Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 4 КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
4.1 Основное содержание корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия разрабатывается крупными компаниями корпоративного типа, имеющими сложную организационную структуру, включающими в свой состав несколько стратегических единиц бизнеса и характеризующимися многопродуктовой производственно-сбытовой деятельностью.
Корпоративная стратегия — это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста корпоративного предприятия в целом, развития его производственно-сбытовой деятельности.
В наиболее общем случае корпоративную стратегию можно представить как комплекс стратегий, включающий в себя генеральную стратегию, стратегии СЕБ и стратегии обеспечивающих (вспомогательных) видов деятельности фирмы (рис. 4.1).
Рисунок 4.1-Составные элементы корпоративной стратегии предприятия
Генеральная стратегия – это квинтэссенция (концентрированное выражение) всех стратегий корпорации, в обобщенном виде выражающая концепцию ее развития и действий в долгосрочной перспективе.
В зависимости от поставленных стратегических целей, их решительности и поведения компании на рынке товаров и услуг к наиболее распространенным разновидностям генеральной стратегии относятся стратегия концентрированного роста, диверсификационная, глобальная, международная стратегии и др.
Стратегия концентрированного роста – это стратегия поведения корпорации на уже завоеванном рынке или рынках. Стратегия диверсификации предусматривает проникновение компании на новые рынки. Глобальная стратегия – это стратегия выхода и действий корпорации на международном, мировом рынке без учета национальных особенностей. Международная стратегия также предполагает выход на мировой рынок, но с учетом национальных особенностей тех стран, в которых действует корпорация.
Стратегический бизнес-блок – это совокупность стратегий всех СЕБ корпорации.
Стратегический обеспечивающий блок – это совокупность общих для всей корпорации обеспечивающих (вспомогательных) стратегий (маркетинга, финансовой, управления персоналом, научно-технической и т.д.).
Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности (маркетинг, финансирование, инновации и т.д.).
Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру его роста. Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты).
В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.
Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему.
Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания корпоративной стратегии организации [24].
4.2 Стратегия концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста предполагает развитие корпорации путем совершенствования либо выпуска новой продукции и/или расширения рынка при оптимальном функционировании всех СЕБ без перехода в другую отрасль.
Совершенствование существующей либо разработка новой продукции осуществляется с целью увеличения объема продаж и соответственно доли рынка. При необходимости расширяется ассортимент выпускаемой продукции и товарная номенклатура. Все это обязательно должно сопровождаться соответствующими обеспечивающими мероприятиями по совершенствованию деятельности предприятия и, прежде всего, в сфере маркетинга. В частности, могут использоваться маркетинговые мероприятия по фокусированию на наиболее рентабельных рыночных сегментах, изысканию новых возможностей использования товара, развитию сервисных услуг и сбытовой сети, применению гибкой ценовой политики, повышению эффективности продаж и т.д.
Расширение рынка в рамках данной стратегии может осуществляться путем активного привлечения покупателей фирм-конкурентов, поиска новых сегментов и рыночных ниш, продвижения в новые географические регионы.
Для обоснования рассматриваемой стратегии и оптимального функционирования всех СЕБ в составе корпорации используются различные отработанные ведущими зарубежными фирмами методики и инструменты стратегического менеджмента. Одним из таких известных инструментов является метод портфельного анализа и уже рассматривавшаяся ранее применительно к нему матрица Бостонской консультационной группы (рис. 4.2) [19, 23, 26]. Они применяются для разработки частной портфельной стратегии, как одной из основных составляющих стратегии концентрированного роста корпорации в определенной отрасли.
высокие
Темпы роста
рынка
низкие
высокая низкая
Относительная доля рынка
Рисунок 4.2-Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной
группы
Модель БКГ применительно к стратегии концентрированного роста предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
1. «Звезды» надо оберегать и усиливать. Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать, превращая их постепенно в «Дойных коров».
2. «Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить». По таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Относительный избыток денежной наличности (cash flow) направлять на развитие других СЕБ.
