)

Категории информации:

1.  Деловая информация (финансовая, биржевая, статистическая)
2.  Научно-профессиональная (техническая, юридическая)
3.  Потребительская (массовая)
4.  Социально-политическая

Информационная система – множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием.

КИС – корпоративные информационные системы.

ERP (Enterprise Recourse Planning) – системы планирования ресурсов предприятия

1.  Роль коммуникации в различных научных школах

Научная:  важность формальной коммуникации, необходимо давать чёткие задания «сверху – вниз», не распространять информацию большому числу лиц во избежание искажений.

Школа чел-х отношений: цель К. – обмен, необходимо способствовать коллективному принятию решений

Системная школа (синтез научной и чел-х отношений): совокупность социологич-х подходов. К. как средство мотивации, адаптации. Главная функция К. – создание системной связи в организации, формирование орг-й структуры.

1.  Подходы к социальной ответственности.
2.  Подход Милтона Фридмена: налоги=СО.
3.  Друкер: стейкхолдеры (воздействие заинтересованных групп)
4.  Социально-Этический подход (Курт Левин, Эдгар Шайн)

Достоинсктва СО:

1.  Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы
2.  Изменение потребностей и ожиданий широкой публики
3.  Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем
4.  Моральное обязательство вести себя социально ответственно

Недостатки СО:

1.  Нарушение принципа максимизации прибыли.
2.  Расходы на социальную вовлеченность.
3.  Недостаточный уровень отчетности широкой публике.
4.  Недостаток умения разрешать социальные проблемы.
5.  Требования к качеству управленческих решений

Проработка менеджером достаточного количества информации, осведомлённость, компетентность.

Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре:

1.  Уверенность (менеджер, принимающий решение, обладает всей информацией)
2.  Риск (будущие результаты различных альтернатив могут изменяться!)
3.  Неуверенность (менеджер четко осознаёт цели, но не имеет достаточно информации о возможных вариантах решения)
4.  Неопределённость (наиболее сложная ситуация, когда цели не являются очевидными)

Критерии качества (конспект):

1.  Научная обоснованность – определенная степень учета как объекта закономерностей, так и тенденций развития экономики и общества в целом.
2.   Своевременность. Предполагает обеспечение реализации связей в допустимые сроки, которые диктуются определенной необходимостью.
3.  Реальная осуществимость
4.  Адаптивность
5.  Компетентность лиц, принимающих решения

Требования (по Дафту):

1.  Требования к качеству (ТК)
2.  Требования к участию (ТУ): Насколько важноучастие подчиненных в принятии решения?
3.  Имеющаяся у лидера информация (ИЛ): Достаточным ли для объемом информации располагает лидер
4.  Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема ?
5.  Поддержка решения (ПР): Еслименеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники?
6.  Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы
7.  Конфликт между подчиненными (КП): Возможноли возникновение конфликта между
   сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия ра
   ботников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его
   принятии.
8.  Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации,
   чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить
   им дополнительные полномочия по принятию решения.

1.  Понятие управленческого решения: сущность и содержание.

Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (к примеру, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор - важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании.

Модели принятия решений:

1.  Классическая модель. Основана на экономических предположения. Принимающее лицо стремится к достижению согласованных целей, проблема чётко сформулирована, вырабатываются альтернативы, плюсы и минусы, выбирается вариант, который принесет наибольшую экономическую прибыль.
2.  Административная модель. Реальный процесс принятия решений. Поиск альтернатив ограничен. Руководство принимает решение, которое удовлетворяет потребности организации.
3.  Политическая модель. В ситуациях неопределенности, отсутствия единого мнения о стратегиях, в организациях создаются коалиции. Модель получила название «Модель Карнеги». Менеджер отстаивает то решение, к какой коалиции он принадлежит.

Положения:

1.  Организация состоит из различных групп. Менеджер по-разному определяет проблему
2.  Информация, которая поступает – неопределенная
3.  Менеджеры не обладают ресурсами для идентификации всех проблем
4.  Решения вырабатываются в ходе дебатов

Формы подготовки и реализации решений.

Формы принятия управленческих решений: акт, договор, закон, декларация, контракт.

Используются: предписания, совещания, формы реализации сообщения (?).

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешения проблем и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, организации процесса выполнения решений.

1.  Анализ ситуации → идентификации проблемы

Степ анализ – анализ косвенного воздействия.

