Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 11. Контроль как общая функция менеджмента
В этой теме рассматривается общая функция, завершающая управленческий цикл, - контроль.
Что такое контроль в менеджменте? Почему существует потребность в контроле? Какова роль функции контроля в отношениях управления, в общем управленческом цикле? В чём состоит содержание функции контроля и каким образом обеспечивается контроль в социальной системе?
Ответив на эти вопросы и тем самым выяснив базовые свойства контроля как общей функции менеджмента, мы перейдем к рассмотрению основных типов и разновидностей контроля в современных организациях, а также проанализируем управленческий контроль как организационный процесс, раскрыв его основные этапы.
Далее внимание будет сосредоточено на информационных и поведенческих аспектах управленческого контроля.
В заключение темы будут раскрыты сущностная эволюция функции контроля, взаимосвязанность происходящих в ней изменений с изменениями в других общих функциях (координации, планировании, организации, мотивации), современная специфика диалектического единства контроля и самоконтроля. Это позволит сформулировать требования к эффективному контролю в современных организациях.
11.1. Сущность и содержание контроля как общей функции менеджмента
Понятие контроля
В теме 7 было показано, что понятием контроля выражается одна из ключевых функций менеджмента, осуществление которой позволяет замкнуть весь процесс управления в цикл и обеспечить в нём обратную связь. Благодаря контролю управленческий процесс приобретает новое качество – способность к саморегулировке, самокорректировке.
Это объективная роль контроля как необходимой отношениям менеджмента обратной связи составляет сущность контроля, независимо от его конкретно-исторических форм, которые уже прошли определённую эволюцию и которым предстоит ещё изменяться в будущем.
Очень важно, чтобы понятие контроля было уяснено именно в такой интерпретации, которая раскрывает объективную природу этой функции и выполняемую ею объективную роль. В противном случае сущность контроля будет ассоциироваться только с теми или иными её конкретными проявлениями.
К примеру, если понятие ''контроль'' ассоциируется – что широко распространено - лишь с внешними принуждающими или проверочными воздействиями на управляемых субъектов (скажем, работников организации), то в этом понятии как бы уже содержится предположение, что что-то идёт не так, как надо. Поэтому складывается представление об обязательной при любых обстоятельствах необходимости ограничения самостоятельности управляемых субъектов и жесткого внешнего принуждении их к следованию определённой линии поведения.
Следует также иметь в виду, что в английском языке слово ''control'' имеет иной смысловой оттенок, чем русское ''контроль'': в английском это слово означает ''управление'', ''распоряжение'', ''власть'', ''руководство'', ''регулирование'', в то время как в русском языке – в основном ''надзор'', ''проверка''. Английский вариант ближе к раскрытию сущности управленческого контроля, так как выражение ''организация (система) находится под контролем'' в теории управления означает, что организация (система) управляема, а не просто ''контролируема'' (то есть ''надзираема'', ''проверяема''). В этом смысле понятие контроля синонимично понятию управления.
С этой точки зрения, любопытно определение контроля, которое из популярного американского учебника21 перекочевало теперь и в отечественные учебные пособия32: ''Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей''. На первый взгляд, оно представляется неудачным, поскольку очевидно, что не только функция контроля, а весь комплекс общих функций менеджмента обеспечивает достижение целей организации. Неизбежно возникает вопрос: нужны ли тогда другие функции?
При том, что само определение всё же следует признать не вполне удачным, оно, как мы полагаем, призвано выразить широкое толкование контроля в управлении как функции, которая, обеспечивая регулировку и корректировку движения к цели, включает в себя элементы и других общих функций, интегрирует их. Такое понимание контроля станет яснее, если соотнести сущность контроля и сущность планирования – так, как это, например, сделал Роберт Л. Дьюэлт.
Он уподобил отношение между планированием и контролем отношению между наличием карты с маршрутом и сверкой по этой карте. Мы планируем, выбирая место назначения на карте и размечая маршрут. Но мы контролируем, сверяясь с картой во время пути и выверяя курс41.
Это сравнение позволяет и оценить важность функции контроля, и лучше уяснить её сущность. Действительно, ведь сама по себе карта с маршрутом не имеет смысла, если этот маршрут не выдерживается. Иначе говоря, когда цель определена и намечена, в реальном движении к ней ключевое значение приобретает регулировка и корректировка правильности осуществляемого курса.
Характеризуем сущность контроля как необходимой управленческой функции более полно.
Сущность контроля в социально-экономической системе
Сущность контроля как функции управления состоит в обеспечении обратной связи, замыкающей управленческий цикл и делающей его непрерывным, а, соответственно, гарантирующей самоподдержание, самовоспроизводство социальной системы. Контроль позволяет поддерживать в системе постоянную регуляцию посредством оценки полученных результатов и соответствующей корректировки действий в каждом звене управленческой цепи и во всей цепи в целом.
Следует заметить, что контроль как обратная связь – это явление всеобщего порядка, присущее материальным системам (биологическим, социальным, техническим). Роберт М. Фалмер справедливо отмечает, что сущность контроля как всеобщего явления не меняется, идёт ли речь о температуре тела, потоке денежной наличности, должностных обязанностях, моральном духе, качестве продукции. Другое дело, что в природе процесс контроля осуществляется настолько автоматически, что его трудно распознать. Так, организм человека автоматически осуществляет термостатический контроль и поддерживает температуру тела51.
Контроль в социальной системе имеет свои особенности, поскольку в ней действуют мыслящие, сознательные субъекты отношений управления, которые способны сознательно преследовать определённые цели. В процессе развития человеческого общества эта сознательная, интеллектуальная составляющая приобретает всё большее реальное наполнение. Поэтому, когда речь идёт о сознательно, целенаправленно управляемой социально-экономической системе (а к таким системам на современном этапе развития общества относятся не только хозяйственные организации микроуровня, но и хозяйственные системы мезо- и макроуровней) контроль выступает как способ выявления противоречий между должным и сущим, между планируемым и действительным результатом. Управляющий субъект получает и обрабатывает информацию о наличии такого противоречия, на основе чего производит корректировку, которая ведёт к разрешению противоречия.
Контроль играет важнейшую в создании условий для устойчивости социальной системы и в то же время – для позитивных изменений в ней, то есть не только для её самоподдержания, но и саморазвития.
Выполнение этой роли в современной сложной, изменчивой и неопределённой рыночной среде предполагает большую гибкость контроля, способность распознавать различные по социальному содержанию изменения: как дисфункциональные, приносящие вред системе, так и необходимые для её развития, позитивные.
Если говорить о содержании функции контроля в социально-экономической системе, то оно охватывает получение (сбор), обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности системы, сравнение их с планируемыми, выявление отклонений и их причин, выработку действий по корректировке функционирования системы.
В социально-экономических системах, по мере их усложнения, усложняется и содержание функции контроля, которое должно соответствовать всё более сложным миссиям, целям и стратегиям субъектов хозяйствования. При этом должна достигаться полная ясность в определении: 1) цели контроля (какой результат необходим); 2) субъекта контроля (кто контролирует); 3) объекта контроля (кто или что контролируется). Конкретная совокупность этих трёх составляющих обусловливает конкретное (ситуационное) содержание функции контроля.
Способ функционирования контроля в социальных системах
В социальных системах управление выступает в форме отношения управляющего и управляемого субъектов, соответственно, и контроль функционирует как диалектическое единство внешнего (по отношению к управляемому субъекту) контроля и его внутреннего контроля, или самоконтроля. Иными словами, способ функционирования контроля в социальных системах – это функционирование единства противоположностей двух сторон, одна из которых представлена управляющим субъектом, а другая – управляемым субъектом.
Внешний контроль и самоконтроль присущи всякой социально-экономической системе, поскольку она является частью (подсистемой) системы иного уровня, относительно обособленной, самостоятельной её частью. В той мере, в какой она не самостоятельна и не является собственником всех условий своей деятельности (то есть представляет собой частный интерес подсистемы относительно общего интереса системы), она является объектом внешнего контроля. В той же мере, в какой она автономна (то есть представляет собой самостоятельный интерес), ей присущ самоконтроль, выступающий как её внутрисистемный контроль над своими внутренними подсистемами.
Поэтому единство внешнего контроля и внутреннего контроля (самоконтроля) – это всегда есть определённая конкретно-историческая, ситуационная пропорция соотношения их ''долей'' как составляющих контроля.
На основе вышеизложенного сформулируем определение контроля:
Контроль – это присущая всем уровням отношений менеджмента функция, которая обеспечивает обратную связь в управленческом цикле и тем самым – саморегулирование, самовоспроизводство социально-экономических систем.
В этих системах контроль функционирует в качестве диалектического единства противоположностей: внешнего по отношению к управляемым системам контроля и их внутреннего контроля (самоконтроля, который, в свою очередь, выступает как управляющий контроль системы над её подсистемами)
Итак, контроль – это явление всеобщего порядка, присущее всем материальным системам как обратная связь, обеспечивающая их самоподдержание, самовоспроизводство и саморазвитие.
В социально-экономических системах, обладающих таким внутренним свойством как целевая организация, контроль выступает в качестве средства выявления противоречия между планируемым и действительным результатом. Способом функционирования контроля как составляющей механизма социального управления является функционирование единства внешнего (относительно субъекта управления) контроля и его внутреннего контроля (самоконтроля), мера соотношения которых в общем механизме контроля представляет собой конкретно-историческую величину.
11.2. Основные типы и виды управленческого контроля в современных организациях.
Процесс контроля, его этапы.
Типология современного управленческого контроля
В современных хозяйственных организациях функция контроля осуществляется как совокупность двух основных типов контроля:
2) контроля деятельности (поведения) работников, подразделений, групп, то есть социального контроля.
Что касается второго типа, социального контроля, то, как мы полагаем, внутри него можно выделить такие крупные виды как: а) контроль посредством управленческой власти; б) контроль посредством экономического стимулирования; в) контроль посредством организационной культуры. Все эти виды контроля взаимопроникают друг в друга, что станет яснее после изучения раздела III, который фактически полностью посвящён вопросам социального контроля в организациях и раскрывает его различные плоскости.
Что же касается первого типа, производственного контроля, то он, в зависимости от критериев классификации, может быть подразделён на ряд разновидностей.
Стратегический и тактический контроль
Так, по критерию контролируемых показателей производственной деятельности контроль можно подразделить на стратегический (в основном финансово-экономический) и тактический (административный) контроль.
Стратегический, или общий управленческий, контроль представляет собой финансово-экономический контроль и осуществляется посредством оценки важнейших экономических показателей: уровня прибыли, показателя издержек производства и его отношения к показателю ''чистых'' продаж, эффективности капиталовложений, обеспеченности собственными средствами, финансового состояния организации и др. В транснациональных компаниях, как правило, он ведётся организационно через аппарат контролёра в центральной службе, который собирает и обрабатывает информацию о результатах деятельности подразделений (дочерних компаний), выявляя отклонения от плановых показателей.
Стратегический контроль становится более всеобъемлющим, когда выходит за рамки чисто финансово-экономических показателей и охватывает социально-экономические компоненты. Так, представляет интерес введённая ещё в 60-е гг. компаний ''Дженерал Электрик'' методика ''оценки ключевых областей'', то есть сравнения эффективности деятельности разнородных производств по 8-ми ключевым факторам: прибыльность, положение на рынке, производительность, лидерство по продукту, развитие персонала, стимулирование работников поставленными задачами, социальная ответственность, баланс краткосрочных и долгосрочных целей.
Тактический (административный) контроль, как правило, передаётся на уровень подразделений. При этом контролируются: соответствие результатов хозяйствования планово-бюджетным показателям, соотношение объёма фактических и планируемых продаж, изменение доли фирмы в целом на рынке и в его отдельных сегментах, состояние портфеля заказов.
Функциональный контроль
Если стратегический (общий управленческий) контроль тесно связан со стратегическим планированием (и зачастую объединяется с ним в систему стратегического менеджмента), то тактический (административный) контроль - с тактическим и оперативным планированием.
Предварительный, текущий, заключительный контроль
По критерию места, отводимого контролю в конкретном производственном цикле, можно дифференцировать такие виды контроля как предварительный, текущий и заключительный. В этом случае картина производственного процесса представлена с трех основных контрольных позиций: ''до'', ''в течение'', ''после''.
Предварительный контроль предшествует началу работы и включает проверку готовности самой управленческой системы, персонала, материальных, финансовых, информационных ресурсов. Средствами предварительного финансово-экономического контроля служат бюджет или смета доходов и расходов, позволяющие оценить обоснованность предстоящих расходов и надёжность источников доходов.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Этот вид контроля может выполняться в стратегической плоскости, то есть в плоскости анализа и оценки информации о новых технологиях, новых методах работы, уровне производительности труда, уровне подготовке персонала и т.д. Может он выполняться и в оперативно-тактической плоскости, то есть в плоскости анализа текущей производственной деятельности: соблюдения технологического процесса и графика работ, загрузки оборудования, поступления сырья и материалов, текущего расходования финансовых средств и т.д.
Заключительный (итоговый) контроль применяется после того, как работа выполнена. Он позволяет сравнить фактически полученные результаты с планируемыми, на этой основе оценить эффективность управленческого процесса и при необходимости внести коррективы, дать оценку деятельности подразделений и работников и осуществить вознаграждение по её результатам.
По критерию функций, ресурсов и результатов, которые контролируются, контроль может подразделяться на маркетинговый, производственный контроль материальных (финансовых, трудовых, информационных и т.д.) ресурсов, контроль качества полуфабрикатов или продукции и т.д.
Этапы процесса контроля
Какой бы тип или вид контроля не осуществлялся, управленческий контроль может быть представлен в форме процесса, в котором выделяются, как правило, три наиболее чётко различимых этапа:
1) установление стандартов, нормативов и критериев, а также ''точек контроля'';
2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений;
3) принятие необходимых мер по корректировке.
Этот процесс может быть графически отображён в виде модели (см. рис. 11.1).
Как видно из рисунка, процесс контроля представляет собой управленческий цикл, замкнутый обратной связью.
На первом этапе этого цикла определяются стандарты, нормативы, критерии, которые выражают цели (подцели, задачи) организации в виде качественных или/и количественных показателей. Качественные показатели, как правило, выбираются таким образом, чтобы они также могли быть оценены количественно.
Стандарты – это конкретные целевые установки, прогресс в направлении достижения которых может быть достоверно измерен. Они предполагают наличие чётких временных рамок и критериев оценки, которые позволяют определить степень достижения стандарта.
Для конкретных видов внутриорганизационной деятельности устанавливаются нормативы (нормы), которые должны отвечать таким требованиям (критериям) как научная обоснованность, достоверность, надёжность, гибкость, выполнимость в нормальной ситуации, адекватность отражения реальных процессов и явлений.
Не все показатели могут иметь количественное измерение (в частности, параметры морально-психологического климата, общего эмоционального настроя коллектива). Тем не менее стандарты и критерии оценки степени их достижения должны быть выработаны и установлены для всех показателей деятельности организации, избранных в качестве контрольных. Это – обязательное условие эффективности контроля.
Не менее важно уже на первом этапе определить те узловые пункты, где будет производиться оценка результатов и в которых обязательно осуществляется сбор информации, - ''точки (пункты) контроля''.
На втором этапе процесса контроля производятся анализ и оценка текущих или конечных результатов деятельности и сопоставление их с установленными стандартами и нормативами. Источниками информации о результатах могут служить наблюдения менеджеров и мнения самих работников, статистические данные, отчёты и оперативные сообщения подразделений, опросы сотрудников, данные специальных проверок, проводимых как собственным персоналом, так и приглашёнными специалистами.
На этом этапе главное - установить отклонения от утверждённых стандартов и оценить, насколько они серьёзны (достаточно ли серьёзны, чтобы принимать меры по корректировке). При этом всегда следует иметь в виду, что контроль и корректировки оправдывают себя, если совокупные затраты на их осуществление не превышают совокупных выгод.
Поэтому в современных хозяйственных организациях принято устанавливать масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонения от утверждённых стандартов не вызывают никакого беспокойства и не влекут действий по корректировке.
С тем, чтобы контроль достиг максимальной экономичности, современные организации применяют такую его форму как ''контроль по принципу исключения'', предусматривающую, что система контроля начинает действовать только при наличии серьёзных отклонений от стандартов. Это позволяет не отвлекаться на мелочи и не тонуть в деталях.
Итак, на втором этапе происходит оценка необходимости действий по корректировке.
На третьем этапе осуществляется корректировка. Причём здесь возможен выбор из трёх вариантов действий: 1) никаких действий не предпринимать (то есть, если отклонения от стандартов не столь серьёзны, то лучшим действием будет невмешательство в ход событий по принципу ''не навреди''); 2) устранить причины, породившие отклонение; 3) изменить установленные стандарты.
Анализируя возможные причины отклонений от стандартов, необходимо внимательно исследовать состояние каждой из внутренних переменных организации как потенциального ''виновника'', помня при этом, что отклонение чаще всего является результатом сочетания различных взаимодействующих факторов. Правильно определить причину – значит наполовину её устранить.
Анализ может привести к выводу, что ''виноваты'' сами стандарты (то есть они были неверно, нереалистично определены). Этого бояться не нужно, наоборот, именно в этом случае руководителям необходимо суметь сохранить реализм и твердость в оценках, признаться в первоначальном неверном прогнозе и неадекватности целевых установок реальной действительности. Если же ситуация с пересмотром стандартов часто повторяется, то нужно всерьёз заняться повышением качества планирования в организации.
Модель процесс контроля может быть отображена и несколько иначе, в виде схемы цикла из восьми стадий (см. рис. 11.2), но содержание и последовательность процесса при этом сохраняется.
Итак, контроль в современных хозяйственных организациях выступает в двух основных типах – производственного контроля и социального контроля, которые имеют ряд разновидностей. В качестве процесса управленческой деятельности контроль представляет собой цикл, замкнутый обратной связью.
11.3. Информационные и поведенческие аспекты управленческого контроля
Оба типа управленческого контроля – и производственный, и социальный - требуют особого внимания к двум проблемам, характеризующим сложность обеспечения высокой эффективности применения функции контроля в современных хозяйственных организациях.
Речь идет, во-первых, об информационном обеспечении процесса контроля, без которого современное управление немыслимо, во-вторых, о поведенческих аспектах контроля (ведь даже когда контролируют какие-либо производственные процессы, функции, параметры и т.д, на самом деле контролируют людей, ответственных за них).
Остановимся на некоторых аспектах этих проблем подробнее.
Информационные аспекты контроля
Выше мы отмечали, что функция контроля осуществляется посредством сбора, обработки и анализа информации о деятельности контролируемой социально-экономической системы. Не имея информации, невозможно обеспечивать контроль.
Причём информация необходима полная, достоверная, точная и конкретная. Поэтому информационное обеспечение контроля в современных хозяйственных организациях построено на системной основе и представляет собой тот или иной вариант информационно-управляющей системы (ИУС).
Поведенческие аспекты контроля
ИУС определяется как формальная система для выдачи руководителям информации, необходимой для принятия решений. Эта система призвана отслеживать все изменения вне организации и внутри неё, выдавать информацию о прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем, предоставлять каждому работнику информацию того типа и качества, которая ему необходима.
Однако, заметим, что создать единую интегрированную ИУС очень сложно, на практике ИУС хозяйственной организации состоит, как правило, из нескольких информационных систем, каждая из которых обеспечивает какую-то область деятельности.
В конце XX – начала XXI вв. работа с информацией невозможна без соответствующего обеспечения электронно-вычислительной техникой, растут затраты на обработку и хранение информации. В США уже в начале 90-х гг. 60 % рабочих мест было связано с деятельностью по обработке информации, а затраты на эту деятельность составили 70 % общего объёма ВНП.
Электронная обработка информации облегчает работу контролирующих систем, поскольку позволяет хранить её огромные массивы на малых и сверхмалых площадях, а современные информационно-компьютерные технологии обеспечивают получение необходимых сведений, не выходя из кабинета, и в считанные секунды.
Однако, было бы наивным полагать, что тем самым решаются все проблемы производственного контроля в организациях. Информационно-компьютерные системы работают так, как они спроектированы людьми, и выдают только ту информацию, которая в них заложена. На наш взгляд, очень поучительным для руководителей, уже погрузившихся с головой или только готовящихся погрузиться в информационные технологии, является известное высказывание знаменитого управляющего ''Крайслера'' Ли Якокки: ''Многие, кто бывал в моём крайслеровском кабинете, удивлялись, что на моём письменном столе не видно компьютерного терминала. Наверное, они забывают – компьютер выдаёт только то, что в него ввели… Секрет успеха не информация, но люди'' (выделено нами – А.Г.).
Особенно ярко эта решающая роль людей в достижении успеха хозяйственных организаций выявляется, когда мы обращаемся к поведенческим аспектам контроля.
Они очень тесно связаны с информационными (хотя, на первый взгляд, так не кажется) - ведь любая оценочная информация имеет субъективную окраску.
Поэтому при осуществлении управленческого контроля нужно быть заранее готовым ко многим "подводным камням".
Так, поскольку любая информация, любой факт описываются и интерпретируются субъективно, желательно осуществлять перекрестный контроль, то есть получать информацию из нескольких независимых друг от друга источников.
Не исключено также и намеренное искажение реального положения дел. Причем это может происходить как в ходе текущего контроля, так и на этапах предварительного контроля (с целью повлиять на установление заниженных стандартов) и заключительного контроля (завышение реальных результатов). Вероятность полной неэффективности контроля в таких случаях особенно велика, когда в организации не выработаны четкие цели и критерии их достижения.
Когда контроль осуществляется наглядно (а это делается для того, чтобы активизировать деятельность работников по достижению высокого уровня выполнения стандартов), это порождает такое явление как поведение, ориентированное на контроль. При наглядном контроле работники всегда стараются хорошо выглядеть, но это не обязательно означает хорошо сделать.
Здесь не следует забывать, что, как правило, контроль тесно взаимосвязан (интегрирован) с системой стимулирования и мотивации, а, следовательно, работники предполагают, что по результатам контроля будет сделана оценка, влекущая поощрение или ответственность, продвижение или понижение и т.д. Поэтому очень неразумно, когда акцент в контроле делается односторонне – на каких-то одних сторонах деятельности в ущерб другим – ведь и работники будут стараться выпячивать те стороны, которые наиболее жёстко контролируются.