3. «Проблемы» («трудных детей») надо изучать специально. В стратегической перспективе возможно посредством целевых инвестиций попытаться перевести в «Звезды» или уже имеющуюся долю рынка сохранить, либо данный конкретный бизнес постараться сократить.
4. От «Собак» следует избавляться. Соответствующие бизнесы в стратегической перспективе ликвидируются или сокращаются, если нет каких-то других особых причин для их сохранения.
Желаемая последовательность развития СЕБ следующая:
«Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» (и, если
неизбежно) —> «Собака»
Как уже упоминалось ранее, реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которая предполагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать 2—3 предприятия-«Коровы», 1—2 «Звезды», несколько «Проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число предприятий - «Собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, одно предприятие -«Корову», много «Собак», несколько «Проблем», но не имеет предприятий -«Звезд», способных занять место «Коров». Избыток стареющих предприятий («Собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности корпорации относительно хорошие.
С учетом подобных рекомендаций и может избираться портфельная стратегия, а затем и стратегия концентрированного роста предприятия.
В условиях одной организации процесс разработки стратегии каждого бизнеса должен осуществляться с системных позиций. На этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии и с учетом генеральной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в компании, является относительно обособленным видом в системе ее бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиций корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий) и генеральной стратегии, по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Разработка общей стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является инновационным направлением (особенно для российских предпринимателей).
«Краеугольным камнем» любой стратегии концентрированного роста является явление «синергизма».
Синергия — это стратегический системный эффект от удачного совместного использования возможностей нескольких СЕБ в рамках одной стратегии [5].
Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х годов классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.
Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой:
2 + 2 = 5. Другими словами, синергизм имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуалъных усилий.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления при разработке корпоративной стратегии в интересах ее наибольшей эффективности — это достижение максимальной синергии.
Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
4.3 Стратегия диверсификации
Диверсификация (лат. diversificatio – изменение, разнообразие; англ. diversification – разнообразие, разностороннее развитие) с точки зрения экономической представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры продукции или ассортимента товаров, а в более узком смысле – многоотраслевой характер производства.
Наиболее удачное определение этому понятию дал известный экономист И.Ансофф: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [5].
В современной экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. С точки зрения стратегического менеджмента наиболее предпочтительным представляется следующее определение: «Под диверсификацией понимается проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности» [29, стр. 210].
Исходя из вышеизложенного, можно полагать, что основной сущностью диверсификации является развитие компании за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и достижения более сильной позиции на них.
С учетом этого стратегия диверсификации - это стратегия освоения новых рынков одновременно с разработкой новых видов продукции. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Вместе с тем, она является достаточно рискованной и дорогостоящей.
Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ в других отраслях, но реальные возможности получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны [19].
Рисунок 4.3-Основные мотивы диверсификации
К наиболее превалирующим часто относят следующие: желание уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), стремление уйти со стагнирующих (неперспективных) рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых перспективных областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий.
Однако следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями
Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33%; для старого товара на новом рынке — 20%; для нового товара на новом рынке - 5%.
Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса.
Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса: туроператорская и турагентская деятельность, гостиничный и ресторанный бизнес, транспортные услуги и т. д.
Виды диверсификации
Основным инструментом (способом) реализации стратегии диверсификации является интеграция (интеграционные процессы). Проникновение корпорации в другие отрасли осуществляется, прежде всего, на основе приобретений, слияний и поглощений предприятий в этих отраслях. Это требует значительных финансовых средств, однако, создание своих новых предприятий в «чужой» отрасли, на «пустом месте» еще более затратно.
С учетом изложенного разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, последнюю иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией (рис. 4.4). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения вида диверсификации является принцип слияния (поглощения). При функциональном слиянии (поглощении) объединяются предприятия, связанные в процессе производства – функциональная диверсификация. При инвестиционном слиянии (слияние капиталов) объединение происходит без производственной общности предприятий - конгломератная диверсификация [19, 27].
Рисунок 4.4-Виды диверсификации
Использование того или иного способа интеграции предопределяет разновидность избираемой стратегии диверсификации, к основным из которых могут быть отнесены следующие:
Стратегия связанной вертикальной диверсификация предусматривает выход на новые рынки путем приобретения или включения в состав корпорации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция при этом заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри корпорации вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Эта стратегия оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:
• полная интеграция производственной деятельности;
•частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции, положение предприятия в производственной цепочке и разновидность избранной стратегии:
При прямой интеграции корпорация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются каналы сбыта, транспортные, сервисные и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпорации, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Прямая вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних факторов.
При обратной интеграции корпорация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой стратегии может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.
На заводе компании Ford производственный процесс был интегрирован до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стратегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее предприятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.
Применительно к туристической индустрии примером прямой интеграции может быть присоединение крупной фирмой туроператором нескольких фирм-турагентов, а обратной интеграции – слияние ресторана и предприятия, производящего продукты питания.
Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергетический эффект. Вместе с тем, данная стратегия может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.
Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, получение доступа к источникам сырья и т. д.
Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи, переработки нефти и сбыта нефтепродуктов, — от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках.
Стратегия связанной горизонтальной диверсификации предполагает объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности или смежных отраслях.
Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Классическим примером расширения сферы продуктов в рамках стратегии горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергетический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.
Примером географического расширения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке [19, стр. 160].
В сфере туризма примерами реализации стратегии горизонтальной диверсификации могут быть: интеграция крупной гостиницы с туристическими, ресторанными, транспортными и анимационными предприятиями; создание крупной туристической компанией своих филиалов в различных географических регионах путем поглощения местных турфирм.
Несвязанная или конгломератная диверсификация — это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.
Считается, что такая диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.
Примером конгломератной диверсификации может служить нефтеперерабатывающее предприятие, которое приобретает предприятия сферы гостеприимства (гостиницы, рестораны, развлекательные заведения и т.д.).
Есть примеры, когда крупная строительная корпорация или банк диверсифицируются с туристической фирмой.
При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства. Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.
Например, отмечается, что «добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна.
Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники, туристские услуги).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли.
И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса [6, стр. 135]:
• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;
• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта.
Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтверждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных будущих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа, как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.
Основные формы объединений
В основе диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конкретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институтов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация. С использованием широко распространенного в стратегическом менеджменте способа построения матриц возможных вариантов может быть предложена матрица основных форм объединений предприятий (рис. 4.5).
Есть
Нет
Нет Есть
Совместная собственность
Рисунок 4.5- Основные формы объединений предприятий
Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение (корпорация), основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик—потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном, определяется национальной спецификой. Концерны не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Если американские концерны основаны на полном владении филиалами, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем контрольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами концернов в России являются российские акционерные общества, например, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром» [19].
Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным диверсифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифицированного предприятия (корпорации) заключается в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации и предполагает государственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.
Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законодательства. При владении более чем 50% акционерного капитала филиала головная компания получает «родительские права»: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров, назначать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоряжаться частью прибыли филиала, но только в пределах установленного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не оговорено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охраняет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе рабочей силы и капитала.
По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам предоставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения отдельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процентном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.
Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего времени головное предприятие, желающее использовать консолидированную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было получать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.
Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:
• стабильность хозяйственных связей;
• гарантированность поставок;
• контроль над ресурсами;
• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;
• доступ к технологиям.
Основная опасность интеграции связана с возможностью устранения действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, существует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внутреннем обороте концернов используются не рыночные, а трансфертные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать снижение издержек, освоение новых технологий и рост производительности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также отметить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бытовой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро.
Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вариант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-первых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вторых, считается, что экономическая заинтересованность даже полузависимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в большой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможности развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами—участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.
Вместе с тем, широкое распространение в мировой практике получает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а остальная производится на собственных предприятиях. Это позволяет предприятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукцией конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы подразделений предприятия и для заключения контрактов с независимыми фирмами.
Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица — это конгломератная корпорация или просто конгломерат.
Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности дальнейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала представляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции характерна, прежде всего, для крупных и хорошо оснащенных предприятий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкостроения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труднопреодолимым для отечественной экономики.
Следует подчеркнуть, что наряду с положительным эффектом обеспечения занятости работников, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потребительскими товарами, доля которых в общем промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные последствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения).
Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финансового холдинга для эффективного управления. Финансовый холдинг — это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций.
Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)— это группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.
Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако, это не является обязательным условием. За рубежом совместные предприятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяйственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответственности, риска и доходов.
В последние годы появились новые типы хозяйственных объединений, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы [10].
Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпораций. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Honda), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут снизить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предоставляют друг другу лучшие ресурсы.
Так, IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.
Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.
Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих банков [19, стр. 168].
Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличительными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.
Слияния, поглощения и образование альянсов осуществляются не только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы.
Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и ослабить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные российские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерческие банки.
4.4 Глобальная стратегия
Одной из основных современных тенденций развития мировой экономики является ее глобализация. В определенной степени это свойственно и России после проведения в стране с 1992 г. рыночных преобразований. Это связано с либерализацией внешнеэкономической деятельности, открытием российских границ, а также с тем, что рыночные преобразования в России в историческом контексте совпали с завершением эпохи локально ограниченной экономической политики, на смену которой приходит глобальное хозяйствование и управление.
Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга [19].
Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуществления глобальной стратегии являются фирмы Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble, Sony, Kodak и другие крупнейшие корпорации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.
Глобальную стратегию применяют также такие всемирно известные гостиничные «цепи», как: «Хоспиталити Франшиз Систем», «Холидей Инн», «Заккор», «Мариотт», «Шератон», «Хилтон» и др. [33, стр. 149].
Еще сравнительно недавно термина «глобальная стратегия» не существовало, говорили о международной стратегии. В соответствии с международным подходом стратегии для разных стран разрабатывались и реализовывались автономно, для каждой страны — своя стратегия.
Главная цель международной стратегии – формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, с учетом их национальных особенностей и международного взаимодействия.
Глобальная стратегия (транснациональная, межнациональная стратегия) рассматривает мир как единый межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара независимо от национальных границ и особенностей.
Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. Стратегия глобализации основывается на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцированными) стандартизированных товаров на локальных рынках.
Главным инструментом стратегии глобализации является стандартизация товаров и услуг. Корпорация стремится к оптимизации общих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках.
Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принципу: «стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо».
Вместе с тем термин «глобальный» не означает, что фирма стремится работать во всех странах. Просто при таком подходе она расширяет границы своего наблюдения и анализа возможностей и угроз. Это связано с тем, что в современном мире все в большей степени правила игры определяет международная конкуренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса.
Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке.
Основными причинами, которые предопределяют необходимость выбора глобальной стратегии, являются следующие (рис. 4.6)[19].
Экономия на масштабе производства может быть связана со стандартизацией товара и продажей его в различных странах. Развитие взаимосвязей между странами нивелирует спрос и моду: практически во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы Nestle, пленки Kodak, техника компании Sony, товары фирмы Procter & Gamble, шоколадные батончики Mars и т. д.
Доступ к дешевым ресурсам. Известные западные фирмы размещают производства в тех странах, где существенно дешевле земля и рабочая сила, ниже плата за экологическую вредность производства, имеется возможность использовать
Рисунок 4.6-Основные причины, обусловливающие применение
глобальной стратегии
высококвалифицированную рабочую силу и исследовательские кадры.
Так, фирма Procter & Gamble приобрела контрольный пакет акций и организовала производство стиральных порошков под своей торговой маркой в различных регионах нашей страны. В России также организовано производство кофе Nescafe и Jacobs, батончиков Mars, напитков Pepsi и Coca-Cola, действуют рестораны McDonaIds — это все примеры глобального бизнеса.
Перекрестное субсидирование. Глобальная стратегия позволяет использовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части.
