Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
92
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Українсько-американський гуманітарний інститут
«Вісконсінський Міжнародний Університет (США) в Україні»
Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності і міжнародного бізнесу
Робота допущена до захисту
„____”__________________2013 р.
Зав. кафедрою _________________
(підпис)
д.е.н., професор Гребельник О.П.
МАГІСТЕРСЬКА РОБОТА
«ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗОВНІШНЬОМУ РИНКУ»
за матеріалами ПрАТ «Чумак»
Студентки 5 курсу, Войчук А.Ю.
спеціальності (8.050206)
Науковий керівник: д.е.н., проф. Смолін І.В.
КИЇВ – 2013
ЗМІСТ
|
ВСТУП |
3 |
|
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи формування конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку |
5 |
|
1.1 Поняття та види конкурентних стратегій підприємства-суб’єкта ЗЕД |
5 |
|
1.2 Методології розробки конкурентних стратегій підприємства- суб’єкта ЗЕД |
31 |
|
1.3 Етапи розробки конкурентної стратегії підприємства- суб’єкта ЗЕД |
36 |
|
РОЗДІЛ 2. Конкурентний аналіз діяльності досліджуваного підприємства на зовнішньому ринку |
45 |
|
2.1 Конкурентний профіль підприємства |
45 |
|
2.2 Аналіз результативності діяльності підприємства на ринках збуту |
50 |
|
2.3 Ідентифікація характеру діючої стратегії підприємства на зовнішньому ринку |
66 |
|
РОЗДІЛ 3. Обгрунтування основних положень маркетингової стратегії ПрАТ «Чумак» на зовнішньому ринку |
71 |
|
3.1 Визначення системи стратегічних цілей |
71 |
|
3.2 Визначення пріоритетного напряму стратегічного розвитку |
76 |
|
3.3 Засоби забезпечення реалізації стратегічної мети підприємства |
81 |
|
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ |
91 |
|
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ |
96 |
ВСТУП
З розвитком ринкових відносин відбувається становлення і формування конкурентного середовища. Посилення інтенсивності конкуренції, прискорення темпів динаміки ринку викликали об’єктивну необхідність розроблення та втілення на українських підприємствах принципово нових підходів до управління конкурентоспроможністю і формування конкурентної стратегії підприємства.
У загальному понятті, конкурента стратегія – це комплекс дій, які спрямовані на забезпечення стійких позицій підприємства на ринку, отримання і підтримку довгострокових конкурентних переваг в діяльності підприємства.
Стабільність функціонування підприємств на ринку визначається конкурентопридатністю товарів, які нею виробляються, наданих нею послуг і можливостями, що забезпечують успішність у конкурентній боротьбі. Тому дослідження проблем формування конкуретної стратегії української компанії на зовнішньому ринку, є актуальною і своє часною.
Значення обраної теми полягає у тому, що через вдало обрану конкурентну стратегію та вдосконалення менеджменту можна досягти помітного зростання конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку, підвищити загальний експортний потенціал країни.
Метою дослідження є визначення стратегічних цілей, напряму розвитку та розробка шляхів забезпечення цих цілей українськими підприємствами на зовнішньому ринку на прикладі ПрАТ «Чумак».
Предметом дослідження є процеси формування стратегічних напрямів розвиту суб’єктів ринку.
Об'єктом дослідження обрано конкурентну стратегію підприємства ПрАТ «Чумак».
У роботі були використані результати наукових досліджень як вітчизняних, так і закордонних учених, що спеціалізуються на проблемах стратегічного менеджменту. Інформаційною базою роботи слугують статистичні звіти Міністерства промисловості України, звіти Державного митного комітету, дані Держкомстату України, Закони України, звіти про фінансову діяльність ПрАТ «Чумак» та інші джерела.
При виконанні роботи застосовувались наступні методи досліджень - загальнонаукові методи пізнання: формальна логіка (аналіз і синтез, індукція та дедукція), діалектична логіка (сходження від абстрактного до конкретного), системний аналіз; економіко-статистичні методи, методи матричного позиціонування, експертних оцінок.
РОЗДІЛ 1
Теоретичні основи формування конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку
1.1 Поняття та види конкурентних стратегій підприємства-суб’єкта ЗЕД
На сучасному етапі вагомий внесок щодо розробки теоретико-методологічних засад формування та реалізації конкурентних стратегій підприємства внесли праці таких вітчизняних та зарубіжних учених, як Т.Ю. Адаєвої, Р.А. Єршової, І.І. Пічуріна, Ф.Колера, М.Портера, Р.А. Фатхутдінова та ін. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування конкурентної стратегії, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки стратегії. Існує безліч визначень поняття «конкурентна стратегія».
Адаєва Т.Ю. дає наступне визначення поняття «конкурентна стратегія»: Конкурентна стратегія — здатність підприємства випускати конкурентоспроможну продукцію, а також конкурентної стійкості підприємства та можливість його адаптації до мінливих умов конкуренції [1].
Єршова Р.А. визначає конкурентну стратегію як здатність підприємства виробляти користуються попитом при ефективному використанні виробничого, кадрового і фінансового потенціалів [2].
У термінологічному словнику Фатхутдінова Р.А. вказується, конкурентна стратегія – це здатність фірми випускати конкурентоздатну продукцію; перевага фірми по відношенню до інших фірм даної галузі всередині країни і за її межами [3].
Пічурін І.І. дає наступне визначення конкурентної стратегії: це реальна і потенційна здатність підприємства, а також наявних у нього для цього можливостей проектувати, виготовляти та збувати товари, які за своїми ціновими та нецінових характеристиках в комплексі більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів [4].
М. Портер визначає конкурентну стратегію як властивість суб’єкта ринкових відносин виступати на ринку нарівні з присутніми там конкуруючими суб’єктами ринкових відносин [5].
Ф. Котлер характеризує конкурентні стратегії як ті, що дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найсильніші стратегічні переваги перед конкурентами [6].
Більш точно розкриває суть даного поняття Ф.Котлер, однак, як правильно підкреслює М.Портер, при визначенні конкурентної стратегії слід враховувати сферу діяльності, у якій досягається конкурентна перевага.
Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами; продуктово-товарні для кожного з напрямів діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).
Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент [7].
Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви – “конкурентні стратегії”, “маркетингові стратегії”, “підприємницькі стратегії”, “корпоративні стратегії”, “портфельні стратегії”, “стратегії бізнесу”, тощо, мова завжди йде про одне і те саме – як підприємству діяти на ринку.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних конкурентних стратегіях. Зв'язок між загальними та конкурентними стратегіями прямий: обираючи конкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.
З погляду обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [8]:
- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій в різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);
- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);
- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);
- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість).
Всі перераховані види стратегій взаємозв'язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов'язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, є актуальними.
Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними показниками (табл.1.1). Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми, як правило, утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників.
Таблиця 1. 1
Стратегічні показники, що впливають на вибір стратегії
|
Показник |
Характеристика |
|
Спеціалізація |
Ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля в показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків |
|
Ідентифікація марки |
Ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки, швидше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів |
|
Прямий та непрямий маркетинг |
Ступінь, до якого фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару або ж збувати його з допомогою каналів розподілу |
|
Підбір каналу розподілу |
Вибір каналів розподілу в діапазоні від каналів, що належать компанії, до торговельних точок з широким товарним асортиментом; |
|
Якість виробу |
Рівень якості товару в показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характеристик тощо |
|
Лідерство в технології |
Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на відміну від наслідування дій конкурентів. Фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати товар найвищої якості; якість і технологічне лідере не завжди йдуть поруч. |
|
Вертикальна інтеграція |
Обсяг додаткової вартості, відображено в рівнях прогресивної та вертикальної інтегралі, включаючи той факт, чи фірма володіє мережею розподілу |
|
Становище за рівнем витрат |
Межа, до якої фірма прагне здобути низькозатратне становище у виробництві і розподілі через її інвестування в ті підприємства та устаткування, що мінімізують витрати; |
|
Сервіс |
Межа, до якої фірма надає допоміжні послуги своїм товарним асортиментом, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно вирізняти; |
|
Цінова політика |
Відносне цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов'язуватиметься з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якість товару, однак ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо. |
|
Важелі впливу |
Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми |
|
Відносини з батьківською компанією |
Вимоги до підрозділу, що ґрунтуються на відносинах між підрозділом та його батьківською компанією. Фірма може бути одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою частиною поєднаних сфер бізнесу в загальному секторі, філіалом закордонної компанії тощо. Природа відносин з батьківською компанією впливатиме на цілі, яких прагне досягти фірма, ресурси, наявні для цього, і, можливо, визначатиме деякі операції та функції, які фірма розподіляє з іншими підрозділами (з наслідковим розподілом витрат). |
|
Відносини з вітчизняним урядом, урядами інших країн |
Вітчизняний уряд може надавати фірмі ресурси чи іншу допомогу або, навпаки, регулювати діяльність фірми чи в інакший спосіб впливати на цілі фірми. Уряди інших країн часто виконують подібні функції. |
Трьома основними конкурентними підходами при розробці конкурентної стратегії є: прагнення стати виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців [7].
Проте, як бачимо, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.
Класифікації стратегій дуже численні. Систематизація наукового матеріалу дозволила виділити наступні основні критерії класифікації стратегій: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу попиту; стан середовища, в якому діє підприємство; положення фірми в бізнесі; спрямованість дій фірми; ступінь ризику в діях; ступінь активності дій; прийняті організацією виробничі рішення та стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління.
Розглянемо найбільш поширені класифікації конкурентних стратегій.
Конкурентна перевага фірми на ринку, запропонована М.Портером [5]:
З точки зору обгрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації найбільший інтерес представляє класифікація стратегій виходячи з рівня прийняття стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом:
Конкурентні позиції та маркетингові спрямування за Ф.Котлером:
Д. Хулей, Д. Лінч та Д. Джоббер пропонують розглянути стратегічний профіль фірми:
Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність – це принцип ціннісних дисциплін, запропанований М.Тресі, Ф.Вірсем. Стратегії (ціннісні дисципліни):
А. Д. Літтл розглядає конкурентні позиції і можливості щодо поліпшення цих позицій:
В літературі поширення набув також і «Біологічний» підхід до класифікації конкурентних стратегій, згідно з яким існують наступні чотири стратегії конкуренції на товарному ринку:
Класифікація конкурентних стратегій за Р. Майлзом і Ч. Сноу (Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій):
Також, особливу увагу до себе привертає класифікація конкурентних стратегій, запропонована П. Друкером:
Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком.
Таким чином, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можливо об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис.1.1).
Конкурентні стратегії підприємства
Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства
Стратегії формування конкурентних переваг
Стратегія контролю над витратами
Стратегія диференціації
Стратегія фокусування
Наступальні
Стратегії конкурентної поведінки
Оборонні
Коопераційні
Рис. 1.1. Система конкурентних стратегій підприємства
Як видно з рис.1.1, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки, детальну характеристику яких буде наведено нижче [7].