1.  Определение критериев выбора решения.
2.  Процесс генерации альтернатив.
3.  Согласование решения.
4.  Процесс реализации.
5.  Контроль и оценка результатов решений.

Основания для классификации, критерии:

1.  Степень повторяемости проблемы: традиционные и нетипические (?нетипичные?)
2.  Значимость цели: стратегические и тактические
3.  Вероятностные решения (в условиях риска и неопределенности). Риск – потенциально существующая опасность потери ресурсов, неполучения дохода.

Зона допустимого риска – величина потерь  не превышает величину прибыли.	Безрисковая зона – решение не принесет потерь. Результат будет положительным.
Зона критического риска – величина потерь превышает величину прибыли.	Зона катастрофического риска – потери равные собственной величине организации.

1.  По способу фиксации: документированные и недокументированные
2.  По формам принятия решения: единоличные и коллегиальные
3.  По характеру используемой информации: детерминированные и недетерминированные

1.  Типология управленческих решений.
2.  Программируемые: связаны с достаточно часто возникающими ситуациями (закупка канцелярских принадлежностей и бумаги, например), позволяют менеджменту  разработать план для решения в будущем
3.  Непрограммируемые: связаны с уникальными решениями, для которых недочтаточно разработать один план. Для того, чтобы конпания получила импульс к развитию, необходимо проанализировать альтернативы, возможности, риски, педыдущий опыт. Например, решения, связанные с заменой некачественной продукции (Intel)

1.  Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда организации.

Модели:

1.  Левитт: 1) Технологии 2) миссия 3) структура 4) индивиды.
2.  Мескон: + цель
3.  Питтерсон и Уотерман (7С): структура, стратегия, способности, сотрудники, стиль, социальные ценности, система.
4.  Интегральная Бодди, Пэйтон: цель, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура.

Характеристики внешней среды организации:

1.  Сложность (определение количество элементов окружения, являющиеся значимы для организации).
2.  Изменчивость (указывает на степень, в которой внешние факторы окружения могут оставаться постоянными или изменяться в течение определенного промежутка времени).
3.  Неопределенность (осознание организацией определенных угроз, которые могут препятствовать достижению целей организации).

Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом:

1.  Возрастают различия между отделами. Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними.
2.  Организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.
3.  Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание командам, специальным группам и обработке горизонтальной информации

1.  Параметры организационной структуры
2.  Сложность  (комплексность). Делится на 3 составляющие:
3.  Горизонтальная дифференциация: спопоб разделения задач (дать возмодность высоквали-м рабочим выполнить всю работу или разделить так, чтобы часть работы была выполнена Неспециалистами). Измеряется числом единиц (подразделений, отделов), которые есть в организации.
4.  Географическое расположение: измеряется числом подразделений, филиалов в различных регионах
5.  Вертикальная дифференциация: определяется количество уровней в иерархии орг-и

Теория Грайкунаса: существует три типа связи между подчиненными и руководителем

1.  Прямая единичная (А+В, А+С, в контакте нет посторонних)
2.  Прямая групповая (А+В+С, причём В в присутствии С)
3.  Перекрёстная (коммуникация между подчинёнными под контролем руководителя)

Централизация – распределение власти внутри организации, может быть рассмотрена как уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп организации; чем больше уровень участия групп в процессе принятия решений, выработки или разработки стратегий, тем меньше уровень централизации: Ц. предполагает концентрацию полномочий по принятию решений у менеджеров высшего звена.

Децентрализация

1.  Вертикальная – делегирование полномочий вниз по управленческой иерархии
2.  Горизонтальная – определяется степенью, в которой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии (по различным подразделениям компании)

Преимущества децентрализации:

1.  повышение мотивации
2.  повышение инициативности
3.  улучшение коммуникации

Недостатки:

1.  малоэффективны в период кризиса

1.  Типы организационных структур.

См. презентацию и док-т!

Типы организационных структур:

Формальные структуры (организационные структуры):

1.Механистические структуры – высокий уровень формализации и дифференциации.

2. Органические структуры – создаются таким образом, чтобы организации могли быстро реагировать на изменение внешней среды.

