Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
РАЗДЕЛ II. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ.
ТЕМА. ВЛАСТЬ И РУКОВОДСТВО
-1-
Менеджеру, работая наемным работником или являясь собственником имущества, в процессе управления необ ходимо использовать власть. Власть и управление как бы два взаимодополняющих понятия, они переплетаются, но нетождественны. Признается наукой и практикой, что без реальной власти не может быть реального управления. Власть реализуется в управленческом процессе и приво дит свой механизм воздействия неуправляемый объект.
Власть – это полномочия, которые определенно соответствуют должностью, т.е. возможность влиять на поведение других.
Таким образом, власть позволяет менеджеру направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.
Власть бывает:
Существует несколько подходов к классификации форм власти.
Согласно первому подходу, выделяют три основные формы власти:
Согласно другому подходу, различают пять форм власти:
Из всего многообразия форм власти менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации.
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.
Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны (рис.1).
Рис 1. Способы управленческого влияния на подчиненных.
Выделяют две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное.
В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает заражение и подражание.
Заражение - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.
Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
В группу способов рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т. п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.
Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.
Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен.
Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т. е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение.
Приказ – официальное распоряжение руководителя. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
-2-
Одной из важнейших проблем современного менедж мента является лидерство, так как, кроме представленных полномочий для успешной деятельности, необходимы ав торитет и уважение, которые способствуют решению про блемы, искусству деловых переговоров, взаимоотношению с подчиненными.
В литературе лидерство представлено как проявление и существование авторитета менеджера, признание его за слуг, опыта, квалификации, человеческих качеств.
В прак тической деятельности это особый тип отношения к чело веку, добровольное ему подчинение.
Под лидерством понимается способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации.
Лидерство – совокупность качеств конкретного человека, позволяющих завоевать ему первые роли, занять основное место в коллективе.
Существуют следующие типы лидеров:
Человек, претендующий на роль лидера, должен:
в действительности превосходить остальных работников по ка ким-либо качествам;
обладать своей четкой стратегией развития предприятия или его отдельных подсистем;
4) уметь обозначить пути продвижения к конечной цели предприятия.
Главными факторами, определяющими лидерство является: уровень интеллекта и знания, привлекательность, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, профессионализм, отношение к работе и сотрудникам, уверенность в себе, жизненная позиция.
В настоящее время существуют различные концепции лидерства.
Ос новными из них являются следующие:
Способность к лидерству реализуется на практике через стиль руководства конкретного руководителя, под которым следует понимать систему поведения руководителя по отношению к под чиненным, совокупность методов и приемов воздействия на них. Один руководитель использует жесткий стиль с угрозой наказа ния, другой сосредоточивает усилия на материальном стимули ровании работников, третий во главу угла ставит благоприят ные отношения в коллективе и развитие социальной сферы, чет вертый комбинирует различные методы.
-3-
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для написания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Под стилем руководства понимают совокупность конкретных приёмов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным. При этом стиль и метод руководства существуют в единстве, только стиль представляет форму реализации методов руководства в соответствии с личными качествами. Каждый менеджер отличается собственным индивидуальным стилем, который проявляется в процессе общения менеджера с подчиненным.
Стиль руководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п.
Следовательно, стиль руководства отражает используе мые приемы и методы, которыми руководитель побуждает работников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какими средствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Тем самым используемый стиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать в коллективе хороший морально-психологический климат.
На формирование стилей руководства влияют следующие факторы:
Объективные факторы выражаются совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия.
Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психологического склада, деловыми качествами, знанием и навыками искусства управления людьми, здоровым и физическим состоянием.
Основные факторы:
Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому изучение раз личных стилей руководства, их особенностей, достоинств и не достатков с тем, чтобы использовать в практике руководства в соответствии со сложившимися обстоятельствами является важ ным направлением менеджмента.
Выделяют три основных стиля руководства:
1. Авторитарный (автократический) стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти, регламентирует работу подчиненных и не представляет им полномочий и инициативу в действиях. Такой руководитель отдает предпоч тение официальному характеру отношений, держит себя по отношению к подчиненным на расстоянии, единолич но принимает и отменяет решения, проводит в отноше нии сотрудников жесткую линию. Отдает предпочтение методам принуждения и наказания, исполь зует такой административный прием, как строгий категоричес кий приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется. Он осуществляет постоянный жесткий контроль работы подчиненных и резко критикует их по любому поводу. Сфера его интересов ограничена производственными вопросами, на взаимоотношения между людьми не обращает внимания. В коллективе наблюдаются признаки неблагоприятного психоло гического климата: агрессивность, скрытность, подавленность, подозрительность между людьми, неудовле творенность трудом, возникают различ ные конфликты, нагнетается страх и злость. Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.