Поскольку стремление "демонстрировать работу", а не работать на самом деле – очень распространенное явление, следовало бы в первую очередь контролировать те подразделения и тех работников, у которых "всё в ажуре" и как-то уж очень гладко. Но дело в том, что работники знают о таком настрое проверяющих и контролирующих и поэтому они обязательно "разбавят" благожелательную для себя информацию некоторыми не очень существенными для себя недочетами, чтобы не вызвать подозрения.
Все сказанное относится к тем организациям, которые сохраняют формы и методы контроля, отражающие устаревший способ его функционирования. Таких организаций, которые полагаются на контроль "сверху", еще очень и очень много, а в России, как представляется, таких организаций большинство. Эти организации постоянно находятся в положении: либо утонуть в показухе, либо – в мелочном контроле, в конечном счете нередко избирается третий вариант – вообще не затрагивать глубоко эту "тонкую материю", тем более, что такой способ контроля требует больших физических, материальных и финансовых затрат.
Итак, управленческому контролю в современных организациях требуется эффективное информационное обеспечение, которого позволяют добиваться информационно-управляющие системы (ИУС), базирующиеся на самой передовой технологии обработки и хранения информации. Однако не следует упускать из виду, что любая социальная информация готовится и передаётся людьми, а люди, особенно в условиях жёсткого контроля, склонны непроизвольно или произвольно искажать информацию.
Получается, что контроль заведомо неэффективен, а для достижения его эффективности необходимо всё больше и больше его ужесточать, что, в свою очередь, ведёт к росту затрат, а это вновь – к неэффективности контроля (затраты на него начинают превышать получаемый от него эффект).
Выход на самом деле есть – необходимо переходить к системе самоконтроля, то есть внутреннего контроля. Однако это не так просто, поскольку требует не только изменения способа функционирования контроля, но и содержания всей совокупности отношений управления в организации.
11.4. Эволюция способа функционирования контроля и смена концепций управленческого контроля в ХХ в.
Сущность контроля в социально-экономических процессах и системах остаётся неизменной – контроль выступает в качестве обратной связи, обеспечивающей регулирование процессов и самовоспроизводство систем.
Однако способ его функционирования претерпевает исторические изменения.
Эти исторические изменения обусловлены глубокими переменами в условиях производства и потребления, в отношениях собственности, в типе отношений менеджмента, в человеке как субъекте отношений управления (выступающем в раздвоении и единстве двух своих сторон: управляющего субъекта и управляемого субъекта), а, соответственно, и во всех социальных системах, представляющих собой человеческие общности и выступающих в виде управляющих и управляемых подсистем.
По нашему мнению, изменения в способе функционирования контроля как общей функции управления, содержание которых стало вполне очевидным в конце ХХ – начале ХХI вв., реализуются в следующих основных аспектах:
Рассмотрим эти аспекты.
внешнего и внутреннего контроля
В ходе исторической эволюции социально-экономического организма общества и его подсистем происходит изменение меры, пропорции соотношения внешнего контроля и самоконтроля прежде всего в функционировании хозяйственных систем (организаций).
Поверхностно это выглядит как расширение возможностей подразделений, групп работников, отдельных работников действовать самостоятельно, автономно, не испытывая жёсткого внешнего контроля и надзора со стороны управляющих структур. В глубинном же отношении это означает всё большее взаимопроникновение внешнего контроля и самоконтроля. Внешний контроль становится всё более мягким, всё более "просторным" ("loose", как говорят на Западе), поскольку сами управляемые субъекты всё более сознательно действуют в необходимом направлении, в соответствии с поставленными целями.
Как мы полагаем, это свидетельствует о том, что, как было уже указано в предыдущих темах, в современном обществе вполне устойчивым стало функционирование механизма не подавления, а согласования интересов экономических субъектов, который обеспечивает всё более полную (в контексте поступательного исторического развития) реализацию этих интересов.
Проявление этой тенденции наблюдается не только на микроуровне, но и на макроуровне отношений менеджмента в развитых странах мира. Государство определяет основные "правила игры", а хозяйствующие субъекты действуют вполне автономно, не испытывая жёсткого контроля до тех пор, пока они не выходят за рамки этих правил.
Ключ к пониманию сути этих процессов состоит в том, что пропорция внешнего контроля и самоконтроля (что можно также выразить как "жёсткость/мягкость внешнего контроля", или как "надзор/ автономия" и т.д.) выражает степень единства интересов управляющего и управляемого субъектов. Суть дела состоит в том, что чем в большей степени эти интересы едины (то есть чем больше они взаимопроникли друг в друга), тем в большей степени управляющий и управляемый субъекты выступают как единый, целостный субъект.
В социально-экономическом смысле это также означает, что управляемый субъект всё больше становится собственником тех условий своей деятельности, которые до этого ему не принадлежали, на которые он до этого не мог влиять, потому что был от них отчужден. Теперь же он всё большей степени может их контролировать, и, чем большую часть этих условий он контролирует, тем в большей мере от него зависит управляющий субъект, следовательно, тем в большей мере управляемый субъект становится управляющим, а управляющий – управляемым.
Например, современный высококвалифицированный персонал обладает знаниями, ключевыми для производства, поскольку они дают жизнь инновациям. Такой персонал настолько необходим собственнику капитала в высокотехнологичных и высококонкурентных отраслях (капитал которого без нового знания неконкурентоспособен), что работнику создаются все условия, вплоть до передачи прав на распоряжение частью капитала, чтобы удержать его в своей бизнес-организации.
Однако собственника интересует знание не как ресурс (фактор), который может быть единовременно потреблён, а знание как возобновимый неоднократно в новом количестве и качестве ресурс, то есть в конечном счёте его интересует способность производить и применять знание. Следовательно, собственник капитала становится все более зависимым не от ресурса "знание", а от труда, производящего и применяющего это знание. Следовательно, всё большей становится зависимость капитала от труда.
Можно указать и на такие обстоятельства, помогающие раскрыть суть происходящих изменений.
Когда собственники бизнес-организаций в японской модели менеджмента используют пожизненный найм, то не только работник добровольно отдаёт себя в долговременную зависимость от корпорации, но и корпорация ставит себя в зависимость от работника. Поскольку сами качества рабочей силы становятся ключевым условием производства, японская модель фактически представляет собой взаимопроникновение капитала и рабочей силы, форму их обоюдного "обязательства" взаимоподдержки друг друга в обоюдном воспроизводстве. Эта глубинная сущность, на наш взгляд, и обусловила эффективность японской модели.
Эта же глубинная суть изменений выражается и в соответствующей эволюции содержания обратной связи в контроле.
Речь идёт в данном случае о типе корректирующих воздействий и о содержании импульсов, которые направляет управляющий субъект управляемому, с целью заставить его поддерживать необходимый тип поведения.
Более наглядно это можно показать, опираясь на общеметодологический подход Кеннета Боулдинга о ряде этапов в процессе усложнения функционирования материальных систем61, а также продумав, что выступало основным объектом контроля в деятельности хозяйственных организаций хотя бы на протяжении конца ХIХ – конца ХХ вв.
Первоначально обратная связь в механизме контроля хозяйственных организаций представляла собой, условно говоря, модель "часового механизма", то есть управляемым субъектам (работникам, организациям) были жёстко заданы все параметры их деятельности и они не должны были выходить за очерченные границы. Эти границы скреплялись должностными инструкциями, а обратная связь срабатывала как корректирующее воздействие, принуждавшее вновь занять свое строго очерченное место.
Таким образом, "маршрут" деятельности был жёстко задан – "от сих до сих" и система обратной связи контролировала правильность следования заданному маршруту. Эта модель соответствовала, как мы полагаем, этапу массового производства и сбыта, когда важен был сам процесс производства, а не его результат (то есть доведение продукта до потребителя).
Затем, на следующем этапе, примерно к середине ХХ в., этот тип обратной связи в передовых хозяйственных организациях сменился на другой – условно, на модель "термостата". Хозяйственные организации стали разрабатывать цели своей деятельности, которые служили им ориентирами, и теперь контроль в организации, как в действительно целевой системе, реагировал на отклонения от цели.
То есть теперь задан был не маршрут, а цель (результат) и контролировались отклонения от цели (результата). Эта модель соответствовала, с нашей точки зрения, этапу ориентации хозяйственных организаций на определённые зафиксированные группы потребителей (важен был уже не процесс, а результат, но строго определённый, заданный результат).
К концу ХХ в. появились новые типы хозяйственных организаций, ориентированные на осуществление своего предназначения на рынке, на поиск потенциальных потребителей и разработку продуктов (услуг) под потребности (тем самым производство стало "создавать" потребителей). Новая модель обратной связи – это уже "сознательный термостат" (то есть сам ищущий и выставляющий себе параметры), или же "самонаводящаяся ракета", или, что более точно, "живая система", "клетка".
Теперь система сама ведёт поиск возможных целей и в деятельности работников и подразделений контролируются уже не маршрут, не цель, а самонацеленность на результат, что определяет допустимость самостоятельности и в разработке цели и в поиске маршрута (курса) к ней.
Соответственно, смена типа обратной связи в контроле стимулировала смену тех качеств, которые необходимы работнику: "правильно идти по заданному маршруту" "правильно идти к заданной цели, самостоятельно разрабатывая маршрут" "правильно разрабатывать цели, самостоятельно определяя и разрабатывая под них маршруты".
управленческого контроля
Выражением такой реальной эволюции обратной связи в контроле стала эволюция концепций управленческого контроля.
Примерно до 50-х гг. господствовали концепции контроля, разработанные представителями тейлоризма и классической административной школы. Их суть заключалась в жестком администрировании, привязке к должностным инструкциям, мелочном контроле за деятельностью работника.
Позднее стала доминировать концепция управления по отклонениям. Ее суть заключалась в том, что на базе долгосрочной стратегии разрабатывалась система качественных и количественных нормативов, которые постоянно отслеживались, а решения принимались на основе сигналов об отклонениях от нормы путём подразделения информации на важную (с ней работали руководители) и неважную (с ней работали исполнители).
Очевидно, что эта концепция в полной мере выразила принцип "термостата". Неудивительно, что порождённый ею подход к контролю (слишком формализованный и бюрократизированный) стал как бы "вершиной" в развитии механистического контроля.
За этим последовал переход (по своей сути отражавший изменения в отношениях и связях менеджмента в сторону большей органичности и гибкости) к органическим подходам к контролю. Пионером здесь выступила японская модель менеджмента, которая вместо надзора и контроля по отклонениям сделала упор на внутренний мотив, на внутреннее самодвижение. Этот подход позволил японцам достигнуть высокого качества продукции – работника не нужно надзирать и проверять качество работы, ведь он изначально ценностно "заряжен", "наведён" на достижение высокого качества.
Распространившаяся позднее "маркетинговая" модель организации, то есть организации, ориентированной на изучение потребностей и "создание" на этой основе потребителей, породила и концепцию "контроллинга", когда весь процесс попытались увязать – от маркетинга до конечного продукта - в единый цикл, постоянно воспроизводимый.
Заработала модель "клетки", контроль стал органическим и стремился теперь к всё большей целостности.
Потребность в целостности контроля попытался обосновать в своей концепции "принципиального лидерства" С. Кови, выдвигающий идею "полномочной", "полновластной" ("empowered") организации. Это такая организация, где все части организации ответственны друг перед другом за целостность организации. "Полномочная" организация – это такая, в которой "индивиды обладают знанием, умением, желанием и возможностью достигать личного успеха тем же способом, который ведёт к коллективному организационному успеху"71.
Но такую организацию нужно "вырастить", такая организация должна быть создана "не механиком, а садовником"82.
По сути, речь идёт о таком типе хозяйственной организации, где все частные интересы будут органично согласованы как между собой, так и с общим интересом организации, и будет достигнута полная целостность.
С. Кови не затрагивает вопросы собственности, но совершенно очевидно, что в реальности такой тип целостной организации невозможен без соответствующих отношений собственности, которые и создадут для него необходимую социально-экономическую основу.
Итак, способ функционирования контроля в хозяйственных системах претерпел существенную эволюцию в конце ХIХ – конце ХХ вв. . Это отразилось и в содержании концепций управленческого контроля.
Как в реальной хозяйственной практике, так и в теоретических концепциях пройден путь от механистического "жёсткого" контроля к органическому "свободному" и "сознательному" контролю – от модели "часового механизма" к моделям "термостата" и "клетки".
Это, по сути, означало достижение всё большего единства внешнего контроля и самоконтроля, а, следовательно,– всё большего единства интересов управляющих и управляемых субъектов.
11.5. Взаимосвязь изменений в содержании функции контроля с изменением содержания других общих функций. Современные требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях
Эволюция способа функционирования контроля, изменения в его содержании взаимосвязаны и взаимообусловлены с изменениями в содержании других общих функций управления – координации, планировании, организации, мотивации.
Иного и не может быть – эти изменения носят системный, взаимообусловленный характер, представляя собой содержательную эволюцию менеджмента как целостной системы отношений и процессов, пронизывающей все уровни и подсистемы социально-экономического организма общества.
Изменения в контроле взаимообусловлены с изменениями в координации как центральной общей функции менеджмента.
В этой теме эту взаимосвязь еще не удастся раскрыть во всей ее полноте, поскольку, как мы говорили, координация (кооперация) – это многоплоскостная функция и, следовательно, глубже понять ее роль и значение станет возможным после изучения вопросов групповой динамики, управленческой власти, лидерства, конфликтов, организационной культуры в разделе III.
Однако в самом общем виде здесь можно указать на то, что изменения в контроле взаимосвязаны с развитием возможностей и условий согласования разнонаправленных экономических интересов. Так, модель "часового механизма" соответствует довольно ограниченным возможностям самопроизвольного (стихийного) согласования и реализации интересов, когда общий (средний) баланс их реализации достигается посредством большей реализации одних частных интересов в противовес другим частным интересам. Эта модель соответствует этапу преимущественно стихийного саморегулирования рыночных отношений.
Модель "термостата" взаимосвязана с расширением возможностей согласования и реализации интересов субъектов экономики благодаря развитию целевого (государственного) регулирования. Общий баланс в реализации интересов достигается теперь не стихийным путем, а посредством целевого воздействия, те же, кто отклоняется от заданного алгоритма, "ставятся на место". Такой тип координации (согласования) интересов характерен и для микро- и для макроуровня. Он позволяет достигать компромисса между частными интересами, которые в результате их растущей взаимозависимости становятся частичными.
Модель "сознательного термостата", или "живой системы-клетки" соответствует новому уровню возможностей согласования и реализации интересов, формирующихся на рубеже ХХ-ХХI вв. Это – возможности взаимореализации частичных интересов, всё более целостно взаимосвязанных теперь друг с другом в системе высокоразвитых рыночных отношений и обладающих способностью осознавать достаточно полно и содержание своих интересов и их место в общей системе интересов. Характерная черта этого этапа – внутреннее самодвижение субъектов экономики к согласованию интересов на основе взаимоудовлетворения по принципу "выигрыш – выигрыш".
В этих условиях всё большее значение приобретает внутренняя ценностная ориентация субъектов, что обусловлено, как уже говорилось, общей тенденцией к расширению их возможностей контролировать условия и результаты своей деятельности.
Мы понимаем это так: становясь всё в большей мере собственником условий своей деятельности, социальный субъект действует на основе внутренних мотивов, которые, по мере всё большего осознания им своих интересов и их взаимосвязей в общей структуре интересов общества, становятся его ценностными ориентациями. Реализуя свои интересы, он всё больше подкрепляет свои ценностные ориентации, которые заставляют его активно действовать в самостоятельно избранном направлении. Но всё дело в том, что это направление оказывается именно тем направлением, в котором и необходимо двигаться этому субъекту как частичному звену общей целостности, чтобы максимально реализовывалась вся система интересов этой целостности (в том числе и его интересы).
Изменения в содержании контроля как общей функции управления также взаимообусловлены с изменениями в функции планирования, о которых было сказано в теме 8.
В условиях, когда планирование принимает стратегический характер, а управление реализацией стратегического плана трансформируется из модели "карты" в модель "компаса", контроль неизбежно трансформируется из контроля "маршрута" в контроль "целевых приоритетов" и принимает вид внутренней установки, направляющей к установленной цели. Принцип "карты" взаимосвязан с необходимостью жёстко контролировать отклонения от маршрута. Принцип же "компаса", напротив, подразумевает заведомое отсутствие жёстко проложенного маршрута и свободное движение к установленной цели (приоритету), отклонения от которой не контролируются.
В условиях, когда планирование принимает ещё и гибкий органический и проактивный характер, контроль неизбежно трансформируется в самоконтроль, поскольку определяющим является самодвижение, предполагающее корректировку не только отклонений от цели, но и самой цели. Когда самостоятельно вырабатываешь приоритеты и цели, то сам себя и контролируешь.
Изменения в содержании контроля взаимообусловлены с изменениями в организационных отношениях и организационных структурах.
В той мере, в какой всё больше осуществляется взаимопроникновение централизма и автономии (что проявляется как относительно бóльшая степень децентрализации), осуществляется и взаимопроникновение внешнего контроля и самоконтроля (что проявляется как всё большая степень самоконтроля). Всё больший объем полномочий, делегируемых нижестоящим уровням управления, означает, что вышестоящий уровень оставляет за собой контроль не по мелочам (как в "gofer delegation"), а контроль по крупным целям и приоритетам (как в "stewardship delegation").
Вместе с тем сама реальная передача полномочий с вышестоящих уровней управления на нижестоящие означает, что там наличествуют необходимые качества, позволяющие осуществлять самоконтроль. Современные "плоские", "горизонтальные", "сетевые" оргструктуры соответствуют положению, когда работникам требуется не мелочная опека, а, скорее, совет, консультация, поддержка в условиях высокой степени их самоконтроля.
Изменения в контроле взаимообусловлены с изменениями в соотношении мотивации и стимулирования.
Поскольку мотивация, как было показано в теме 10, выражает ту меру, в какой субъект отношений управления как относительно самостоятельная система способен самостоятельно осуществлять реализацию своих интересов и их согласование с интересами других субъектов, а стимулирование – ту меру, в какой этому субъекту должны быть созданы внешние условия для реализации его интересов как подсистемы, зависимой от системы более высокого порядка, то мотивация обусловливает самоконтроль, а стимулирование – внешний контроль.
Эта взаимосвязь показывает, что внешний по отношению к субъекту управления контроль и его внутренний контроль (самоконтроль) точно таким же образом, как стимулирование и мотивация, представляют собой две диалектически взаимообусловленные стороны единого процесса осознания, согласования и реализации интересов субъектов отношений управления.
Поскольку же мотивация выражает ту меру, в какой субъект является собственником условий и результатов своей деятельности, то всё большая степень самоконтроля означает, что субъект управления всё в большей мере становится таким собственником. Самоконтроль - это качество собственника.
Поэтому в конечном счете диалектика развития внешнего контроля/самоконтроля – это диалектика развития мотивации/стимулирования и, следовательно, всё, что было сказано в теме 10 относительно отличительных черт мотивации и стимулирования, вместе с тем является и содержательной характеристикой контроля (в единстве внешнего контроля и самоконтроля).
к эффективному контролю в организациях
Всё вышеизложенное позволяет сформулировать требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях, адекватные современному уровню экономических отношений и концептуальных представлений.
Во-первых, чтобы достичь действительно эффективного контроля, руководителям организаций необходимо отбросить устаревшие представления о контроле как "контроле одних за другими" и взять на вооружение иную парадигму: "организация контролируется" (то есть организация действительно управляема).
Во-вторых, необходимо осуществлять контроль не по принципу "или/или", - то есть не взаимоисключая внешний (по отношению к работникам и подразделениям) контроль и их самоконтроль, - а по принципу "в единстве", достигая их взаимопроникновения. Этого можно достичь в том случае, когда цели организации будут внутренне приняты в качестве собственных целей работниками и вся организация станет командой (коллективом), действующим как целостность ("один за всех, все – за одного").
В-третьих, эффективность контроля будет достигнута в том случае, когда он будет интегрирован со всеми остальными общими и конкретными функциями и прежде всего с системой стимулирования и мотивации.
В этом отношении контроль будет отвечать своему современному назначению, если:
На наш взгляд, если выполнить эти требования, то контроль в современных условиях приобретёт те качества, которые управленческая литература определяет как принадлежность эффективного контроля: всеохватность, гибкость, своевременность, простота, экономичность.
Пора осознать, что этих качеств не достичь, наращивая новые и новые контрольные службы и вводя всё новые показатели контроля. Путь только один – работник должен в максимальной мере становиться собственником условий и результатов своей деятельности, что предполагает как полноту прав, так и полноту ответственности. В этом, и только в этом заключается разгадка "парадокса управленческого контроля": чем меньше требуется контроля, тем он – более эффективен.
Итак, изменения в содержании контроля взаимообусловлены с изменениями в содержании всех других функций управления, поскольку они целостно взаимосвязаны в общей системе отношений менеджмента. Организация эффективного контроля в современной социальной (хозяйственной) организации предполагает учет этой целостной взаимосвязи, базирующейся на отношениях собственности.
Таким образом, контроль как общая функция менеджмента может быть рассмотрен в различных ракурсах: как процесс и как отношение, как производственный контроль и как социальный контроль. Его глубинная сущность – выполнение роли обратной связи в социально-экономической системе – предполагает конкретно-историческую эволюцию его содержания как типа этой обратной связи и как способа функционирования субъектов управления.
В каждый данный момент контроль как явление социального порядка выступает в качестве определённого соотношения внешнего контроля и самоконтроля, мера же этого соотношения обусловлена содержанием отношений собственности.
* * *
Рассмотрение проблем, объединенных в разделе II, посвященном анализу функций менеджмента, позволило представить эти функции системно, в их целостности, раскрыв их и как управленческие отношения и как управленческие процессы.
Основные выводы, которые можно сделать в результате изучения данного раздела, заключаются в следующем:
21 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ''Дело ЛТД'', 1994. – С. 390.
32 См. напр.: Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. -С-Пб.: Изд-во ''Олбис'', 1997. – С. 108.
41 См.: Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. – М.: ВИПКэнерго, 1992. – т. 4. - С.6
51 См.: Фалмер Р.М. Указ. соч. – т. 4. - С. 6.
61 См.: Shafritz J.M., Ott S.J. Classics of Organization Theory. – Pacific Grove: Brooks / Cole Publishing Company, 1987. – P. 244-246.
71 См.: Covey S.R. Principle-Centered Leadership. – N.Y. : Summit Books, 1991. – P. 212.
82 См.: Там же.