Механистические структуры:

1.  горизонтальные
2.  функциональные
3.  дивизиональные
4.  линейные

Линейная структура – преобладает линейный принцип организации (вертикаль, во главе каждой структуры стоит руководитель, который подчиняется вышестоящей инстанции, подчиненные в данной структуре выполняют распоряжения только своего руководителя). Достоинства – четкость распределения обязанностей, подчиненный четко знает, чьи рекомендации ему следует выполнять.

Функциональная структура – преобладают функциональные связи, которые характеризуют выполнение сотрудниками определенных разделов работы (отдел кадров и бухгалтерия). Преимущества – эффективное использование ресурсов, углубление специализации и развитие, карьерный рост внутри функциональных отделов, руководство и контроль со стороны высшего менеджмента, высокая ступень координации взаимодействия внутри функции, высокий уровень технического решения проблем. Недостатки: слабые взаимосвязи между функциональными отделами, замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности, решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса, проблемы с распределением ответственности, ограниченное восприятие организационных задач работниками, проблемы в управлении общим обучением работников.

Линейно-функциональная структура – комбинирование линейной и функциональной структуры.

Дивизиональные структуры (имеет 3 основных разновидности – распределение по потребителю, географическому признаку и продукту)

Преимущества:

1.  гибкость,
2.  быстрая реакция на внешние изменения
3.  высокий уровень координации взаимодействия подразделений
4.  четкое распределение ответственности в рамках подразделения
5.  акцент на товар в целом и цели подразделения
6.  развитие навыков общего руководства

Недостатки:

1.  дублирование ресурсов в подразделениях
2.  относительно низкий уровень технического развития и специализации  в подразделениях
3.  слабая координация взаимодействия подразделений
4.  ограничение контроля над деятельностью подразделений со сторон высшего руководства
5.  конкуренция за корпоративные ресурсы

Матричная структура – органический тип структуры.

Преимущества:

1.  возможность привлечения ресурсов
2.  гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде
3.  развитие как общей, так и специальной подготовки руководства
4.  кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт
5.  обогащение содержания рабочих задач сотрудников

Недостатки:

1.  двойное подчинение – путаница, вызванная двойной командной цепочкой
2.  возможность острых противоречий между сторонами матрицы
3.  множество заседаний, слова превалируют над делами
4.  необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
5.  высокая вероятность силового давления одной из сторон матриц

Сетевая структура: структура, которая предполагает распределение своих мощностей по различным направлениям деятельности.

Преимущества:

1.  конкурентоспособность на мировом уровне
2.  гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников
3.  снижение административных расходов

Недостатки:

1.  отсутствие непосредственного контроля
2.  возможность нежелательной утраты организационных частей
3.  низкая лояльность сотрудников

1.  Цели организации.

5 правил хорошей цели:

1.  Specific – цели должны быть конкретными,
2.  Measurable – измеряемыми,
3.  Achievable – достигаемыми,
4.  Relevant – должны соответствовать другим, ранним целям компании
5.  Time-bounded – должны быть определены во времени

 

Дерево целей!!!

1.  Цели входа: обеспечение притока всех видов ресурсов (материальных, финансовых, технических, человеческих).
2.  Цели процессы: определяют основные приоритеты организации по переработке тех ресурсов, которые организация получает на входе.
3.  Цели выхода: определяют ориентиры подразделений организаций, занятых переработкой ресурсов во внешней среде организации.
4.  Цели системы: направлены на обеспечение выживания организации во внешней среде.

Декомпозиция целей (по общему критерию). Расчленение ведется до такого уровня, когда мы можем назвать конкретного исполнителя, который будет отвечать за реализацию целей отдельного уровня.

1.  Определение групп и команд.

Команда – эффективно действующая группа, состоящая из 2х и более человек, которые координируют свои усилия для достижения общих целей, создают свой микроклимат. К. бывают формальные (часть орг-й структуры) и неформальные (межличн. отношения – основа). Самоуправляемые команды – самый сложный этап, признак взросления организации. Число членов команды не должно превышать 12 человек. Дафт: формальные команды бывают вертикальные, горизонтальные, специализированные.

Различия:

1.  Команда: руководитель выбирается, существует возможность перехода роли руководителя от одного члена команды к другому, взаимоподчинение, продукт коллективного труда, возможно специфическое видение цели, отношения с руководством носят неформальный характер (совместное решение проблем)
2.  Группа: руководитель назначаетсяю, индивидуальная подчинённость, отсутствие личностного восприятия цели, продукт индивидуального труда, формальные связи с руководством

1.  Этапы формирования команды.

