Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.Сущность понятий «Управление в таможенных органах» и «Таможенный менеджмент»
Управление-это искусство, заставляющее совершаться определенным событиям.
Управление в таможенной системе- это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенной службы, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.
Таможенный менеджмент- это особая разновидность менеджмента в государственной службе, связанная с реализацией задач в области таможенного дела, путём воздействия через принятие решений и роста организованности системы.
2. Эволюция управленческой мысли в таможенном деле
Развитие таможенного дела в России:
1. Таможенное дело на Руси появилось в Xвеке. К этому времени относятся упоминания о торговых пошлинах, которыми были обложены товары в древнерусском государстве на пути их следования. Самая древняя из пошлин («Мыт») упоминается в Русской правде Ярослава Мудрого XI века. Мыт взимался с купцов, проезжающих с товаром по сухопутным и водным путям сообщения. Сбор пошлины на заставах осуществлялся «мытниками» или «мытчиками». Сборщики мыта – предшественники таможенников, а заставы – таможен. В середине XIII века монголо-татары вводят на Руси пошлину – «Тамгу». Тамга (с тюрского) – это знак собственности, клеймо или печать. Вначале тамга бралась, когда при продаже требовалось приложение клейма князя или наместника. Со временем тамга превратилась в одну из наиболее доходных пошлин. Название «тамга» переходит на все сборы. Слово постепенно русифицируется и ложится в основу русского понятия «таможня».
2. В середине XIIвека принимаются:
- Торговый устав (25.10.1653 г.)»
- Уставная таможенная грамота (1654 г.);
- Новоторговый устав (1667 г.).
С принятием этих документов (1650-1660-е гг.) начинается становление российской архаичной таможенной системы. В XVII веке таможнями управляли: таможенные головы, их помощники – целовальники, дьяки, подьячие. В обязанности дьяков входила запись в таможенные книги данных о товарах и их обложении. Таможенные головы выбирались из первостатейных купцов и служили бесплатно. Целовальников выбирали из торгового посадского населения. Таможенному голове и целовальникам строго запрещалось производить какие-либо таможенные операции.
При Петре I, когда в стране было налажено производство различных товаров, ввоз аналогичных иностранных товаров в целях защиты национального рынка стал облагаться большими пошлинами. Например, пошлины на ввозимое железо и шелк составляли 75% от цены. Бархат – 50%, оружие – 25%. При Петре I название руководителей таможни: с 1700 г. – бурмистры, с 1720 г. – оберцольнеры (досмотрщики).
В 1753 -1757 гг. – новая таможенная реформа. Начало реформе положил Манифест Елизаветы Iот 20.12.1753 г., в котором провозглашалась отмена:
-17-ти видов таможенных сборов;
-внутренних сборов;
В результате данной реформы:
-Россия официально стала единой таможенной территорией, без внутренних барьеров, окончательно были уничтожены пережитки феодализма;
-облегчался ввоз иностранных товаров.
В 1758 году все таможни, кроме остзейских и расположенных по азиатской границе, были отданы в откупное содержание купца Шемякина с товарищами сроком на 6 лет.
В 1763 году Компания не смогла уплатить правительству договорную сумму. Шемякин был отдан под суд, а 24.08.1762 Екатерина II подписала указ об окончательном приеме таможен в казенное ведение.
Для надзора над таможнями учредили Главную над таможенными сборами канцелярию.
В 1789 году надзор над таможнями был возложен на Таможенные экспедиции казенных палат.
15.11.1796 года восстановлена Коммерц-коллегия, все таможни переподчинили ей. Глава Коммерц-коллегии стал руководителем всех таможенных учреждений России.
3. В начале XIXвека в Росси происходит смена коллежской системы управления на министерскую.
25.06.1811 года Министерство коммерции ликвидируется. Управление таможней передается в Департамент внешней торговли. В 1802 году Департамент внешней торговли входит в состав Министерства финансов.
В 1819 году принимается первый в истории России Таможенный устав. Вводится понятие контрабанды.
Второй Таможенный устав принимается в 1857 году. В нем определяются права и обязанности таможенных чиновников. С 1865 года функции по правлению таможенными учреждениями переданы Департаменту таможенных сборов.
Третий Таможенный устав принимается в 1892 году. Устав ввел: таможенную охрану на море; в прибрежных водах.
Четвертый таможенный устав принимается в 1904 году. Устав учреждает: Департамент таможенных сборов; окружные и участковые таможенные управления; таможни; заставы; посты; пункты.
4. Национализация внешней торговли после 1917 года. Это и государственная торговая монополия на все товары первой необходимости от 14.11.1917 г. И учреждение 22.02.1918 г. Таможенно-тарифного комитета, и Закон о борьбе с контрабандой от 1921 г.
1924 г. – принятие первого Таможенного устава СССР. Главная задача таможенных органов по Уставу – контроль за экспортно-импортными операциями в рамках государственной монополии внешней торговли.
Новый таможенный кодекс 1964 г. Таможня подчиняется Министерству внешней торговли СССР. Решением Совета Министров в 1986 г. На базе Главного таможенного управления при МВТ СССР образуется Главное управление государственного таможенного контроля (ГУ ГТК) при Совете Министров СССР.
5. Указом Президента РФ от 25.10.1991 № 161 был образован Государственный таможенный комитет – федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий непосредственное руководство таможенным делом в России.
В 1993 г. Были приняты три ключевых нормативных акта в области таможенного права:
- Конституция РФ от 12.12.1993 г.
- Таможенный кодекс РФ от 18.06.1993. Утратил силу с 2004 года, кроме главы 12, действующей до принятия отдельного закона о свободной таможенной зоне;
- Закон РФ «О таможенном тарифе» от 21.05.1993 г.
Но ряд положений нормативных актов 1993 г. Не соответствовали стандартам Всемирной Торговой Организации (ВТО) и являются препятствием вступления в ВТО России.
Поэтому новый Таможенный кодекс РФ вступил в силу 01.01.2004, а вся современная система находится в настоящее время на стадии реформации.
Эволюция управленческой мысли в таможенном деле с позиции менеджмента имеет два основных научных подхода к управлению:
-системный подход. Он рассматривает управление таможенными органами как открытой социально-экономической системой, состоящей из взаимосвязанных подсистем.
-ситуационный подход определяет основные внешние и внутренние переменные, которые влияют на работу таможенных органов.
3. Законы и закономерности управления, их проявление в таможенном деле
Управление в таможенных органах опирается как на объективные экономические законы и законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников таможенной деятельности: общественных, коллективных и личных. Важной особенностью управления является то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность таможенной деятельности.
Законы управления отражают общие, существенные и необходимые связи между элементами и подсистемами системы управления, происходящими в ней процессами и внешней средой. Они объективны и не зависят от сознания и воли людей. Знание законов управления позволяет учитывать их требования при создании систем управления и при организации их функционирования.
К ним относятся:
1. Закон единства системы управления.
2. Закон пропорциональности.
3. Закон оптимального соотношения централизации функций управления.
4. Закон соотносительности управляющей и управляемой систем.
И другие.
Действие закона единства системы управления проявляется: в неразрывной цепи отношений управления от высших звеньев системы управления до низших звеньев; в непрерывности, ритмичности, согласованности всех стадий, операций и этапов процесса управления; в единстве управления всеми составными частями глобальных целей и интересов людей; в единстве функций и методов управления; в единстве требований к сотрудникам аппарата управления.
Закон пропорциональности профессиональной деятельности и управления определяет, что важнейшей задачей управления является обеспечение оптимального пропорционального функционирования управляющей и управляемой систем, организация непрерывного сопряжения составных частей системы. Пропорциональность измеряется тем, насколько полно и четко будет обеспечена управлением основная деятельность системы- таможенное оформление и таможенный контроль, осуществление других функций, чтобы она могла с минимально возможными затратами дать необходимый эффект.
Закон оптимального соотношения централизации предполагает такое построение системы управления и такую организацию ее функционирования, при которой существует непрерывная и достаточно устойчивая подчиненность каждого нижестоящего звена системы таможенных органов вышестоящим органам управления.
Централизованное управление не означает предельно жесткой регламентации деятельности всех звеньев системы. Для каждого этапа развития системы существует свой оптимальный уровень централизации, под которым понимается максимальное соответствие форм централизации управления реальным потребностям системы, выражающим уровень ее развития.
Суть закона соотносительности управляющей и управляемой систем состоит в требовании обеспечения соответствия управляющей системы управляемой.
Изменение этой соотносительности происходит под воздействием различных факторов, главным образом организационных и экономических. Прежде всего, уровень развития и функционирования управляющей системы должен соответствовать уровню оперативно-служебной деятельности управляемой системы.
Через законы раскрываются содержание теории управления, основные функции, методы и структуры, а также особенности процесса управления. Поэтому очень важен в использовании законов управления системный подход. Он позволяет системно выразить их требования и определить оптимальный вариант функционирования и развития всей системы.
4. Уровни и структура управления в таможенных органах России
Управление системой таможенных органов начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или иной организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
Уровни управления – есть один из основных элементов (наряду со звеньями и взаимосвязями или взаимоотношениями – как другими элементами) организационной структуры управления.
Под уровнями управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ФТС России, РТУ, таможни, таможенные посты.
В свою очередь, к звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ФТС России, управления и самостоятельные отделы ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.
Чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ФТС России — РТУ; 2) РТУ — таможня; 3) начальник таможни — отделы таможни; 4) отдел таможни — отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост; 7) таможня — таможня; 8) ФТС России — таможня.
В центре таких взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.
Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений (связей):
1. Вертикальные управленческие отношения (ФТС — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ФТС — таможня);
2. Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);
3. Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС — взаимодействующее Управление ГТК РФ).
В зависимости от количества и видов взаимоотношений (связей) организационная структура управления может быть: линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной.
5.Системный подход в таможенном менеджменте
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации. Говоря простыми словами, системный подход к менеджменту это когда высший менеждмент занимается:
• разработкой миссии организации, доведения ее до сведения сотрудников, получение обратной связи, получение консенсуса;
• разработкой видения;
• разработкой стратегических целей и стратегическим планированием;
• анализом рынка и построением организационной культуры;
• разработкой бюджета (бизнеспланирование)
• политикой руководства в области качества, направленную на балансировку заинтересованных сторон и предотвращение конфликтных ситуаций.
6. Процессный подход в таможенном менеджменте
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.
Планирование - это основная функция управления, посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач. Задачи выработки цели, моделирования будущей деятельности по достижению цели, ее программирования реализуются выполнением таких управленческих работ как: определение цели управления; выявление проблемы, мешающей достижению цели; выработка и принятие управленческих решений на достижение поставленной цели; разработка организационного плана реализации принятого решения; согласование разработанного плана; утверждение его старшим начальником.Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления: стратегическом (ФТС России); оперативном (РТУ); тактическом (таможни, таможенные посты).Сам по себе готовый и утвержденный план еще не свидетельствует о том, что он будет выполнен, для этого нужны условия, которые создает организация.
Под организацией понимается основная функция управления, посредством реализации которой и создаются условия для выполнения разработанных в процессе планирования планов. Сущность этой функции состоит в создании системы сил и средств, установлении необходимых связей и отношений между исполнителями, в определении рациональных форм и методов их деятельности.В процессе реализации данной функции субъектом управления создаются условия, необходимые для успешного проведения в жизнь принятых решений, в том числе утвержденных планов.Функция управления «организация» в таможенных органах реализуется посредством выполнения таких управленческих работ (операций) как: постановка задач по выполнению решений и разработанных планов; организация взаимодействия в соответствии с содержанием утвержденного плана; подготовка исполнителей, включающая их обучение, а также проведение других мероприятий (в зависимости от пунктов утвержденного плана) по всестороннему обеспечению выполнения планов.
Под координацией (регулированием) следует понимать основную функцию управления, посредством которой устраняются отклонения от параметров, заданных при планировании.Данная функция осуществляется на основании результатов обратной связи.Реализация данной функции управления включает исполнение таких управленческих работ (операций) как анализ результатов контроля; принятие решения на регулирование; доведение решений в виде задач до исполнителей; организация регулирования; проведение регулирования; проверка действенности регулирования.
Под мотивацией понимается основная функция управления, посредством реализации которой возрастает эффективность деятельности подчиненных. Данная функция осуществляется на основании результатов обратной связи. Функция может реализовываться путем поддержания взаимодействия, координации, перераспределения усилий, стимулированием отдельных сотрудников и коллективов. Реализация функции управления «мотивация» включает исполнение таких управленческих работ (операций) как:принятие мотивирующего решения; реализация мотивирующих мероприятий; проверка действенности проведенных мероприятий.
Контроль существует для того, чтобы определить правильно ли выполняются планы, каковы условия и результаты их выполнения. Контроль - это основная функция управления, посредством реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционирования единой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатах деятельности подчиненных в тот или иной момент времени. Контроль за реализацией принятых решений направлен на выявление соответствия таможенной деятельности поставленным задачам, своевременное внесение в зависимости от изменений обстановки необходимых коррективов в ранее принятые решения и утвержденные планы.Главной задачей контроля является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин, их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых может послужить существенному повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.Для реализации функции «контроль» требуется выполнить такие управленческие работы как: определение объектов, сроков, методов контроля; определение исполнителей контроля и их подготовка; подготовка объекта контроля; осуществление контроля; обработка данных контроля и их реализация. Контроль необходим не только при рассмотрении результатов исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.
Связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
7. Ситуационный подход в таможенном менеджменте.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
8. Система управления в таможенных органах
Управление в таможенных органах - это комплексная, конкретная, практическая деятельность по сознательной организации всей оперативно-служебной деятельности, на всех ее этапах и стадиях, в пространстве и времени.
Система управления в таможенных органах имеет своей главной целью достижение едино действия всех сотрудников таможенных органов. Значение системы управления в таможенных органах трудно переоценить – от четкого управления внутри системы зависит обеспечение экономической безопасности Российской Федерации и защита экономических интересов страны.Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных задач.
Для того чтобы оптимально организовать выполнение задач и функций, возложенных на таможенные органы Российской Федерации, необходимо знание основных теоретических положений, раскрывающих сущность и содержание управления. Управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления (управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними.В совокупности субъект управления, объект управления и взаимосвязи между ними образуют систему управления в таможенных органах.
К субъектам управления в таможенных органах относятся все руководители, имеющие полномочия принимать управленческие решения, давать поручения подчиненным сотрудникам и коллективам и требовать их выполнения, т. е. все элементы и подсистемы таможенного поста, таможни, регионального таможенного управления и ФТС России, осуществляющие целенаправленное воздействие.
В качестве объектов управления в таможенных органах выступают исполнители решений, приказов, поручений управляющей подсистемы, специалисты таможенного дела, таможенные коллективы, организационные структуры, технологические таможенные процедуры, все виды деятельности по осуществлению функций, возложенных на таможенные органы, ресурсы таможенной деятельности.
Для уяснения вопроса о субъекте и объекте управления важно понять, что управление как структура в таможенных органах носит ступенчатый, иерархический характер и что различные уровни управления в таможенной системе одновременно выступают и как субъекты, и как объекты управления. Каждой ступени или уровню управления соответствует свой субъект и объект управления. Поэтому объект управления в единой системе таможенных органов следует рассматривать как субъект последующих управленческих и исполнительских действий. Соответственно, и управление как вид деятельности в такой структуре имеет и распорядительную, и исполнительную сторону.
Существенную роль в системе управления играют взаимосвязи и взаимоотношения между субъектом и объектом управления, зависящие от организационной структуры управления, других факторов.
Субъект управления получает информацию о фактическом состоянии объекта управления и окружающей его внешней среды. Эта информация перерабатывается субъектом управления, в результате чего принимается решение, которому придается одна из форм управленческого решения (приказ, указание, резолюция и т.д.) для передачи его содержания объекту управления по каналу прямой связи. Информация о выполнении этого решения и информация о новом состоянии объекта управления (управляемой системы) вновь поступает к субъекту управления по каналу обратной связи. Таким образом, управление является относительно непрерывным процессом. Непрерывный характер управления таможенными органами обусловлен постоянством и непрерывностью информационных процессов, протекающих в них.
Непрерывность процесса управления позволяет говорить о его цикличности, т. е. об определенной последовательности и повторяемости выполнения одних и тех же видов управленческих работ или стадий и этапов управления, которые выполняются различными звеньями управления и в разных формах. Например, определение целей управления может осуществляться в форме планирования, выработки основных направлений развития системы таможенных органов.
Система управления в таможенных органах состоит из следующих компонентов: механизма управления, структуры управления, процесса управления и механизма совершенствования системы управления.
Механизм управления составляют: законы, принципы, цели, методы и функции управления. Структура управления включает: органы управления, кадры управления и технические средства управления. Процесс управления — это деятельность всех звеньев управления по достижению целей управления. Механизм совершенствования системы управления включает организацию изменений в ней в результате развития объекта управления.
Для более глубокого понимания сущности управления в таможенных органах необходимо знать особенности, которые присущи этому управлению. Такие как: ярко выраженная нацеленность управления на конечный результат служебной деятельности; сочетание управленческой деятельности внутри системы с работой с участниками ВЭД; осуществление полномочий органа государственного управления; допустимость разумного риска в процессе управления; динамичность процессов управления в условиях противоборства сотрудников таможенных органов с недобросовестными участниками ВЭД, контрабандистами и их пособниками; относительная неопределенность условий, в которых осуществляется управление.
Управление в таможенных органах опирается как на объективные экономические законы и законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебной деятельности: общественных, коллективных и личных. Важной особенностью управления является то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность таможенной деятельности.
9. Общие функции управления в таможенных органах: планирование
Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенные управленческие работы (операции).
В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.
Функции управления в таможенных органах подразделяются на общие, отражающие стадии процесса управления, и специфические (или конкретные) функции управления конкретными видами деятельности таможенных органов.
Общие функции управления раскрывают сущность управления, они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом.Состав общих функций управления характеризует их диалектическое единство и единство управляющей и управляемой систем. Состав функций управления должен обеспечивать эффективность реагирования управляющей системы на любые изменения состояния управляемой системы.К общим функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация персонала и контроль.Все эти функции управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.Для того чтобы реализовать ту или иную функцию управления, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций). При этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчиво повторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления.Если полная реализация основной функции управления приводит к тому, что таможенная деятельность переходит в новое качество, то выполнение отдельной управленческой работы еще недостаточно для того, чтобы эта деятельность получила новое качественное состояние.Реализация каждой конкретно взятой общей функции управления осуществляется путем выполнения строго определенного количества специфических только для этой функции управленческих работ.
Объективные возможности таможенных органов могут быть выявлены на основе анализа и прогнозирования, которые позволяют не только зафиксировать состояние отдельных компонентов системы, но и выявить их взаимоотношения и взаимозависимость. Анализ и прогнозирование неразрывно связаны с изучением, познанием и предвидением развития совокупности условий на том или ином участке таможенной деятельности и определением их влияния на результаты таможенного дела, а также в целях принятия обоснованных решений и составления планов.
Планирование - это основная функция управления, посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.
Задачи выработки цели, моделирования будущей деятельности по достижению цели, ее программирования реализуются выполнением таких управленческих работ как: определение цели управления; выявление проблемы, мешающей достижению цели; выработка и принятие управленческих решений на достижение поставленной цели; разработка организационного плана реализации принятого решения; согласование разработанного плана; утверждение его старшим начальником.
Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления: стратегическом (ФТС России); оперативном (РТУ); тактическом (таможни, таможенные посты).
Кроме того оно соответствует установившимся календарным циклам функционирования таможенной системы - долгосрочное (от 5 и более лет), среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и текущее (до одного года). Таким образом, управленческая деятельность по реализации этой функции управления требует глубокого знания таможенной оперативно-служебной обстановки(под таможенной оперативно-служебной обстановкой понимается совокупность взаимосвязанных элементов с находящимися в диалектическом развитии экономическими, политическими, социальными, правовыми, региональными и другими условиями или факторами, существенно влияющими на таможенную деятельность), ее объективной оценки, опыта, навыков и творческого отношения к делу. Качество, обоснованность решений и планов в значительной степени определяют конечные результаты управления.
В завершение следует отметить, что сам по себе готовый и утвержденный план еще не свидетельствует о том, что он будет выполнен, для этого нужны условия, которые создает организация.
10. Общие функции управления в таможенных органах: организация
Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенные управленческие работы (операции).
В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.
Функции управления в таможенных органах подразделяются на общие, отражающие стадии процесса управления, и специфические (или конкретные) функции управления конкретными видами деятельности таможенных органов.
Общие функции управления раскрывают сущность управления, они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом. Состав общих функций управления характеризует их диалектическое единство и единство управляющей и управляемой систем. Состав функций управления должен обеспечивать эффективность реагирования управляющей системы на любые изменения состояния управляемой системы. К общим функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация персонала и контроль. Все эти функции управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.Для того чтобы реализовать ту или иную функцию управления, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций). При этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчиво повторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления. Если полная реализация основной функции управления приводит к тому, что таможенная деятельность переходит в новое качество, то выполнение отдельной управленческой работы еще недостаточно для того, чтобы эта деятельность получила новое качественное состояние. Реализация каждой конкретно взятой общей функции управления осуществляется путем выполнения строго определенного количества специфических только для этой функции управленческих работ.
Под организацией понимается основная функция управления, посредством реализации которой и создаются условия для выполнения разработанных в процессе планирования планов.
Сущность этой функции состоит в создании системы сил и средств, установлении необходимых связей и отношений между исполнителями, в определении рациональных форм и методов их деятельности.
В процессе реализации данной функции субъектом управления создаются условия, необходимые для успешного проведения в жизнь принятых решений, в том числе утвержденных планов.
Функция управления «организация» в таможенных органах реализуется посредством выполнения таких управленческих работ (операций) как:
-постановка задач по выполнению решений и разработанных планов;
-организация взаимодействия в соответствии с содержанием утвержденного плана;
-подготовка исполнителей, включающая их обучение, а также проведение других мероприятий (в зависимости от пунктов утвержденного плана) по всестороннему обеспечению выполнения планов.
11. Общие функции управления в таможенных органах: мотивация персонала
Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенные управленческие работы (операции).
В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.
Функции управления в таможенных органах подразделяются на общие, отражающие стадии процесса управления, и специфические (или конкретные) функции управления конкретными видами деятельности таможенных органов.
Общие функции управления раскрывают сущность управления, они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом. Состав общих функций управления характеризует их диалектическое единство и единство управляющей и управляемой систем. Состав функций управления должен обеспечивать эффективность реагирования управляющей системы на любые изменения состояния управляемой системы. К общим функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация персонала и контроль. Все эти функции управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.Для того чтобы реализовать ту или иную функцию управления, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций). При этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчиво повторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления. Если полная реализация основной функции управления приводит к тому, что таможенная деятельность переходит в новое качество, то выполнение отдельной управленческой работы еще недостаточно для того, чтобы эта деятельность получила новое качественное состояние. Реализация каждой конкретно взятой общей функции управления осуществляется путем выполнения строго определенного количества специфических только для этой функции управленческих работ.
Под мотивацией понимается основная функция управления, посредством реализации которой возрастает эффективность деятельности подчиненных. Данная функция осуществляется на основании результатов обратной связи.Функция может реализовываться путем поддержания взаимодействия, координации, перераспределения усилий, стимулированием отдельных сотрудников и коллективов.
Реализация функции управления «мотивация» включает исполнение таких управленческих работ (операций) как:
-принятие мотивирующего решения;
-реализация мотивирующих мероприятий;
-проверка действенности проведенных мероприятий.
Эффективная система мотивации должна содержать следующие элементы:
1. Финансовая:
-краткосрочная (зарплата, премии);
-долгосрочная (участие в прибыли).
2. Нефинансовая:
-краткосрочная социальная (страховка, медицина, жилье, питание, фитнес, праздники, свободный график работы, льготы);
-краткосрочная соревновательная (звание «лучший таможенный служащий», грамоты, благодарности);
-долгосрочная (карьера, профессиональный рост).
Элементы должны взаимодополнять друг друга, а не заменять или подменять. При этом каждый элемент обязан соответствовать следующим принципам:
-учитывать цели таможенного органа;
-быть прозрачным – определен, задокументирован и утвержден и выполняться всеми сотрудниками согласно документу;
-прост в расчете и применении;
-привязан к оценке личного вклада в результаты деятельности таможенного органа;
-учитывать результаты работы всего таможенного органа;
-давать регулярную обратную связьсотрудникам, кто хорошо работает, а кто нет, при этом поощрять тех, кто работает хорошо, и корректировать действия тех, кто работает плохо.
12. Общие функции управления в таможенных органах: контроль
Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенные управленческие работы (операции).
В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.
Функции управления в таможенных органах подразделяются на общие, отражающие стадии процесса управления, и специфические (или конкретные) функции управления конкретными видами деятельности таможенных органов.
Общие функции управления раскрывают сущность управления, они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом. Состав общих функций управления характеризует их диалектическое единство и единство управляющей и управляемой систем. Состав функций управления должен обеспечивать эффективность реагирования управляющей системы на любые изменения состояния управляемой системы. К общим функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация персонала и контроль. Все эти функции управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.Для того чтобы реализовать ту или иную функцию управления, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций). При этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчиво повторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления. Если полная реализация основной функции управления приводит к тому, что таможенная деятельность переходит в новое качество, то выполнение отдельной управленческой работы еще недостаточно для того, чтобы эта деятельность получила новое качественное состояние. Реализация каждой конкретно взятой общей функции управления осуществляется путем выполнения строго определенного количества специфических только для этой функции управленческих работ.
Контроль существует для того, чтобы определить правильно ли выполняются планы, каковы условия и результаты их выполнения. Контроль - это основная функция управления, посредством реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционирования единой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатах деятельности подчиненных в тот или иной момент времени.
Контроль за реализацией принятых решений направлен на выявление соответствия таможенной деятельности поставленным задачам, своевременное внесение в зависимости от изменений обстановки необходимых коррективов в ранее принятые решения и утвержденные планы.
Главной задачей контроля является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин, их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых может послужить существенному повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.
Конкретные задачи и методы контроля производны от оперативно-служебной обстановки(под таможенной оперативно-служебной обстановкой понимается совокупность взаимосвязанных элементов с находящимися в диалектическом развитии экономическими, политическими, социальными, правовыми, региональными и другими условиями или факторами, существенно влияющими на таможенную деятельность).
Контроль ведется в двух направлениях: с одной стороны, начальник таможенного органа контролирует работу своих заместителей и непосредственно подчиненных начальников отделов, таможенных постов и других структурных подразделений, а с другой — совместно с ними по единому плану проверяет деятельность структурных подразделений.
Для реализации функции «контроль» требуется выполнить такие управленческие работы как:
-определение объектов, сроков, методов контроля; определение исполнителей контроля и их подготовка;
-подготовка объекта контроля;
-осуществление контроля;
-обработка данных контроля и их реализация.
Контроль необходим не только при рассмотрении результатов исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.
13. Методы управления в таможенных органах: административные методы
Методом управления называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой, в том числе перед таможенной службой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.
Методы управления классифицируются по масштабам управленческой деятельности и по форме воздействия.
По масштабу управленческой деятельности в таможенных органах различают общие и частные методы.
Общие методы управления направлены на решение глобальных проблем, стратегических задач таможенного дела, они определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы.
Частные методы управления используются преимущественно в системах оперативного и текущего управления (региональные таможенные управления, таможни, таможенные посты).
В зависимости от форм воздействия в таможенной системе применяются методы прямого и косвенного воздействия.
Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государства.
К методам косвенного воздействия относятся административные, экономические, социально-психологические методы.
В процессе реализации в таможенных органах таких функций управления, как организация и регулирование, с помощью административных методов формируются отношения, которые включают такие аспекты деятельности сотрудников и коллективов, как долг, полномочия, ответственность, дисциплинарные требования.
Особенности административных методов в таможенных органахсостоит в том, что они выражают прямое директивное воздействие на систему в целом или на ее элементы в отдельности; дают возможность руководителю таможенного органа принимать однозначное решение; основаны на обязательности исполнения нормативно-правовых и директивных документов.
В таможенных органах применяются три группы административных методов: организационные, распорядительные и дисциплинарные.
Ведущее место отводится методам организационного воздействия, составляющим первую группу. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления, и включают регламентирование, нормирование и инструктирование.
Регламентирование представляет собой жесткий тип организационного воздействия. Оно устанавливает в таможенных органах основу организации системы и процессов, протекающих в них, и заключается в разработке и введении в действие организационных положений, к которым относятся: положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования таможенной системы в целом; положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных подразделений, их задачи, функции, полномочия; типовые структуры подразделений; должностное регламентирование, осуществляемое штатными расписаниями и должностными инструкциями.
Нормирование - это менее жесткий тип организационного воздействия и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. Организационное нормирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действий и взаимодействий в таможенной системе. В практике управления таможенными органами используются некоторые нормы времени и другие нормативы и идет постоянный процесс их совершенствования.
Инструктирование - всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.
Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия, которые выражаются в повседневном оперативном обеспечении слаженной работы органов управления. Это методы текущей организационной работы, базирующиеся на организационной структуре, сформированной путем организационного воздействия. В основе методов распорядительного воздействия в таможенной системе лежат полномочия и обязанности. Данные методы реализуются путем принятия решения ФТС России, издания приказов, указаний, распоряжений, положений, резолюций на документах, а также принятия и доведения управленческих решений в устной форме.
Третьей группой организационно-распорядительных методов управления являются методы дисциплинарного воздействия.Суть этих методов в таможенных органах состоит в установлении ответственности. Предназначены они для поддержания стабильности организационных связей в системе управления посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.
Все указанные три группы административных методов используются в таможенной системе как раздельно, так и совместно, дополняя и обогащая друг друга.
14. Методы управления в таможенных органах: экономические методы
Методом управления называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой, в том числе перед таможенной службой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.
Методы управления классифицируются по масштабам управленческой деятельности и по форме воздействия.
По масштабу управленческой деятельности в таможенных органах различают общие и частные методы.
Общие методы управления направлены на решение глобальных проблем, стратегических задач таможенного дела, они определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы.
Частные методы управления используются преимущественно в системах оперативного и текущего управления (региональные таможенные управления, таможни, таможенные посты).
В зависимости от форм воздействия в таможенной системе применяются методы прямого и косвенного воздействия.
Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государства.
К методам косвенного воздействия относятся административные, экономические, социально-психологические методы.
Экономические методы управления - это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на использовании экономических интересов. К экономическим методам управления в таможенных органах относятся: централизованный плановый и метод экономического стимулирования.
Важной особенностью экономических методов управления является то, что они направлены на обеспечение единства системных интересов, что в таможенных органах реализуется через два аспекта: первый - управление путем установления директивных плановых заданий по формированию доходной части бюджета РФ, а второй - управление на базе создания и использования фонда развития таможенной системы.Метод экономического стимулирования базируется на втором аспекте и включает материальное стимулирование, коллективную материальную заинтересованность и экономическую ответственность.
В зависимости от особенностей решаемых задач управления, в таможенных органах могут использоваться те или иные экономико-математические методы (подвид экономических методов), которые делятся на неформализованные, слабо формализованные и формализованные.
15. Методы управления в таможенных органах: социально-психологические
Методом управления называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой, в том числе перед таможенной службой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.
Методы управления классифицируются по масштабам управленческой деятельности и по форме воздействия.
По масштабу управленческой деятельности в таможенных органах различают общие и частные методы.
Общие методы управления направлены на решение глобальных проблем, стратегических задач таможенного дела, они определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы.
Частные методы управления используются преимущественно в системах оперативного и текущего управления (региональные таможенные управления, таможни, таможенные посты).
В зависимости от форм воздействия в таможенной системе применяются методы прямого и косвенного воздействия.
Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государства.
К методам косвенного воздействия относятся административные, экономические, социально-психологические методы.
Социальные и психологические методы управления занимают важное место среди методов управления в таможенной системе, поэтому существует тесная зависимость между социальными характеристиками коллектива, экономическими и организационными показателями его деятельности. Так, эффективность служебной деятельности таможенных органов в значительной мере зависит, например, от текучести кадров, которая часто вызывается социальными и психологическими условиями труда в таможне, а также от таких факторов, как дисциплинированность, добросовестность сотрудников, психологический климат в коллективе и др. Социальные и психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, проистекающие внутри его.
Целью социальных и психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей сотрудников, их всестороннего гармонического развития и повышение на этой основе служебной активности личности и эффективной деятельности коллективов. Эти методы управления основаны на использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты.
Социальные методы управления включают методы социального нормирования, социального регулирования, социальной преемственности, социального новаторства и морального стимулирования.
Методы социального воздействия находят отражение в планах социального развития коллективов таможенных органов, включающих мероприятия по повышению культурно-воспитательного и квалификационного уровня сотрудников, по борьбе с текучестью кадров, по улучшению условий труда и быта.
Психологические методы, управления направлены на регулирование отношений между сотрудниками таможенных органов путем создания оптимального психологического климата в коллективах. К ним относятся методы: комплектования малых групп и коллективов; гуманизации труда; психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора и обучения.
Применение социально-психологических методов управления должно осуществляться в комплексе с административными и экономическими методами, так как только в этом взаимодействии можно добиться оптимального решения сложных задач социального развития коллектива.
16. Методы управления в таможенных органах: специальные методы
Методом управления называется совокупность путей, способов, приемов и форм воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. При изучении методов управления особенно необходимо учитывать, что направленность их воздействия определяется конкретной целью, поставленной перед социально-экономической системой, в том числе перед таможенной службой. Такая цель требует решения конкретных организационных, экономических, социальных и технических задач, что в свою очередь требует применения соответствующих методов управления.
Методы управления классифицируются по масштабам управленческой деятельности и по форме воздействия.
По масштабу управленческой деятельности в таможенных органах различают общие и частные методы.
Общие методы управления направлены на решение глобальных проблем, стратегических задач таможенного дела, они определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей таможенной системы.
Частные методы управления используются преимущественно в системах оперативного и текущего управления (региональные таможенные управления, таможни, таможенные посты).
В зависимости от форм воздействия в таможенной системе применяются методы прямого и косвенного воздействия.
Методы прямого воздействия опираются на волю и авторитет государства.
К методам косвенного воздействия относятся административные, экономические, социально-психологические методы.
Специальные методы – методы, которые реализуются через изучение объекта управления во времени и пространстве, в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности с другими объектами. Специальные методы не теряют своей актуальности в связи с совершенствованием компьютерных технологий, потребностью объективного и быстрого обоснования принимаемых решений.
17. Организационные структуры управления в таможенных органах: элементы, связи и принципы формирования
Управление системой таможенных органов начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или иной организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ФТС России, управления и самостоятельные отделы ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.
Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ФТС России, РТУ, таможни, таможенные посты.
Формирование связей (взаимоотношений):
Чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ФТС России — РТУ; 2) РТУ — таможня; 3) начальник таможни — отделы таможни; 4) отдел таможни — отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост; 7) таможня — таможня; 8) ФТС России — таможня.
В центре таких взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.
Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:
1. Вертикальные управленческие отношения (ФТС — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ФТС — таможня);
2. Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);
3. Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС — взаимодействующее Управление ГТК РФ).
18. Организационные структуры управления в таможенных органах: линейные структуры, преимущества и недостатки
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Линейная структура управления в таможенных органах.
Вертикальные отношения предполагают взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.
Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Схематически линейную структуру управления в таможенных органах можно представить так:
Начальник таможенного органа Заместитель начальника таможенного органа Подчиненные
В числе преимуществ линейной структуры:
1. Ярко выраженная система вертикальных связей.
2. Ответственность, установленные обязательства.
3. Четкое распределение обязанностей и полномочий.
4. Оперативный процесс принятия решений.
5. Простота в понимании и использовании указаний.
6. Возможность поддерживать необходимую дисциплину.
Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.
К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся:
-негибкость, жесткость;
-неприспособленность к дальнейшему росту организации;
-тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали);
-повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.
19. Организационные структуры управления в таможенных органах: функциональные структуры, преимущества и недостатки
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Функциональнаяструктура управления в таможенных органах.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления, схематически это выглядит так:
где Д – директор, ФН – функциональные начальники, И – исполнители (подчиненные).
В таком функциональном подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) исполнитель (И5 на схеме) находится у функционального начальника (ФН), а также у начальника (Д). Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же исполнитель (И5) может быть линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.
Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время уделяется все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так,имеют место функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу, финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В таких условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.
К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
К общим недостаткам функциональной структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.
20. Организационные структуры управления в таможенных органах: линейно-функциональные, преимущества и недостатки
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Линейно-функциональная структура управления в таможенных органах.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Схематически это выглядит так:
где Д – директор, ФН – функциональные начальники, ФП – функциональные подразделения, ОП – подразделения основной деятельности.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на схеме функциональные начальники составляют штаб директора).
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.
Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.
21. Организационные структуры управления в таможенных органах: матричные, преимущества и недостатки
Под организационной структурой управления понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.
В организационных структурах управления в таможенных органах выделяются следующие элементы:
-звенья управления;
-уровни управления;
-взаимоотношения.
Подробнее о звеньях, уровнях и взаимоотношениях, а также понятие горизонтальных и вертикальных взаимоотношений для понимания можно посмотреть в ответе №14.
Матричная структура управления в таможенных органах.
Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к матричным организационным структурам управления. Иногда их еще называют программно-целевыми структурами. Такие структуры содержат вертикальные и горизонтальные взаимоотношения, функциональные и линейные связи одновременно. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.
В качестве примера стихийного матричного образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.
Преимущества матричной структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности; улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатками матричной структуры управления являются: необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений и ряд недостатков, связанных с некоторым двоевластием процессов и функций матричной структуры.
22. Общие принципы управления в таможенных органах
Управление в таможенных органах опирается на формирующуюся на основеобъективных законов управления единую систему принципов.
Под принципами управления понимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая система.
В практике управления таможенными органами применяются общие и как подвид общие частные принципы управления, а также специальные (технологические) или принципы. Рассмотрим общие и общие частные принципы подробнее.
Общие принципы управления - это стратегические нормы управления и они действуют во всех сферах и подсистемах таможенных органов. Однако действуют они специфически в каждой управленческой системе. Даже перечисление основных общих принципов управления (таких как системность, принципы обратной связи, информационной достаточности, оптимальности и ряда других), а также их диалектическое влияние на систему управления в таможенных органах подтверждает это.
1. Системность - ведущий принцип управления. Системность в управлении таможенными органами обеспечивает и совершенствует структурное и функциональное единство системы.
2. Чем сложнее задачи, стоящие перед таможенными органами, тем большую значимость приобретает принцип обратной связи системы. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении заданной цели, с тем чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.
3. Принцип информационной достаточности означает, что в условиях небывалого роста объемов информации в таможенной системе, в том числе управленческой, огромное значение приобретает интенсификация информационных процессов.
4. Достижение в таможенных органах поставленной цели в возможно более короткие сроки при наименьших материальных, финансовых и трудовых затратах является сутью принципа оптимальности управления.
5. Оптимальность управления в таможенной системе обеспечивается различными методами и средствами.
Важное значение в таможенной системе имеют и находятся в различной степени реализации и другие общие принципы управления – относящиеся к категории общие частные. Общие частные принципы – это принципы, применяемые в экономической, социально-политической и духовной сферах таможенной деятельности, и принципы, имеющие место в системе таможенных органов, обеспечивающих в пределах своей компетенции экономическую безопасность РФ.
К ним относят:
-принцип законности;
-принцип централизации в сочетании с разумной децентрализацией;
-принцип непрерывности;
-принцип оперативности;
-принцип гибкости;
-принцип ответственности;
-принцип преемственности;
-принцип нацеленности на конечный результат
И другие.
Управление в таможенной системе опирается и на группы таких частных принципов, как принципы организации таможенной службы; принципы подбора кадров, их обучения и воспитания; принципы осуществления оперативно-розыскной деятельности и ряд других.
23. Специальные (технологические) принципы управления в таможенных органах
Управление в таможенных органах опирается на формирующуюся на основе объективных законов управления единую систему принципов.
Под принципами управления понимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая система.
В практике управления таможенными органами применяются общие и специальные (технологические) принципы.
Технологические принципы управления лежат в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительской деятельности руководителей таможенных органов.
К ним можно отнести следующие принципы управления:
1. Единоначалия.
2. Конкретности.
3. Разделения труда.
4. Скалярный.
5. Иерархии.
6. Единства распорядительства и одного начальника.
7. Делегирования полномочий.
8. Диапазона управления.