Национальное стимулирование инвестиций. Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему определенные льготы в виде бесплатного пользования землей, налоговых льгот, займов под низкий процент, бесплатного обучения персонала и т. д. Это делает привлекательным размещение производств в данных странах, так как позволяет снизить производственные издержки.
Преодоление торговых барьеров. Исследования показывают, что преобладают две главные цели иностранных инвестиций — преодоление тарифных барьеров и получение выгод от национальной поддержки инвестиций. Организация предприятий в других странах является важным путем создания благоприятного отношения к фирме, снижения транспортных и иных издержек, завоевания местного рынка.
Доступ к стратегически важным рынкам. Некоторые рынки стратегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооплачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присутствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным.
Для производителей автомобилей и бытовой техники важным является рынок США. Производители модной одежды и парфюмерии имеют выгоду от присутствия в странах, которые исторически определяют моду, например во Франции и Италии.
Глобализация бизнеса может привести к конкурентным преимуществам. Это может быть владение сырьем, сборочными комплексами и другие факторы, обеспечивающие снижение издержек фирмы относительно издержек конкурентов. Теория конкурентного преимущества утверждает: страна будет иметь сравнительные преимущества в тех товарах, которые интенсивно используют факторы производства (труд, сырье, образовательная база и т. д.), имеющиеся в относительном изобилии внутри страны.
Вместе с тем, реализация глобальной стратегии может быть связана со значительными рисками: конфискация имущества; экспроприация средств производства; потеря свободы владения деньгами, товарами, собственностью; дискриминационные налоги или регулирование; ограничения деятельности и т.д.
Применение глобальной стратегии не всегда возможно. Однако надо отметить, что анализ отрасли и предприятия, предполагающий реализацию такой стратегии, может помочь выбрать наилучший курс. Вообще глобальные стратегии наиболее уместны в следующих случаях:
• если возможно стандартизировать продукт и стандартизация может привести к значительной экономии на масштабе производства или к более эффективным маркетинговым программам;
• издержки производства могут быть уменьшены, а эффективность увеличена за счет размещения производств в различных странах;
• перекрестное субсидирование полезно;
• размещение производства необходимо для преодоления торговых барьеров.
Одна из главных проблем реализации глобальной стратегии — сочетание стандартизации продукции с требованиями локального рынка и менеджеров. Она может быть решена путем создания совместных предприятий с местными фирмами. Возможными направлениями реализации глобальной стратегии наряду с созданием совместных предприятий является экспорт товаров, продажа лицензий, франчайзинг.
Глобализация бизнеса ведет к тому, что наряду с использованием имеющихся факторов производства для достижения успеха все большее значение приобретают следующие условия:
• обеспечение прочных позиций фирмы в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными производителями на внутреннем рынке;
• инновационная активность фирм, их стремление постоянно совершенствовать продукцию, повышать перечень оказываемых услуг, использовать новшества в управлении, маркетинге, финансах;
• умение использовать новые информационные средства, в том числе Internet, для продвижения своей продукции на рынок, получения новых идей относительно товаров и услуг, проведения исследований рынка.
С учетом российской специфики этот перечень необходимо дополнить: фирма должна добиться известности своей торговой марки, поддерживать имидж, завоевывая признание покупателей и общества в целом. В перспективе успех на конкурентных рынках будет обеспечен фирмам, которые способны ответить на вызов международной конкуренции, на равных с иностранными производителями бороться за потребителя на внутреннем и внешнем рынках.
Таким образом, одной из важнейших и сложнейших проблем крупных и развивающихся компаний в современных условиях является разработка действенной корпоративной стратегии, как совокупности взаимоувязанных с одной стороны отдельных бизнес-стратегий, а с другой – генеральной стратегии на достижение долгосрочных главных целей в стратегической перспективе. Наиболее амбициозной целью корпоративной стратегии в целом ряде случаев может быть выход на новые рынки товаров и услуг, а при определенных условиях – и на международный, мировой уровень.
Контрольные вопросы
PAGE 86