Этапы разв-я команды по Дафту:

1.  Стадия формирования
2.  Стадия смятения
3.  Стадия нормирования
4.  Стадия выполнения работы
5.  Стадия расформирования

1.   Распределение ролей в команде.

2 типа лидера: инструментальный («организатор») и экспрессивный («поддержка эмоционального фона»).

Дафт выделил 4 роли:

1.  Специалист по решению задач: игнорирование человеческих потребностей, гланое – рабочее задание. Не удовл-ны социальные потребности участников!
2.  Двойная роль:главное – и цели, и люди. Её исполнитель может быть лидером команды.
3.  Наблюдатель – второстепенная роль, если её придерживается большинство членов команды, то команда разваливается.
4.  Эмоциональная поддержка: главное – потребности людей, задачи команды не так важны.

1.  Понятие мотива, потребности, стимула, мотивационной структуры

1.  Теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные: теория Абрахама Маслоу, Теория Альфреда, теория Герцберга, теория Дэвида Мак-Клелланда (см. Дафт!!!) Достижения содержательных теорий: программы участия сотрудников ( мотивационная система предприятия), «дизайн работ» - программы обогащения труда. Внимание обращено на поведение человека и процесс удовлетворения потребностей.

Процессуальные: теория Аткинсона (теория выбора риска), теория справедливости Стейси Адамся, Теория ожидания Виктора Врума (валентность-инструментальность-ожидание), теория постановки целей (Эдвин Локк), теория подкрепления Скинера. Акцент на том, что человек получает «бонусы» в процессе работы.

1.  Понятие планирования.

Планирование – это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей.

Преимущества планирования:

1.  Стремление решить задачу рационально и с наименьшими затратами
2.  Обдуманная подготовка к использованию будущих преимуществ среды хозяйствования
3.  Улучшение координации действий исполнителей
4.  Усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместимости действий заинтересованных лиц
5.  Более рациональное использование ограниченных ресурсов
6.  Возможность контроля за событиями
7.  Определение проблем деятельности

Недостатки планирования:

1.  Невозможность отразить в плане все многообразные жизненные условия, особенно в сложноорганизованных системах
2.  Стабильность принятого решения, что может обернуться убытком при динамичных обстоятельствах бизнеса
3.  Необходимость ресурсов (времени и средств) для разработки плана

1.  Значение планов и виды. Типы планирования.

Классификация планов:

1.  По времени: оперативные, текущие (1 год), краткосрочные (1-3), среднесрочные и долгосрочные
2.  По объектам хозяйствования: государственные, внутрифирменные
3.  По степени определения параметров: детерминированные, вероятностные
4.  По признаку временной ориентации: реактивные, инактивные (в рамках планированных действий), преактивные (высокий уровень активности, существенные преобразования)
5.  По назначению: директивные (обязательные) и индикативные (рекомендательный характер)
6.  По масштабности целей: стратегические, бизнес-планы,
7.  По конкретной установке: функциональные, единовременные (вспомогательная роль), стабильные (разработка конкретных указаний для повторяющихся действий)
8.  По функциям деятельности: маркетинговый, финансовый и т.д.
9.  По отношению к действительности: основные, вероятностные.

1.  Понятие стратегии и сущность стратегического планирования.

Стратегия – основа деятельности любой организации. Исследование будущего. Формулировка правил и концепций, процедур, позволяющих достичь цели.

Функции управленческой деятельности в контексте процесса стратегического планирования:

1.  Распределение ресурсов: ограниченные организационные ресурсы (технологический опыт и т.д.);
2.  Адаптация к внешней среде;
3.  Внутренняя координация: учет сильных и слабых сторон для достижения эффекта синергии;
4.  Осознание организационных стратегий.
5.  Стратегическое планирование – детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Включает в себя 2 основных части: составление плана и основные организационные действия
6.  Миссия – вневременная цель компании. Не содержит конкретных цифр. Структура: описание вневременной цели, обещания группам партнеров и потребителей, ценности компании.
7.  Цели. Дерево целей, принцип декомпозиции.
8.  Оценка и анализ внутренней среды организации предполагает оценку сильных и слабых сторон организации (потенциал и виды ресурсов).
9.  Анализ внешней среды организации.
10.  Анализ стратегических альтернатив – возможные варианты.
11.  Выбор. Реализация. Оценка.

1.  Анализ внутренней и внешней среды фирмы.

Анализ внешней среды:

1.  Какие экономические характеристики имеет главное значение для отрасли?
2.  Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
3.  Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
4.  Какие компании занимаю сильные/слабые конкурентные позиции?
5.  Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
6.  Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех и поражение
7.  Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Отраслевой конкурентный анализ: размеры рынка, оценка потенциала компании, изменения в технологиях, быстрое обновление товара.

Анализ внутренней среды организации (блоки):

1.  Продуктивный
2.  Функциональный (переработка всех ресурсов)
3.  Ресурсный
4.  Организационный
5.  Управленческий

	Внешняя среда фирмы
Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда фирмы	Сила (S)	I Поле SО	II Поле ST
Слабость (W)	IV Поле WO	III Поле WT

1.  Конкурентные силы по М.Портеру
2.  Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
3.  Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
4.  Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
5.  Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько.
6.  Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок?

1.   Виды стратегий.

3 стратегии развития организации по Портеру:

1.  Лидерство в минимизации издержек
2.  Лидерство в стратегии дифференциации (создание продукта с уникальными свойствами)
3.  Лидерство в стратегии фокусирования (создаётс в научной среде,требует больших затрат)

1.  Бизнес-план: виды, структура, назначение

БП – экономическое обоснование необходимости создания нового предприятия, инвест-проекта, подготовленное в установленном формате (инструмент для первичных средств). Б-планирование сформировалось в начале 20 века.

Виды БП: 1) для нового предприятия 2) для действующего: развитие (внедрение нового) или санация (антикризисный проект).

Назаначение:

1.  Планирование затрат
2.  Привлечение средств (банки, инвесторы)
3.  Собственное понимание
4.  Санация (финансовое оздоровление) предприятия

Структура:

1.  Основная часть, резюме:
2.  характеристика организации, история создания организации,
3.  SWOT- анализ (возможности, угрозы);
4.  описание продукции (в чём преимущество?): область применения, наличие патентов, контроль качества, соответствие международным стандартам
5.  предл-е время освоения продукции
6.  Маркетинговая стратегия ( анализ рынков сбыта)
7.  Общая характеристика рынков
8.  «ёмкость рынка» (сколько продано, сколько максимально можно продать?)
9.  Динамика развития рынка (3-5 лет)
10.  Прогноз к изменения (тенденции!)
11.  Основные требования потрабителей
12.  Оценка преимуществ конкурентов
13.  Политика по сервисному обслуживания
14.  Стратегия ценообразовани
15.  Тактика по продвижению в сегментах
16.  Прогноз затрат на продвижение, рекламу
17.  Производственный план:
18.  Перечень сырья, материалов
19.  Цены на единицу услуги
20.  Затраты на реализацию (включая рекламные расходы!)
21.  Организационный план: обоснование штатной численности персонала
22.  Инвестиционный план: расчёт  потребностей в инвестициях по каждому году затрат
23.  Прогноз финн-хоз деятельности предприятия
24.  Показатели эффективности проекта («дисконтирование ден-х средств», риски)
25.  Юридический план: организ-правовая форма, правовые аспекты деятельности, есть ли иностранный капитал (в РБ это особенно важно!)

1.  Понятие контроля и его основные типы.  

Контроль – процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Субъект контроля – сами руководители, лица, уполномоченные за осуществление контроля.

Виды деятельности:

1.  Определения фактического состояния управляемого звена системы (объекта контроля: отдельное подразделение)
2.  Сравнение фактического состояния, контролируемого объекта, с образцом или нормой, которая разработана или является желаемой для организации
3.  Определение отклонения объекта от норм и инструкций, определение причин отклонения (отбор, результаты работы – кадры; эффективность использование капитала предприятия – финансовый контроль; качество предоставляемой информации, быстрота – информационные ресурсы)

Виды контроля:

1.  Предварительный (упреждающий) контроль. Направлен на предотвращение и выявление отклонений, прежде чем они могут возникнуть. Превентивный контроль. Суть: проверка качества входящих ресурсов.
2.  Сопутствующий (текущий) контроль. Отслеживание выполнение или реализации технологического или бизнес процесса. Проверка соблюдения принятых стандартов в организации, выполнение конкретных рабочих заданий.
3.  Заключительный контроль. После производства продукции, контроль по результатам деятельности.