Матриця загальних стратегій конкуренції представлена на рис. 1.2; стисла характеристика сутності загальних (генеричних) стратегій конкуренції за канонічним підходом М.Портера наведена у табл. 1.2 [5].
|
СТРАТЕГІЧНА ПЕРЕВАГА |
|||
|
Унікальність, як вона сприймається покупцем |
Становище низькозатратної фірми |
||
|
СТРАТЕГІЧНА МЕТА |
У рамках ринку |
ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ |
НАЙМЕНШІ СУКУПНІ ВИТРАТИ |
|
Тільки у конкретному сегменті |
ЗОСЕРЕДЖЕННЯ |
Рис. 1.2. Загальні стратегії конкуренції (класифікація за канонічним підходом М.Портера)
Таблиця 1.2
Характеристика конкурентних стратегій
|
Ключові параметри |
Підхід до конкуренції на ринку |
||
|
Стратегія найменших сукупних витрат |
Стратегія диференціації |
Стратегія зосередження |
|
|
Сутність підходу |
Намагання бути виробником із найменшими в галузі витратами |
Намагання тим або іншим чином надати своїй продукції рис, що відрізняють од виробів-конкурентів |
Концентрація зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринку |
|
Стратегічна ціль |
Завоювання великої долі ринку |
Завоювання великої долі ринку |
Завоювання вузької ніші ринку, в якій потреби і переваги покупців суттєво відрізняються від інших учасників ринку |
|
Основа конкурентної переваги |
Спроможність забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентів |
Здатність запропонувати покупцям такий товар, який відрізняється від товарів конкурентів |
Більш низькі витрати при задоволенні запитів даної ніші ринку, або здатність запропонувати клієнтам цієї ніші товар, спеціально адаптований до їх запитів і смаків |
|
Умови формування |
1.Велика частка фірми на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів. 2.Цінова еластичність і однорідність попиту на продукцію підприємства. 3.Переважно цінова конкуренція. 4.Втрата споживачами свого прибутку при підвищенні цін. 5.Галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації. |
1.Наявність широких можливостей виділення товарів на ринку, гарне сприйняття і висока оцінка продукції споживачами. 2.Різноманітна структура попиту на продукцію. 3.Нецінова конкуренція. 4.Незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їх бюджету. 5.Нерозвиненість стратегії диференціації продукції в галузі. |
1.Урізноманітнення споживачів по споживанню і цільовому використанню товару. 2.Відсутність спеціалізації конкурентів на конкретних сегментах ринку. 3.Обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку |
|
Асортимент продукції, що виробляється |
Гарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій (задовільний рівень якості при обмежених можливостях вибору для покупців) |
Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, акцент на рекламу деяких особливо важливих ознак диференціації товару |
Асортимент пристосований до того, щоб задовольнити особливі запити обраного сегмента ринку |
|
Головний принцип організації виробничої діяльності |
Постійний пошук можливостей для зниження витрат без втрати досягнутого рівня якості і істотних параметрів товару |
Пошук нових способів краще задовольнити запити покупців |
Індивідуалізація товару в відповідності з особливими запитами покупців вибраної ніші ринку |
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації усіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва [7]. З іншого боку, ця стратегія може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня сервісу тощо. На рис. 1.3 зображені основні фактори, що зумовлюють можливість досягнення переваг низьких витрат.
Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі у випадках, коли:
Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі [7]. Успіх конкурентної стратегії диференціації вимагає відповідності між потребами у диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити цю диференціацію.
Стратегія диференціації створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами проміжного середовища організації і, за умови ефективної реалізації, дозволяє отримувати вищі прибутки, ніж стратегія контролю над витратами.
Скорочення витрат на сировину та матеріали
Зменшення питомих постійних витрат
Спеціалізація та розподіл праці
Освоєння виробничого процесу
Більш ефективне використання сировини
Скорочення ручної праці завдяки механізації та автоматизації
Поступові покращення у координації та організації процесів
Зменшення браку
Дизайн, що дозволяє зменшити витрати на сировину та матеріали
Проектування, яке полегшує автоматизацію
Переваги дислокації (близькість до джерел недорогих ресурсів)
Скорочення витрат на введення та закриття виробничих потужностей
Співвідношення постійних та змінних витрат
Коопераційні угоди із постачальниками, що полегшують координацію та мінімізацію трансакційних витрат
Ринкова влада на ринках сировинних ресурсів
Володіння недорогими джерелами сировини
Економія на масштабах
Економія на досвіді
Виробничі методи
Проектування продукту
Удосконалення використання виробничих
потужностей
Фактори
Рис. 1.3. Напрями і фактори досягнення конкурентних переваг низьких витрат
Необхідним є ринковий аналіз потенціалу диференціації по кожному продукту, що враховує готовність покупців платити за диференціацію, а також дозволяє визначити найбільш перспективні напрями позиціонування (рис. 1.4).
Продукт
Покупці
Які потреби повинен задовольнити продукт?
Які мотиваційні та інші аспекти визначають споживчу поведінку?
На основі яких критеріїв покупці здійснюють вибір?
Визначити основні характеристики продукту
Визначити можливі цінові надбавки по окремих характеристиках продукту
Визначити демографічні, соціальні, економічні і психографічні фактори, які впливають на споживчу поведінку
Визначити споживчі переваги по відношенню до окремих характеристик продукту та їх комбінацій
Розробити стратегію диференціації:
визначити варіант позиціонування продукту з вибором його конкретних характеристик;
вибрати цільову групу покупців;
забезпечити відповідність між характеристиками продукту і запитами цільової групи покупців;
оцінити потенційний прибуток від диференціації і порівняти його з витратами на її здійснення
Рис. 1.4. Аналіз потенціалу диференціації
Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується [7]. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Для конкретного підприємства стратегія фокусування являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких буде працювати фірма, та способу позиціонування товару (послуги) підприємства в кожному з цільових сегментів.
Підставою для проведення виділення сегментів є попередній аналіз ринкового середовища і результати дослідження по вияву споживчих мотивацій [5]. Для такого дослідження можуть бути використані наступні технології вивчення мотивів:
Отримані в процесі сегментування сегменти можуть становити різний інтерес для підприємства. При прийнятті рішення щодо кількості сегментів, які підприємство буде охоплювати своєю діяльністю, можливі три альтернативи:
а) ринок розглядається в цілому як один великий сегмент, тобто не сегментується взагалі;
б) діяльність фірми концентрується на значній кількості або навіть на всіх сегментах ринку і для кожного розробляється свій комплекс маркетингу;
в) з усієї сукупності вибирається один або декілька значних за своїми потенційними можливостями сегментів.
Запропонований М.Портером підхід до класифікації конкурентних стратегій пізніше піддавався неодноразовим доповненням та модифікаціям. Одна з таких модифікацій передбачає виділення не трьох, а п’яти базових стратегій конкуренції [21]:
Стисла характеристика модифікованого набору стратегій конкуренції представлена у табл. 1.3
Таблиця 1.3
Характерні риси різних варіантів конкурентних стратегій
|
Ключові параметри |
Стратегія лідерства по витратах |
Стратегія широкої диференціації |
Стратегія оптимальних витрат |
Сфокусовані стратегії на базі низьких витрат та широкої диференціації |
|
Стратегічна ціль |
Велика частка ринку |
Велика частка ринку |
Чутливі до споживчої цінності покупці |
Вузький сегмент ринку, на якому споживацькі переваги значно відрізняються від тих, що панують на ринку в цілому |
|
Конкурентна перевага |
Лідерство по витратах |
Пропозиція продукції, що відрізняється від продукції конкурентів |
Більше споживацької цінності за ту ж саму ціну. |
Лідерство по витратах у ніші ринку, що обслуговується (нішеве лідерство по витратах) або надання товару специфічних властивостей, що є цінними в очах покупців даного сегменту (нішева диференціація) |
|
Асортимент товарів |
Якісна базова модель товару у декількох модифікаціях (задовільна якість та обмежений вибір) |
Велика кількість модифікацій продукту, широкий вибір, акцент на диференціюючи властивості |
Діапазон якості від середньої до високої, кількість модифікацій – від декількох до дуже численних |
Споживацькі властивості та характеристики, що задовольняють специфічні потреби або запити певного сегменту споживачів |
|
Пріоритети у виробництві |
Постійний пошук шляхів зниження витрат при збереженні рівня якості та основних споживацьких властивостей товару |
Надання товару додаткової цінності в очах споживачів, прагнення до надзвичайності товарів |
Надання товару додаткових властивостей та характеристик при помірній ціні |
Товар розроблено з урахуванням запитів та потреб споживачів сегменту, що обслуговується |
|
Пріоритети у маркетингу |
Спроба представити як перевагу ті властивості товару, які забезпечують низькі витрати |
Надання товару тих властивостей, за котрі споживач готовий платити. Підвищення ціни товару для покриття витрат диференціації |
Зниження ціни нижче рівня цін конкурентів на аналогічні товари або збереження ціни на рівні конкурентів з наданням товару додаткових властивостей – для створення репутації компанії, що пропонує оптимальне сполучення ціни та якості |
Аналіз рівня задоволення споживачів набором властивостей та характеристик товару, що відповідають запитам та/або специфічним потребам сегменту |
|
Підтримка стратегії |
Сполучення низьких цін та прийнятної якості. Утримання переваги по витратах – основа неухильного зниження витрат в усіх ланках ланцюга цінності |
Інформування про диференціюючі властивості товару по каналах, що заслуговують на довіру. Акцент на постійне вдосконалення товару та інноваційна діяльність для утримання лідерства. Концентрація на ключових диференціюючи властивостях товару, їх пропаганда для створення репутації та іміджу бренду |
Створення унікальної компетенції у зниженні витрат при одночасному вдосконаленні властивостей товару |
Перевага над конкурентами у задоволенні запитів споживачів обраного сегменту; відмова від засвоєння інших сегментів ринку або товарних категорій через можливе викривлення іміджу марки |
Доповнення та розвиток концепції М.Портера шляхом видозміни базових стратегій конкуренції здійснив Г.Л.Азоєв [9]:
Відповідно до його точки зору базова конкурентна стратегія являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення переваг над конкурентами та формує стратегію управління підприємством. П’ять базових стратегій конкуренції за Г.Л.Азоєвим – це:
1.2 Методології розробки конкурентних стратегій підприємства- суб’єкта ЗЕД
Ефективне вирішення проблеми виживання і забезпечення безупинного розвитку фірми полягає у створенні і реалізації її конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку.
У даний час середовище діяльності вітчизняних підприємств характеризується підвищенням складності, рухливості і невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, посилення міжнародної конкуренції, високі вимоги до якості товарів і обслуговування й ін.).
Велика робота з класифікації й аналізу розробок різних шкіл стратегій проведена Г. Мінцбергом та ін. [10]. Дамо коротку характеристику десяти шкіл управлінської думки з метою опису стану і виявлення нових підходів до розробки стратегії підприємства (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Методології шкіл стратегій
|
Назва школи |
Відмітна характеристика |
|
1. Школа дизайну |
Формування стратегії як процес осмислення |
|
2. Школа планування |
Формування стратегії як формальний процес |
|
3. Школа позиціонування |
Формування стратегії як аналітичний процес |
|
4. Школа підприємництва |
Формування стратегії як процес передбачення |
|
5. Когнітивна школа |
Формування стратегії як ментальний процес |
|
6. Школа навчання |
Формування стратегії як процес, що розвивається |
|
7. Школа влади |
Формування стратегії як процес ведення переговорів |
|
8. Школа культури |
Формування стратегії як колективний процес |
|
9. Школа зовнішнього середо виша |
Формування стратегії як реактивний процес |
|
10. Школа конфігурації |
Формування стратегії як процес трансформації |
Десять шкіл поділяються на три групи. Розробників перших трьох шкіл цікавить те, як повинні формуватися стратегії, а не те, як вони формуються насправді. Ці школи мають розпорядчий характер.
Школа дизайну (проектування, конструювання, моделювання) пропонує модель побудови стратегії як спроби досягнення чи збігу відповідності внутрішніх і зовнішніх можливостей. Іншими словами, представники цієї школи наполягають на ідеї відповідності між характеристиками фірми і тими можливостями, що визначають її позицію в зовнішньому середовищі. Інструментом, за допомогою якого встановлюється зазначена відповідність, є цитований у кожному підручнику зі стратегічного менеджменту метод SWOT -аналізу. Найбільш яскравий представник цієї школи - Кеннет Ендрюс [10].
Школа планування, яку найчастіше пов'язують з ім'ям Ігоря Ансоффа, розвивалася паралельно зі школою дизайну. На сьогоднішній день відома відносно велика кількість різних моделей стратегічного планування. До вихідних положень школи планування відносять: стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки; відповідальність за всі аспекти стратегічного процесу покладається на вище керівництво компанії; при завершенні процесу формування стратегії представляють керівництву фірми цілком готовими до практичної реалізації [10].
Як бачимо, основна особливість цієї школи полягає у використанні складного розрахунково-аналітичного апарату довгострокового проектування і уявленні стратегічного процесу у вигляді процесу формального планування. Але такий підхід можливий в умовах відносно стабільного зовнішнього середовища фірми. При підвищенні динаміки змін середовища ефективність даного підходу різко зменшується.
Школа позиціонування визнає вихідні положення двох вищезгаданих шкіл та їхні моделі. Але якщо представники школи дизайну і школи планування вважали, що для конкретної ситуації можна розробити необмежену кількість стратегій, то представники школи позиціонування стверджували, що для кожної галузі є обмежене число ключових стратегій, що можуть привести до успіху. До числа ключових (конкурентних) стратегій відносять запропоновані Майклом Портером стратегії мінімізації витрат, диференціації товару і концентрації у певному діапазоні ринкової діяльності. Моделі, опрацьовані цією школою, дозволяли теоретично обґрунтувати одержання і використання конкурентної переваги за допомогою правильного позиціонування компанії в окремій галузі. Найчастіше вказують на такі недоліки цієї школи: статичність аналізу, зайва увага до зовнішнього середовища організації, а не до її внутрішніх здатностей, до конкуренції, а не до співробітництва [10].
Наступні шість шкіл, від підприємницької до школи зовнішнього середовища, названих описовими, концентрували свою увагу на специфічних аспектах формування стратегії, тобто вони прагнули пов'язати пояснення принципів формування стратегії і розгортання стратегічного процесу в часі.
Школа підприємництва розглядає стратегічний процес як результат дій керівника організації, тобто як формування цією людиною бачення, ідеалу організації. При цьому керівнику приписуються такі якості, як інтуїція, розсудливість, мудрість, проникливість. Як бачимо, процес формування стратегії базується на досвіді й інтуїції керівника організації, що одержимо просуває свою концепцію, особисто контролюючи її здійснення, а в разі потреби вносить своєчасні корективи. Практика підприємницької діяльності найбільш часто вимагає такого підходу до формування стратегії в перші роки існування організації, коли відбувається вибір напрямку її розвитку. Прихильники цієї школи - Й. Шумпетер і А. Коул [10].
Когнітивна школа (школа пізнання) аналізує стратегічний процес з погляду пізнавальних здібностей людини, тобто намагається проникнути в думки керівника організації, який формує бачення. Найбільш відомий представник цієї школи Герберт Саймон стверджував, що стратегії можуть формуватися тільки як загальне уявлення (бачення) на основі засвоєних людиною концепцій, уявлень, схем. По суті, стратегії - це концепції однієї людини - керівника організації, тому вони не оптимальні, отже, виникають проблеми з їх впровадженням і коригуванням [10].
Школа навчання (побудова стратегії як процес, що розвивається). Ключовою особливістю цієї школи є те, що вона базується не на розпорядженнях, а більше - на описах. Представники цієї школи, у першу чергу Дж. Куїнн, стверджують, що стратегії виникають тоді, коли люди, діючи індивідуально або колективно, вивчають ситуацію, що складається, визначають достатність можливостей в організації справитися з нею і формують в остаточному підсумку схему своєї поведінки, тобто стратегію. Отже, розробка стратегії - це процес індивідуального і групового навчання. Процедура навчання носить характер, що розвивається, тобто стратегії з'являються крок за кроком у міру пристосування організації до змін. Основна відправна передумова цієї школи полягає в тому, що стратегію не можна формувати за типом бачення однієї людини, керівника організації [10].
Школа влади (побудова стратегії як переговорного процесу) розглядає процес формування стратегії як відкриту боротьбу за вплив, за допомогою використання менеджерами владних і політичних методів. Цей процес реалізується за допомогою переговорів між конфліктуючими керівниками або групами керівників усередині організації або між конфліктуючими організаціями. Виникаючі стратегії, як правило, носять спонтанний характер і приймають форму позиції або вивертів, а не реальної перспективи. Цей погляд відбито в роботах Дж. Пфеффера, Г. Салансика і Г. Естлі [10].
Школа культури вважає джерелом формування стратегії силу культури організації (Е. Ренман і Р. Норманн). Школа культури протилежна за поглядами школі влади. Якщо школа влади досліджує вплив внутрішньої політики на стратегічні зміни, то школа культури розглядає роль культури як сили, що підтримує стратегічну стабільність в організації. Один з основних недоліків цієї школи полягає в тому, що її представники бачать стратегічний процес як плід колективних зусиль і співробітництва, переконуючи нас у необхідності змін в організації. А такий підхід при тому, що стратегія - завжди інновація для організації, яка викликає зміни, у певному сенсі сприяє застою, а не розвитку організації [10].
Школа зовнішнього середовища (школа оточення) будує свою теорію на таких припущеннях, висловлених М. Хан-нан і Дж. Фріман: зовнішнє середовище найбільшою мірою впливає на процес формування стратегії; організація повинна реагувати на зовнішні сили, при цьому керівництво розглядається як пасивний елемент стратегічного процесу, що повинний ідентифікувати зовнішні сили і забезпечити адаптацію організації до них. Теорія цієї школи будується на пасивній ролі організації, а побудова стратегії зводиться до процесу відображення стану середовища діяльності організації [10].
Третю групу представляє одна школа, що поєднує погляди всіх попередніх шкіл. Розробників цієї школи цікавить побудова стратегії, зміст стратегії, організаційна структура і організаційна культура, зовнішнє середовище організації.
Школа конфігурації. Виділяють два основних аспекти цієї школи: конфігурацію, тобто стійкий стан організації і трансформацію - процес змін. Стратегія асоціюється з чимось стабільним (стратегічний план, схема), а процес її розробки спрямований на зміни орієнтирів діяльності організації. Найбільш відомий представник школи - Г. Мінцберг [10].
Аналізовані школи стратегій це, по суті, реакції дослідників і керівників успішно діючих фірм на зміни, у першу чергу зовнішнього середовища фірм, за змістом і часом появи, що відбивають окремі етапи розвитку стратегічного менеджменту.
Кожна зі шкіл пропонує модель, тобто структуру, послідовність і зміст розробки стратегії підприємства. Модель впливає на аналіз дійсності, і тому відіграє ключову роль у розробці стратегії підприємства. Я вважаю, що найбільш формалізовані моделі запропонували перші три школи.
1.3 Етапи розробки конкурентної стратегії підприємства- суб’єкта ЗЕД
Вищевикладені різновиди конкурентних стратегій не виключають, а взаємодоповнюють один одну. Найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій [21]:
1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.
2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.
3. Використання різних різновидів стратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії формування конкурентних переваг і стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.
4. Реалізація системи конкурентних стратегій, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.
За М.Портером, розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким формулюванням того, яким буде бізнес, якими повинні бути його цілі та яка політика є необхідною для їх досягнення [5]. Для визначення основних аспектів стратегії конкуренції ним було запропоноване так зване “Колесо стратегії конкуренції” (рис. 1.6).
У центрі колеса позначено цілі фірми, що чітко визначають як прагне конкурувати фірма та якими є її конкретні економічні і позаекономічні цілі. Спиці колеса – основні оперативні засоби для досягнення фірмою цих цілей. Під кожним заголовком колеса слід подати стислий перелік основних оперативних засобів у цій функціональній сфері. Залежно від природи бізнесу управлінський склад може більш чи менш конкретно визначати ці основні оперативні заходи; коли їх вже визначено, для спрямування діяльності фірми в цілому можна скористатися поняттям стратегії. Як і колесо, спиці (засоби) повинні виходити з осі (цілей) і бути поєднані одна з одною, бо інакше колесо не котитиметься.
Цілі
Визначення політики конкуренції фірми
Досягнення прибутку
Зростання частки ринку
Рецензія суспільства
Товарна номенклатура
Цільові ринки
Маркетинг
Збут
Розподіл
Виробництво
Робоча сила
Закупки
Дослідно-конструкторська діяльність
Фінанси і контроль
Рис.1.6 - Колесо стратегії конкуренції
Контекст, в якому формується стратегія конкуренції, наведено на рис.1.7. На найвищому рівні формулювання стратегія конкуренції передбачає врахування чотирьох основних факторів, які визначають межі успішної діяльності компанії:
1 – це характер її активів і досвіду в порівнянні з конкурентами, включаючи фінансові ресурси, стан технології, ідентифікацію марки тощо.
2 – це мотиваційні установки і потреби керівних службовців та інших працівників, які повинні впроваджувати обрану стратегію.
1 + 2 – визначають внутрішні (для компанії) межі стратегії конкуренції, яку компанія може успішно взяти на озброєння. Зовнішні межі визначаються зовнішніми умовами в галузі та ширшим оточенням. Можливості фірми та загроза для неї визначають конкурентне оточення разом із супутнім ризиком і потенційною винагородою.
4 – відображають вплив на компанію таких факторів як урядова політика, суспільні настрої тощо. Ці фактори необхідно враховувати до того, поки фірма може розробити перелік реалістичних і здійснених цілей та політик.
1. Сильні і 3. Можливості фірми
слабкі місця в галузі та загрози
компанії для неї економічні
і технічні
Внутрішні Зовнішні
фактори Стратегія фактори
для компанії конкуренції для компанії
2. Персональні 4. Широко -
цінності основних масштабні суспільні
виконавців стратегії очікування
Рис.1.7. Контекст, в якому формулюється стратегія конкуренції
На думку М. Портера, формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій [5]. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл.1.5.
Таблиця 1.5
Етапи формування стратегії за М.Портером
|
Етап |
Зміст етапу |
Стратегічні питання |
|
А. Чим займається фірма нині? |
Ідентифікація |
Якою є імпліцитна чи експліцитна поточна стратегія? |
|
Припущення |
Які припущення щодо відносного становища компанії, сильних та слабких місць, конкурентів і тенденцій у галузі слід зробити, щоб наповнити змістом поточну стратегію? |
|
|
Б. Що відбувається в зовнішньому середовищі? |
Аналіз стану галузі |
Якими є основні чинники успіху конкуренції та найважливіші можливості й загрози, що існують у галузі? |
|
Аналіз конкурентів |
Якими є спроможності та обмеження існуючих конкурентів та їхні найімовірніші дії у майбутньому? |
|
|
Аналіз суспільних умов |
Які можливості та загрози можуть випливати з найважливіших урядових, суспільних та політичних чинників? |
|
|
Сильні і слабкі місця |
Що ми можемо сказати про сильні та слабкі місця компанії порівняно з існуючими та майбутніми конкурентами, знаючи результати аналізу галузі та конкурентів? |
|
|
В. Як слід діяти фірмі? |
Тестування припущень та стратегій |
Як порівнюються припущення, втілені в поточні стратегії, з аналізом, проведеним на етапі «Б»? |
|
Стратегічні альтернативи |
Якими є реальні стратегічні альтернативи за наявності проведеного вище аналізу? Чи є поточна стратегія однією з них? |
|
|
Стратегічний набір |
Яка альтернатива найкраще узгоджує становище компанії із зовнішніми можливостями та загрозами? |
Більш розширений, з урахуванням етапів, пов’язаних подальшої реалізації конкурентних стратегій даний процес наведений табл.1.6. Проте, запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. В процесі розробки системи конкурентних стратегій можливо використання численного інструментарію:
Таблиця 1.6
Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії
|
Етап |
Характеристика етапів |
|
Встановлення цілей |
Розробка та встановлення короткотермінових, середньотермінових і довготермінових цілей підприємства виступає фундаментом у виборі конкурентної стратегії. Залежно від обставин одні фірми стратегічно націлюють свої дії на усунення конкурентів, інші - на відособлення від них, треті - на зближення з ними, четверті - на здачу їм позицій (самоусунення) на вигідних умовах. Оскільки всі суб'єкти підприємництва розрізняються між собою за типом поведінки і реалізації цільових установок, кожній фірмі доводиться, прагнучи до оптимуму конкурентних позицій, по-своєму впливати на суперників, нав'язуючи їм свої інтереси, і одночасно протидіяти їм, відстоюючи дані інтереси від посягань ззовні. |
|
Аналіз зовнішнього середовища |
Являє собою процес моніторингу організаційного оточення, що ідентифікується зі справжніми і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на здатність фірми досягти її мети. Мета аналізу: забезпечити своєчасне реагування управління на зовнішні і внутрішні імпульси для досягнення мети організації. |
|
Дослідження внутрішнього середовища підприємства |
Мета дослідження - виявити внутрішні змінні організації, які можуть розглядатися як її сильні (слабких) сторони, оцінити їх важливість, встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Принципи проведення аналізу: принцип комплексного аналізу всіх підсистем, що становлять, і елементів підприємства; організація розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається у свою чергу з ряду підсистем; оцінювати показники слід в динаміці, а також порівняно з аналогічними показниками конкуруючих підприємств; принцип урахування галузевої і регіональної специфіки підприємства. Аналіз внутрішнього середовища включає дослідження двох областей організації: макросередовища (досліджується внутрішнє середовище всього підприємства (порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного розвитку –аналіз конкурентоспроможності організації); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничо-збутової діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного потенціалу по кожній СЗГі по підприємству в цілому. |
|
Визначення стратегічної мети і постановки завдань |
Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей для нього з боку, зовнішнього середовища, перспектив розвитку фірми, формування стратегічних альтернатив досягнення мети. |
|
Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії |
Спочатку розглядається весь набір альтернативних варіантів розвитку, з яких в процесі оцінки обираються ті, які більшою мірою забезпечать досягнення наміченої мети, можуть бути реалізовані в рамках ресурсних можливостей, задовольняють системі прийнятих критеріїв ефективності. Процес вибору стратегічних альтернатив може бути заснований на стратегічному позиціонуванні організації, стратегічних зон господарювання, окремого товару, з використанням матричних інструментів аналізу. Групи критеріїв вибору альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища; отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства; здійснимість стратегії; врахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства (стратегіями різного рівня). Найбільш поширеним методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний. |
|
Планування реалізації стратегії |
Включає: розробку розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, вказуючи терміни поетапної реалізації та очікувані результати. |
|
Реалізація стратегічних рішень |
Здійснюється у двох напрямах: з використанням адміністративних важелів (тактики, політики, процедур та правил); за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Етапи процесу реалізації стратегій: підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації стратегії; планування, програмування, бюджетування схвалюваних рішень; власне виконання рішень; контроль. Всі стратегічні рішення повинні бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів, тобто управлінські рішення повинні бути перетворені в організаційні. |
Однією з обов'язкових умов розробки і реалізації стратегій конкуренції є вибір і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання підприємства (СЗГ). Вибір СЗГ є досить складною проблемою, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямами.
В світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів: перспективи росту відповідного сектору економіки; перспективи рентабельності; фактори успішної конкуренції у майбутньому (передбачають аналіз конкурентних стратегій: політика росту (зростання разом з ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментування ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (захоплення лідерства на ринку, захоплення ринкових часток які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо)).
РОЗДІЛ 2
Конкурентний аналіз діяльності досліджуваного підприємства на зовнішньому ринку
2.1 Конкурентний профіль підприємcтва
Численні прогнозні дослідження показують, що в найближчі десятиліття будуть виживати в конкурентній боротьбі лише ті виробництва і компанії, які прийматимуть активну участь у міжнародному поділі праці, зовнішньоекономічної діяльності, зможуть адаптуватися до культурних відмінностей і будуть здійснювати підприємництво відповідно до вимог соціальної відповідальності і норм міжнародного ділового відносини.
Чумак - найбільший український виробник натуральних харчових продуктів. Торгова марка "Чумак" - одна з найвідоміших і найпопулярніших в Україні [12].
Чумак пишається своїм "винаходом" кетчупу в Україні. До 1996 р. в Україні такий продукт, як кетчуп, просто офіційно не визнавався. Компанія сприяла розробці та введенню національних стандартів для цього продукту.
На сьогоднішній день "Чумак" пропонує своїм споживачам кетчуп, соуси, майонези, томатну пасту, свіжовіджатий томатний сік, макаронні вироби, консервовані овочі, а також багато іншої продукції.
Каховка знаходиться в середині "томатного пояса" Європи, який робить це місце найкращим для виробництва томатних продуктів.
Незаперечна перевага якості продукції ПрАТ «Чумак» [12]:
Тепер виявимо найважливіших конкурентів ТМ "Чумак". Лідерами з виробництва кетчупів та білих соусів на ринку є: ТМ «Торчин» [13], ТМ «Чумак» [12], ТМ «Верес» [14]. Виявимо їх основні конкурентні переваги, обґрунтуємо можливі конкурентні переваги товару ТМ "Чумак".
Таблиця 2.1
Ранги конкурентних переваг досліджуваних підприємств-конкурентів
|
Наявність конкурентної переваги |
|||
|
Ознаки переваг |
Чумак |
Торчин |
Верес |
|
Цінові |
1 |
2 |
3 |
|
Якісні |
3 |
2 |
1 |
|
Асортиментні |
2 |
3 |
1 |
|
Виробничі |
3 |
1 |
2 |
|
Середній ранг |
2,25 |
2 |
1,75 |
|
Товари конкурентів |
Основна конкурентна перевага |
Конкурентна перевага товару ТМ «Чумак» |
|
|
Технічні параметри |
Комерційна характеристика |
||
|
ТМ "Верес" |
Співвідношення ціна/якість. Продукція цієї марки дуже доступна за ціною |
Кетчуп Чумак виготовлений із спілих херсонських помідорів, перероблених у день збору. Саме тому він має такий чудовий природний смак та аромат. Кетчуп "Чумак" не містить ГМО, барвників та консервантів. |
Широкий асортимент продукції. Наприклад, нещодавно була зап ущена – новинка компанії «Чумак»- "Протерті томати». Духмяні, свіжі овочі, які зберегли тепло українського літа та пахощі зігрітих сонцем херсонських ланів. |
|
ТМ "Торчин" |
ТМ "Торчин" (ВАТ "Волиньхолдинг") не має власних агровиробничих та переробних, вертикально інтегрованих міцностей, але завдяки репутації та можливостям компанії-власника Nestle має доступ до найкращих постачальників сировини. Також компанія має власну лабораторію контролю якості |
Підприємство "Чумак" має власні аграрні міцності для вирощування томатів та їх безпосередньої переробки. Внаслідок цього гарантується їх якість, а переробка томатів безпосередньо після їх збору покращує смакові якості майбутнього кетчупу. |
Упаковка – кетчупи ТМ "Чумак" упаковані в скляну пляшку, що покращує споживчі якості продукту. |
Графічне представлення відносної оцінки діяльності підприємства за окремими показниками дає більш наочне уявлення про стан підприємства відносно стану основних конкурентів [21]. Профіль полярності підприємств-конкурентів дає змогу побачити реальне становище підприємства, виявити конкурентні переваги та недоліки, а також розробити заходи подолання конкретних проблем. У 2012 році незалежна компанія Nielsen, світовий лідер з досліджень споживчої поведінки, провела глибокий аналіз діяльності двох основних конкурентів на ринку харчової промисловості України: «Чумак» і «Торчин». Були розглянуті як кількісні, так і якісні показники і незалежні експерти оцінювали кожен по шкалі від 1 до 10.
Таблиця 2.2
Профіль полярності ПрАТ «Чумак» та ТМ «Торчин»
|
№ |
Показник |
Чумак (1-10) |
Торчин (1-10) |
Різниця |
|
1 |
Темп росту об’єму продажів |
8 |
9 |
-1 |
|
2 |
Рівень прибутковості |
5 |
7 |
-2 |
|
3 |
Частка ринку |
9 |
10 |
-1 |
|
4 |
Широта асортименту |
9 |
7 |
2 |
|
5 |
Гнучкість цінової політики |
7 |
9 |
-2 |
|
6 |
Рівень сервісу |
8 |
6 |
2 |
|
7 |
Система збуту |
9 |
9 |
0 |
|
8 |
Система стимулювання споживачів |
8 |
6 |
2 |
|
9 |
Імідж підприємства |
8 |
8 |
0 |
|
10 |
Інноваційні можливості |
8 |
9 |
-1 |
|
11 |
Фінансові можливості |
9 |
7 |
2 |
|
12 |
Кваліфікація кадрів |
8 |
9 |
-1 |
ПрАТ «Чумак» та ТМ «Торчин» знаходяться в зоні і сильної конкуренції так як їх показники не виходять за межі інтервалу від -4 до 4 .
ПрАТ «Чумак» являється кращим за такими показниками як : широта асортименту, рівень сервісу,система стимулювання споживачів і т.д.
ТМ «Торчин» являється кращим за такими показниками як: темп росту об’єму продажів, доля ринку, гнучкість цінової політки, інноваційні можливості.
|
№ |
Показник |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Темп росту обсягу продажів |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Рівень прибутковості |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Доля ринку |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Широта асортименту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Гнучкість цінової політики |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Рівень сервісу |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Система збуту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
Система стимулювання споживачів |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
Імідж підприємства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
Інноваційні можливості |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
Фінансові можливості |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 |
Кваліфікація кадрів |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.1. Результати профілю полярності
2.2 Аналіз результативності діяльності підприємства на ринках збуту
Зважаючи на структуру товарного асортименту ПрАТ «Чумак» (рис.2.2), розглянемо конкурентну ситуацію, що склалася на ринках реалізації його продукції.
Рис.2.2. Структура асортименту ПрАТ «Чумак», за 2011 рік
Підсилювачі смаку – найприорітетніша та історично найстаріша товарна група компанії складає 45% її товарного портфелю. До складу категорії входять кетчупи, майонези, соуси.
Продукція ТМ «Чумак» представлена не лише на вітчизняному ринку, а й на багатьох експортних платформах, де займає досить стійкі позиції, а у кількох країнах навіть лідируючі у певних категоріях. Нижче, в таблиці 2.3 представлений аналіз споживання продукції «Чумак» в країнах, що її імпортують.
Таблиця 2.3
Аналіз споживання продукції ТМ «Чумак» в країнах-імпортерах, за 2012 рік
|
Країна |
Відгрузки продукції ТМ "Чумак", сумарно, тон |
Населення, тис.чол. |
Споживання кг на тис. людей |
Відгрузки Кетчупу, кг |
Споживання кетчупу (кг) на тис.населення |
|
Литва |
1 820 |
3 291 |
553 |
1 152 |
350 |
|
Білорусь |
2 997 |
9 481 |
316 |
1 928 |
203 |
|
Латвія |
545 |
2 220 |
246 |
277 |
125 |
|
Арменія |
151 |
3 238 |
47 |
127 |
39 |
|
Грузія |
184 |
4 498 |
41 |
100 |
22 |
|
Молдова |
158 |
4 077 |
39 |
111 |
27 |
|
Монголія |
72 |
2 648 |
27 |
2 |
1 |
|
Азейбарджан |
76 |
8 897 |
9 |
57 |
6 |
З приведених даних можна зробити висновок, що фірма активно експортує свою продукцію за кордон, і основним інструментом росту експорту є категорія кетчупів.
В 2011 р., порівняно з 2010 р., загальний продаж соусів в Україні скоротилися на 6-10%. Згідно з попередніми офіційними даними, за згаданий період виробництво соусів в Україні зменшилася на 10% - до 119,4 тис.тон. При цьому випуск майонезів і соусів емульгованих скоротився на 9,4%, кетчупів і томатних соусів - на 11,8%.Динаміка виробництва соусів в Україні в період з 2007 по 2011 рік зображена на рис.2.3[15].
Рис.2.3. Виробництво соусів в Україні, тис.т, за 2007-2011 роки [15]
На об’єми виробництва соусів в 2008 році істотно вплинула економічна криза. В натуральному вираженні ринок збільшився лише на 2%. Ріст ринку в 2008 році в грошовому вираженні склав 30-50%. Це пояснюється збільшенням вартості продукції, що, в свою чергу, пов'язано з подорожчанням її компонентів. Найбільш значно в 2008 році підвищилася в ціні соняшникова олія. Позначилося і підвищення валютного курсу (упаковку для соусів виробники в основному замовляють за кордоном).
Зменшення об’ємів випуску соусів в 2011 році пов’язана з насиченням ринку. Як вважають деякі експерти, у країні скоротилося не кількість споживачів готових соусів, а частота споживання цього продукту. За їхніми оцінками, сьогодні цей показник відповідає показнику 2003-2004 рр.. Зменшення продажів соусів також пов'язане насамперед з фінансовими проблемами роздрібних мереж.
Ринок кетчупу України почав формуватися з середини 90-х років. З цього часу ведеться перманентна боротьба між найкрупнішими виробниками: ТМ «Чумак», «Верес» і «Торчин продукт», частка ринку яких на 2011 рік в сумі складає 82,4% (рис.2.4). Виготовлення харчової продукції з натуральних компонентів без консервантів стає одним з пріоритетних видів переробного бізнесу. Одночасно прогресує тенденція витіснення іноземних марок кетчупів.
Рис.2.4. Частка основних конкурентів ринку кетчупу (в грошовому вираженні), за 2011 рік [15]
Кожен з гравців ринку має свої конкурентні переваги.
На сьогоднішній день "Чумак" пропонує споживачеві досить широкий асортимент - кетчупи «Лагідний», «До шашлику», «Томатний», «З часником», «З паприкою», «Чілі», гострий томатний соус. Продукція випускається у скляній тарі, що цілком відповідає європейським стандартам - так званого "євро-твісту", а також в практичній пластиковій упаковці. "Чумак" створив мобільну мережу дилерських компаній, розташованих у найбільших містах України, що допомагає реалізовувати продукцію.
Торгова марка "Торчин-продукт" пропонує "Томатний", "Часниковий", "Шашличний", "Лагідній", "Чилі" кетчупи. Різниця між кетчупами "Торчин продукт" і "Чумак" - в технології приготування. "Чумак" використовує гарячу обробку продукції і переважно скляну тару, а "Торчин продукт" - холодну, відповідно використовується пластикова упаковка. Але зараз можна побачити на прилавках соуси "Торчина" і в скляній тарі, що свідчить про посилення конкуренції на ринках кетчупів.
Лідерство "Чумака" похитнув інший бренд - торгова марка "Верес". Продукція виготовляється на Канівському заводі продтоварів, а власником підприємства є ТОВ "Супров UPI". Вдало підібраний рекламний слоган - "смакує по-домашньому" - здобув "Верес" популярність.
У 2011 році в рамках телевізійної програми «Знак якості», яка проводиться за підтримки Держспоживчстандарту та Укрметртестстандарту, досліджувалось співвідношення «смак-якість» кетчупів найвідоміших українських товаровиробників [22].
Дослідження включало наступні етапи:
Таблиця 2.4
Оцінка якості найвідоміших українських кетчупів, результати перевірки програмою «Знак Якості», за 2011 рік
|
Смакові якості (оцінка споживачів) в порядку убування |
Упаковка, маркування, органолептичні якості, 5бальна шкала - оцінка експертів |
Фізико-хімічні аналізи, 5бальна шкала - оцінка експертів |
|
|
1.«Пікнік» (ТМ «Верес») |
2 |
5 |
5 |
|
2.«Лагідний» (ТМ «Чумак») |
3 |
5 |
5 |
|
3.«Лагідний» (ТМ «МакМай) |
4 |
5 |
2 |
|
4.«Лагідний» (ТМ «Торчин») |
1 |
5 |
5 |
|
5.«Пікантний» (ТОВ «Агро- Юг) |
5 |
5 |
2 |
Як бачимо з таблиці, за результатами дослідження кетчуп «Лагідний» ТМ «Чумак» отримує найвищу оцінку.
Компанія «Чумак» займає досить стійкі позиції на зовнішніх ринках збуту, особливо у категорії кетчупів. Про це свідчать дані, які отримані зі звітів компаніїї Nielsen, що аналізують ринок Литви (2012 рік).
Таблиця 2.5
Аналіз ринку кетчупів, Литва, за 2012р.
|
Назва бренду |
Грошовий оборот, тис. лит |
Доля ринку (в грошах) |
Ріст, порівняно з минулим роком |
|
Felix |
5 492 |
27% |
-2% |
|
Heinz |
5 065 |
25% |
11% |
|
Чумак |
3 952 |
19% |
32% |
|
Valdorfo |
1 700 |
8% |
-18% |
|
Private Labels |
948 |
5% |
-35% |
|
Daumantu |
942 |
5% |
-11% |
|
Торчин |
452 |
2% |
-9% |
|
Інші |
1 768 |
9% |
|
Наступна категорія аналізу – ринок майонезів.
Частки основних виробників майонезу в Україні за 2011 рік представлені на рис.2.5.
Рис.2.5. Частка основних конкурентів ринку майонезу (в грошовому вираженні), 2011 рік [15]
Найкрупніший виробник майонезів ТМ «Торчин» займає 33% вищезгаданого ринку. Найближчими конкурентами ТМ «Чумак» в асортиментному сегменті майонези за часткою ринку є продукція ЗАТ «Львівський жировий комбінат», ТМ «Оліс», ТМ «Верес».
Про нездатність українського ринку вмістити таку ж кількість соусів, як раніше, свідчать і дані зовнішньої торгівлі. За даними Держкомстату, в 2010р. показники експорту та імпорту соусів (код УКТ ЗЕД 2103000000 - продукти для приготування соусів, готові соуси, кетчупи, майонези) майже зрівнялися і склали 21,8 тис.т і 21 тис.т відповідно. Тобто в 2010 р. в Україну активніше ввозили соуси, ніж вивозили: імпорт "підливок" в натуральному вираженні виріс на 21%, експорт - на 0,9%. В 2011 р., порівняно з 2010 роком, зменшився і імпорт, і експорт цих продуктів. Експорт скоротився на 14%, а імпорт - більш ніж в 2 рази [16].
«Чумак» також активно експортує майонезну продукцію за кордон, де товари цього бренду вже займають досить чітку нішу. Так, про це свідчать дані продажів майонезів «Чумак» на одному з найбільш прибуткових для компанії ринках – ринку країн Прибалтики.
Таблиця 2.6
Аналіз продажів майонезу «Чумак», Прибалтика, за 2012р.
|
Показник |
||||
|
2011 |
2012 |
|||
|
Латвія |
Литва |
Латвія |
Литва |
|
|
Реалізація майонезу: |
|
|
|
|
|
1. Обсяг реалізації, тис.євро |
70 |
132 |
133 |
170 |
|
2. Темп росту, % |
|
|
90 |
28 |
Ми можемо бачити, що обсяги продажів не тільки є досить непоганими, а й мають тенденцію до росту, що безперечно є великим потенціалом для фірми.
Сегмент овочева консервація. Ціна є одним з елементів маркетингового комплексу, а також важелем у конкурентній боротьбі. Вітчизняна консервна продукція цінового сегменту вище середнього представлена торговими марками „Верес”, „Ніжин”, „Чумак”. Українські плодоовочі середнього і нижче середнього цінових сегментів випускаються під торговими марками „Адамс”, „Прокъ”, „Фаворит”, „Дарина”, „Саме Той”, „Круиз”, „Крят” і т. д. Найбільш дешеву продукцію роблять заводи, що не мають торгових марок. Окрім того, до умовно дешевих можна віднести марки „Солоха”, „Руна”, „Козак” та ін. [17].
Динаміка виробництва овочевих консервів обумовлюється, насамперед, об’ємом врожаю овочів, а також попитом населення на консервовану продукцію. У до кризовий період виробництво овочевої консервації зростало, що було пов’язано зі збільшенням попиту з боку населення. З усіх видів овочевого консервування в Україні найбільш поширене виробництво таких консервованих овочів: огірків, помідорів, горошку, кукурудзи, квасолі та ін.
Ринок овочевої консервації вийшов з кризи 2008 року, яка супроводжувалася загальним зниженням купівельної спроможності громадян, і починає повертатися до докризових темпів зростання. Така ж тенденція спостерігається і в зовнішньоекономічнії діяльності овочепереробних підприємств (рис.2.7).
Рис.2.7. Обсяги експорту-імпорту овочевих консервів, тис. т. , за 2010-2011 роки
Ринок плодоовочевої консервації в Україні має великі можливості зростання, проте на розвиток галузі негативно впливає те, що значна частина населення країни традиційно обходиться домашніми заготовками і не відчуває гострої потреби в аналогічній продукції, виробленої промисловим способом. Виробники нарікають, що вже зараз споживання овочевих консервів практично не зростає. Компанії не змогли продати весь обсяг виробленої в 2008 році овочевої консервації. Однак це не стосується міст-мільйонників, де, навпаки, у споживачів дефіцит часу і немає можливості консервувати овочі в домашніх умовах.
В найближчі два-три роки дрібні компанії будуть змушені скоротити своє виробництво. У зв'язку з цим варто очікувати можливий відхід з ринку виробників з незначними його частками. Одночасно у великих гравців ринку буде можливість збільшити свою присутність на полицях.
Важливим чинником у структурі собівартості продукції галузі залишається сировина, тому в світлі зростання товарних цін найбільш впевнено себе будуть почувати підприємства з власними сільгоспугіддями. Наприклад, ГК «Верес» ще в 2008 р. збільшила площі власних сільськогосподарських площ. Сьогодні виробник вирощує овочі власних агрофірм.
Вітчизняні компанії працюють не тільки на наш ринок, але й на експорт. «Лідерами в цьому напряму є компанії « Чумак » та « Верес », які утримують до 80% експортного потоку грибів, квасолі і томатів», - відзначають аналітики. Основні країни імпортери української овочевої консервації представлені на рис.2.8.
Рис.2.8. Основні країни імпортери української овочевої консервації, за 2011 рік
Значна частина плодоовочевої консервації експортується в Росію та країни СНД. За підрахунками компанії GFK, в сусідній Росії на консервовані огірки і помідори припадає близько 15% від загального обсягу споживчого ринку консервації.
Однак, на думку операторів ринку, збільшення обсягів експорту пояснюється не перенасиченням внутрішнього ринку, а більш високими цінами на консервацію в країнах-імпортерах, що дозволяє підвищити рентабельність виробництва. Девальвація національної валюти зробила вітчизняну консервацію порівняно недорогою в доларовому еквіваленті, тим самим збільшивши конкурентні переваги українських виробників.
Всього в Україні зафіксовано 279 підприємств-виробників овочевої консервації. Виробничі потужності найбільших виробників плодоовочевої консервації зведено до табл.2.7.
Таблиця 2.7
Виробничі потужності найбільших українських виробників плодоовочевої консервації у 2011 р.
|
Компанія (торгівельна марка) |
Сумарна потужність заводів, муб. на рік |
|
Група компаній „Верес“ (ТМ „Верес“, „Шесть соток“, „Грибочки из бочки“, „Котигорошко“) |
24 |
|
ПрАТ „Чумак“ (ТМ „Чумак“, „Дарина“) |
20 |
|
ТОВ „Сиверфуд“ (ТМ „Нежин“) |
20 |
|
Консервний завод Univer (ТМ Univer) |
15 |
|
ЗАТ „Крафт“ (ТМ „Золотодар“) |
12 |
|
СП „Микаленд“ (ТМ „Микадо“, „Саиленд“) |
12 |
Отже, найбільшу сумарну потужність заводів має група компаній „Верес“ (24 муб/рік), рівні потужності — у ПрАТ „Чумак“ та ТОВ „Сиверфуд“ — по 20 муб/рік. Від них відстають консервний завод Univer, ЗАТ „Крафт“ та СП „Микаленд“.
Лідерами української плодоовочевої галузі власне самі вітчизняні „консерватори“ традиційно називають групу компаній „Верес“ і ПрАТ „Чумак“. У 2001 році на вітчизняному консервному ринку з’явився ще один гравець — ЗАТ „Ніжинський консервний комбінат“. Комбінат робив консерви і раніше, але лише з приходом нового власника — компанії „Фоззі“ — активніше розгорнув свою діяльність завдяки забезпеченню стабільного збуту продукції. Необхідно зазначити, що самі передовики галузі сприйняли Ніжинський консервний як достойного конкурента. Але, по великому рахунку, ні один із названих виробників не є лідером по всіх товарних групах плодоовочевої консервації, тому порівнювати „гігантів“ один з одним (а іноді — і з більш дрібними фірмами) некоректно. „Чумак“ — лідер по томатних консервах, „Верес“ — по грибах, „Ніжинський консервний“ — по огірках, АТ „Волинь-Холдинг“ — крупний виробник кетчупів. Білоцерківський, Кам’янець-Подільський, Бродовський, Бережанський, Богуславський консервні заводи спеціалізуються на виробництві консервованого зеленого горошку.
Оскільки аграрному виробництву притаманне таке явище як сезонність виробничого процесу, то це не може не позначатися на діяльності переробних аграрних підприємств [23]. З іншого боку, для переробників фруктів та овочів існує також сезонність попиту на продукцію. Отже, вони мають так спланувати свої дії, щоб якнайменше відчути на собі (і своїх прибутках) вплив сезонності у постачанні сировини та реалізації виробленої продукції. Аналіз досвіду боротьби з цими явищами українських плодоовочевих переробних підприємств дозволить іншим господарствам розробити свої заходи протидії сезонності.
Вивчаючи особливості переробки і маркетингу сільськогосподарської продукції, аналітики Міжнародної фінансової корпорації (МФК) в 2007р. досліджували різні ринки. 20% респондентів МФК були представниками овочепереробних підприємств.
На думку цих представників, найкрупнішими брендами на ринку плодоовочевої консервації можна вважати ТМ „Верес“, ТМ „Чумак“, ТМ „Гайсин“. Більше двох третин опитаних „консерваторів“ найбільш наболілою вважають проблему зношення основних фондів підприємств. Більше трьох четвертих респондентів вважають, що потреба підприємств галузі у залученні інвестицій сьогодні дуже висока. Структура пріоритетних напрямів розвитку підприємств зображені на рис. 2.9.
Рис.2.9. Пріоритетні напрями розвитку переробних підприємств України
Щоб більш ясно представити деякі аспекти діяльності двох лідерів галузі плодоовочевої консервації, групи компаній „Верес” та „Чумак”, згрупуємо дані щодо їх діяльності у таблицю 2.8.
Отже, на відміну від „Вересу”, „Чумак” не має власних сільгоспугідь, а тільки співпрацює з фермерами, але наголошує на тому, що він сприяв впровадженню фермерської культури в Україні. „Чумак“ робить ставку на зовнішнє оформлення продукції, захист від підробок. Кожна з компаній має виробництво, не пов’язане з основною діяльністю, що забезпечує їм більшу стійкість при тимчасових негараздах в основних виробництвах. „Верес“ асоціює свій продукт з домашнім виробництвом. Хоча компанії загалом визнані найбільшими виробниками галузі, але, як вже зазначалось, вони є лідерами лише по окремих видах продукції.
Таблиця 2.8
Порівняльна характеристика компаній «Верес» і «Чумак»
|
«Чумак» |
«Верес» |
|
|
Слоган |
„З лану — до столу“ |
„Смакує по-домашньому“ |
|
Постачальники |
Співпрацює з фермерами |
Власні сільгоспугіддя, співпрацює з фермерами |
|
Асортимент |
Томатна та інша овочева консервація, соуси |
50 товарів плодоовочевої групи 20 товарів соусної групи |
|
Якість |
„Ніколи не йти на компроміс з якістю сировини“ |
Продукти без хімічних домішок, „домашня кухня“ |
|
Упаковка, дизайн |
Фірмовий дизайн упаковки, складні етикетки, захисні стрічки, кришечки з печаткою колеса та лозунгом компанії, а також захисні ковпачки |
Оригінальна упаковка |
|
Конкурентна позиція |
Лідер ринку кетчупів |
Найкрупніший вітчизняний бренд плодоовочевої консервації та соусів |
|
Диверсифікація |
Виробництво макаронів |
Вирощування шампіньйонів |
|
Інше |
- піонер культури вирощування овочів в Україні; - створення фермерської культури. |
- переробні заводи в екологічно чистих регіонах України. |
Отже, найбільш потужними українськими виробниками плодоовочевої консервації у 2011 році були група компаній „Верес”, ПрАТ „Чумак” та ТОВ „Сиверфуд» (ТМ „Ніжин”). Вони ж складають ціновий сегмент продукції вище середнього.
Виходячи з аналізу стратегічних рішень досліджуваних підприємств, факторами успіху можна назвати наступні:
Нова категорія в товарному портфелі ПрАТ « Чумак» - Макарони. Виробництво макаронів на підприємстві почалося лише в 2009 році але вже дало свої результати – 46% в структурі асортименту. Керівництво підприємства вважає цей напрям розвитку пріоритетним. Виробництво макаронів є логічним доповненням до виробництва соусів.
Сьогодні в Україні більше половини загального виробництва макаронних виробів припадає на п'ять найбільших підприємств (рис.2.10)
Рис.2.10. Структура виробництва макаронних виробів найбільшими підприємствами України, за 2012 рік, [18]
Кількість великих і середніх виробників макаронних виробів в Україні за 2010-2012 рр. збільшилася всього на 1,0 %. Кількість дрібних виробників у 2011 р. збільшилася на 4 %, порівняно з 2010 р., а у 2012 р. зменшилася на 3,0% і у структурі українського ринку макаронних виробів становила 13,0 %.
З 2005 по 2011 рр. виробництво всіх видів макаронних виробів збільшилося від 172 до 184 тис. т, тобто на 12 тис. т, або в 1,07 раза (рис. 2.11.).
Найбільше макаронних виробів в Україні за період, що аналізується, було вироблено у 2009 р. – 217 тис. т, найменше – у 2006 р. – 167 тис. т, що пояснюється нестабільністю на ринку зерна і борошна.
Рис.2.11. Динаміка виробництва макаронних виробів в Україні, тис. тон, за 2005-2011 роки, [18]
У 2007-2009 рр. виробництво макаронних виробів зменшилося до 206, 216 і 217 тис. т і було забезпечено стабілізацією закупівельних цін на борошно, модернізацією технологічних ліній, запуском нових потужностей. Згідно з офіційною статистикою, у 2012 р. спостерігалася тенденція до скорочення виробництва макаронних виробів. У січні-жовтні 2012 р., порівняно з січнем-жовтнем 2011 р., випуск макаронних виробів в Україні скоротився на 2,7 %. За даними 2012 р., макаронний ринок знизився на 20 % через істотне зниження купівельної спроможності населення.
На українському ринку макаронних виробів до кризи спостерігалося стійке збільшення імпортної продукції – переважно італійської і російської. Близько 60-65 % ємності українського ринку макаронних виробів займала вітчизняна продукція, а решта 30-35 % приходилася на імпорт. За період 2008-2011 рр. імпорт макаронних виробів зменшився з 17,5 до 13,8 тис. т,тобто на 3,7 тис. т, або у 1,27 раза. У 2011 р., порівняно з 2010 р., частка імпортної продукції скоротилася на 32 % – до 13,8 тис. т (рис. 2.12).
Макаронні вироби в Україну поступають переважно з Росії та Італії.Зам даними 2011 р. з Росії надійшло 9,8 тис. т, а з Італії – 2,6 тис. т макаронних виробів. За січень-жовтень 2012 р. імпорт макаронних виробів в Україну становив 13,6 тис. т.
Рис.2.12. Імпорт та експорт макаронних виробів в Україні, тис. тон, за 2008-2011 роки, [19]
Оператори ринку зазначають, що у 2012 р. спостерігався вихід на український ринок нових зарубіжних торгових марок. Так, якщо у 2011 р. асортимент імпортної макаронної продукції обмежувався 10-15-ма найменуваннями, то у 2012 р. їхня кількість зросла до 50 найменувань.
Українські підприємства за останні роки нарощують щорічно експорт макаронних виробів. З 2008 по 2011 рр. обсяги експорту макаронних виробів збільшилися з 11,9 до 15,6 тис.т, тобто на 3,7 тис. т, або в 1,31 раза. За січень-жовтень 2012 р. експорт макаронних виробів становив 10,0 тис. т. Найбільше макаронних виробів Україна експортує у Молдову і Польщу. Варто зазначити, що в Україні у 2007-2010 рр. переважав імпорт макаронних виробів, а у 2011 р. – експорт.
Учасники ринку макаронних виробів в Україні вважають, що на перспективу ситуація на ринку макаронних виробів залишиться досить стабільною. Основними задачами для українських виробників макаронних виробів є вирішення питань щодо імпортних мит, розроблення національних стандартів, посилення боротьби з контрабандним ввезенням макаронних виробів.
Аналізуючи ситуацію на ринку макаронів варто зазначити, що ПрАТ «Чумак» має великі можливості в конкурентній боротьбі за частку ринку, оскільки 51% ринку складають дрібні підприємства [20]
2.3 Ідентифікація характеру діючої стратегії підприємства на зовнішньому ринку
Кожне окреме підприємство є унікальною динамічною системою. Крім того, характер зовнішнього середовища та особливості його впливу і взаємодії з кожним конкретним суб’єктом господарювання також носять специфічний характер. Звідси випливає, що кожне підприємство потребує індивідуального підходу, в якому враховуються особливості внутрішнього та зовнішнього середовища його функціонування, та який спирається на відповідні загальнонаукові та методичні положення.
В умовах прискорення глобалізації економічних процесів та інтеграції окремих національних економік в єдиний світовий ринок зовнішньоекономічна діяльність стає невід'ємною складовою функціонування та розвитку підприємства. Зовнішньоекономічна діяльність є частиною господарської діяльності підприємства і вона повинна узгоджуватися з видами діяльності спрямованими на національний ринок. Разом з тим зовнішньоекономічна діяльність є специфічним видом діяльності підприємства, тому що пов'язана з орієнтацією на зовнішній ринок. Зовнішньоекономічна діяльність є комплексною сферою, що характеризується широким набором форм, тому вимагає системного підходу, можливого в рамках стратегії здійснення ЗЕД. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності є складовою загальної стратегії. Виходячи із вищезазначеного, зовнішньоекономічна стратегія має досліджуватися через її підпорядкування загальній стратегії [23].
Функціонування підприємства носить діалектичний характер: виходячи із наявних ресурсів підприємство завойовує той чи інший ринок, а характер відновлення та нарощування ресурсів у свою чергу залежить від характеристик тих ринків, що обслуговуються. Саме тому перед вітчизняними промисловими підприємствами на сучасному етапі стоїть проблема завоювання зарубіжних ринків з платоспроможним попитом при наявності обмежених ресурсів.
Експортний відділ компанії «Чумак» має регіональну організаційну структуру, тобто кожен менеджер відповідає за продажі в одному конкретному регіоні чи країні. Така структура дозволяє краще пристосується до особливостей місцевого законодавства, більш ефективно враховувати економічну систему та ринки. Експортний відділ займається реалізацією продукції «Чумак» в країни далекого і ближнього зарубіжжя.
Завдання відділу експорту:
Збутова політика ПрАТ «Чумак» використовує непрямий метод збуту, тобто реалізує продукцію через посередників, які доставляють товар на ринок і формують канал розподілу товарів. У різних країнах використовується різна збутова політика.
По Україні компанія використовує мережу дистриб'юторів. У кожній області діє кілька дистриб'юторів - крупнооптових посередницьких організацій, які, у свою чергу, реалізують продукцію дрібногуртовим і роздрібним торговцям. Дотримується чітка регіональна прихильність дистриб'юторів - вони можуть діяти тільки на певній території, в якій представляють весь асортимент товарів компанії. При такій структурі посередник налагоджує тісні зв'язки з клієнтами, добре знає свій ринок і знижує транспортні витрати, оскільки кожен дистриб'ютор переміщається усередині невеликої території. ПрАТ «Чумак» має свої великі склади в різних регіонах України, куди продукцію перевозить сама по залізниці, а посередники вже розвозять її зі складів вантажівками, що також дозволяє значно знизити транспортні витрати. Таким чином, в Україні застосовується багаторівневий канал збуту. Це збільшує роздрібну ціну продукції, але дозволяє розширити присутність виробника на ринку, а компанія може сконцентрувати зусилля на виробництві. Крім цього, «Чумак» виграв тендер з постачання мережі McDonalds в Україні огірками маринованими, кетчупом і майонезом «Чумак».
У Росії застосовується інша система збуту. У Москві, Санкт-Петербурзі та Єкатеринбурзі знаходяться представники компанії «Чумак», які безпосередньо працюють з компаніями-клієнтами. Перевезення вантажів здійснюються безпосередньо з України в головні міста Росії по залізничних коліях. Але кожна компанія-клієнт сама виробляє розмитнення вантажу, що є недоліком такої системи. Тому планується зробити склад у Росії недалеко від кордону і відразу розмитнювати весь вантаж. Також планується створити ще один канал прямо з України на Новосибірськ.
В інших країнах продукція надається постійним клієнтам-посередникам, а ті перепродують товар великим, дрібним або роздрібним торговцям. Кінцевим результатом експортної діяльності є робота з укладення та виконання контракту з іноземним контрагентом.
Експортна діяльність підприємства передбачає активний пошук партнерів за кордоном. Перспективні взаємовигідні відносини завершуються укладенням відповідного контракту. Вивчення умов і підготовка до укладення контракту включає: вибір ринку і його вивчення, вибір контрагента, проведення переговорів.
Вивчення ринку проводиться за програмою маркетингу. Найважливішими факторами, які вивчаються під час підготовки експортної операції є: політичні відносини з країною контрагента, ємність товарного ринку (моніторинг ємності товарного ринку допомагає визначити загальні умови, в яких можлива торгівля), кон'юнктура товарних ринків (кон'юнктурні спостереження дають можливість перевіряти правильність прийнятого рішення щодо місткості ринку, визначити коливання і найвигідніші умови продажу, методи здійснення експортних операцій, час виходу на ринок і місця), торгово - політичні умови. транспортні умови, умови платежу та кредиту, правові питання, правила торгівлі, специфічні вимоги ринку, канали і методи збуту.
Для вибору контрагента компанія використовує різні довідники, фірмові каталоги, каталоги виставок, матеріали спеціалізованих інформаційних компаній і організацій і т.д.
Після вибору фірми проводяться переговори. Основними способами ведення переговорів є: листування (оферта, запит і замовлення), особисті зустрічі, використання технічних засобів (телефон, телетайп, факс).
Договір купівлі-продажу товарів містить письмову домовленість сторін про поставку товару: зобов'язання продавця передати певне майно у власність покупця і зобов'язання покупця прийняти це майно і сплатити за нього необхідну грошову суму.
Під час укладання контракту сторони повинні обумовити, право якої держави буде використовуватися для регулювання форми угоди.
Зміст договору становлять його умови, про які сторони, які укладають угоду, домовилися у процесі укладання контракту. Умови контракту поділяються на обов'язкові та додаткові.
Обов'язкові: найменування сторін учасників; предмет контракту; якість і кількість; базисні умови поставки; умови платежу; санкції та рекламації; юридична адреса та підписи сторін.
Додаткові: здача-прийом товару; страховка; відвантажувальні документи; гарантії; упаковка та маркування; форсмажорні обставини; арбітраж та ін.\
Базисні умови поставки - це умови, які визначають обов'язки продавця і покупця з доставки товару і встановлюють момент виконання продавцем своїх обов'язків щодо поставки товару і переходу ризику, випадкової загибелі або пошкодження товару з продавця на покупця, і навіть які можуть виникнути з цим витрат. Компанією використовуються такі базисні умови поставки:
Росія - DAF, CIP, СРТ, FCA; Білорусія - DAF, СРТ, CIP, FCA; Прибалтика - CIP, FCA, DAF; Казахстан - DAF; США-FCA, FOB, CIP; Ізраїль - FCA; Ліван - DES; Канада - FCA, CIP.
Зовнішньоекономічною діяльністю підприємство займається давно і в значних масштабах, географія експорту досить обширна, умови поставок різні, спосіб оплати переважно безготівковий, а також банківський переказ, форма оплати в основному передоплата.
Рис.2.13 Географія експорту компанії «Чумак», 2013 рік
РОЗДІЛ 3
Обгрунтування основних положень маркетингової стратегії ПрАТ «Чумак» на зовнішньому ринку
3.1 Визначення системи стратегічних цілей
Діяльність підприємства на ринку спрямована на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних завдань, що дозволяють забезпечити високоефективну господарсько-фінансову діяльність, його виживання і конкурентоспроможність.
Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність.
Стратегічні цілі мають ряд функціональних особливостей, які роблять їх визначаючими змінними підприємства як системи [24].
По-перше, цілі – це суб’єктивне відображення об’єктивної суті підприємства, його функцій. Вони визначають його зв’язок із зовнішнім середовищем і характеризують природу підприємства, склад його компонентів і характер відносин між ними.
По-друге, цілі – це мотиви і стимули для кожної групи елементів, які складають підприємство як систему. Організаційні, економічні, технічні та інші цілі не абстрактні, вони також відображають окремі інтереси, які співпадають з інтересами одних груп і конфліктують з інтересами інших.
По-третє, цілі – це основа побудови критеріїв оцінки діяльності підприємства, виникнення проблеми і прийняття рішень, формування організаційних структур і процесів.
В економічній літературі розглядається два основних підходи щодо формування стратегічних цілей:
1) моністичний (одноцільовий) підхід (характеризується визначенням однієї основної цілі підприємства);
2) плюралістичний (багатоцільовий) підхід (передбачає визначення кількох цілей підприємства, наявність системи цілей діяльності підприємства на ринку).
Системний підхід до визначення стратегічних цілей діяльності доцільнішим. Він дозволяє орієнтувати підприємство на удосконалення сторін і характеристик діяльності підприємства, розробляти і реалізовувати декілька стратегій його розвитку, підвищує гнучкість та адаптованість розроблених стратегій.
Плюралістичний підхід до формування стратегічних цілей підприємства не знімає актуальності питання про головну мету функціонування підприємства.
Орієнтація на зниження ризикованості діяльності та отримання сталого прибутку, як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді, забезпечення стабільних темпів його зростання обумовлюють визначення в якості головної мети діяльності підприємства зростання ринкової вартості підприємства та добробут його акціонерів.
Множинність цілей підприємства викликає необхідність їх класифікації за наступними ознаками [24]:
1) За змістом та спрямованістю цілей розрізняють:
- економічні цілі (зниження витрат, підвищення рентабельності, нарощування капіталу, досягнення цільового прибутку, розширення ринків збуту, підвищення ринкової вартості підприємства та ін.);
- соціальні (створення нових робочих місць, матеріальна підтримка малозабезпечених верств населення, соціальна допомога робітникам);
- власні (досягнення економічної влади, іміджу та ін.).
2) За функціональною сферою реалізації:
- маркетингові (пошук нових ринкових ніш підвищення частки торгової діяльності в межах свого сегменту ринку, проникнення в інші сегменти ринку);
- фінансово-економічні (зниження рівня витрат виробництва та обігу, підвищення суми прибутку, підвищення рівня рентабельності власного капіталу);
- інвестиційні (будівництво нових приміщень, реконструкція або модернізація діючих закладів, оновлення обладнання, технічне переоснащення);
- інноваційні (впровадження нових технологій, прогресивних методів обслуговування, нових видів послуг споживачам, нових видів обліку);
- організаційні (перехід на нову організаційно-правову форму діяльності, впровадження нової організаційної структури управління та інше).
3) За ступенем досягнення цілі поділяють на необхідні та бажані.
Загальною бажаною ціллю діяльності кожного підприємства є максимізація прибутку. Водночас життєво необхідним є отримання мінімально необхідного прибутку, який забезпечує цільову норму прибутку на авансований капітал.
4) За часовим періодом визначають:
- перспективні цілі (мають бути досягнуті через 5-10 років);
- поточні (першочергові).
5) За відношенням до головної цілі підприємства визначають кінцеві та проміжні цілі, спрямовані на поетапне наближення до досягнення основної мети.
Якщо головною ціллю підприємства є збереження його позиції на ринку, то її досягненню сприяють наступні проміжні цілі: розширення асортименту продукції, товарів, послуг, встановлення нових господарських зв’язків; реструктуризація підприємства та раціоналізація торговельних площ або створення філій; залучення додаткових матеріальних ресурсів та інвестицій.
6) За методом оцінки розрізняють кількісні та якісні цілі.
Кількісні цілі характеризуються абсолютними або відносними показниками, вони краще піддаються обліку і контролю їх досягнення. Якісні цілі визначаються описом цільового орієнтиру або стану діяльності підприємства.
7) За характером формування:
- цілі, обумовлені змінами зовнішнього середовища;
- цілі, що випливають з наявних і невикористаних резервів покращення діяльності усередині підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів.
8) За змістом і характером інтересів, які відображаються, розрізняють:
- цілі підприємства як суб’єкта ринкових відносин (отримання прибутку);
- цілі підприємства як суб’єкта суспільства (задоволення потреб).
Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства, оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.
Цілі підприємства не є заданими. Вони визначаються підприємством на основі вивчення його можливостей (наявних засобів виробництва, капіталу, умов зовнішнього середовища, індивідуальних мотивів власників та ін.).
Процес визначення цілей підприємства включає в себе вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив’язки до наявних ресурсів і можливостей, поточний контроль і коригування в процесі їх реалізації).
Визначення цілей діяльності підприємства має базуватися на наступних вимогах [24]:
Правильно сформульовані та ефективно систематизовані цілі функціонування підприємства є основою для розробки стратегії й тактики його діяльності на перспективу, забезпечують необхідну мотивацію праці персоналу.
Найважливішими стратегічними цілями ПрАТ Чумак» на найближчі 5 років і стратегією їх досягнення є:
1. Щорічне отримання валового прибутку в обсязі не менше 20% від вироблених витрат.
2. Подальше вдосконалення технології з прибирання врожаю томатів з використанням сучасних збиральних комбайнів, модернізації технологічної лінії виробництва кетчупу.
3. Протягом 5 збільшити обсяги продажів продукції втричі
4. Постійне підвищення рівня якості продукції.
5. Використання для виробництва кетчупу місцевих сортів томатів, ретельний відбір плодів за допомогою фотоелектронних сортувальників.
6. Розвиток системи контролю за якістю виробництва кетчупу на всіх етапах технологічних процесів переробки томатів, розфасовки вже готової продукції та її подальшого зберігання на складах підприємства.
7. Розширення асортименту продукції (сіль, рис, соки)
8. Вдосконалення промислових ліній, максимальне використання лише натуральних компонентів
Якісний аспект має величезне значення у виробництві. Компанія пройшла сертифікацію і в даний час вироблений товар має європейський стандарт ІSO9001. Однією із стратегічних цілей підприємства є вихід і продаж товару на європейський ринок. Для цього необхідно, щоб вироблений товар повністю відповідав європейським вимогам і стандартам.
В умовах сучасного індустріального суспільства формування такого спільного ринку представляє собою непросту задачу.
3.2 Визначення пріоритетного напряму стратегічного розвитку
Залежно від конкретних умов функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрями стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності. Зупинимося на основних із них.
Глобальними напрямами маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності [24]:
Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів. У цьому разі за рубежем, зокрема у колишніх країнах-імпортерах, створюються підприємства, заводи і фабрики, які виробляють товари, обминаючи обмежувальні торговельні бар'єри і використовуючи переваги дешевої робочої сили і багатої місцевої сировини.
Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію товарних груп, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі.
Стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків.
Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.
Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо [21].
З позицій системного підходу, організація визначається як живий організм, якому притаманні певні характеристики на окремих етапах її розвитку.
В той же час, не залежно від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться організація, виникає питання щодо злагодженої взаємодії окремих частин цього організму. Таку взаємодію може забезпечити лише ефективне управління розвитком організації, яке зможе заставити рухатися організацію у визначеному напрямі із визначеними темпами розвитку.
Стратегічний розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ [21].
В науковій літературі стратегічно важливими елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактор успіху, технологічні можливості тощо.
Процес стратегічного розвитка (планування) складається із трьох фаз:
Фаза А - формулювання стратегії.
Фаза В — надання стратегії конкретної форми.
Фаза С — оцінка і контроль.
Фаза А. Формулювання стратегії. В цій фазі виділяють такі кроки:
перший крок — визначення мети економічної діяльності підприємства;
другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають в зовнішньому середовищі;
третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).
Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуіьстати негативними, але на щастя, буває навпаки.
Основні функції враховуються при внутрішньому аналізі [24]:
Четвертий крок — формування стратегії.
Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.
Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.
Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.
Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:
Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більш ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого в своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.
Фаза С Оцінка і контроль.
Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.
Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовувалося в практиці управління багатьох великих організацій.
Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично.
При стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обов'язково повинно бути краще, ніж минуле і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.
Що стосується компанії «Чумак», то, проаналізувавши діяльність підприємства в цілому у попередніх розділах, можна зробити висновок, що найбільш пріорітетним стратегічним напрямом розвитку являється розширення експорту, або стратегія інтернаціоналізації. Це зумовлено тим, що на сьогодні компанія займає достатньо стійку позицію на ринку виробників харчової продукції України, вдало конкурує з представниками цієї галузі, має свій власний сегмент лояльних покупців.
В той же час, можливості розвитку зовнішньої торгівлі хоч і є частково задоволеними, але при цому залишаються надзвичайно великими. Розширення якісного експорту може мати досить позитивний вплив на торгівельний баланс підприємства. Цей пріоритетний напрям має бути заданий вищим керівництвом фірми і направлений до реалізації експортному підрозділу компанії, до якого необхідно залучити досвідчених спеціалістів.
Чіткий план дій та належний контроль за реалізацією цього стратегічного напряму може принести компанії суттєві здобутки та утвердити підприємство у ролі важливого суб’єкта не тільки на вітчизняному ринку, а й на світовому.
3.3 Засоби забезпечення реалізації стратегічної мети підприємства
Фінансово – економічний стан є основою для зростання підприємства, збільшення його потужностей, протидія кризовим явищам та активним діям конкурентів, можливістю фінансування перспективних шляхів розвитку як бренду в цілому так і окремих проектів.
Говорячи про стратегічний розвиток, необхідно враховувати всі компоненти фінансово – економічного стану компанії для виявлення потенціальних шляхів вдосконалення становища компанії серед конкурентів, оптимізації внутрішніх ресурсів, виявлення потенціалу та резервів, адаптації маркетингової діяльності до фінансових та економічних можливостей.
На основі стратегічного аналізу показників компанії «Чумак», можна сформулювати основний напрям стратегічного розвитку фірми, який, на мою думку, призведе до росту прибутковості компанії.
Головним напрямом є активізація експорту та розширення ринку збуту.
Маючи напрацьовані зв’язки та інформацію про експортні ринки, компанія може використовувати їх для продажу продукції, яка ще не представлена на експортних ринках.
Багаторічний досвід співпраці компанії «Чумак» з Латвійськими партнерами показує, що подальша експансія у країни Європи може генерувати додатковий прибуток для фірми.
Основною умовою успіху продукту на експортних ринках є маркетингова підтримка: проведення акцій, рекламних кампаній, особливо у тих країнах, де товар вже знайомий покупцю і завданням компанії є формування лояльності до бренду в цілому, а саме – Прибалтика, Білорусь, Грузія. Також, необхідно розширювати лінійку продукції, що випускається в упаковці англомовного формату.
3.3 Засоби забезпечення реалізації стратегічної мети підприємства
На сьогоднішній день, єдиною категорією, що не експортується за кордон є макаронні вироби. Саме тому, я вважаю доцільним розглянути ринок макаронних виробів Молдови як потенційний для реалізації стратегії виходу на зовнішній ринок ПрАТ «Чумак». Характеристика даного ринку допоможе визначити доцільність виходу на нього.
На молдавському ринку представлено значна кількість виробників пасти. Переважна більшість виробників обмежується виробництвом спагеті. Проте молдавський ринок спагеті розвинений досить слабко.
Рис.3.1. Структура харчової промисловості Молдови [25], 2010 рік
Харчова галузь країни зорієнтована на інші товарні ринки. Це видно з рис.3.1. Історично найбільшу частку в харчовій промисловості займає виробництво алкогольних напоїв (26%). До трійки лідируючих галузей харчової промисловості входять переробка та консервація продуктів з м’яса (15%) та виробництво молочних продуктів (13%) [25].
Як видно з рисунку виробництво продуктів борошномельної промисловості незначне і займає останні позиції в даній промисловості Молдови.
На рис.3.2 для порівняння представлені дані експорту сухих макаронних виробів України та Молдови.
Рис.3.2. Експорт сухих макаронних виробів Україною та Молдовою, за 2006-2010 (млн..дол) [26]
З вище наведеного рисунку видно, що експортні можливості в галузі макаронних виробів Молдови майже дорівнюють нулю. Це пов’язано з тим, що місцеві виробники макаронних виробів ледве задовольняють потреби внутрішнього ринку. На ринку лідерство тримають іноземні компанії, а серед місцевих компаній можна назвати лише з десяток, які сертифікують свою продукцію і впроваджують систему контролю якості. Саме тому молдавським виробникам макаронів складно виходити на іноземний ринок і тримати стійкі конкурентні позиції на внутрішньому [26].
Український виробник займає в Молдові досить стійкі позиції. Так з рис. 3.3 можна побачити, що переважна кількість експорту макаронних виробів з України припадає на Молдову і складає 26%.
Рис.3.3. Структура експорту підприємствами України макаронних виробів за країнами, за 2010 рік [26]
Для аналізу конкурентної ситуації на ринку макаронних виробів Молдови проаналізуємо структуру підприємств виробників даної продукції, яка зображена на рис.3.4.
З рисунку видно, що лідируючі позиції на ринку займають вітчизняні торгові марки, такі як «Французелла» (17%), « Мельник» (12%), «Капс» (3%). На даному ринку досить стійку конкурентну позицію займають італійські фірми, такі як «Паста зара»(5%). На даному ринку присутні українські компанії. Найбільшу частку за об’ємом мають Сімферопольська та Київська макаронні фабрики.
Рис.3.4. Структура обсігу виробництва макаронних виробів на ринку Молдови, за 2010 рік [27]
Велику частку підприємств присутніх на ринку макаронних виробів Молдови складають дрібні виробники, діяльність яких досить важко відстежити (35%). Цей показник свідчить про те, що на цей ринок не важко проникнути, оскільки тут досить багато дрібних виробників, які не мають або втрачають свої конкурентні переваги [27].
Частка ринку компанії в структурі виробників макаронних виробів не дає можливості визначити конкурентну позицію підприємства. Саме тому в табл.3.1 перераховані конкурентні переваги основних гравців даного ринку.
Таблиця 3.1
Конкурентні переваги основних конкурентів ринку макаронних виробів Молдови
|
Торгова марка |
Конкурентні переваги |
|
"Франзелуца" |
Досвід роботи на ринку більше 60 років; Торгова марка з солідною репутацією; Велика потужність – 4 фабрики; Впроваджена міжнародна система контролю якості ISO 9001 та система НАССР; На підприємстві встановлене обладнання для виробництва макаронів від провідних європейських компаній - "Bassano", "Buhler", "Dominioni"; |
|
«Мельник» |
Макаронна фабрика з трьома автоматичними лініями від італійської фірми «Текаліт», з виробничою потужністю 150 тонн/добу; 5 власних фірмових магазинів; Власна сировинна база; |
|
«Barilla», «Паста зара» |
Італійські фірми мають переваги країни походження, так як якість італійський макаронів історично є найкращою. Італійське походження має на увазі високу якість. Ця продукція також займає високий ціновий сегмент, що з одного боку зменшує можливий споживчий попит, а з іншого направлена на власний цільовий ринок – споживачі з високими доходами. |
|
Українські компанії («СМФ» та «КМФ») |
На ринку Молдови представленні найпотужнішими виробниками України. Продукція сертифікована за міжнародними стандартами. Досвід роботи на ринку Молдови більше 10 років. Налагоджені зв’язки з роздрібними мережами. Територіальна близькість до ринку збуту – не високі витрати на транспортування, які вкладаються в ціну товару. |
|
Російські компанії (Макфа) |
10 років на ринку Молдови. Підприємство входить в п’ятірку найкрупніших світових виробників макаронних виробів. Відпрацьований бренд на молдавському ринку. Впроваджена міжнародна система контролю якості ISO 9001. |
Таким чином, зважаючи на конкурентну ситуацію, яка склалася на ринку Молдови та конкурентні переваги, які має ПрАТ «Чумак» у цьому сегменті, вважаю доцільним вихід на ринок макаронних виробів даної країни. Вибір шляхів проникнення та оцінка його ефективності проведена далі.
При виході харчового підприємства на новий ринок або ринок, на якому воно вже представлено завжди стоїть вибір: представляти продукцію під своєю торговою маркою або під іншою, уже існуючою, більш успішною на цьому ринку. Або навпаки, замовити виробництво в країні бажаного ринку під своєю торговою маркою. Кожен з варіантів по своєму привабливий і для кожного ринку індивідуальний. Залежить це насамперед від насиченості ринку, його структури, національних особливостей, довіри споживачів до вітчизняних (імпортних) продуктів харчування, а також від нюансів законодавчої бази [28].
ПрАТ «Чумак» має великий досвід виробництва під іншими торговими марками («Хіт Продукт» для Квіза Трейд, «Премія» для Фоззі Груп, «Сalve», «МакДональдс», та ін), а також підписані багаторічні контракти на виробництво консервованої кукурудзи, горошку, квасолі в асортименті Черкаським консервним заводом під торговою маркою «Чумак».
Для виходу на новий ринок, звичайно, важливіше представити і просувати свою торгову марку, поступово завойовуючи її визнання, довіру до неї, і т.д., але це більш дорогий спосіб, так як сертифікація товару, транспортування, митні платежі, просування продукції, її реклама обійдуться недешево.
Можливий варіант замовлення виробництва продукту під торговою маркою «Чумак» в країні, що нас цікавить. У цьому варіанті немає витрат по сертифікації, транспортування, митних платежів, залишаються витрати по просуванню товару і реклама.
Менш витратним способом буде виробництво продукту для когось під іншою торговою маркою. Замовникам буде вигідно, якщо виробництво окремих продуктів на заводі «Чумак» буде дешевше, ніж на їх потужностях і вони зможуть сконцентруватися на більш вигідному виробництві не втрачаючи асортименту. «Чумак», в свою чергу, не дбатиме не про транспортування, не про просування товару.
Для пробного виходу ПрАТ «Чумак» пропоную експортувати продукцію оптовим покупцям, попередньо уклавши угоду на 1 рік. Така схема дозволить звільнитися від витрат по просуванню товару. Таким чином можна перевірити як відреагує місцевий споживач на нашу торгову марку.
Якщо компанія збирається сама експортувати продукцію на зовнішній ринок, то на її плечі лягають витрати з транспортування і митного оформлення. Відстань від м. Каховки до Кишинева приблизно 455 км (рис.3.5).
Рис.3.5. Відстань від м. Каховка до м. Кишинів
Перевезення двох двадцяти футових контейнерів зі спагеті (маса нетто – 49,5 тонн, маса брутто – 51,48 тонн) на відстань від м. Каховка до м.Кишинів , за даними експедиторської компанії «Блек Сі», буде коштувати 2000 доларів США. Митні платежі на кордоні України і Молдови складуть приблизно 10% від вартості контракту. Дані розрахунків ефекту від експорту представлені в таблиці 6.2. Для розрахунків по експорту товару використовуємо долари США, так як ця валюта найчастіше використовується для міжнародних розрахунків.
Вартість витрат на одну упаковку спагеті (450г), дол..США визначається шляхом ділення показника вартості витрат на 49,5 тонн на кількість упаковок спагеті, які містяться у цьому об’ємі готової продукції.
Для розрахунку використовується собівартість готової продукції 220 тисяч упаковок спагеті, яка складає 66387 доларів США.
Порядок заповнення таблиці:
МП = (Собівартість готової продукції + Транспортні витрати)/100%×10%, дол. США (3.1)
2. Цільова норма прибутку (НПр) на спагеті для підприємства складає 70%. Розрахуємо її в пункті 6 за формулою 3.2.:
НПр = (Собівартість готової продукції + транспортні витрати + митні платежі)/100%×70%, дол. США (3.2)
Ц= Собівартість готової продукції + транспортні витрати + митні платежі + норма прибутку, дол. США (3.3)
Таблиця 3.2
Калькуляція ефекту від експорту спагеті до Молдови
|
Перелік витрат необхідних для експорту до Молдови 49,5 т спагеті (220 тисяч упаковок) |
Вартість витрат, дол. США |
Вартість витрат на одну упаковку спагеті (450г), дол..США |
|
1. Собівартість, з ПДВ |
66 387 |
0,302 |
|
2.Транспортні витрати |
2 000 |
0,009 |
|
3.Разом |
68 387 |
0,311 |
|
4.Митні платежі,10% |
6 838,7 |
0,031 |
|
5.Разом |
75 225,7 |
0,342 |
|
6.Норма прибутку, 70% |
52 657,9 |
0,239 |
|
7. Ціна товару для молдавської фірми імпортера |
127 883,7 |
0,581 |
Як видно табл.3.3 прибуток від експорту 49,5 тонн спагеті складатиме 52 657,9 доларів США. Такий об’єм поставок обраний з розрахунку на те, що місячна потреба спагеті для реалізації на внутрішньому ринку України складає 148,5, а так як споживчий ринок Молдови набагато менший спробуємо почати з даного місячного об’єму поставок. В результаті річний прибуток (РП) від експорту макаронів до Молдови складатиме (формула 3.4):
РП = НПр ×12, дол. США (3.4)
РП = 52657.9 × 12 = 631894,8 дол. США.
Дуже важливим моментом є конкурентоспроможність даної пропозиції на внутрішньому ринку. Так, потенційний імпортер даної продукції перш за все зверне увагу на вартість товару в порівнянні з роздрібними цінами на внутрішньому рину та можливості зробити торгову націнку на цей товар, що є генератором прибутку такої компанії.
За даними Інтернет порталу www.businessclass.md молдавського журналу «Businessclass - Знамя нової молдавської буржуазії» середня роздрібна ціна на спагеті масою 450г складає 1,09 дол.США [26].
За придбання спагеті ТМ «Чумак» за ціною 0,581 дол.США за одиницю упаковки, молдавська компанія має можливість встановити торгову націнку до 53%. Отже, така ціна є конкурентоздатною, а вихід підприємства ПрАТ «Чумак» на ринок макаронних виробів Молдови є доцільним.
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
Проведене дослідження дозволило зробити наступні висновки:
· лідирування у зниженні витрат (цін);
· диференціація;
· фокусування.
Розробників перших трьох шкіл (дизайну, планування, позиціонування) цікавить те, як повинні формуватися стратегії, а не те, як вони формуються насправді. Ці школи мають розпорядчий характер.
Наступні шість шкіл, від підприємницької до школи зовнішнього середовища, названих описовими, концентрували свою увагу на специфічних аспектах формування стратегії, тобто вони прагнули пов'язати пояснення принципів формування стратегії і розгортання стратегічного процесу в часі.
Третю групу представляє одна школа, що поєднує погляди всіх попередніх шкіл, - школа конфігурації. Розробників цієї школи цікавить побудова стратегії, зміст стратегії, організаційна структура і організаційна культура, зовнішнє середовище організації.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛУТЕРАТУРИ