Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1 Понятие стратегии
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
2 Элементы статегии
|
Выбор стратегии на основе изучения элементов стратегии Выделяют девять элементов стратегии, соединив которые можно определить, насколько удачно предприятие концентрирует и использует ресурсы Отметим их перечень и кратко охарактеризуйтемо. 1 Корпоративная миссия определяется ясностью ее стратегии 2 Конкурентное преимущества формулируются четко с определением ценовых и неценовых факторов 3 Культура и компетентность управления определяются следующими факторами: отношение к предпринимательского риска, проблемы качества, стремление вести дело на профессиональном уровне, отношение к персоналу предпр приятия, покупателей, работы, успехов и неудачниковч. 4 рынка определяются географическими факторами и особенностями применения продукции 5 Ресурсы - это инвестиции и текущие расходы 6 Программы развития связывают с деловой активностью и, в частности, инвестиционной политикой 7 Продукция должна соответствовать структуре запросов потребителей 8 Организация дела характеризуется способом разделения предприятия на подразделения 9 Структурные изменения - приобретение или продажа предприятий Стратегия представляет собой детальный всеохоплювальним комплексным плану, разрабатываемому на перспективу и должно способствовать достижению миссии организации и целей, ее конкретизируют стратегию разрабатывает и формирует высшее руководство (top management), но ее реализация пере едбачае участие всех уровней управления, а информационное обеспечение с целью утверждения стратегии создают работники, которые производят продукцию или предоставляют услугии. |
3 Стадии формирования стратегии
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:
стадия стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.
4 Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матрицы БКГ
Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
5 Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матрицы Маккинси
Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус». Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса
6 Стратегический анализ и формирование стратегий на основе SWOT-матрицы
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[1]
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. Д
7 Какие общие черты и различия долгосрочного и стратегического планирования?
Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:
Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.
Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:
Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.
8 Перспективные и стратегические планы – понятие и сопоставление
Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.
Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы.
Стандартный стратегический план включает такие элементы как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и пла нов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.
9 Целевые комплексные программы, объясните в чем разница между целевой комплексной программой и планом
План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению выделяются планы:
определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
основные направления развития организации;
отдельные проблемы;
детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
ЦЕЛЕВАЯ КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА — система увязанных между собой по содержанию, срокам, исполнителям, ресурсам мероприятий (действий) производственно-технологического, научно-технического, социального, организационного характера, направленных на достижение единой цели, решение общей проблемы. В такой программе должны быть представлены цели, пути и средства решения программной проблемы. Известны федеральные и региональные, научно-технические, социально-экономические, экологические целевые комплексные программы.
10 Дайте понятия и основные характеристики бизнес-плана
Бизнес-план (БП) – план развития, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.
Основная цель разработки БП – планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Функции БП:
1) Возможность использования БП для разработки стратегии бизнеса, выработки новых направлений деятельности;
2) Планирование, позволяющее оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;
3) Возможность привлечение со стороны финансовых ресурсов;
4) Возможность привлечения со стороны потенциальных партнеров и др.
Программное обеспечение:
Проджект-эксперт (Project Expert) (Проинвестконсалтинг)
Требования БП:
- Ясность,
- краткость,
- логичность,
- объективность,
- четкая структура.
Структура БП:
1. Титульный лист;
2. Резюме;
3. История бизнеса;
4. Описание продуктов (услуг);
5. Описание дел в отрасли, на товарном рынке;
6. Описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии;
7. Производственный план;
8. План маркетинга;
9. Организационный план;
10. Финансовый план;
11. План исследований и разработок;
12. Приложение.
11 Текущие планы – их назначение и сфера применения
Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, в которых с помощью бюджетов и смет увязываются все направления деятельности организации и функциональных подразделений на предстоящий период: производство, финансы, научные, исследования, маркетинг, сбыт, развитие персонала, а также текущие производственные издержки, затраты на НИОКР, административные расходы.
Краткосрочные планы охватывают годовой период. Обычно для этого срока производственные мощности постоянны и из расчетов их можно исключить, а поэтому речь идет прежде всего о планировании объема продукции, материально-технического обеспечения производства и численности занятых.
Оперативно-календарный план в зависимости от характера производимой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели — маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.
12 Объясните почему возникла необходимость перехода к стратегическому планированию. Покажите чем стратегический план отличается от традиционного?
До 1970-х гг. традиционное стратегическое планирование деятельности компании работало весьма неплохо. Циклы деловой активности были весьма предсказуемы, обстановка стабильна, конкуренты хорошо известны, валютные курсы были фиксированными, ценообразование стабильно и поведение потребителей предсказуемо.
После нефтяного "шока" начала 1970-х гг. и перехода к "плавающим" валютным курсам предприятия столкнулись с радикально иной, быстроизменяющейся обстановкой. Новые технологии, новая конкуренция, значительные изменения в ценах и другие необратимые изменения потребовали стратегического планирования иного типа. Фокус внимания менеджмента компаний переместился с долгосрочного планирования на осуществление корпоративных планов, когда в течение ограниченного времени фирма получает реальные результаты, на основании которых в долгосрочный стратегический план вносятся необходимые коррективы. Горизонты планирования сузились до нескольких лет.
Основное различие между двумя подходами заключается в том, что в традиционном планировании предполагается, что вся имеющая отношение к делу информация доступна с самого начала процесса, тогда как новое "стратегическое" планирование использует новые данные по мере их поступления. На текущий момент специалистами в области планирования маркетинга принят метод "стратегического" планирования.
13 В чем состоит отличие стратегическое планирования от стратегического менеджмента?
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.
Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
14 В прерогативу кокого уровня управления менеджмента в организации входит стратегическое управление? Обоснуйте целесообразность существующего положения
Стратегическое управление - это система, разрабатывающая и реализующая стратегию организации
Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации.
I. Стратегическое управление должно давать ответы
на следующие три ключевых вопроса:
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
II. Основами стратегического управления являются:
1) анализ внешней среды организации;
2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3) определение миссии и целей организации;
4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;
6) реализация стратегии;
7) оценка результатов и обратная связь.
15 Сущность делигирования в менеджменте. Перечислите основные цели делигирования
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]
Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[2]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.
В теории менеджмента[3] делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
проверка сотрудников на исполнительность
16 Сформулируйте определение понятия делигирования полномочий. Дайте характеристику основных видов полномочий
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
17 Централизованное и децентрализованное управление. Почему делигирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления.
Централизованное управление
Центральный орган, в лице руководителя предприятия или главных управляющих, наделен правом принятия решений на верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют эти решения, при этом масштаб их участия в процессе принятия решений невелик.
Децентрализованное управление
Децентрализованное управление применяют для ускорения процесса принятия решений. При децентрализованном управлении право принятия решений по конкретным вопросам деятельности предоставляется тому уровню управления, на котором данная деятельность осуществляется. Децентрализованное управление позволяет улучшить качество решений, принимаемых как на высшем, так и более низших уровнях. При этом осуществляется непрекращающаяся работа по обучению и совершенствованию профессиональных навыков штатного состава. Такое управление дает возможность высшим должностных лицам уделять больше времени вопросам эффективного планирования и финансирования. Работники низших уровней управления участвуют в выполнении решений, влияя таким образом на деятельность руководства.
18 Эффективность управления
Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.
По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д.
Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:
Эффективность деятельности работников управления
Эффективность деятельности подразделений (органов) управления
Эффективность системы управления в целом
19 В чем состоит различие между делигированием полномочий и децентрализацие задач упраления
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Децентрализованное управление применяют для ускорения процесса принятия решений. При децентрализованном управлении право принятия решений по конкретным вопросам деятельности предоставляется тому уровню управления, на котором данная деятельность осуществляется. Децентрализованное управление позволяет улучшить качество решений, принимаемых как на высшем, так и более низших уровнях. При этом осуществляется непрекращающаяся работа по обучению и совершенствованию профессиональных навыков штатного состава. Такое управление дает возможность высшим должностных лицам уделять больше времени вопросам эффективного планирования и финансирования. Работники низших уровней управления участвуют в выполнении решений, влияя таким образом на деятельность руководства.
20 Охарактеризуйте понятия Ответственность и Полномочия
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность - это: - готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение; - готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия); - готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Различают (рис.38): - собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия); - чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других); - ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом); - внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия); - внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности); - ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников)
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.
21 Перечислите и охарактеризуйте основные факторы успешного делигирования полномочий
Процесс делегирования полномочий модно представить следующим образом[10]:
1 этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
2 этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
3 этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания
В ходе передачи полномочий часто возникают следующие типичные ошибки[11]:
1) Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.
2) Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.
3) Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.
В целях избегания данных ошибок рекомендуют учитывать следующие особенности организации и осуществления процесса делегирования [12]:
1) Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.
2) Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.
3) Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
4) Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
5) Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
22 Основные понятия мотивации
мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей
Различают три вида мотивации:
1) нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
2) принудительную – использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3) мотивацию посредством стимулирования – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению
23 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).
Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.
В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).
24 Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.
Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.
25 Система мотивации организации
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
26 Обоснуйте чем отличается теория Маслоу от двухфакторной теории Герцберга. Какой из этих теорий мотивации вы отдаете предпочтение и почему?
Пирамида потребностей — общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации — теорию иерархии потребностей. Эта теория известна также как теория потребностей (англ. need theory) или теория иерархии (hierarchy theory)[1]. Наиболее подробно его идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и личность» (Motivation and Personality)
Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая,— стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью - достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.
Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.
27 Какие выводы теории ожиданий и теории справедливости имеют важное практическое значение
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.
Применимость теории справедливости в практике управления
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результатлниость достигает уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
28 Какие потребности людей считал наиболее важными Д Мак-Клелланд?
Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.
29Понятие планирования. Определите роль и значение планирования в системе функций менеджмента
Планирование в менеджменте – это одни их самых важных элементов. В целом это деятельность, направленная на определения задач и целей в компании, а также распределения и перераспределения ресурсов компании на достижения поставленных задач.
Если рассмотреть планирование более узко - это составления специальных документов, цель которых координировать работу компании для повышения ее эффективности.
Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.
30 Сформулируйте задачи планирования в организации. Покажите принципы планирования и основные типы планов.
Содержание, порядок реализации и эффективность комплекса мероприятий по организации производства во многом определяются качеством внутризаводского планирования. Планирование как хронологически первая функция менеджмента непосредственно предшествует функции организации (и в первую очередь производства), и от уровня постановки плановой работы в определяющей степени зависят все конечные результаты производственнохозяйственной деятельности предприятия.
Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития предприятия.
Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства.
Внутрифирменное планирование решает следующие задачи:
конкретизирует цели развития предприятия и его отдельных подразделений;
определяет средства достижения поставленных целей;
фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей;
обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы;
обеспечивает увязку планирования с другими функциями управления предприятием;
формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия.
Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.
Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.
2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Этот принцип означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.
3. Принцип непрерывности предполагает, что:
Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.
4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.
Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.
Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
5. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности.
Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Классификация видов планирования
|
Признак классификации |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Виды |
1 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2 |
По срокам планирования |
|
1 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2 |
По функциям назначения |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
производственные - план производства; коммерческие - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия; инвестиционные - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия; социальные планы - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала; планы по труду и заработной плате; другие планы по функциям и сферам деятельности |
По уровням управления предприятием |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
общефирменные планы; планы структурных подразделений (филиал, производство, цех); планы работ функциональных отделов; планы работ участков и бригад |
По объектам планирования |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
по видам деятельности; по конкретным продуктам, видам работ и услуг; план выпуска новых изделий; план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д. |
По времени составления |
|
• между группами технологического оборудования, как правило, располагаются промежуточные склады и рабочие места контролеров отдела технического контроля (ОТК); • детали в процессе изготовления перемещаются с одной операции на другую сложными маршрутами, поэтому в технологическом процессе возникают длительные перерывы из-за ожидания на промежуточных складах и на рабочих местах контролеров ОТК. Это связано с тем, что каждый рабочий получает деталь для выполнения последующей операции не с предыдущей операции, а с промежуточного склада или от контролера ОТК. При разработке технологического маршрута изготовления детали или узла с применением непоточного метода наиболее сложно минимизировать транспортные операции. Кроме того, такой маршрут сложен в организационном отношении и не соответствует в полной мере принципам рациональной организации производственного процесса. Поточный метод организации производства применяется при массовом, крупно- и среднесерийном выпуске продукции. Он характеризуется тем, что предмет труда в процессе обработки следует по установленному кратчайшему маршруту без ожиданий на промежуточных складах и на рабочих местах контролеров ОТК. Это наиболее совершенный по четкости и законченности метод организации производства. К характерным признакам поточного метода организации производства относятся: • разделение производственного процесса на отдельные операции и длительное их закрепление за определенным рабочим местом; • специализация каждого рабочего места на выполнении определенной операции; • согласование и ритмичное выполнение всех операций на всех рабочих местах на основе единого расчетного такта (ритма) поточной линии; • размещение рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью технологического процесса; • перемещение предметов труда с одного рабочего места на другое с минимальным перерывом и с помощью специальных транспортных устройств. Типичная поточная планировка размещения рабочих мест представлена на рис. 11. Такой метод базируется на принципах рациональной организации производства — прямоточности, непрерывности и ритмичности. Рис. 11. Типичная поточная планировка производства Основным организующим элементом поточного производства является поточная линия. Она представляет собой совокупность специализированных рабочих мест, расположенных в соответствии с технологическим процессом. В зависимости от уровня специализации производства, объема и характера выпускаемой продукции, применяемой техники и технологии поточные линии классифицируются по определенным признакам. По номенклатуре обрабатываемых изделий различают такие постоянно-поточные линии: • однопредметные (характерны для массового производства; за ними закрепляется на продолжительное время обработка или сборка одного наименования продукции); • многопредметные (характерны для серийного производства; на них может обрабатываться несколько наименований изделий, сходных конструктивно и технологически). По степени непрерывности производства различают следующие линии: • непрерывно-поточные (это наиболее современная форма поточного производства. Здесь обеспечиваются строгая ритмичность и наиболее короткая продолжительность производственного цикла. Широко применяются в автостроении, часовой промышленности и др.); • прерывно-поточные (на них не предусматривается четкая синхронизация операций на рабочих местах. В основном они применяются при серийном типе производства, когда трудоемкие процессы обработки деталей осуществляются на разнообразном оборудовании). |
45 Какие типы структур управления применяются на предприятиях? Дайте их характеристику
Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Ключевые положения модели бюрократической структуры управления таковы:
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
Органическиой структуры управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.Ключевые положения модели органическиой структуры управления таковы:
Рассматриваемый органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
46 Какие формы организации производственных процессов используются на предприятиях. Дайте их характеристику
Различают три основные формы организации производства:
Специализация — сосредоточение деятельности на относительно узком секторе, специальном направлении, отдельных технологических процессах и операциях или видах выпускаемой продукции. Специализация производства в промышленности реализована в трех основных формах: предметной, подетальной и технологической.
Кооперирование — это форма организации производства, при которой осуществляется установление и использование сравнительно устойчивых и долговременных производственных и управленческих связей между предприятиями, организациями и другими структурами, каждая из которых специализируется на производстве отдельных составных частей целого или выполнении отдельного вида работ (услуг).
Комбинирование производства — одна из форм организации производства, основанная на соединении принципиально разных технологических процессов (например, на металлургическом комбинате применяются литейные, химические и прокатные технологии) на одном крупном предприятии.
47Опишите организационные типы производства на предприятиях
Постоянство видов выпускаемой продукции, а также постоянство структуры производственного процесса определяют типы производства: единичное, серийное и массовое.
Единичное производство характеризуется наиболее резко выраженным непостоянством структуры рабочего процесса, так как при этом типе производства каждое последующее изделие создает новый технологический процесс, отличающийся от прежнего по составу операций, по их продолжительности и последовательности, в которой они выполняются. К данному типу производства можно отнести изготовление нестандартного оборудования.
Отличительными особенностями единичного типа производства являются:
- многономенклатурность выпускаемой продукции;
- преобладание технологической специализации рабочих мест, участков, цехов;
- отсутствие постоянного закрепления за рабочими местами определенных изделий;
- использование универсального оборудования и размещение его по однотипным группам;
- наличие высококвалифицированных рабочих-универсалов;
- большой объем ручных операций;
- большая длительность производственного цикла и др.
Серийное производство характеризуется постоянством структуры рабочего процесса в период выпуска одной партии (серии) одинаковых изделий. Структура процесса изменяется по составу операций, их продолжительности и последовательности выполнения в связи с переходом на изготовление серии нового вида продукции. Например, консервное производство.
В зависимости от продолжительности периода выпуска одной серии и размера партии различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства.
Для серийного типа производства характерна относительно большая номенклатура изделий, однако значительно меньшая, чем при единичном типе производства.
Основные особенности организации серийного производства:
- специализация рабочих мест по выполнению нескольких закрепленных операций;
- использование универсального и специального оборудования;
- незначительный объем ручных операций;
- наличие рабочих средней квалификации;
- незначительная длительность производственного цикла и др.
Массовое производство характеризуется наиболее резко выраженным постоянством структуры рабочего процесса, повторением одних и тех же операций на каждом рабочем месте в связи с изготовлением одного и того же вида изделия. К данному типу производства можно отнести машиностроение.
Для массового производства характерны:
- ограниченная номенклатура изделий;
- предметная специализация рабочих мест;
- использование специального и специализированного оборудования;
- возможность механизации и автоматизации производственных процессов;
- наличие рабочих невысокой квалификации;
- минимальная длительность производственного цикла.
48 Дайте определение понятия Производственный процесс. Покажите основные принципы рациональной организации производственных процессов
Производственный процесс — это совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции.
Производственный процесс состоит из следующих процессов:
основные — это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции; вспомогательные — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т.д.)); обслуживающие — это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не создающие продукцию (хранение, транспортировка, тех. контроль и т.д.).
В условиях автоматизированного, автоматического и гибкого интегрированного производств вспомогательные и обслуживающие процессы в той или иной степени объединяются с основными и становятся неотъемлемой частью процессов производства продукции, что будет рассмотрено более подробно позже.
49 В чем состоят основные принципы рациональной организации производственных процессов
Принципы — это исходные положения, на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие производственного процесса.
Соблюдение принципов организации производственного процесса — одно из основополагающих условий эффективности деятельности предприятия.
Основные принципы организации производственного процесса и их содержание приведены в табл. 7.1.
Таблица 7.1
Основные принципы организации производственного процесса
|
№ п/п |
||
|
Принципы |
Основные положения |
1 |
|
Принцип пропорциональности |
Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест. |
2 |
|
Принцип дифференциации |
Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, создание производственных участков или цехов по технологическому или предметному признаку) |
3 |
|
Принцип комбинирования |
Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства |
4 |
|
Принцип концентрации |
Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках, рабочих местах, в цехах и производствах предприятия |
5 |
|
Принцип специализации |
Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций деталей или изделий |
6 |
|
Принцип универсализации |
Противоположен принципу специализации. Каждое рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций |
7 |
|
Принцип стандартизации |
Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание |
8 |
|
Принцип параллельности |
Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия |
9 |
|
Принцип прямоточности |
Требование прямолинейного движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении |
10 |
|
Принцип непрерывности |
Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия |
11 |
|
Принцип ритмичности |
Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий |
12 |
|
Принцип автоматичности |
Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования |
13 |