Внутренняя система контроля.

Лабораторно-информационная система (ЛИС) – средство автоматизации контроля качества. Система этого качества предназначена не только для оперативного предоставления лабораторной информации по качеству, но и для управления самим бизнес процессом контроля качества.

Технология контроля:

1.  Процедуры контроля
2.  Среда управленческого контроля
3.  Система учета – упорядоченная система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации
4.  Кадровая структура контроля (сами субъекты контроля):
5.  Первого уровня. Собственники организации. Осуществление контроля непосредственное или при помощи внешних экспертов
6.  Второго уровня. Сотрудники, в обязанности которых не входит функция контроля, но в силу необходимости они выполняют эту функцию
7.  Третьего уровня. Выполняют контрольные функции, которые необходимы для реализации функции, за ними закрепленных (плановый экономический отдел, отдел кадров)
8.  Четвертого уровня. Контрольные функции и другие функции (административно-управленческий персонал)
9.  Пятого уровня. Только реализация функции контроля (отдел внутреннего аудита)

Основной целью внутреннего контроля является снижение финансовых потерь, которые могут возникнуть по различным причинам.

Результат функционирования внутреннего контроля: уровень издержек или убытков в условиях отсутствия внутреннего контроля, уровень убытков и потерь в условиях внедрения новой системы внутреннего контроля.

Затраты:

1.  Инвестиции в систему внутреннего контроля
2.  Затраты на обслуживание систем

1.  Фазы процесса контроля. (Мескон)

1.  Система менеджмента качества.

Качество (Международная организация по стандартизации) – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Составляющие качества товара:

1.  Функциональность (способность напрямую удовлетворять основную базовую функцию)
2.  Соответствие товара тем нормам, которые установлены по разработке соответствующей продукции
3.  Надежность (отсутствие поломок и дефектов)
4.  Долговечность (срок годности и срок эксплуатации)
5.  Сервис (комплекс услуг по обслуживанию, гарантия)
6.  Эстетичность и воспринимаемое качество (имидж, торговая марка, репутация)

Составляющие качества услуг:

1.  Компетентность
2.  Надежность (стабильность работы компании)
3.  Отзывчивость
4.  Доступность (быстрое установление контактов с компанией)
5.  Доверие
6.  Коммуникация (своевременное информирование)
7.  Безопасность
8.  Осязаемость (воспринимаемое качество)

Этапы система менеджмента качества:

1.  Ф. Тейлор 1905г. Акцент на качестве конечного продукта. Требования к качеству изделия, система рамок. Введение должностей инспектора в системе качества (Россия - контроллер). Система мотивации – материальная, та же и в системе наказания: система штрафов и увольнения. Профессиональное обучение. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями стоились на основе требований, установленных технических условий, выполнение проявлялось на входном и выходном контроллере. Доминировала техническая документация, система качества по заданным стандартам.
2.  1924г. группа во главе с Доктором Джонсом. Основы статистического управления качеством. Были разработаны контрольные карты В. Шухортом – дали основу развитию взглядов В.Э. Деммингу (циклический подход). Усложнение системы качества. Должности: технологи, конструктора, инженер по качеству. Мотивация труда стала более сложной. Профессиональное обучение + обучение статистическим методам анализа, В отношения поставщиков и потребителей большую роль начали играть стандартные статистические таблицы.
3.  50-е гг. Концепция тотального управления качества. Автор: Фейгенбаум (американец в Японии). Вовлечение персонала в работу кружков качества. Акцент на статистические методы В.Э. Демминг.

4 основных позиции:

1.  План, определение целей и задач, обучение и подготовка кадров
2.  Реализация
3.  Проверка
4.  Исправления

14 условий для менеджера.

Усложнение системы мотивация, смещение в сторону человеческого фактора, нематериальные методы. Главные мотивы: работа в коллективе, внимание учебе, признание результатов. Появление первых документированных систем качества.

1.  70-80-е гг. Переход к тотальному управлению менеджмента качества. Появление первых стандартов менеджмента качества. ISO 9000. Цель: непрерывное улучшение качества. Составляющие: стандарты, рекомендации по выбору и внедрению контроля менеджмента качества, словарь терминов. Рекомендации по проведению аудита.
2.  90-е гг. Усиление влияния общества на предприятия. ISO 14000. Требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продуктов. Отчетность предприятия пред обществом.

1.  Кризис: понятие, стадии, процесс развития.

Кризис – любое нарушение равновесия, предполагает переход к новому через конфликт, дезинтеграцию

Виды кризисов: кризис как тупик, кризис как потрясение, кризис как патосостояние (патология).

В кризисной ситуации наиболее эффективны централизованные структуры!

2 типа последствий: позитивные, негативные.

Негативные:

1.  финансовые убытки,
2.   снижение репутации,
3.  снижение стоимости бренда,
4.  снижение качества продукции,
5.  снижение конкурентоспособности,
6.  крах компании

Позитивные:

1.  отзыв продукции (демонстрация соц-й ответственности компании),
2.   выход из кризиса приводит к росту известности компании,
3.  Обретение кового качества
4.  Повышение уровня сплочённости, улучшение климата

Стадии:

1.  Формирование (кризисы роста)
2.  Рост
3.  Зрелость (новые технологии)
4.  Период от стадии стабилизации к стадии спада

Кризисы по характеры происхождения: внезапные, возникающие (дают время для корректировки), постоянные

Кризисы: природные, экономические, техногенные, политические

Основания: источник кризиса, направленность, характер протекания

1.  Причины возникновения кризиса в организации.

В качестве основных источников кризиса выступают:

1.  природные катастрофы и катаклизмы (чистые риски, не связаны со стоимостью денежных средств, статистика ведется с 1988 года – Брюссель, научный центр по эпидемиологическим катастрофам);
2.  кризисы техногенного характера – связаны с нарушением технологии производства, оказывают влияние на окружающую действительность, угрожает жизнеобеспечению самого человека;
3.  экономические – связаны с нарушением баланса мировой финансовой или хозяйственной системы, разделяются по своей силе:
4.  кризис как потрясение – самый слабый: временное расстройство или перебой функционирования самой системы и организации,
5.  кризис как тупик – более сильный и сложный: организация несет убытки, критический кризис (организация стоит на пути инженеринга – улучшения деятельности организаций за счет нововведения)
6.  кризис как пате-состояние – наиболее тяжелый, организация стоит перед выбором, заниматься ли инженерингом или реинженерингом (координальное пересматривание, переструктурирование и перепрограммирование типа деятельности организации, архитектуру бизнес-процессов)
7.  кризис летальных исходов – кризис, который может привести организацию к ситуации банкротства
8.  социальные кризисы – обусловлены социально-производственными связями и социальной структурой (расслоением) общества, социальные кризисы могут провоцировать различные забастовки, различные профессиональные объединения
9.  политические кризисы – возникают при проведении различных политических (выборных) кампаний

Направленность кризиса:

- внутренняя: влияют на состояние и стабильность самой организации и сотрудников этой организации (снижение объемов продаж повлияет на величину премий сотрудников) и

- внешняя: если кризисная ситуация в организации повлекла какие-то последствия во внешней среде

Характер протекания: внезапные (нет планов у руководства по мероприятиям в этом кризисе) и возникающие (дают время для подготовки и планирования антикризисной кампании), а также постоянные (кризисы, в которых находятся очень многие государственные предприятия).

1.  Коммуникация в кризисных ситуациях.

Основные принципы:

1.  Быстрота: первые 24 часа являются решающими!
2.  Качество информации: многое зависит от того, какие коннотации возникнут у реципиентов. Информация должна удовлетворять потребности извне. Разработка организацией самого процесса коммуникации. Каждое слово используется журналистами против вас.
3.  Достоверность: лучше не говорить ничего, сообщить позже, чем предоставлять недостоверную информацию
4.  Ориентированность на конкретные целевые аудитории.

Стратегии:

1.  Минимальная коммуникация (однобокость информации)
2.  Умеренная коммуникация (делим пакет информации на «дозы, организация сама управляет коммуникацией, то есть выбирает что, когда и в каком объёме предоставлять публике)
3.  Открытая коммуникация (часто потребитель выбирает «крайние» последствия)

Общая схема: Когда? Где произошло? Как это отразиться на компании?

Важно!

1.  Использовать чёткие формулировки, не говорить гипотетически
2.  Побольше информации о действиях компании по предотвращению последствий
3.  Налаживание контактов с сотрудниками (недопущение паники), бизнес-партнёрами (предотвращение возможных убытков).
4.  Организация горячей линии (общение с потенциальной аудиторией)
5.  Признание своей вины руководством

Фаза посткризиса – последствия, возможное отторжение у потребителей; действия направлены на ликвидацию последствий.

1.  Мультидисциплинарный подход к антикризисному управлению.

Системный характер: психологический подход.

Когнитивные концепции:

1.  Орг-й кризис затрагивает всех членов
2.  Менеджмент ограничен в возможностях обработки
3.  Организационные роли могут меняться

Психоаналитические концепции:

1.  Поведение членов коллектива определяется индивидуальными и коллективным бессознательным. «жертвы» склонны к принятию оборонных действий, становятся пассивными наблюдателями

Социально-психологические: Тернер. Причины кризиса лежат в сфере культуры и идеологии. Кризисы начинаются с возникновением разногласий у сотрудников. Хабермас: когда лица, принимающие решения, не способны обеспечить экономический эффект, возникает недоверие к руководителям – «кризис легитимности».

Структурно-технологические: технология – основное средство преодоления кризиса, основной двигатель прогресса.

1.   Система антикризисного управления

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах при опоре на собственные ресурсы. Любая кризисная ситуация сопровождается наличием угроз, давлением окружающих.

Характеристики кризисной ситуацией:

1.  Сила (отрицательные эффект)
2.  Масштаб (какая часть системы подвержена кризису)
3.  Длительность (время)

Антикризисный менеджмент:

1.  упреждение кризиса (изучение диагностики организации по ее основным организационным блокам)
2.  собственно преодоление кризиса: в рамках антикризисного управления создается команда, руководитель организации, топ-менеджмент организации их числа сотрудников компании, приглашенный человек, непосредственно руководитель организации, разработка инструкции по коммуникации (кратко, четко, однозначно)
3.  управление ситуации подкризиса: анализ всей проведенной работы, корректировка программы, принимается решение о модернизации программы по антикризисному управлению

Стратегии антикризисные:

1.  стратегия восстановления: стратегия ликвидации последствий и возврат к докризисному состоянию, диверсификация бизнеса (нацелить бизнес на другую отрасль – Трайпл) острота кризиса в отрасли, соотношение затрат и цен, давление существующей стратегии, множество причин падения спроса на продукцию, применим кризисный реинджениринг
2.  стратегия поворота: базируется на стратегии сокращения расходов, включает в себя сведения об изменении (перебросок ресурсов, изменение цен, разработка новой упаковки дизайна, способствуют улучшению)
3.  стратегия выхода: ликвидация, размещение акций на фондовой бирже, продаж акций собственно сотрудникам, продажа активов предприятия другой компании)

Последствия кризиса: негативные и позитивные (на самостоятельную работу)

1. Морфология английского языка
2. Статья Работа на уроках информатики в классах для детей с ЗПР VII вид Автор- Н
3. Контрольная работа- Особливості ділового спілкування
4. Легитимность негласного просмотра корпоративной почты
5. Разработка приложения на Jav
6. Subject C Money you py for service D Teching stff E Socil ctivity Choose the correct ntonym of ~delicious~ busy B fresh C compulsory D specil E tsty
7. I ПРИКЛАДИ ОФОРМЛЕННЯ БІБЛІОГРАФІЧНОГО ОПИСУ У СПИСКУ ДЖЕРЕЛ ДО НАУКОВОЇ РОБОТИ II
8. ЛЕКЦІЯ 9. ОСНОВНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ БЛАГОДІЙНОСТІ У ЗАХІДНІЙ ЄВРОПІ РОСІЇ ТА США з кінця ХVIII до поч
9. C~znne, Pul.html
10. Отображение математических формул в формате LaTeX на форуме PHPBB3
11. Розпис 7 книгам напеч
12. Тема 1. Введение в анатомию центральной нервной системы
13. Организация производства1
14. темах о новых пошлинах и вернуться к викторианскому Лондону
15. тематичних наук Харків 2004 Дисертацією є рукопис
16. без какойлибо информации относительно ваших оппонентов.
17. терапевт специалист в области терапии; врач специализирующийся на выявлении лечении профилактике внутре
18. английское название кубиков льда.html
19. на тему- ldquo;Гіпотезаrdquo; Дніпропетровськ 2000 Гіпотезою
20. Затверджено на методичній нараді

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе