Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство транспорта РФ
Федеральное агентство железнодорожного транспорта
ФГБОУ ВПО Дальневосточный государственный университет путей сообщения
Институт международного сотрудничества
Кафедра «Менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА
КР. 080200.62.
по дисциплине «Теория Организации»
Тема: РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Выполнила:
студентка Бок-Тя Мун
группы ц18
руководитель: И.А.Соколова
ХАБАРОВСК
2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….3
1 Теоретические аспекты построения организационных структур управления предприятием………………………………………….4
1.1 Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием………………………………………………………………………….…….4
1.2 Типология организационных структур управления……………………………..6
2 Рационализация структуры управления………………………….13
2.1 Основные причины рационализации организационной структуры управления предприятием………………………………………………………………………………13
2.2 Подходы изучения рационализации организационных структур…………………………………………………………………………………….13
3 Исследование рационализации организационной структуры предприятия ООО «Весна» ………………………………………..14
.1 Общая характеристика……………………………………………………………………………..14
3.2 Организационная структура управления организации……………………………………………………………………...…………17
3.3 Выявление проблем и недостатков в системе управления ООО «Весна»…………………………………………………………….……………………….18
3.4 Предложения по изменениям организационной структуры ООО «Весна»……………………………………………………………………….…………….24
Заключение…………………………………………………………………..…...28
Список литературы……………………………………………………………29
Введение
В настоящее время все чаще проявляют интерес к организационным изменениям структур. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях.
В условиях развития рыночных отношений особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления. Основной и наиболее актуальной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.
Содержания структур управления предопределяет большое количество принципов их формирования. Подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Таким образом, показана актуальность выбранной темы, ее практическая и теоретическая значимость, дана общая характеристика объекта исследования и намечены задачи работы по рационализации структуры управления исследуемого предприятия
Цель курсовой работы:
Исследование улучшения организационной структуры предприятия.
Задачи:
Изучить подходы к рационализации организационных структур управления и основные принципы их построения;
Произвести анализ деятельности ООО «Весна», выявить организационные проблемы, связанные с несовершенной структурой управления.
1. Теоретические аспекты организационных структур управления
1.1 Сущность и принципы построения организационных структур управления предприятием
Структура —строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления.
Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа – процессов управления. Возникает понятие «организационная структура управления».
Организационная структура управления –одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами.
Под организационной структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно —права и ответственность за их выполнение.
Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, —менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,—потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация.
Определяющим звеном структуры управления предприятием выступают связи —отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.
Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи —это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной.
Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления —это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой ступени управления стоит руководитель, которому по отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функциональные отделы и службы.
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами:
-производственной структурой;
-характером выпускаемой продукции;
-номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
-численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;
-сложностью технологического процесса производства;
-уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
Целевое назначение организационной структуры управления —обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:
Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство —управление производством, функциональное —помощь линейному руководству.
Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
Принцип гибкости и экономичности.
Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Перечисленные принципы представлены на рис. 1.1 в виде взаимосвязей.
Рисунок 1.1. Взаимосвязи законов и принципов организации
1.2 Типология организационных структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом большое внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.
Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
По мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:
В организации известны общие цели и задачи.
Работа в организации может делиться на отдельные операции.
Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.
Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.
Денежное вознаграждение мотивирует работника.
Власть руководителя признается как законная.
Данные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.
Иерархический тип организационных структур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.
Линейная структура —это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 – Линейная организационная структура управления
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (рисунок 1.5).
- линейные звенья
- функциональные звенья
Рисунок 1.5 – Функциональная организационная структура управления
При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.
Функциональная структура, также как и линейная, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются на предприятиях крупного и среднего бизнеса.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.6).
Рисунок 1.6. Линейно-функциональная организационная структура управления
Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.7).
Рисунок 1.7. Линейно-штабная организационная структура управления
Линейно-штабная структура —это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача —делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.
Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ, слова division —отделение). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Рисунок 1.8. Дивизиональная организационная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.
Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, перейдем к органическому типу структур управления. В сравнении данные типы представлены на рис. 1.9.
|
Параметр сравнения |
Иерархический тип |
Органический тип |
|
Концепция построения |
Четко определенная иерархия |
Гетерархия (отсутствие иерархии) |
|
Тип руководства |
Моноцентрический, постоянный |
Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
|
Формализация отношений |
Четко определенные обязанности и права |
Изменяющаяся система норм и ценностей |
|
Организация труда |
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за группами |
|
Источник эффективности |
Рационально спроектированная структура |
Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Рисунок 1.9. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа.
Органический тип управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.
Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления. Органический тип организационных структур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.
Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные структуры .
Рисунок 1.10. Проектная организационная структура управления
Проектные управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления [Рисунок 1.10]. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов структур —линейно-функциональной и проектной (рисунок 1.11).
- линейные звенья
- функциональные звенья
, - целевые звенья
Рисунок 1.11 – Матричная организационная структура управления
В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.
Рисунок 1.12. Бригадная организационная структура управления
Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (рисунок 1.12). Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. Целевая структура —это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.
Итак, на современном предприятии может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур. Чтобы выбрать рациональный тип структуры управления, в таблице 1.1 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.
Таблица 1.1. Сравнительные характеристики базовых категорий организации
|
Тип оргструктуры управления |
Окружающая среда |
Цель |
Ресурсы |
Время |
|
Линейно-функциональный |
Стабильная |
Стабильная |
Стабильные |
Постоянно |
|
Линейно-штабной |
Стабильная |
Малоизменчивая |
Малоизменчивые |
Постоянно |
|
Дивизиональный |
Стабильная |
Малоизменчивая, крупномасштабная |
Малоизменчивые |
Постоянно |
|
Проектный |
Изменчивая |
Изменчивая |
Изменчивые, многоцелевые |
Ограниченное достижением цели |
|
Матричный |
Изменчивая |
Изменчивая, многоцелевая |
Изменчивые, многоцелевые |
Ограниченное достижением цели |
|
Бригадный |
Изменчивая |
Изменчивая, многоцелевая |
Изменчивые, многоцелевые |
По мере достижения цели |
|
Целевой |
Стабильная, изменчивая |
Стабильная, изменчивая |
Стабильные, изменчивые |
По мере достижения цели |
Таким образом, рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов.
При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.
В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.
В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.
Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления.
2 Рационализация структуры управления
2.1 Основные причины рационализации организационной структуры управления предприятием.
В большинстве случаев решение о совершенствовании структур управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины для проведения соответствующих мероприятий
Во-первых, –это стремление еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к привлечению новых финансовых ресурсов.
Во-вторых, отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, было замечено, что до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам.
В-третьих, частые разногласия сотрудников подразделений по организационным вопросам.
В-четвертых, тенденция к росту масштаба деятельности обязывает к изменениям действующей структуры управления в целях поддержания эффективного функционирования предприятия.
В-пятых, это изменчивость внешней экономической обстановки, в связи с чем стабильное функционирование предприятия внезапно становится близко к неудовлетворительному, что также говорит о внесении изменений в структуру управления или создании новой организационной структуры.
2.2 Подходы изучения рационализации организационных структур.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя, из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
3 Исследование рационализации организационной структуры предприятия ООО «Весна»
3.1. Общая характеристика
В качестве своего объекта исследования я выбрала Общество с ограниченной ответственностью «Весна». Предприятие находится по адресу: г. Шахунья, ул. Первомайская, д.32/2.
«Весна» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
Чем же занимается ООО «Весна»? Это, прежде всего:
Уставный капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Таблица 2.1
Основные финансово-экономические показатели
ООО «Весна» за 12 месяцев 2005-2006 гг.
|
Показатели |
2005 тыс. руб. |
2006 тыс.руб. |
Отклонение тыс.руб. |
Темп роста, % |
|
Товарооборот за вычетом налогов |
1643,8 |
1982,2 |
338,4 |
120,59 |
|
Товарооборот в сопоставимых ценах |
1643,8 |
1679,8 |
36 |
102,19 |
|
Себестоимость продукции |
1558,8 |
1957,7 |
398,9 |
125,59 |
|
Валовой доход за вычетом налогов |
85 |
24,5 |
-60,5 |
28,82 |
|
Прибыль отчетного года |
86,7 |
25,3 |
-61,4 |
29,18 |
|
Рентабельность, % |
5,27 |
1,28 |
-4,0 |
24,20 |
|
Торговая площадь, кв.м. |
211 |
211 |
0,0 |
100,00 |
|
Товарооборот на кв.м. |
7,79 |
9,39 |
1,6 |
120,59 |
|
Товарные запасы |
109,4 |
151,1 |
41,7 |
138,12 |
|
Товарные запасы в днях |
24 |
27 |
3,5 |
114,54 |
|
Стоимость основных фондов |
92,6 |
134 |
41,4 |
144,71 |
|
Фондоотдача |
17,75 |
14,79 |
-3,0 |
83,33 |
Примечание: разработка на основе статистических данных организации
Вывод: результаты, показанные в таблице 2.1 свидетельствуют о том, что ООО «Весна» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборота и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.
Фирма «Весна», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов).
Миссия ООО «Весна» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.
Что же касается ООО «Весна», то следует отметить, что предприятие имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам), она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Шахуньи высокотехнологичной и качественной техникой. Времена гонки вооружений ушли в прошлое, но взаимосвязи и тесное деловое сотрудничество осталось. По-прежнему ООО «Весна» поставляет и обслуживает технику на многие предприятия г. Шахуньи. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «Весна» –это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Весна», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».
Любая система управления —это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование —это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Весна», которые предприятие хотело бы достичь:
3.2 Организационная структура управления организации
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.
На предприятии используется линейная структура управления.
Организационная структура ООО «Весна» выглядит следующим образом:
Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Весна»
Таблица 2.3.
Функции и обязанности сотрудников ООО «Весна»
|
Должность |
Функции и обязанности |
|
Директор |
Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами |
|
Коммерческий директор |
Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы |
|
Секретарь –делопроизв-ль |
Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя |
|
Менеджер по продажам |
Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров |
|
Бухгалтерия |
Ведение бухгалтерского учета и отчетности |
|
Главный инженер |
Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. |
|
Отдел тех. обслуживания |
Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники |
|
Программисты |
Изготовление, установка и настройка программного обеспечения |
|
Отдел кадров |
Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров |
3.3 Выявление проблем и недостатков в системе управления ООО «Весна»
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица 3.1.
Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений).
|
Факторы внутренней среды |
Оценка качества |
Важность |
|
5 |
||||||
|
1. МАРКЕТИНГ: |
||||||
|
1.1. Известность компании на рынке |
+ |
,04 |
||||
|
1.2. Доля рынка |
+ |
,04 |
||||
|
1.3. Репутация в отношении качества |
+ |
,05 |
||||
|
1.4. Репутация в отношении обслуживания |
+ |
,05 |
||||
|
1.5. Реклама |
+ |
,06 |
||||
|
1.6. Эффективность продаж |
+ |
,04 |
||||
|
1.7. Эффективность НИОКР |
+ |
,03 |
||||
|
1.8. Месторасположение |
+ |
,02 |
||||
|
2. ФИНАНСЫ: |
||||||
|
2.1. Стоимость капитала |
+ |
,05 |
||||
|
2.2. Доступность капитальных ресурсов |
+ |
,02 |
||||
|
2.3. Доходность капитала |
+ |
,03 |
||||
|
2.4. Финансовая стабильность |
+ |
,05 |
||||
|
3. ПРОИЗВОДСТВО: |
||||||
|
3.1. Современное оборудование |
+ |
,04 |
||||
|
3.2. Удовлетворение покупательского спроса |
+ |
,05 |
||||
|
3.3. Соблюдение сроков поставок |
+ |
,04 |
||||
|
3.4. Ассортимент продукции |
+ |
,05 |
||||
|
3.5. Затраты на производство |
+ |
,02 |
||||
|
3.6. Технический уровень производства |
+ |
,03 |
||||
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ: |
||||||
|
4.1. Квалификация руководства |
+ |
,04 |
||||
|
4.2. Малый штат сотрудников |
+ |
,04 |
||||
|
4.3. Квалификация и способности менеджеров |
+ |
,05 |
||||
|
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации |
+ |
,04 |
||||
|
4.5. Преданность работе сотрудников |
+ |
,03 |
||||
|
4.6. Инициативность руководства |
+ |
,04 |
||||
|
4.7. Оперативность принятия решений |
+ |
,05 |
Таблица 3.2
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Весна»
|
Оценка качества |
|
Очень слабое |
Слабое |
Нейтральное |
Сильное |
Очень сильное |
||
|
Важность |
Высшая |
1.4., 2.1., 3.2., 3.4. |
.5., 4.3 |
.3., 4.7. |
.4. |
|
|
Средняя |
.2. |
.6., 4.1., 4.4. |
.2. |
.1.,3.3, .6. |
.1. |
|
|
Низшая |
.7, 1.8 |
.2., 3.5. |
.3.,3.6., 4.5. |
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы –проблемной области, это –.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таблица 3.3.
Итог анализа деятельности ООО «Весна»
|
Факторы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Последствия |
|
М |
Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка |
Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама |
Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
|
ФИНАНСЫ |
Высокая доходность капитала, финансовая стабильность |
Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов |
Благополучное финансовое состояние фирмы |
|
П Р О И З О Д С Т В О |
Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции |
Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса |
Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
|
О |
Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники |
Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников |
Нескоординированная работа фирмы |
Сильные стороны финансового фактора, несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе –недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.
Таблица 3.4
Анализ факторов внешней среды предприятия.
|
Факторы внешней среды |
Оценка качества |
Важность |
|
5 |
||||||
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
||||||
|
1. ПОКУПАТЕЛИ: |
||||||
|
1.1. Крупные клиенты |
+ |
0,05 |
||||
|
1.2. Мелкие клиенты |
+ |
0,04 |
||||
|
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя |
+ |
0,04 |
||||
|
1.4. Угроза потери покупателя |
+ |
0,05 |
||||
|
1.5. Важность появления нового покупателя |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6. Возраст покупателя |
+ |
0,03 |
||||
|
1.6.1. от 16 до 25 лет |
+ |
0,05 |
||||
|
1.6.2. от 26 до 45 лет |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6.3. от 46 до 55 лет |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6.4. от 56 и старше |
+ |
0,03 |
||||
|
2. КОНКУРЕНТЫ: |
||||||
|
2.1. Преимущества |
+ |
0,05 |
||||
|
2.2. Слабость |
+ |
0,04 |
||||
|
2.3. Борьба с конкурентами |
+ |
0,04 |
||||
|
3. ПОСТАВЩИКИ: |
||||||
|
3.1. Надежность |
+ |
0,05 |
||||
|
3.2. Необходимость поиска нового поставщика |
+ |
0,03 |
||||
|
3.3. Репутация |
+ |
0,04 |
||||
|
3.4. Цены поставок |
+ |
0,05 |
||||
|
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: |
||||||
|
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма |
+ |
0,05 |
||||
|
4.2. Возможность появления новых законов |
+ |
0,03 |
||||
|
4.3. Субсидии |
+ |
0,05 |
||||
|
4.4. Налоги |
+ |
0,04 |
||||
|
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
||||||
|
5. Уровень социально-экономического развития |
+ |
0,02 |
||||
|
6. Уровень научно-технического развития экономики |
+ |
0,03 |
||||
|
7. Уровень научно-технической развития отрасли |
+ |
0,04 |
||||
|
8. Экономические кризисы внутри страны |
+ |
0,03 |
Таблица 3.5
Список основных угроз и возможностей
|
Угроза |
Возможность |
Последствия для фирмы |
Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
|
Потеря клиента |
Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы |
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом |
|
|
Появление клиента |
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств |
Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. |
|
|
Преимущества конкурентов |
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка |
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. |
|
|
Слабость конкурен-тов |
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов |
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов |
|
|
Потеря постав-щика |
Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика |
Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы |
|
|
Появление нового поставщика |
Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов |
Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. |
|
|
Введение дополнительных налогов |
Повышение стоимости продукции |
Попытка получения налоговых льгот |
|
|
Предоставление государством субсидий |
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства |
Попытка получения новых субсидий |
Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
.4 Предложения по изменениям организационной структуры ООО «Весна»
Таким образом, проведя анализ, я пришла к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.
Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением, в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.
Я предлагаю исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.
Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.
Для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.
Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.
Так же я предлагаю переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной России.
Штат предприятия ООО «Весна» с 01.01.2007
|
№ |
Наименование должностей |
Количество штатных единиц |
Оклад, руб |
|
1 |
Директор |
1 |
11000 |
|
2 |
Главный инженер |
1 |
9500 |
|
3 |
Коммерческий директор |
1 |
8700 |
|
4 |
Главный бухгалтер |
1 |
8500 |
|
5 |
Менеджер по продажам |
1 |
6000 |
|
6 |
Инженер-электронщик |
5 |
5500 |
|
7 |
Инженер-программист |
3 |
5800 |
|
8 |
Бухгалтер |
1 |
5500 |
|
9 |
Бухгалтер-кассир |
1 |
5000 |
|
10 |
Инспектор по кадрам |
1 |
4000 |
|
11 |
Секретарь-делопроиз-ль |
1 |
3800 |
|
Итого |
106 900 |
Дополнение к штату с 01.01.2007
|
№ |
Наименование должностей |
Количество штатных единиц |
Оклад |
|
I |
ИСКЛЮЧАЮТСЯ: |
||
|
1 |
Главный инженер |
1 |
|
|
2 |
Коммерческий директор |
1 |
|
|
2 |
Менеджер по продажам |
1 |
|
|
3 |
Инспектор по кадрам |
1 |
|
|
I |
ДОБАВЛЯЮТСЯ: |
||
|
1 |
Коммерческий директор |
1 |
|
|
2 |
Технический директор |
1 |
|
|
3 |
Менеджер по продажам (закупкам) компьютеров |
1 |
|
|
4 |
Менеджер по продажам (закупкам) оргтехники |
1 |
Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам (закупкам компьютеров)) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.
Проведя анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организациионую структуру следующим образом:
Рис. 3.2. Реорганизованная структура ООО «Весна».
После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести анализ факторов внутренней среды предприятия.
Таблица 3.6
Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)
|
Факторы внутренней среды |
Оценка качества |
Важность |
|
1. МАРКЕТИНГ: |
||||||
|
1.1. Известность компании на рынке |
+ |
,04 |
||||
|
1.2. Доля рынка |
+ |
,04 |
||||
|
1.3. Репутация в отношении качества |
+ |
,05 |
||||
|
1.4. Репутация в отношении обслуживания |
+ |
0,05 |
||||
|
1.5. Реклама |
+ |
,06 |
||||
|
1.6. Эффективность продаж |
+ |
,04 |
||||
|
1.7. Эффективность НИОКР |
+ |
,03 |
||||
|
1.8. Месторасположение |
+ |
,02 |
||||
|
2. ФИНАНСЫ: |
||||||
|
2.1. Стоимость капитала |
+ |
,05 |
||||
|
2.2. Доступность капитальных ресурсов |
+ |
,02 |
||||
|
2.3. Доходность капитала |
+ |
,03 |
||||
|
2.4. Финансовая стабильность |
+ |
,05 |
||||
|
3. ПРОИЗВОДСТВО: |
||||||
|
3.1. Современное оборудование |
+ |
,04 |
||||
|
3.2. Удовлетворение покупательского спроса |
+ |
,05 |
||||
|
3.3. Соблюдение сроков поставок |
+ |
,04 |
||||
|
3.4. Ассортимент продукции |
+ |
,05 |
||||
|
3.5. Затраты на производство |
+ |
,02 |
||||
|
3.6. Технический уровень производства |
+ |
,03 |
||||
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ: |
||||||
|
4.1. Квалификация руководства |
+ |
,04 |
||||
|
4.2. Малый штат сотрудников |
+ |
,04 |
||||
|
4.3. Квалификация и способности менеджеров |
+ |
,05 |
||||
|
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации |
+ |
,04 |
||||
|
4.5. Преданность работе сотрудников |
+ |
,03 |
||||
|
4.6. Инициативность руководства |
+ |
,04 |
||||
|
4.7. Оперативность принятия решений |
+ |
,05 |
Как видно из таблицы 3.6 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данной курсовой работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Весна».
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.
В работе были решены следующие задачи:
-изучена совершенствование организационной структуры управления предприятием;
-проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;
-проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса, недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.
- На основе анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Список использованной литературы