И другие. Рассмотрим каждый из перечисленных принципов боле подробно:
1. Особо необходимо подчеркнуть значение принципа единоначалия. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальность управления, а с другой — установление строжайшей персональной ответственности за исполнительские функции. Коллегиальность не исключает, а предполагает личную ответственность каждого сотрудника за порученное ему дело.В таможенных органах на всех уровнях руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями единоначальника.
На принципе единоначалия руководит системой таможенных органов глава ФТС России. На принципе единоначалия действуют начальники региональных таможенных управлений. Принцип единоначалия реализуют в своей управленческой деятельности начальники таможен и таможенных постов.
Успех в управлении таможенными органами обеспечивается единством действий всех должностных лиц, органов и организаций таможенной системы, участвующих в управлении. При этом весьма важное значение имеет четкое определение специфики места и роли каждого, ясное распределение их компетенции, функций и прав в общем деле. Большое значение имеют для этого законодательные нормативные документы, положения о таможенных органах Российской Федерации и их подразделениях.
2. Принцип конкретности управления требует конкретного анализа ситуации, для чего нужна добротная научная информация о системе управления и о ее внешней среде.
3. Принцип разделения труда предусматривает, что вся деятельность по организации управления разбивается на простейшие операции, выполнение которых поручается конкретным звеньям системы управления. Каждое звено системы управления таможенным органом должно иметь четкие, конкретные обязанности.
4. Скалярный принцип определяет, что каждый таможенный орган должен иметь четко определенную иерархическую структуру.
5. Принцип иерархии предусматривает, что нижестоящий сотрудник или подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый сотрудник административной иерархии отвечает перед вышестоящим за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему сотрудников.
6. Принцип единства распорядительства и одного начальника определяет, что каждый сотрудник получает приказы и распоряжения только от одного начальника, так как это — необходимое условие единства действий, и что ни один сотрудник не должен докладывать более чем одному вышестоящему руководителю.
7. Принцип делегирования полномочий означает, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненному должны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный должен принимать на себя ответственность за них.
8. Принцип диапазона управления предусматривает, что вышестоящее должностное лицо должно нести ответственность за деятельность строго определенного, оптимального количества подчиненных.
24. Требования к структурам управления в таможенных органах
Требования к структурам управления в таможенных органах:
1. Простота и экономичность. Чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.
Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.
Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять «вовнутрь», то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.
Для формирования экономичности необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат.
2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.
3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.
4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения.
5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна «работать», какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.
6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.
Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть «застывшей», раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность таможенному органу быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним.
7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода «разовых» возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться, т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.
8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:
-передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
-координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
-компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
-централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся «в руках» начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.
25. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений
Управленческое решение - это мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.
В решении формулируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач. Управленческое решение, таким образом, содержит цель и программу деятельности управляемой системы управления. Вот почему именно от качества и своевременности принятия управленческих решений в таможенных органах зависит успех и неуспех управления ими.
Управленческие решения принято классифицировать по различным признакам.Определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопределенности (или риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, условия неопределенности — нестандартных решений.
Стандартными являются решения, с отклонениями которых отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок исполнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут приниматься довольно быстро, без специальной подготовки (к примеру, приказы о приеме и увольнении кадров таможенного органа).
Что касается нестандартных решений, то они, как правило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неопределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
1. По важности и длительности действия решения делятся на стратегические (долгосрочные от 5 лет), оперативные (краткосрочные до 1 года), тактические (среднесрочные: от 1 года).
2. По форме подготовки — на единоличные, групповые и коллективные решения.
3. По содержанию — на решения административного, экономического и морального характера.
4. По характеру реализации — на решения директивного и рекомендательного характера.
5. По способу фиксации управленческого решения — на письменные или устные решения (распоряжения).
Возможны и иные основания для классификации управленческих решений, но все они вытекают при корректном ответе на следующие вопросы:
-в какие сроки нужно принять решение;
-кто обладает полномочиями для принятия решений;
-какие методы обработки информации используются при принятии решений;
-сколько критериев необходимо выбрать для оценки альтернатив вариантов.
26. Основные требования к управленческим решениям, факторы, влияющие на их принятие
Управленческое решение - это мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.
Управленческое решение – это поиск, переработка и анализ информации. Разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление – это план действий, приказ, письменное или устное распоряжение.
Основные требования к управленческим решениям и факторы, влияющие на их принятие (или условия достижения) представим в виде таблицы:
|
Наименование требований |
Факторы/условия достижения |
|
Соответствие законодательству РФ / соответствие политическим и социально-экономическим установкам государства. |
Учет политической и социально-экономической обстановки. Учет последствий принятия решения. На политический и социально-экономический подход к выработке будущих действий и их политический анализ не должны влиять никакие причины и мотивы. Непременное условие соблюдения данного требования — глубокое понимание сотрудниками проблем таможенной политики. |
|
Объективность |
Учет в решении существующих в данный момент всех связей и отношений в борьбе с противоправными действиями противника, а также закономерностей этой борьбы. |
|
Оптимальность |
Решение должно соответствовать данной конкретной ситуации. |
|
Своевременность |
Оперативность в принятии решения и необходимость быстрого обслуживания подконтрольных лиц, вскрытия нарушения таможенных правил или их упреждения. Обеспечивается также профессиональными качествами, интуицией и опытом сотрудников таможенных органов. |
|
Целевая направленность |
Формирование и доведение целей и сроков до каждого сотрудника таможенного органа. |
|
Решение не должно противоречить себе и предыдущим решениям |
Контроль со стороны экспертов |
|
Выполняемость |
Заключение специалистов и экспертов. |
|
Возможность внешнего и внутреннего использования решения |
Составление отчетных документов |
|
Наличие полномочий для принятия решений |
Должностные инструкции и положения. |
27. Технология подготовки и принятия управленческого решения в таможенных органах
Управленческое решение - это мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.
Управленческое решение – это поиск, переработка и анализ информации. Разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление – это план действий, приказ, письменное или устное распоряжение.
Технология конкретной работы руководителя таможенного органа по подготовке, принятию, а также реализации управленческого решения может различаться в зависимости от специфики последнего, уровня управления, характера задач и условии, в которых работает данный таможенный орган. Но можно обобщить данную схему и рассмотреть отдельные блоки более подробно.
При подготовке решения прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемную ситуацию. Вовремя выявить проблему - это значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями для ее реализации. Материалы анализа позволяют объективно взвесить значимость возникшего противоречия, выявить его причины и, главное, определить его вероятные конечные результаты. Таким образом, устанавливаются базовые проблемы, за решение которых надо браться в первую очередь: производится их ранжирование и выбор стратегического направления их решения, после чего формулируются цели.
Базовые проблемы могут выявляться самостоятельно руководителем таможенного органа на основе анализа разнообразной информации, с которой ему приходится иметь дело, или задаваться извне в результате:
-получения решения вышестоящего уровня (приказ, указание, распоряжение, план работы и т.д.), для исполнения которого требуется применить частное, более конкретное решение на своем уровне;
-поступления от сотрудников (подразделений), а также из различных ведомств, учреждений и организаций, участников ВЭД и других частных лиц разнообразных вопросов (запросов), касающихся таможенного дела;
-постановки нижестоящим уровням конкретных практических вопросов и проблем.
Вслед за этим разрабатываются варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям — по срокам разрешения проблемной ситуации, по формам таможенного обслуживания, по материальным ресурсам, кадрам и др. Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) при разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.
Наибольшее применение в таможенной практике находят эвристические приемы определения предпочтительных действий: декомпозиция проблемы, выдвижение параллельных задач, определение ключевых подзадач, соотнесение выдвинутых задач (подзадач) с силами и средствами, аналогия, использование прогноза развития ситуации, определение и учет гипотез о возможных последствиях предполагаемых действий.
Выбор наилучшего варианта и принятие решения проводится на основе оценки по группе взаимосвязанных критериев, число и содержание которых всякий раз задается конкретной проблемной ситуацией.
К числу наиболее очевидных критериев относятся: количество необходимых сил и средств, уровень их подготовленности для данных действий, степень материальных затрат, лимитированный срок решения проблемы.
Сложнее выбирать предпочтительные действия, когда следует принимать во внимание степень риска, т.е. учитывать соотнесение предполагаемых отрицательных последствий с ожидаемым результатом. При оценке риска должны приниматься во внимание две переменные: характеристика самих последствий и вероятность их наступления.
Чтобы окончательно остановиться на одном варианте, необходимы волевые усилия, как бы стимулирующие и организующие процесс формирования решения и имеющие особое значение на его конечной стадии.
Воля субъекта помогает побороть нерешительность и колебание в выборе одного из проектов решения и осуществить его принятие.
В процессе принятия решения уточняются детали выбранного проекта, определяются границы решений, желаемый уровень его гибкости, уточняется форма, после чего оно фиксируется и приобретает силу управленческого решения, подлежащего исполнению.
Управленческие решения выражаются в письменной или устной форме. Письменная форма обеспечивает лучшую преемственность решений, облегчает контроль за исполнителями, последующий анализ дел.
В таможенных органах распространено письменное санкционирование различных действий сотрудников, утверждение и подписание подготовленных или формализованных и произвольно составленных документов, наложение резолюций на различных материалах, а также устное доведение указаний, распоряжений, заданий, поручений и др.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений — это деятельность всех уровней управления по достижению целей управления. Будучи важнейшим компонентом системы управления, процесс принятия управленческих решений является циклическим и повторяющимся.
28. Риск в управленческих решениях: понятие и основные виды
Управленческое решение - это мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления. Управленческое решение – это поиск, переработка и анализ информации. Разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление – это план действий, приказ, письменное или устное распоряжение.
Риск – это одно из условий, в которых принимается управленческое решение, характеризующееся высокой степенью неопределенности. Условие неопределенности требует нестандартности принятия управленческих решений. Нестандартные решения - являются творческими. В условиях риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.
Сущность риска:
-риск как возможность потерь в форме упрощенной выгоды или фактических убытков;
-риск как степень нестабильности и неопределенности исхода.
Основные функции риска:
1. Регулирующая:
-конструктивная: риск – катализатор, стимулирующий активность в поиске новаторских решений;
-деструктивная – авантюризм – есть решение с необоснованным заведомо высоким риском.
2. Защитная:
-исторический аспект: люди постоянно ищут средства и формы защиты от нежелательных последствий какой-либо деятельности;
-социально-правовой аспект: признание права новатора на риск (инициативным и предприимчивым людям необходима защита и гарантии, исключающие в случае неудачи наказание сотрудника, пошедшего на риск).
Основные виды рисков:
1. По сфере возникновения:
-внешние (мега экономические, макроэкономические и мезо экономические);
-внутренние (микроэкономические).
2. В зависимости от направленности возможного результата риска:
-чистые (статистические) есть возможные негативные результаты;
-спекулятивные (динамические) есть динамическая ситуация последовательной смены результатов негативных позитивными и наоборот, при условии, что негативные результаты превышают позитивные.
3. По причине возникновения:
-природно-естественные;
-экологические;
-политические;
-транспортные;
-имущественные.
Риски можно классифицировать и по иным многочисленным основаниям, например, по области возникновения (коммерческие, финансовые, кадровые, управленческие, социальные), риски появившиеся в результате недостатка информации или из-за поведения деловых партнеров и другим основаниям.
29. Конфликты в таможенных органах: сущность. Природа, влияние на результаты работы подразделений
Межличностные отношения протекают зачастую в условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческий отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек.
Конфликт в таможенных органах- это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые сотрудники таможенных органов пытаются разрешить с помощью убеждения или действия на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные. Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе (на рабочем месте в том числе), своего рода клеточка социального бытия, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Данное противостояние ценностей, норм, интересов, потребностей, расхождение во взглядах и является природой конфликта.
Существенной стороной конфликта является то, что его субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта. Всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без столкновения позиций, группировок людей. Характерной чертой конфликта является неопределенность его исхода.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в их основе всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако это не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей». В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие.
Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Но, с другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную энергию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Лучший девиз при возникновении и решении конфликта: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Это делает процесс выработки решения группой или отдельными руководителями таможенных органов более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития таможенных органов.
При оценке влияния последствий конфликта на результаты работы подразделенийбольшую трудность вызывает субъективность суждений. Например, реконструкция отдельного таможенного органа, ставшая возможной в результате социально-трудового конфликта, -объективно положительное явление, но с точки зрения части сотрудников, вынужденных уволиться с таможенного органа в результате сокращения штатов, последствия данного конфликта будут оценены как негативные. Позитивное или негативное воздействие конфликта во многом обусловлено также системой, в которой происходит конфликт. В свободно структурированных группах и открытых обществах, где конфликт считается нормой и где существуют многообразные механизмы его урегулирования, конфликт, как правило, способствует большей жизнеспособности, динамизму и восприимчивости к прогрессу.
30. Причины и последствия конфликтов в организациях.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Последствия конфликта.
1. Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
2. Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
31. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.
Выделяют пять основных стратегий : соперничество; компромисс; сотрудничество; Избегать; приспособление.
Соперничество заключается в навязывания другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельного лица или микрогрупы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствия времени на домовлення с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.
Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступки. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.
Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденная или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоту, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.
Уход от решения проблемы или Избегать является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерь. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасания конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избегать применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.
Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.
Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричной (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричной (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия. Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети - уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник правый в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, неретельнисть). Поэтому большинство руководителей последовательно использует в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.
Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».
В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п. Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендовано технику открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах; высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента. Они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.
Стиль сотрудничества целесообразно осуществлять по методу принципиальных переговоров.
Отделение людей от проблемы: розмежуйте отношения с оппонентом и проблему; поставьте себя на место оппонента и не потворствует своим опасениям; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердыми к проблеме и мягкими к людям. Внимание к интересам, а не к позициям: спрашивайте «почему?» И «почему нет?»; Фиксируют базовые интересы; ищите общие интересы; объясняете жизненность и важность ваших интересов; признайте интересы оппонента частью проблемы.
Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единого решения проблемы; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяет круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняют, почему предпочитает другая сторона. Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципам, для каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.
Сочетание стратегий определяет способ устранения противоречий, что лежит в основе конфликта.
32. Типология конфликтов в таможенной сфере.
1.Внутриличностный конфликт. Содержание этого конфликта выражается в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями.
Эти конфликты по своей природе и содержанию являются во многом психологическими и вызываются противоречиями мотивов, интересов, ценностей и самооценок личности и сопровождаются эмоциональным напряжением и негативными переживаниями сложившейся ситуации.
Как и всякий другой конфликт, он может носить и деструктивный и конструктивный характер, т.е. иметь как положительное, так и отрицательное последствия для личности. В общей форме внутриличностный конфликт можно сформулировать как проблему между наличным состоянием субъекта и его желаемым состоянием, между действительностью и возможностью, актуальным и потенциальным. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
2.Межличностный конфликт. Межличностный конфликт- трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Например, конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
4.Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться отомстить снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Наиболее простой и легко объяснимой является типология, основанная на выделении сфер проявления конфликта. По этому критерию можно обнаружить экономические, политические, в том числе межнациональные, бытовые, культурные и социальные конфликты.
По непосредственным причинам возникновения конфликты выступают как:
-организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;
-эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.;
-социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп; деловые и личностные
33. Причины возникновения конфликтов в таможенной сфере.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
1. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 2. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал таможенной сферы, например на государственной границе, ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
3. Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов: не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости.
4. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
5. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
6. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
7. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
34. Практика по управлению конфликтами в организациях за рубежом
Многие зарубежные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д.Уильямсон) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В институциональной концепции фирмы (Р. Коуз) напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.
Специалисты в области менеджмента (М. Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури) считают, что для успешного управления конфликтной ситуацией необходимо точно определить причины конфликта, хорошо знать модели развития конфликта как процесса и на основании этого применять структурные методы разрешения конфликтов. Вместе с этим они рекомендуют активно применять межличностные стили разрешения конфликтов.
Развернутую концепцию управления конфликтными ситуациями предложили американские конфликтологи Дж. Бартон и Ф. Дакенс, которые убеждены, что конфликты требуют глубокого анализа, а разрешение проблемы возможно способами, которые не ущемляют человеческие ценности и потребности. При этом они считают необходимым дифференцировать способы разрешения межгрупповых и межорганизационных конфликтов. По их мнению, эффективным способом разрешения конфликтов является организация неофициального неформального взаимодействия между членами соперничающих групп. В управлении конфликтными ситуациями первым шагом должно стать изучение возможностей избежать конфликтного столкновения, а для этого необходимо найти такие решения, которые позволят нейтрализовать источники возможных разногласий и конфликтов.
Разработку переговорных методик разрешения конфликтов вели Д. Скотт, Ш. и Г. Боуэры, Г. Келман, Т. Крум.
35. Сущность формального и неформального управления организациями
Термин «управление» применяется к формальным структурам, но в любой организации наряду с формальными существуют и неформальные структуры с характерными для нихнеформальными (или неофициальными) взаимоотношениями между членами коллектива. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура - это только «часть айсберга», которая видна; 9/10 этого «айсберга» составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, «находятся под водой» и являются неофициальной структурой организации.
Формальная структура создается по воле руководства для достижения целей организации. Ее функции - выполнение конкретных задач и достижение целей. Формальные организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные.
Неформальная структура - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели).
Отличия формальной и неформальной организации:
-в формальной структуре отношения регламентированы, в неформальной, - нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной структуры;
-формальная структура планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.
Причины существования неформальных организаций: чувство принадлежности, взаимопомощь, защита (сила - в единстве), общение, симпатия.
Существование неформальной структуры может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для крупных организаций с большим количеством сотрудников. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Способом влияния неформальной структуры является неофициальное общение. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей управления является минимизация влияния этих групп.Влияние неформальной группы можно контролировать, но руководитель должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.
Принципы управления неформальными структурами:
-признание факта существования неформальной организации;
-выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;
-выявление неформальных лидеров и управление ими;
-объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает, неформальные организации продолжают существовать.
Для управления организациями важен социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
Таким образом, руководители любого уровня должны уметь строить двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.). Иными словами, задача руководителя сводится к тому, чтобы «усадить в одну лодку» всех сотрудников, и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.
36. Понятие «стиль руководства». Подходы к теории лидерства и стиля руководства
Понятие стиль руководства:
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном стиле. Стиль руководства – это совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных. Эти способы воздействия зависят от множества факторов.Различают следующие основные стили руководства:
-директивный стиль (авторитарный);
-демократический стиль (коллегиальный);
-либеральный стиль (попустительский или анархический).
Обзор теорий лидерства.
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Поведенческий подход.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
37. Требования к личности руководителя таможенного органа
Профессионально значимыми качествами в структуре личности руководителя таможенного органа являются: осознание значимости своей профессии, чувство долга, честность, требовательность к себе, наблюдательность, высокий уровень интеллекта; целеустремлённость, настойчивость, сдержанность, воля, смелость, обязательность, высокий уровень самоорганизации; внимательность, культура общения, быстрота реакции, добросовестность, высокий уровень работоспособности.
Важное качество в структуре личности руководителя таможенного органа- наличие интегрального профессионального качества, способствующего эффективному выполнению служебного долга по защите государственных интересов - профессиональной ответственности.
Профессиональная ответственность в структуре личности руководителя таможенного органа представляет собой совокупность профессионально значимых качеств, которые проявляются в общении, в мотивационно – ценностном отношении к профессиональной деятельности, в эмоциональной устойчивости, в интеллектуально-волевой сфере и поведенческих качествах, в направленности на укрепление законности и правопорядка в стране.
Кроме того, хороший руководитель должен обладать:
1) Способностью управлять собой.
Для этого он должен поддерживать физическое здоровье; поддерживать психическое здоровье; уметь эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха;
2) Разумным восприятием личных ценностей, разумным представлением о том, что является важным и ценным в жизни.
Основные из ценностей - это здоровье, интересная работа, свободное время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги и богатство, призвание, удовольствие;
3) Целеустремленностью.
Смысл установления целей в работе – это концентрация внимания и усилий на желательных результатах;
4) Стремлением к самосовершенствованию.
Это качество во многом связано с потребностью личности к реализации своих потенциальных возможностей;
5) Умением решать проблемы.
В практической деятельности менеджера это означает умение: использовать информацию; эффективно планировать собственную деятельность; устанавливать четкие критерии для определения успеха; применять научные методики решения проблем; управлять групповой работой на совещаниях;
6) Изобретательностью и способностью к инновациям.
Это качество является врожденным, а не приобретенным. Тем не менее, практика показывает, что некоторые руководители успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход, проявляемый другими людьми, и способности руководить творческими группами;
7) Умением влиять на окружающих.
Представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов. Основными из них являются: одежда, внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для руководителей важно также умение давать четкие указания;
8) Знанием основ управления и владением практическими навыками их использования;
9) Способностью руководить, умением выполнять основные управленческие функции: планировать, организовывать, координировать, контролировать, стимулировать;
10) Умением обучать.
38. Принципы рациональной организации труда руководителя
Организация труда руководителя- использование эффективной системы приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций. На организацию труда руководителя влияют: стиль работы, используемые формы и методы управления коллективом, уровень руководства, техническое оснащение рабочего места и многие другие факторы. Эффективность работы организации (структурного подразделения) во многом определяется эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда.
Принципы рациональной организации труда предполагают создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.
Принципы:
1. Комплексность - Принцип комплексности предполагает, что научная организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего коллектива.
2. Системность - Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.
3. Специализация заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением полной ответственности за конечные результаты своей деятельности в процессе управления.
4. Регламентация — это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других нормативных документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления.
5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности состава, функций и решаемых им задач.
6. Целенаправленное творчество заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечения творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимального использования творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.
39. Сущность «самоменеджмента». Регулирование личным временем
Цитата для понимания вопроса: «Нет ничего более лёгкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным» (Ален Макензи).
Самоменеджмент - техника правильного использования времени. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности. Сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства на работе и в жизни.
Функции самоменеджмента:
-постановка целей;
-разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
-принятие решений по предстоящим делам;
-составление распорядка дня и организация личного трудового процесса;
-самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей);
-информация и коммуникация (коммуникация как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента).
Самоуправление - это сознательное воздействие человека на свою психическую деятельность, собственное поведение с целью сохранения или изменения характера их протекания. Самоуправление для человека - это решение вопросов о том, что и как делать.
Самовоспитание можно понимать как процесс самоуправления, направленный на осознанное изменение своей личности. Процесс самовоспитания зависит от уровня развития самооценки.
Самооценка - ценность, значимость, которой человек наделяет себя в целом и отдельные стороны своего поведения.
Интеллект - это система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решение и в соответствии с этим регулировать своё поведение.
Вербальный интеллект - интегральное образование, функционирование которого осуществляется в словесно-логической форме с опорой преимущественно на знания.
Невербальный интеллект - интегральное образование, функционирование которого связано с развитием наглядно-действенного мышления с опорой на зрительные образы и пространственные представления.
Биоритмы - это колебания работоспособности в течение длительных периодов времени.
Чтобы правильно распределять свое время в течении дня, недели, боле длительных сроков необходимо усвоить основные правила самоменеджмента:
-учись ставить цели и достигать их;
-рационально используй свое время (научись планировать)
-стремись развивать у себя адекватную самооценку;
-определи свой профиль интеллекта; развивай как вербальный, так и невербальный интеллект;
-учитывай свой темперамент и биоритмы;
-знай и формируй свой индивидуальный стиль деятельности.
40. Культура управленческого труда в таможенных органах
Термин «культура управленческого труда» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя таможенного органа. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для руководителятаможенного органа ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Специфика культуры управленческого труда в таможенных органах состоит в том, что в ее основе лежат нормы, которые должны строго соблюдаться руководителем. Наиболее важные из них:
1.Юридические нормы, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура руководителя в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;
2.Моральные нормы - регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;
3.Организационные нормы - устанавливают структуру таможенных органов, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана;
4.Экономические нормы — регулируют экономическую деятельность таможенного органа.
Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и иные), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность руководителя в рамках культуры управленческого труда.
Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.
Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя таможенного органа немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям: работа с документами; работа с кадрами; решение социально-экономических вопросов; решение коммерческих вопросов; совещания, переговоры; непроизводительные затраты времени; неуточненное время.
Руководительтаможенного органа должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время.
Культура содержания рабочего места. Неправильно выкладывать на стол всю рабочую документацию - трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы. Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.
Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет о культуре проведения совещаний, переговоров и бесед.
Культура приема посетителей. Она предполагает наличие определенных правил и принципов при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.
Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.
Культура речи. Около 80 % рабочего времени руководителя таможенного органа связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.
Организационная культура руководителя таможенного органа. Она определяет степень владения необходимыми знаниями в области управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя.
К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и другие.
41. Факторы, влияющие на управленческую культуру в таможенном деле
Слово «культура» (с лат. cultura) означает возделывание, обрабатывание. Однако определений культуры имеется немало, в том числе и такое: воспитание, образование.
В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики условий и традиций управления.
В узком значении управленческая культура может трактоваться как служебная этика руководителя, и в этом случае, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые образуют образ его поведения. В данном случае для руководителя важны:
-адекватность управленческой культуры его представлениям;
-способность решать быстро, полно и эффективно поставленные задачи;
-способность поддерживать устраивающий руководителя уровень стабильности и управляемости.
Управленческая культура таможенного дела- специфическая характерная для данной сферы система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках таможенной деятельности, способыпостановки и организации дела. Она определяет, что хорошо и что плохо для таможенных органов. Свод писанных и неписаных правил, некий образ поведения (от внешнего вида до образа мыслей).Управленческая культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Факторы, влияющие на управленческую культуру в таможенном деле:
1.Внутренние факторы (факторы находящиеся внутри конкретного таможенного органа). Полностью контролируются руководством: цели, задачи, рабочие и служащие, кадровая система, морально-психологический климат, трудовая дисциплина и мн. другие;
2.Внешние факторы (факторы, связанные с внешней средой).Это экономические, политические внешние условия, правительственные акты, законодательство, система ценностей в обществе, техника и технология и мн. другие.
Таможенная оперативно-служебная обстановка также является фактором влияния на управленческую культуру в таможенном деле. Это совокупность взаимосвязанных элементов с находящимися в диалектическом развитии экономическими, политическими, социальными, правовыми, региональными и другими условиями, влияющими на таможенную деятельность. Основные элементы таможенной оперативно-служебной обстановки:
-обслуживаемые участники внешнеэкономической деятельности - российские и иностранные физические и юридические лица, виды, объемы и направления товарных потоков в зоне деятельности таможенного органа, распределение их по времени, месту, видам транспорта;
-наличие участников ВЭД, злостно нарушающих таможенное законодательство и их пособников; контрабандистов и их пособников; околотаможенных криминальных структур и их пособников, пытающихся осуществить отрицательное воздействие на таможенные органы; сведения об их устремлениях, планах, замыслах, времени, месте, стратегии и тактике осуществления преступлений и нарушений таможенных правил;
-силы и средства таможенных органов и их возможности по выполнению возложенных на них функций и задач;
-общегосударственные меры обеспечения экономической безопасности и защиты экономических интересов РФ;
-наличие в зоне деятельности таможенных органов других правоохранительных органов, ведомств и организаций по борьбе с контрабандой и таможенными правонарушениями, возможности использования их для решения задач таможенных органов;
-масштабы таможенного органа и количество сотрудников;
-среда, в которой осуществляется таможенная деятельность.
42. Понятие «коммуникация» в системе управления таможенными органами
Управление таможенным органом - это в первую очередь управление людьми и, следовательно, передача информации. Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на обмен информацией с вышестоящими и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможенных органов. Установление коммуникаций – действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Под коммуникацией понимают передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации.
Для того чтобы успешно добиваться целей посредством других людей руководитель таможенного органа должен не только сам получать необходимую и достаточную информацию, но и создавать условия для того, чтобы все участники процесса получали адекватную для принятия необходимых решений информацию. Коммуникации пронизывают все функции управления таможенными органами, создают некое поле для выполнения всех функций менеджмента и относятся к фоновым функциям.
Установление коммуникаций формирует эффективную технологию управления. Для правильного выполнения своих задач каждый участник процесса должен понимать, откуда он получает и кому передает информацию. Недостаточно того, чтобы руководитель таможенного органа сказал или написал подчиненным, чего он от них хочет. Важно, чтобы они эту информацию восприняли, поняли, приняли к сведению и действовали так, как им было сказано или написано.
Бюджет времени руководителя таможенного органа в основном состоит из генерирования, передачи и восприятия информации.
Основные функции коммуникации:
-информативная – передача истинных или ложных сведений;
-интерактивная (побудительная) – организация взаимодействия между людьми. Например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;
-перцептивная – восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
-экспрессивная – возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.
43. Виды коммуникаций в системе управления таможенными органами
Управление таможенным органом - это в первую очередь управление людьми и, следовательно, передача информации. Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на обмен информацией с вышестоящими и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможенных органов. Установление коммуникаций – действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Под коммуникацией понимают передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации.
В системе управления таможенными органами можно выделить следующие виды коммуникаций:
-формальные (определяются организационной структурой таможенных органов, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;
-неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);
-вертикальные (межуровневые коммуникации) – сверху вниз и снизу вверх;
-горизонтальные коммуникации – обмен информацией между различными подразделениями (например, между подразделением таможенного оформления и таможенного контроля и подразделением таможенных платежей и контроля таможенной стоимости таможенного поста) для согласования действий;
-межличностные коммуникации – устное общение рабочих и служащих в любом из перечисленных видов коммуникаций.
44. Коммуникационный процесс в системе управления таможенными органами
Управление таможенным органом - это в первую очередь управление людьми и, следовательно, передача информации. Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на обмен информацией с вышестоящими и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможенных органов. Установление коммуникаций – действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Под коммуникацией понимают процесс двустороннего обмена информацией, ведущий ко взаимному пониманию.
Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента:
1. Отправитель информации.
2. Сообщение – собственно информация.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель информации.
Коммуникационный процесс состоит из пяти этапов. Смотреть рисунок.
1 Этап. Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.
2 Этап. Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации, речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети, электронная почта и т. д.
3 Этап. Передача информации посредством выбранных каналов связи.
4 Этап. Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называется декодированием.
5 Этап. Этап обратной связи. Отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.
Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в таможенных органах.
45. Подготовка и проведение совещания руководителем таможенного органа
Существуют определенные общие правила подготовки и проведения совещаний руководителями различных организаций, служб, органов, систем, приемлемые, в том числе для руководителей таможенных органов.
В деловом совещании участвует от 7 до 12 человек, большее количество участников может снизить эффективность работы. Тема обсуждения определяется заранее для профессиональной подготовки участников, разработки предложений, подготовки докладов. При подготовке совещания учитывается также обстановка: имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Имеет значение и морально-психологическая обстановка, которую в начале совещания создает руководитель. Для этого сразу необходимо высказать надежду на деловой и конструктивный характер, а в течении совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных» и останавливая «словоохотливы», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, но не личностных особенностей того, кто высказывается. Рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, затем обсудить различие позиций и подходов к решению проблемы. Выделяя достоинства и недостатки каждой альтернативы. При несовпадении мнений возможны две формы: конкурентно-соревновательная и кооперативно-сотрудничающая. Деловые совещания могут иметь различный характер проведения:
-директивный, когда руководитель указывает свое мнение как единственное возможное решение проблемы, а остальные участники принимают это решение к исполнению;
-коллегиальный, когда происходит равноправное взаимодействие позиций;
-коллегиально-директивный или коллегиальный манипуляторный. Когда внешне взаимодействие происходит по коллегиальной схеме, но в конце совещания решение принимается по директивной схеме.
Поведение участников делового совещания может носить:
-конструктивный характер (инициативность; изложение проблемы; внесение предложений; запросы об информации, мнениях, мыслях; сообщение информации, мнений, идей; выявление связей между имеющимися данными, оценка проблемы);
-характер способствования (поддержка, стимулирование выступающих; формулировка и контроль за соблюдением установленных правил совещания; организация группового процесса и формирование общественного сознания; посредничество; поиск компромиссов; снятие напряженности);
-отрицательный характер (агрессивность; блокирование принятия решения; «самолюбование», соперничество, поиск сочувствия).
При проведении делового совещания выполняются 3 этапа:
1 Этап – постановка вопроса:
-введение в курс дела;
-формулировка вопроса;
-формулировка исходной позиции;
-постановка вопроса.
2 этап – формирование мнения о путях решения вопроса:
-сбор данных;
-изучение всех сторон вопроса;
-новая формулировка основной проблемы;
-поиск альтернативных решений;
-выдвижение предложений;
-подведение предварительных итогов обсуждения;
-выработка основных направлений;
-обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.
3 этап – принятие решения:
-выводы и этапа № 2;
-договоренности;
-решения.
.
46. Сущность делегирования полномочий в таможенных органах
Принцип делегирования полномочий, наряду с иными организационно-технологическими принципами управления лежит в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительской деятельности руководителей таможенных органов.
Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы таможенного органа, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников и служащих таможенных органов на выполнение определенных задач. Пределы полномочий должны фиксироваться в нормативных документах или переданы устно подчиненному непосредственным руководителем. Если лицо, которому переданы полномочия выходит за эти пределы, то это означает превышение полномочий. Чем выше должность, тем шире полномочия.
Делегирование означает передачу задач и полномочий («сверху вниз») лицу (или группе лиц), которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Делегирование – это инструмент, с помощью которого руководители распределяют между подчиненными задачи, подлежащие выполнению для достижения цели. Если задача, работа, операция не делегируется, то руководитель должен будет сделать ее сам.
Цели делегирования полномочий:
-разгрузить вышестоящих руководителей;
-повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность, заинтересованность;
-повысить социальную привлекательность труда.
Таким образом, сущность делегирования полномочий состоит в том, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненному должны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный должен принимать на себя ответственность за них.
47. Виды делегирования полномочий в таможенных органах
Принцип делегирования полномочий, наряду с иными организационно-технологическими принципами управления лежит в основе организационно-распорядительной и административно-исполнительской деятельности руководителей таможенных органов.
Сущность делегирования полномочий состоит в том, что при передаче задачи из сферы деятельности руководителя подчиненному должны также передаваться и права для ее решения, а подчиненный должен принимать на себя ответственность за них.
Существует 2 вида делегирования полномочий в организациях, службах, органах, системах, таможенных органах в том числе (в зависимости от структуры управления): делегирование линейных полномочий и делегирование аппаратных (или штабных) полномочий. Рассмотрим их подробнее.
1. Делегирование линейных полномочий.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения, службы или таможенного органа.
Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления в таможенном органе. Процесс создания иерархии является скалярным процессом (лестничным, ступенчатым). Иерархия организации таможенного органа в целом называется скалярной цепью или цепью команд.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотрудник сталкивается с проблемой, он точно знает. К кому обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченно. Все участники цепи команд точно знают, кто и что может делать.
2. Делегирование аппаратных (или штабных) полномочий.
По мере сложности внешней среды таможенных органов и связей с ними возникает необходимость выполнять множество специфических действий. Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью таможенного органа. Поэтому создается административный аппарат (штаб), включающий специалистов или подразделения, выполняющие те самые функции. С которыми не могут справится линейные руководители.
Аппаратные или штабные полномочия предоставляют помощь линейным руководителям и штабному персоналу по специальным вопросам, входящим в компетенцию конкретного аппаратного подразделения.
По широте аппаратные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.
Рекомендательные полномочия сводятся к консультированию линейного руководства, которое может обращаться за советом к аппаратному подразделению, а может не обращаться. Получив совет или рекомендацию, линейный руководитель может последовать им, а может пренебречь.
Обязательное согласование заключается в том, что линейные руководители обязаны обсудить с аппаратным подразделением вопрос, прежде чем принимать решения или производить действия. Но опять таки рекомендациям аппаратного подразделения следовать не обязательно.
Параллельные полномочия заключаются в том, что аппаратные подразделения могут отклонять решения линейного руководства. Таким образом происходит уравновешивание власти и предотвращаются грубые ошибки.
Функциональные полномочия означают право аппаратных служб предлагать и запрещать определенные действия в границах своей компетенции. При этом предложения аппаратных служб являются обязательными для линейных руководителей.
48. Особенности делового общения в таможенном деле
Деловое общение - самый массовый вид общения. Оно представляет сферу коммерческих и административно-правовых отношений, экономико-правовых и дипломатических отношений. Оно обуславливает необходимость обучения языковым формам делового общения, необходимость повышения лингвистической компетентности лиц – участников делового общения и руководителей всех уровней. Лингвистическая компетентность сегодня становится непременным компонентом общепрофессиональной подготовки работников, служащих, руководителей. Умение успешно вести деловые переговоры, грамотно составить текст документа, умение работать с документами — важнейшие составляющие профессиональной культуры человека, принимающего решения.Низкая речевая культура напрямую связана с низкой эффективностью совещаний, переговоров, параличом законов, которые часто составлены так, что их просто нельзя исполнить.Культура речи является экономической категорией. Высокая речевая культура и развитая экономика в передовых странах неотделимы друг от друга, взаимосвязаны. И наоборот, низкая речевая культура общества определяет соответствующий уровень развития и эффективность экономики.
Специфические особенности делового общения:
1.Деловое общение присутствует во всех сферах деятельности, на всех уровнях и требует коммуникативной компетенции участников.Важное значение здесь имеют: приобретенные навыки, личные качества участников, соблюдение нравственной этики.
2.Столкновение, взаимодействие и регулирование интересов осуществляется в правовых рамках. Идеальный результат делового общения – партнерство.
3.Регламентированность делового общения, или подчиненность установленным правилам и ограничениям.Правила определяются типом делового общения, его формой, степенью официальности и конкретными целями и задачами, стоящими перед общающимися. Правила определяются национальными культурными традициями, общественными нормами поведения, этикетными требованиями, временными рамками. Правила могут быть оформлены. Например, в виде протокола (делового, дипломатического).
4.Строгое соблюдение участниками делового общения ролевого амплуа. Предполагает поведение участников в соответствии с ролью и конкретной обстановкой для эффективности процесса общения.
5. Повышенная ответственность участников делового общения за результат.
Особенности делового общения в таможенном деле.
В таможенном деле существуют общие принципы служебного поведения государственных служащих, утвержденные Указом Президента Российской Федерации от 12 августа 2002 г. N 885, Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов Российской Федерации, утвержденный Приказом ФТС России от 14 августа 2007 г. N 977 и другие законодательные документы, которые, в частности, регламентируют правила общения в таможенном деле.
Так, например, к проведению таможенного контроля в отношении товаров для личного пользования, перемещаемых физическими лицами, привлекаются должностные лица таможенных органов, прошедшие в установленном порядке профессиональную подготовку или обучение и отвечающие морально-психологическим, профессиональным, образовательно-культурным и этическим критериям, и, владеющие иностранными языками. Общение должностных лиц таможенных органов с физическими лицами начинается с приветствия. Беседа осуществляется в вежливой и корректной форме, по возможности, на понятном физическому лицу языке. Не допускается ведение бесед с физическими лицамина темы, не относящиеся к процессу таможенного контроля товаров, а также не допускаются рассуждения и высказывания, умаляющие честь и достоинство лиц, их национальную или социальную принадлежность, вероисповедание. При возникновении конфликтных ситуаций должностные лица таможенных органовнезамедлительно ставят в известность начальника отдела или заместителя начальника таможенного органа. Все случаи возникновения данных конфликтных ситуаций регистрируются в специальных журналах учета. Должностные лица таможенных органов должны быть на рабочем месте в опрятной форменной одежде, определенной правилами ее ношения и характером выполняемой работы (парадная, повседневная или рабочая). Должностные лица таможенных органов несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за ненадлежащее исполнение своих служебных обязанностей.
49. Виды деловых контактов и их специфика в таможенном деле
По способу обмена информацией различают устные (1) и письменные (2) деловые контакты.
1.Устные контакты подразделяются на монологические и диалогические.
К монологическим видам относятся:
-приветственная речь;
-рекламная речь;
-информационная речь;
-доклад.
Диалогические виды:
-деловой разговор - кратковременный контакт, преимущественно на одну тему;
-деловая беседа - продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений;
-переговоры - обсуждение с целью заключения соглашения по какому - либо вопросу;
-интервью - разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения;
-дискуссия;
-совещание (собрание);
-пресс-конференция;
-контактный деловой разговор - непосредственный, «живой» диалог;
-телефонный разговор (дистантный), исключающий невербальную коммуникацию.
В прямом контакте и непосредственной беседе наибольшее значение имеют устная и невербальная коммуникации.
Беседа или передача сообщений по телефону являются самыми распространенными формамиделовых контактов, их отличает непосредственный контакт и большое разнообразие способов общения, что позволяет без труда сочетать деловую (формальную) и личную (неформальную) части.
2.Письменные виды деловых контактов - это многочисленные служебные документы: деловое письмо, протокол, отчет, справка, докладная и объяснительная записка, акт, заявление, договор, устав, положение, инструкция, решение, распоряжение, указание, приказ, доверенность и мн. другие.
По содержанию контакты можно разделить на:
1.Материальные - обмен предметами и продуктами деятельности;
2.Когнитивные - обмен знаниями;
3.Мотивационые - обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями;
4.Деятельностные - обмен действиями, операциями, умениями, навыками.
По средствам контактов можно выделить четыре вида:
1.Непосредственные - осуществляемые с помощью естественных органов, данных живому существу: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.д.;
2.Опосредованные - связанные с использованием специальных средств и орудий;
3.Прямые - предполагают личные контакты и непосредственное восприятие друг другом общающихся людей в самом акте общения;
4.Косвенные - осуществляются через посредников, которыми могут выступать другие люди.
Управление таможенным органом - это в первую очередь управление людьми и, следовательно, общение. Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на общение с вышестоящими и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможни. В строгом определении общение — это взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера. Посредством общения, деловых контактов, происходит установление коммуникаций –устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Обмен информацией – одна из самых сложных проблем в таможенных органах, а неэффективные коммуникации – главное препятствие на пути достижения успешной работы таможенных органов, ведь если люди могут эффективно обмениваться информацией – они не смогут работать вместе и достигать общих целей системы.
50. Техника деловых коммуникаций в таможенном деле
Техника деловых коммуникаций– это совокупность средств деятельности, необходимых для осуществления процессов двустороннего обмена информацией, которые ведут ко взаимному пониманию.
Понятие «техника деловых коммуникаций» включает:
1.Средства передачи информации.
Средство передачи информации – канал коммуникации – специальный маршрут или технология, используемая для передачи информации: личный контакт, телефон, почта, телеграф, электронная почта, интранет, СМС, радио, телевидение, газета. Канал коммуникации характеризует емкость или пропускная способность. Это объем информации, который может быть передан через канал за один сеанс коммуникации. По убыванию емкости каналы ранжируются следующим образом:
-разговор, беседа;
-телефон, видеоконференция;
-письма, записки (в том числе электронные);
-отчеты, бюллетени, доски объявлений.
2.Типы людей, вовлеченных в деловые коммуникации, их умение общаться, способности взаимодействовать.
Основными критериями, в соответствии с которыми классифицируются типы деловых собеседников, являются:
-компетентность;
-откровенность и искренность;
-владение приемами общения;
-заинтересованность в теме и успехе беседы.
В классификации по перечисленным критериям можно выделить девять типов собеседников, а именно: «вздорный человек», «болтун», «всезнайка», «почемучка», «трусишка», «позитивный человек», «хладнокровный неприступный собеседник», «незаинтересованный собеседник», «важная птица». Эти девять типов условно разбиваются на три группы: 1) те, кто излишне активен или агрессивен; 2) те, кто составляет «золотую середину»; 3) те, кто излишне пассивен.
3.Направления передачи информации:
а)сверху вниз:
-постановка задач (что, когда делать);
-инструктирование (как, каким образом, кто);
б)сверху вниз:
-донесения об исполнении;
-донесения о проверках;
-донесения о личном мнении сотрудника;
в)в горизонтальном направлении:
-обмен мнениями;
-координация действий;
-планирование;
-сообщение об исполнении.
Процесс деловых коммуникаций в таможенном деле в общих чертах:
Субъект управления получает информацию о фактическом состоянии объекта управления и окружающей его внешней среды. Эта информация перерабатывается субъектом управления, в результате чего принимается решение, которому придается одна из форм управленческого решения (приказ, указание, резолюция и т.д.) для передачи его содержания объекту управления по каналу прямой связи. Информация о выполнении этого решения и информация о новом состоянии объекта управления (управляемой системы) вновь поступает к субъекту управления по каналу обратной связи. Таким образом, управление является относительно непрерывным процессом. Непрерывный характер управления таможенными органами обусловлен постоянством и непрерывностью информационных процессов, протекающих в них.
51. Особенности взаимоотношений с зарубежными партнерами
К концу 2010 года вРоссийскими таможенными органами были налажены партнерские (и/или) сотруднические отношения с таможенными органами следующих стран: Беларуси, Казахстана, Украины, Армении, Киргизии, Молдавии, Таджикистана, Узбекистана, Китая (в области информационного обмена, таможенной статистики, таможенного контроля), Индии, Республикой Корея, Монголией, Таиландом, со странами Латинской Америки, Германией, Латвией, Литвой и другими.
Особенности взаимоотношений:
-налаживание тесных производственных связей;
-обмен информацией;
-налаживание взаимодействиявоспрепятствования незаконному товарообороту через совместные границы;
-создание наиболее благоприятных условий для добросовестных участников внешней экономической деятельности.
Основными целями международно-правового сотрудничества в таможенной сфере являются координация общих вопросов таможенной политики, содействие сближению национальных норм, создание такого международного таможенного режима, который базировался бы на принципах международного права и достигнутых межправительственных договоренностях.
Развитие международно-правового сотрудничества по таможенным вопросам сегодня охватывает практически весь спектр проблем, решение которых возлагается на таможенные органы. Поскольку таможенные платежи являются одним из центральных институтов современного таможенного права и законодательства большинства государств, международно-правовые нормы как источники регулирования их применения содержатся как в «специальных» международных соглашениях, предметом которых являются именно вопросы применения таможенных платежей, так и в «общих» таможенных конвенциях и договорах, в той или иной степени затрагивающих различные аспекты их использования.
52. Организация консультирования
В соответствии со ст. 52 («Консультирование по вопросам таможенного дела и иным вопросам, входящим в компетенцию таможенных органов») Федерального закона от 27.11.2010 N 311-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации»: таможенные органы консультируют заинтересованных лиц по вопросам таможенного дела, входящим в компетенцию этих органов. Начальник таможенного органа или лицо, его замещающее определяет должностных лиц таможенного органа, уполномоченных на проведение консультаций.
Консультирование таможенными органами осуществляется в устной и письменной формах бесплатно. По письменному запросу заинтересованного лица таможенный орган обязан предоставить информацию в письменной форме в возможно короткие сроки, но не позднее одного месяца со дня получения указанного запроса.
Информация, предоставленная заинтересованным лицам при проведении консультации, не является основанием для принятия решения или совершения (несовершения) действий таможенными органами при осуществлении таможенных операций в отношении товаров и транспортных средств.
Если запрашиваемая информация была предоставлена несвоевременно или в недостоверном виде, что привело к убыткам лица, обратившегося за консультацией, возмещение убытков осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Таможенные органы не несут ответственности за убытки, причиненные вследствие искажения текстов актов (правовых актов, принятых Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в области таможенного дела, а также актов таможенного законодательства Таможенного союза, законодательства Российской Федерации о таможенном деле и иных правовых актах Российской Федерации в области таможенного дела), опубликованных без их ведома и контроля, равно как за убытки, причиненные вследствие неквалифицированных консультаций, оказанных лицами, не уполномоченными на их проведение.
Порядок организации информирования и консультирования таможенными органами определяется федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в области таможенного дела.
53. Организационное планирование в системе управления таможенными органами
Управление в таможенных органах - это комплексная, конкретная, практическая деятельность по сознательной организации всей оперативно-служебной деятельности, на всех ее этапах и стадиях, в пространстве и времени.Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления (управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними. В совокупности субъект управления, объект управления и взаимосвязи между ними образуют систему управления в таможенных органах. Система управления в таможенных органах включает также механизм управления, структуру управления, процесс управления и механизм совершенствования системы управления.Система управления в таможенных органах имеет своей главной целью достижение едино действия всех сотрудников таможенных органов. Значение системы управления в таможенных органах трудно переоценить – от четкого управления внутри системы зависит обеспечение экономической безопасности Российской Федерации и защита экономических интересов страны. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных задач.
Посредством организационного планирования, как основной функции управления, в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач. Задачи выработки цели, моделирования будущей деятельности по достижению цели, ее программирования реализуются выполнением таких управленческих работ как: определение цели управления; выявление проблемы, мешающей достижению цели; выработка и принятие управленческих решений на достижение поставленной цели; разработка организационного плана реализации принятого решения; согласование разработанного плана; утверждение его старшим начальником.
Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления:
-стратегическом (ФТС России);
-оперативном (РТУ);
-тактическом (таможни, таможенные посты).
Организационное планирование в системе управления таможенными органами соответствует установившимся календарным циклам функционирования таможенной системы:
-долгосрочное (от 5 и более лет);
-среднесрочное (от 1 года до 5 лет);
-текущее (до одного года).
Управленческая деятельность по реализации организационного планирования требует глубокого знания таможенной оперативно-служебной обстановки (под таможенной оперативно-служебной обстановкой понимается совокупность взаимосвязанных элементов с находящимися в диалектическом развитии экономическими, политическими, социальными, правовыми, региональными и другими условиями или факторами, существенно влияющими на таможенную деятельность), ее объективной оценки, опыта, навыков и творческого отношения к делу. Качество, обоснованность решений и планов в значительной степени определяют конечные результаты управления.
54. Перспективы развития системы управления в таможенных органах
На состояние и развитие современной системы управления в таможенных органах влияют:
-протекание процесса вступления Российской Федерации к Всемирной торговой организации, в рамках которого российское таможенное законодательство и таможенное администрирование гармонизируются в соответствии с общепризнанными нормами в области таможенного дела;
-реформирование системы государственного управления в рамках административной реформы Российской Федерации. Одной из основных целей административной реформы является повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти.
Следует сделать акцент на том, что упрощение таможенных процедур и приведение их в соответствие международным стандартам таможенные администрации большинства стран проходили десятилетиями, в то время как ни одна из них не имела такой большой территории, протяженности таможенной границы и разнообразия региональных внешнеэкономических связей.
Таможенные органы сегодня составляют единую федеральную централизованную систему. Эта организационно оформленная система включает управляющую подсистему – Федеральную таможенную службу (ФТС) и управляемые подсистемы – региональные таможенные управления (РТУ), таможни и таможенные посты.
Современная система таможенных органов России находится на стадии активного институционального развития, которое в свою очередь обуславливает роль и место таможенных органов в системе регулирования внешнеэкономической деятельности, формирует функции и принципы и определяет деятельность всей системы таможенных органов. С момента образования современной таможенной системы роль и значение системы таможенных органов несоизмеримо возросли. Таможенные органы стали участвовать в выработке и реализации таможенной политики, осуществлять контроль за соблюдением таможенного законодательства и международных договоров государства по вопросам таможенного дела, встали на защиту экономической безопасности и экономических интересов страны, заняли важное место в накоплении доходной части федерального бюджета путем взимания таможенных пошлин, налогов, иных таможенных платежей. Создана единая таможенная граница и единая таможенная система. Роль таможенных органов в экономике страны уже трудно переоценить. Система таможенных органов является мощнейшим рычагом в регулировании внешнеэкономической деятельности. На сегодняшний день существует множество проблемных вопросов управления в таможенных органах. (Для понимания можно смотреть ответ на вопрос 48-проблемы). И решение таких проблем системой таможенных органов предопределяет их дальнейшее развитие.
Для разрешения этих проблем и создания конкурентно-способной таможенной службы, эффективной для государства и прозрачной для участников внешнеэкономической деятельности необходимы: оптимизация количества пунктов пропуска; оборудование пунктов пропуска современными техническими средствами контроля; оптимизация количества контролирующих органов в пунктах пропуска, совершенствование технологий государственного контроля в пунктах пропуска; создание современных информационных таможенных систем контроля; создание единой межведомственной базы данных контролирующих органов; создание единой базы данных справочных цен на основные товары и услуги; совершенствование автоматизированных систем выявления рисков; обеспечение транспарентности таможенного законодательства через внедрение международных стандартов таможенного администрирования; создание эффективных систем подбора и мотивации персонал таможенных органов.
Концепция развития системы таможенных органов должна носить комплексный, межведомственный характер, ее реализация предполагает не только развитие ФТС, но и создание цивилизованных условий для работы и развития бизнеса, защиты отечественного производителя, повышения качества таможенного администрирования, борьбы с коррупцией.
55. Проблемные вопросы управления в таможенных органах
Проблемные вопросы управления в таможенных органах отчасти обусловлены тем, что на сегодняшний день происходит:
-протекание процесса вступления Российской Федерации к Всемирной торговой организации, в рамках которого российское таможенное законодательство и таможенное администрирование гармонизируются в соответствии с общепризнанными нормами в области таможенного дела;
-реформирование системы государственного управления в рамках административной реформы Российской Федерации. Одной из основных целей административной реформы является повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти.
Также следует сделать акцент на том, что упрощение таможенных процедур и приведение их в соответствие международным стандартам таможенные администрации большинства стран проходили десятилетиями, в то время как ни одна из них не имела такой большой территории, протяженности таможенной границы и разнообразия региональных внешнеэкономических связей. Вместе с тем выстраивается целый ряд проблем в области международной безопасности и острых экологических проблем. И решение таких проблем системой таможенных органов предопределяет их дальнейшее развитие.
Проблемные вопросы управления в таможенных органах:
1.Недостаточно эффективно реализуется потенциал таможенного администрирования, представляющего собой совокупность средств и методов обеспечения соблюдения таможенного законодательства физическими и юридическими лицами при перемещении ими товаров и транспортных средств через таможенную границу Российской Федерации, что не позволяет обеспечить в полной мере соблюдение законодательства Российской Федерации и создать благоприятную конкурентную среду в сфере внешнеторговой деятельности. Острыми проблемами в работе таможенных органов Российской Федерации встает вопрос занижения таможенной стоимости товаров и их недостоверное декларирование участниками внешнеторговой деятельности.