2. Демократический (соучаствующий) стиль руководства. Руководителю отво дится активная роль - координатора. При выработке и принятии управленческих решений советует ся с подчиненными по наиболее сложным и перспектив ным проблемам, и только после этого отдает распоряже ния, выпускает приказы, развивает такие качества, как активность, инициа тивность и самостоятельность. Руководитель использует приемы и методы убежде ния и стимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными. Он стремится к постоянному общению с работни ками, не демонстрируя при этом своего превосходства, инфор мируя о положении дел в коллективе, о возникших трудностях и т.д. Регулярно контролируя работу подчиненных, всегда от мечает и успехи, и упущения. Постоянно отстаивает интересы подчиненных. В организациях с демократическим руководством наблюда ются отношения взаимопомощи и сотрудничества, практически отсутствуют деструктивные конфликты, а руководитель пользу ется большим авторитетом.
3. Либеральный (попустительский или дове ряющий) стиль руководства характеризуется невме шательством руководителя в дела коллектива, т.е. подчинённым представлена полная свобода. Такой стиль не может быть применим в производственных коллективах, а скорее может быть харак терен для творческих коллективов, где работники имеют инди видуальные задания, не требующие регулярного контроля (например, писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п.). Такой подход в работе позволяет выразить себя, приносит удовлетворе ние и благоприятные взаимоотношения в коллективе. Руководитель огра ничивается только постановкой общих целей и задач, мало проявляет инициативу, заранее соглашаясь с принятыми коллективом ре шениями. Задача руководителя сводится к обеспечению сотруд ников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучению. Он избегает конфликтов, в основном согла шается с мнением работников. Такой стиль в последние годы нашел большое применение в масштабных научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами высококвалифицированных специалистов.
Следовательно, руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.
-4-
Кроме традиционной классификации стилей управления, существу ет классификация стилей по степени сосредоточения внимания руко водителя на управлении производством и персоналом. В 1964 г. Р. Блейк и Д. Моутон предложили управленческую сетку (решет ку), позволяющую определить стиль руководства по 9-балльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о персонале. Величина показателей изменяется от 1 до 9 баллов.
Забота о производстве (ось X) — стремление к полу чению положительных производственных результатов;
Забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, создание коллектива и налажива ния отношений.
Первый тип 9.1 - менеджер, сочетающий заботу о про изводстве с безразличием к людям. Обычно менеджер тако го типа является педантичным профессионалом, заранее знающий, как решить поставленные задачи и добивается их любой ценой, используя весь потенциал подчиненных. Он считает, что производственные проблемы можно ре шать тогда, когда люди находятся под контролем, посто янно испытывают страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, требует слепого послушания, не учитыва ет точек зрения руководителей низшего уровня, отвергает советы подчиненных, дает указания по каждой мелочи.
Рис.1 Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон
Считается, что такой тип менеджеров полезен для работы в экстремальных ситуациях, когда нет времени на дос кональную подготовку управленческих решений. В течение небольшого промежутка времени это дает положительные результаты. Однако при долгосрочном подходе может при мести к кризисному явлению, так как ориентация на адми нистративный нажим порождает у работников протест, пассивность, нездоровый морально-психологический климат и коллективе.
Второй тип 1.9. — менеджер максимально заботится о лю дях и минимально о производстве.
Руководитель такого типа создает все условия для удовлетворения потребностей ра ботников, которых подбирает по принципу личной сим патии, поддерживает атмосферу доброжелательности, смяг чает давление высшего руководства, формирует хороший морально-психологический климат. Он охотно вступает в меловые контакты с подчиненными, старается выявить их желания и ожидания, выслушивает любые мнения, ведет дискуссии. Ему не свойственны нарушения жизненного уклада, масштабные преобразования, сглаживает пробле мы и конфликты, что является не всегда оправданным.
Все это, как правило, ведет к тому, что в результате таких действий менеджера в коллективе устанавливаются менее строгие действия и правила, люди начинают рабо тать с прохладцей, избегают инноваций, а производст венные показатели оказываются невысокими.
Третий тип 1.1. — менеджер не ориентирован ни на про изводственную деятельность, ни на потребность работников.
Его кредо — занимать позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешиваться. Он инертен, избегает кон фликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», от сутствует интерес к происходящему, старается не афиши ровать свои чувства. Такой менеджер уходит от принятия самостоятельных решений, считает, что все проблемы разрешаются сами собой или поступят указания высших ру ководителей. На работу берет любых исполнителей и фор мально контролирует работу.
Обычно такой тип руководства характерен для людей предпенсионного возраста или разочарованных в работе и ценностях организации. Поэтому по служебной лестнице продвигаются медленно.
Четвертый тип 5.5. — менеджер проявляет промежуточ ную заботу о производстве и сочетает с умеренной заботой о людях.
Решение дилеммы между производством и людьми у менеджера этого типа сводится к компромиссу. Он стре мится к стабилизации, избеганию крайностей, сохране нию существующего положения и установившегося порядка и традиций. Он старается произвести хорошее впечатле ние на работников, но не выделяться из общей массы.
Такой менеджер не командует людьми, которые под бираются по принципу соответствия коллективу, а направ ляет их работу на основе информирования, доведения за дач, делегирования полномочий. Предпочитает неформаль ные дискуссии и личные контакты, поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, что способствует достижению умеренных результатов.
Пятый тип 9.9. — менеджер характеризуется состоянием высокой заботы о производстве и высокой заботы о людях.
Работа менеджера основывается на максимальном удовлетворении потребностей персонала и достижении высоких производственных результатов, т. е. синтезе при оритетов. Такой подход обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, повышает гума низацию труда, привлекает к сотрудничеству стратегиче ски мыслящих людей.
Такой менеджер искренен, энергичен, решителен, сосредотачивается на реальных проблемах, постоянно ищет все новое, стремится установить согласие и взаимопони мание в коллективе.
Кроме перечисленных основных типов Р. Блейк и Д. Моутон выделяют еще три дополнительных типа менеджеров:
Патернализм сочетает в себе черты высокого уровня за боты о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Он не является интеграцией заботы о производстве и за боты о людях, как это присуще ориентации 9.9, и являет ся сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9 + 9. В работе он снисходительный, но подавляющий эн тузиаст, поступает, как ему заблагорассудится, великолеп ный диктатор, любитель читать мораль, афиширует свои убеждения, протежирует покорных. Хотя внешне и деле гирует полномочия, но решения принимает сам, не лю бит критики. За счет подбора лояльных сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, который обеспе чивает от средних до высоких результатов.
Оппортунизм. Имеет место, когда полагается на все черты менеджеров в системе ГРИД, не основываясь на своих определенных принципах. Он не имеет твердых убеждений и ценностей, непредсказуем в действиях, любит выделиться и угодить высшим должностным лицам, создает репута цию посредством хвастовства, зная слабости работников, использует в своих целях, обещает многое, но выполняет только тогда, когда ему выгодно.
Обычно такого типа менеджеры могут делать карьеру на короткое время, поэтому долго не удерживаются на одном месте.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внеш нюю сторону явлений и процессов (фасад). Он не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Он манипулирует людьми, скрывает стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает.
Достижение своих амбиций осуществляет посредством советов, лжи, интриг двурушничества. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи.
-4-
Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Дж. Муттоном в 1964 году. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили руководства оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:
В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:
1,1 - “нищета управления” - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;
9,1 - “власть руководителя” - когда высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;
1,9 - “организация как загородный клуб” - когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных, такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;
5,5 - “золотая середина” - когда сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;
9,9 - “работа командой” - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям;
Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:
Дополнительные типы управления:
Патернализм (матернализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве и подчиненных, однако приоритет отдается только исполнительности.
Оппортунизм - сочетание любых подходов к управлению, которые способны укрепить личное положение руководителя.
Фасадизм - архитектурное слово "фасад" означает лицевую сторону здания, а в управлении подразумевает фальшивую сторону управленческой деятельности, то, что не соответствует действительности.
Рис.1 Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутон
|
Внимание к человеку |
9 |
Идеальный |
||||||||
|
8 |
Либеральный |
|||||||||
|
7 |
||||||||||
|
6 |
||||||||||
|
5 |
Демократический |
|||||||||
|
4 |
||||||||||
|
3 |
||||||||||
|
2 |
||||||||||
|
1 |
Авторитарный |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
ВОПРОСЫ:
ВЛАСТЬ
Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, наоборот, формируют ложный, мнимый авторитет (псевдоавторитет). Л. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
В процессе управления власть может проявляться по-разному, исходя из факторов и особенностей деятельно сти управления.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Забота о персонале
Забота о производстве
9,9
1,9
5,5
9,1
1,1
Решетка ГРИД
Способы влияния на подчиненных
Эмоциональное влияние
Рассудочное влияние
заражение
подражание
убеждение
внушение
просьба
угрозы
подкуп
приказы