2.Не в полной мере применяются международные стандарты, необходимые для применения торгово-логистических технологий.
3.Не развита система информирования таможенных органов Российской Федерации о ценообразовании, торгово-промышленной специализации в зарубежных странах, мировых тенденциях в разделении труда.
4.Таможенные органы Российской Федерации неэффективно осуществляют контроль за товарами после их выпуска в обращение на таможенной территории Российской Федерации.
5.Недостаточно осуществляется информационно-аналитическое обеспечение правоохранительной, в том числе оперативно-розыскной, деятельности таможенных органов Российской Федерации.
6.Остается низким уровень взаимодействия оперативных подразделений таможенных органов Российской Федерации с другими правоохранительными и контролирующими органами.
7.Не в достаточной степени развита система подготовки и переподготовки кадров для таможенных органов Российской Федерации, особенно специалистов в области управления и контроля.
8.Оплата труда должностных лиц таможенных органов Российской Федерации не соответствует экономической значимости принимаемых ими решений.
9.Остается высоким уровень коррупции в таможенных органах Российской Федерации.
Вышеперечисленные проблемы снижают эффективность таможенного администрирования, приводят к недобросовестной конкуренции, проникновению недоброкачественных импортных товаров на российский рынок.
56. Межфункциональная координация управленческой деятельности в таможенных органах
Межфункциональная координация управленческой деятельности в таможенных органах(или распределение функций в иерархии системы таможенных органов) – есть распределение, согласование и приведение в соответствие функций между всеми звеньями системы таможенных органов.
Для начала определим основные функции таможенных органов, затем рассмотрим распределение, согласование и приведение в соответствие функций между звеньями системы таможенных органов.
Таможенные органы РФ выполняют следующие функции:
1. Правовые:
-обеспечение соблюдения законодательства;
-принятие мер по защите прав и интересов граждан, предприятий, учреждений при осуществлении таможенного дела;
-борьба с контрабандой, нарушениями таможенных правил и налогового законодательства РФ;
-обеспечение консультаций и информирование граждан по таможенным вопросам и др.
2.Экономические:
-обеспечение в пределах своей компетенции экономической безопасности России;
-разработка экономико-нормативной базы;
-таможенная статистика и ТН ВЭД;
-взимание таможенных пошлин, налогов и иных таможенных платежей;
-осуществление валютного контроля и др.
3.Организационные:
-организация таможенного пространства, территории, границы и зоны деятельности;
-применение технических средств таможенного регулирования;
-обеспечение соблюдения запретительного, ограничительного и разрешительного порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;
-осуществление таможенного оформления и таможенного контроля и др.
4.Психологические:
-подготовка и переподготовка кадров;
-осуществление мер по защите: общественного порядка, жизни и здоровья человека;
-осуществление мероприятий по защите животных, растений, охране окружающей среды и др.
Таможенные органы составляют единую, федеральную централизованную систему, в которую входят:
-Федеральная таможенная служба (ФТС) России;
-региональные таможенные управления;
-таможни;
-таможенные посты.
В таможенную систему входят также учреждения, подведомственные непосредственно ФТС (таможенные лаборатории, учебные заведения, вычислительные центры и т. д.). В ведении ФТС могут находиться государственные унитарные предприятия, деятельность которых способствуют решению задач, возложенных на таможенные органы.
Все звенья системы являются федеральными и не подчиняются органам государственной власти субъектов Федерации, органам местного самоуправления и общественным объединениям. Каждый нижестоящий таможенный орган подчинен по вертикали только вышестоящим таможенным органам, контролирующим его деятельность.
ФТС России осуществляет в соответствии с законодательством РФ функции по контролю и надзору в области таможенного дела, а также функции агента валютного контроля и специальные функции по борьбе с контрабандой, иными преступлениями и административными правонарушениями.
В соответствии с функциями и направленностью деятельности ФТС в ею структуре выделяются основные структурные подразделения (например: управления таможенного контроля; тарифного и нетарифного регулирования, федеральных таможенных доходов; таможенной статистики и анализа и мн. другие) и обеспечивающие, создающие нормальные условия для функционирования системы таможенных органов, развития их инфраструктуры и т.п. (например: управление материально-технического снабжения, социального развития, кадров и учебных заведений и мн. другие).
РТУ (региональное таможенное управление) входит в единую систему таможенных органов и осуществляет руководство таможенным делом на территории подведомственного региона под непосредственным руководством ФТС. В настоящее время функционируют следующие РТУ РФ: Северо-Западное; Дальневосточное; Южное; Приволжское; Сибирское; Уральское; Центральное.
Таможня - территориальный федеральный орган исполнительной власти, входящий в единую систему таможенных органов РФ и осуществляющий свою таможенную деятельность под общим руководством ФТС России и непосредственным руководством РТУ, которому она подчинена.
С точки зрения местонахождения региона деятельности таможни условно подразделяются на пограничные (порты, аэропорты, приграничные железнодорожные станции) и внутренние. Пограничные таможни проверяют наличие и правильность заполнения документов, предъявляемых в таможенных целях; внутренние - проводят таможенный и личный досмотр, проверяют документы, ревизуют Финансово-хозяйственную деятельность предприятий - субъектов ВЭД.
В непосредственном подчинении таможни находятся расположенные на территории подведомственного региона таможенные посты, за исключением таможенных постов, непосредственно подчиненных вышестоящим таможенным органам. Таможни и таможенные посты выполняют функции непосредственного таможенного контроля, производства таможенного оформления, предотвращения контрабанды, а также функции сбора и анализа статистической информации.
57. Межорганизационая координация управленческой деятельности в таможенных органах
Межорганизационая координация управленческой деятельности в таможенных органах(или иерархия в системе таможенных органов) - деятельность, направленная на распределение, согласование взаимосвязи, взаимодействия, взаимоотношений и поведения каждого звена в системе таможенных органов для достижения общей цели и их надежного функционирования.Иными словами это некая программа взаимодействия таможенных органов.
Таможенный орган как звено представляет собой федеральный государственный орган исполнительной власти, наделенный специальной компетенцией в области таможенного дела и выполняющий задачу содействия развитию внешней торговли.
Таможенные органы составляют единую, федеральную централизованную систему, в которую входят:
1.Федеральная таможенная служба (ФТС) России;
2.региональные таможенные управления;
3.таможни;
4.таможенные посты.
В таможенную систему входят также учреждения, подведомственные непосредственно ФТС (таможенные лаборатории, учебные заведения, вычислительные центры и т. д.). В ведении ФТС могут находиться государственные унитарные предприятия, деятельность которых способствуют решению задач, возложенных на таможенные органы.
Все звенья системы являются федеральными и не подчиняются органам государственной власти субъектов Федерации, органам местного самоуправления и общественным объединениям. Каждый нижестоящий таможенный орган подчинен по вертикали только вышестоящим таможенным органам, контролирующим его деятельность.
ФТС России осуществляет в соответствии с законодательством РФ функции по контролю и надзору в области таможенного дела, а также функции агента валютного контроля и специальные функции по борьбе с контрабандой, иными преступлениями и административными правонарушениями.
В соответствии с функциями и направленностью деятельности ФТС в ею структуре выделяются основные структурные подразделения (например: управления таможенного контроля; тарифного и нетарифного регулирования, федеральных таможенных доходов; таможенной статистики и анализа и мн. другие) и обеспечивающие, создающие нормальные условия для функционирования системы таможенных органов, развития их инфраструктуры и т.п. (например: управление материально-технического снабжения, социального развития, кадров и учебных заведений и мн. другие).
РТУ (региональное таможенное управление) входит в единую систему таможенных органов и осуществляет руководство таможенным делом на территории подведомственного региона под непосредственным руководством ФТС. В настоящее время функционируют следующие РТУ РФ: Северо-Западное; Дальневосточное; Южное; Приволжское; Сибирское; Уральское; Центральное.
Таможня - территориальный федеральный орган исполнительной власти, входящий в единую систему таможенных органов РФ и осуществляющий свою таможенную деятельность под общим руководством ФТС России и непосредственным руководством РТУ, которому она подчинена.
С точки зрения местонахождения региона деятельности таможни условно подразделяются на пограничные (порты, аэропорты, приграничные железнодорожные станции) и внутренние. Пограничные таможни проверяют наличие и правильность заполнения документов, предъявляемых в таможенных целях; внутренние - проводят таможенный и личный досмотр, проверяют документы, ревизуют Финансово-хозяйственную деятельность предприятий -субъектов ВЭД.
В непосредственном подчинении таможни находятся расположенные на территории подведомственного региона таможенные посты, за исключением таможенных постов, непосредственно подчиненных вышестоящим таможенным органам. Таможни и таможенные посты выполняют функции непосредственного таможенного контроля, производства таможенного оформления, предотвращения контрабанды, а также функции сбора и анализа статистической информации.
58. Типовая структура таможенного поста: назначение, основные элементы
В общем виде типовую структуру таможенного поста можно изобразить так:
Основными элементами являются каждое из звеньев типовой структуры.
Таможенный пост. Назначение.
Таможенный пост – пункт непосредственного таможенного оформления, расположенный в месте пересечения границы.
Таможенные посты создаются:
-непосредственно на границе (как правило, одновременно с пограничным постом);
-в международных аэропортах;
-в портах международного сообщения.
Основные задачи таможенного поста:
-таможенное оформление и таможенный контроль;
-борьба с административными правонарушениями в таможенной сфере.
В целях выполнения поставленных задач таможенный пост имеет право:
-давать согласие на перемещение товаров через таможенную границу вне определенных для этого мест и вне времени работы таможенного органа;
-останавливать принудительно транспортные средства, возвращать морские, речные и воздушные суда, покинувшие таможенную территорию РФ без разрешения таможенных органов. За исключением иностранных судов и судов, находящихся на территории других государств;
-давать разрешение либо отказывать в разрешении на оставление транспортных средств и товаров без присмотра, изменение места стоянки, выгрузку и перегрузку товаров, изменение первоначального места нахождения товаров, высадку пассажиров, вскрытие упаковки, упаковку или переупаковку товаров, изменение, удаление или уничтожение средств идентификации;
-идентифицировать товары и транспортные средства, находящиеся под таможенным контролем, транспортные средства, помещения и другие места, где находятся или могут находится товары и транспортные средства, подлежащие таможенному контролю;
-проводить в любое время инвентаризацию товаров, находящихся под таможенным контролем, а также товаров, в отношении которых не уплачены таможенные платежи;
-принимать решения по делам об административных правонарушениях, совершенных физическими лицами;
-отменять или изменять по жалобам лиц, протестам прокуроров, в порядке контроля решения должностных лиц таможенного поста, а также принимать предусмотренные законодательством меры в отношении их неправомерных действий (бездействия);
-брать пробы и образцы товаров, назначать экспертизу, разрешать лицам и другим органам государственного контроля, обладающим полномочиями в отношении товаров, брать пробы и образцы;
-требовать и безвозмездно получать от государственных органов, органов местного самоуправления, юридических и физических лиц документы и сведения, необходимые для выполнения возложенных на него задач и функций;
-взаимодействовать в пределах своей компетенции с органами государственной власти РФ, органами государственной власти субъектов РФ, юридическими и физическими лицами;
-привлекать для оказания содействия таможенному посту специалистов других правоохранительных, контролирующих органов, организаций, а также экспертов.
59. Типовая структура таможни: назначение, основные элементы
В общем виде типовую структуру таможни можно изобразить так:
Основными элементами являются каждое из звеньев типовой структуры.
Таможня. Назначение.
Таможня – орган системы ФТС (юридическое лицо), который осуществляет деятельность на конкретной территории, определенной ФТС.
Таможня решает возложенные на нее задачи:
-непосредственно;
-через таможенные посты;
-во взаимодействии с территориальными органами других федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов РФ, органами местного самоуправления;
-юридическими и физическими лицами.
Основные функции таможни:
-таможенное оформление товаров и таможенный контроль;
-помещение их под определенный таможенный режим;
-производство специальных таможенных процедур;
-реализация защитных мер;
-взимание таможенных платежей;
-правоохранительная деятельность
60. Типовая структура регионального таможенного управления: назначение, основные элементы
Основными элементами являются каждое из звеньев типовой структуры.
РТУ. Назначение.
Региональное таможенное управление входит в единую федеральную централизованную систему таможенных органов РФ. Обеспечивает реализацию задач и функций ФТС в регионе деятельности РТУ в пределах своей компетенции. Регион деятельности РТУ определяет ФТС. РТУ осуществляет руководство деятельностью таможен, за исключением таможен, непосредственно подчиненных ФТС, и таможенных постов, подчиненных РТУ, находящихся в регионе деятельности РТУ и является по отношению к ним вышестоящим таможенным органом.
РТУ, в частности, осуществляет следующие полномочия:
-контроль осуществления подчиненными таможенными органами таможенного оформления товаров и транспортных средств и единообразного применения порядка таможенного оформления;
-контроль соблюдения подчиненными таможенными органами законодательства РФ при осуществлении таможенных процедур;
-проведение таможенных ревизий, а также проверок достоверности сведений, заявленных при таможенном оформлении. После выпуска товаров и транспортных средств в соответствии с законодательством РФ;
-контроль правильного исчисления и взимания таможенных платежей, их учета в соответствии с установленным порядком, а также передача подчиненным таможенным органам и ФТС информации о перечислении таможенных платежей в федеральный бюджет.
Положение о РТУ утверждено Приказом ФТС от 12.01.2005 № 7.