Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 7. Управление конфликтами.
1. Что называют конфликтом? Причины и виды конфликтов.
Конфликт — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме.
Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.
Межличностный конфликт самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.
Групповой конфликт – противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».
2. Дайте схему развития конфликта.
Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме:
3. Опишите стадии развития конфликта.
Конфликты имеют в целом общие стадии развития:
- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
- конфликтных действий;
4. Охарактеризуйте основные фазы модели преодоления конфликтных ситуаций.
5. Дайте оценку конфликтных ситуаций по некоторым криетриям (по целевой значимости, по характеру протекания, по времени, по способам борьбы, по мотивам, по внешнему проявлению, по каналу борьбы, по глубине, по объему)
6. Опишите известные вам способы решения конфликтов.
Избегание, уклонение. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции.
Принуждение.Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения
Сглаживание. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий.
Компромисс, сотрудничество. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме
Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
- координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи;
- интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон.
ТЕМА № 8. Управление изменениями.
1. Раскройте природу организационных изменений
Изменения и перемены — вопрос, касающийся всех организаций. Они происходят обычно как реакция на перемены и изменения во внешней среде. При этом организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Большинство крупных компаний приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет. Под изменениями в организации следует понимать решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.
2. Цели и организационные изменения.
Руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации, что связано, прежде всего, с фактом достижения текущих целей. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. При этом радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.
3. Структура и организационные изменения.
Изменения в структуре — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. К ним относятся, как правило, изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения также оказывают большое влияние на человека, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности.
4. Технология, задачи и организационные изменения.
Это изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменения нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, они часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, к примеру, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.
5.Люди и организационные изменения.
Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп и т.д. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Кроме того, следует учитывать тот факт, что для того, чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.
6.Постройте модель успешного осуществления организационных изменений: Модель успешного осуществления организационных изменений состоит из 6 этапов.
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению.
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Даже если руководство и осознало необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Здесь возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации менеджеров по отношению к проблемам и осознании необходимости перемен.
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. При этом, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации.
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Возникает необходимость отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения сразу. Организация начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.
7.В чем суть давления и побуждения.
Состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано: 1)внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. 2)внутренними факторами, такими как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты и большое количество жалоб работников.
8.Как осуществляется посредничество и переориентация внимания.
Даже если руководство и осознало необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию, также можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации менеджеров по отношению к проблемам и осознании необходимости перемен.
9.Содержание этапа диагностики и осознания.
На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. При этом, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
10.Принятие нового решения и обязательства по его выполнению.
После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. При этом всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.
11.Как проводится эксперимент и выявление.
Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения сразу. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
12.Этап «подкрепление и согласие»
На нем необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.
13.Охарактеризуйте причины сопротивления переменам.
Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.1)Неопределенность. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия.
2) ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, доступ к информации, автономию и т.д. 3) причина сопротивления — это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.
14.Опишите методы преодоления сопротивления переменам.
1) Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.
2) Привлечение подчиненных к принятию решений, дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. 3) Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. 4) Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов.
5) Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6) Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. 7) Принуждение, есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
15.Что такое организационное развитие?
Организационное развитие определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации, при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп, при помощи агента перемен, или катализатора, применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием». Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Культура связана с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру. Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных. Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР.
16.Охарактеризуйте основные виды участия подразделений, групп в реализации программы организационного развития.
1)Диагностические меры - включают сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений и т.д. 2) Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации. 3)Меры по обучению и повышению квалификации предназначены для улучшения и повышения квалификации, возможностей и уровня знаний индивидуумов. 4)Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. 5)Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации и действовать соответствующим образом. 6)Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. 7)Меры по межгрупповому взаимодействию аналогичны мерам по формированию групп, но предназначаются они для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами.
17.Какие условия необходимы для успешной реализации усилий по организационному развитию?
1)Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. 2)Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе ОР. 3)Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. 4)Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе ОР. 5)Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать диагноз. 6)Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы. 7)В ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по ОР, следует изменить политику работы с кадрами. 8)Управление процессом ОР должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку.
18. Что такое стресс?
Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.
Нулевой стресс невозможен в принципе, а незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.
19. Организационные факторы стресса.
1.Перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует завершить за конкретный период времени. 2.Конфликт ролей - возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. 3)Неопределенность ролей — возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. 4)Неинтересная работа.
В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума.
20. Личные факторы стресса.
Была разработана шкала, в которой отмечается относительное значение стресса, вызванного широко распространенными жизненными событиями. В соответствие с этой шкалой, факторами, вызывающими наибольший стресс, являются: смерть супруги (супруга) — 100 баллов; развод или раздельное проживание - 73; содержание в тюрьме или ином исправительном заведении - 63; смерть близкого родственника-63; болезнь или серьезное телесное повреждение - 53; вступление в брак - 50; увольнение с работы или уход на пенсию - 47; беременность - 40; появление нового члена семьи - 39; крупные изменения финансового положения - 38 и т.д. Авторы, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов, почти на 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс.
21. Охарактеризуйте некоторые методы сглаживания факторов стресса.
1)Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время». 2)Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. 3)Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. 4)Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. 5)Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны. 6)Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. 7) Каждый день находите время для отвлечения и отдыха.
22. Рекомендация менеджерам по обеспечению высокой продуктивности и низкого уровня стресса.
1)Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают.
2) Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе. 3)Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. 4)Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации. 5) Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу. 6)Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
ТЕМА 11. Социальная ответственность и этика бизнеса.
1. Охарактеризуйте существующие точки зрения относительно социально ответственных организаций.
Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм госудасртвенного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.
2. Опишите Ваше понимание роли бизнеса в обществе.
Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ в которых функционируют предприятие и его подразделения, и общества в целом. Для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям продукции и общему улучшению состояния общества. Организации должны анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере.
3. Охарактеризуйте эволюцию взглядов на роль бизнеса в обществе. Приведите примеры проявления социальной ответственности отдельных организаций.
В начале XX века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Например, такими руководителями были занимавшийся производством стали Эндрю Карнеги (построил более 2000 публичных библиотек) и Джон Д. Рокфеллер (основал фонд Рокфеллера) Еще одним сторонником рассматриваемой концепции стал Роберт Э. Вуд, который был защитником подхода к решению социальных проблем не столько с госудасртвенных, сколько с менеджерских позиций. Взгляды Вуда и других его сторонников в дальнейшем не получили особой поддержки.
В 50-х гг начали постепенно изменяться концепции социальной роли бизнеса. В этот период был создан Комитет по экономическому развитию. Именно в 50-х гг. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. В 60-х гг. проявился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, война во Вьетнаме, равноправие женщин, загрязнение среди отходами промышленности и состояние среды обитания в целом. В 70-е и 80-е гг. па первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода стран третьего мира, защита флоры и фауны и торгово-эконом. отношения с ЮАР.
4. Обоснуйте необходимость социальной ответственности организаций перед обществом.
Организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, а также должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п.
5. Раскройте понятие «юридическая ответственность».
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках - как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.
6. В чем отличие социальной ответственности от юридической? Приведите примеры.
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.
Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований.
Например, организация, которая, согласно регулированию, должна иметь в штате 15% представителей национальных меньшинств, но фактически не обеспечивает достижения этого 15%-го уровня, по закону отвечает за данное нарушение. Но ее вовсе не обязательно рассматривать как социально ответственную за положение дел в данном регионе с практикой найма национальных меньшинств.
7. Обоснуйте аргументы на пользу социальной ответсенности.
Аргументы на пользу социальной ответсенности:
1) благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость госудасртвенного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества;
2) изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой и необходимой.
3) наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4) моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества.
8. Обоснуйте аргументы против социальной ответсенности.
Аргументы против социальной ответсенности:
1) нарушение принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам;
2) расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками, котоыре переносятся на потребителей в виде повышения цен.
3) недостаточный уровень отчетности широкой публике. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.
4) недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики и рынка и лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера.
9. Раскройте понятие этики в современном менеджменте. Проиллюстрируйте на примерах.
Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания — и цели, и средства, используемые для их достижения теми и др.. Например, почти все американцы скорее всего считают, что неэтично давать взятку иностранному чиновнику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства. Действия руководителей или рядовых работников, нарушающие закон, также следует расценивать как неэтичные. Помимо старших руководиетелей, часто демонстрирующих неэтичное корпоративное поведение, любое лицо в организации может также действовать неэтично. Однако действия, не нарушающие закона, могут рассматриваться, а могут и не рассматриваться неэтичными в зависимости от личной системы ценностей.
10. Что можно отнести к причинам расширения неэтичной практки бизнеса?
К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:
1) конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические соображения;
2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каждые 3 месяца, т.е. в квартальных отчетах;
3) неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;
4) общее снижение значения этики в обществе, что определяет неэтичное поведение на рабочем месте;
5) нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих. Существование этой последней причины подтверждается результатами проведенного более 20 лет назад исследования, в котором было установлено, что основное влияние на принятие неэтичных решений служащими имело поведение их руководителей.
11. Что такое этичные нормативы и какая их роль в бизнесе?
Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. При разработке этических нормативов применительно к бизнесу в многонациональных организациях компании-инициатору следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в др. культурах. Согласно исследованию Центра Этики бизнеса, корпорации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом, они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику.
ТЕМА 12. Культура организации.
1. Что Вы пониматет под культурой в целом? Как Вы понимаете термин «корпоративная культура»?
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Термин "корпоративная культура" впервые применил в прошлом веке немецкий фельдмаршал Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Некоторые сообщества уже тогда имели внешние атрибуты. Атрибуты были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать "своих" от "чужих". Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
2. Какие расхождения существуют между понятиями «культура организации» и «организационная культура»?
В обиходе часто смешивают два этих понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации понимается совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. А под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.
3. Раскройте понятие «культура организации».
Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке, культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов; динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.п., что создает так называемый имидж предприятия.
4. Раскройте понятие «организационная культура».
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей, дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивно самоорганизации и все то, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.
5. Какая связь между культурой организации и организационной культурой?
Культура организации предприятия призвана как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.
6. Какие организационо-управленческие меры и приемы формируют и прищеплюють организационную (корпоративную) культуру?
Организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления: 1) постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; 2) управление организационным поведением через интересы; 3)применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; 4)формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; 5) целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров; адаптация молодых и вновь принимаемых работников к структуре организационной культуры; повышение квалификации; воспитание персонала в духе определенных традиций организации.
7. Назовите основные исторические типы организационных культур.
1)Органическая
2)Предпринимательская
3)Бюрократическая
4)Партисипативную.
8. Опишите органческую организационную культуру.
Органическая организационная культура – сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений.
9. Опишите предпринимательскую организационную культуру.
Предпринимательская организационная культура – организационная культура, в которой существуют как активные, так и пассивные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения
10. Опишите бюрократичесую организационную культуру.
Бюрократическая организационная культура- характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства
11. Опишите парципативную организационную культуру.
Парципативная организационная культура- характеризуется присутствием профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результатов, с другой – стремящихся к собственному профессиональному развитию
12. В чем сущность типологии культур организаций по Ч.Хейди ?
Модель разработанная профессором Ч. Хенди различает четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности отдельного человека. Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, ситуацмонный подход, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с др. переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом. Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания к инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.
13. Что представляет собой культура власти?
Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы.
14. Что представляет собой культура роли?
Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.
15. Что представляет собой культура задачи?
Эта культура сориентирована на проект или работу. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры.
16. Что представляет собой культура личности?
Культура личности – культура, в которой на деятелньость сотрудников существенно влияют желания индивидуумов – членов предприятия. В этой культуре личность находится в центре. Она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на "личность".
17. Система ценностей и кредо организации. Как Вы понимаете?
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании. Корпоративные ценности являются важнейшим структурным элементом предприятия, так как они обеспечивают теснейшую связь между эмоциями и поведением, между тем, что мы чувствуем и тем, что мы делаем.
18. Охарактеризуйте систему ценностей, которые свойственны корпоративной культуре.
Выделяются две группы ценностей:
1) трудовые ценности, т.е. особенно важные для трудовой деятельности, собственно работы и способов ее выполнения выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности: инициатива и риск, приспосабление к переменам, принятие решений, работа в команде.
2) общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованной обществе: "открытость" для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах, доверие, уважение других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя, способность отвечать за свои поступки, принимать на себя ответственность, судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.
19. На каких этических нормах базируется копоративная культура?
Копоративная кульутра базируется на следующих этических нормах:
- честность и соблюдение закона;
- разрешение конфликтов интересов;
- благожелательность в торговле и рыночной практике;
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса;
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;
- оплата за выполненное дело;
- использование информации из др. источников;
- политическая активность- защита внутренней информации;- использование активов, ресурсов и собственности компании;
- оплата по контрактам и векселям
20. На каких принципах деятельности базируется корпоративная культура?
Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество- важность защиты окружающей среды.
21. Назовите семь областей деятельности компании, в которых важно соблюдение принципов копоративной культуры. Приведите схему 7S (схема Мак Кинси).
Соблюдение принципов копоративной культуры важно в следующих областях деятельности компании:
1) Стратегии
2) Структуре
3) Принципах, позиции и философии
4) Подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал
5) Административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, финансового управления и контроля
6) Орг-го искусства, возможностей и отличительных преимуществ
7) Стиля руководства
Эта конструкция была названа 7S. Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 75 указывает на взаимосвязь различных сфер административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении другой, а особенно - стратегии фирмы.
22. Охарактеризуйте значения девизов, лозунгов, символов для формирования копоративной культуры. Приведите примеры.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, но и в девизах, лозунгах, которые в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании: Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс"; Электролюкс - сделано с умом. Символы так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Социальный символ "Самсунга" - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, нучной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников. Концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.
23. Мифы, легенды, герои как составляющие развитой корпоративной культуры.
Важными составляющими развитой корпоративной культуры являются мифы и легенды. Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических истории, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью ее "отцов-основателей", яркими страницами в ее истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои. Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех и др. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива.
24. Ритуалы, традиции, мероприятия как эффективные средства управления корпоративной культурой.
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
Выделяют три группы ритуалов: "ритуалы поощрения" (вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании), "ритуалы порицания" (увольнение, понижение в должности, снижение заработка) и "ритуалы интеграции" (конференции, семинары, деловые игры, и так далее).
Ритуалы, традиции и мероприятия компании являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой, поскольку через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух.
25. Обоснуйте связь между стратегией и культурой корпорации.
Основным фактором успешной деятельности компании является приверженность её работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определённые в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во этом случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компании достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании.
26. Охаратеризуйте сосбенности нездоровой копоратвиной культуры.
Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании:
1) создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам;
2) настороженное и враждебное отношение ко всякого рода инновациям;
3) выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры;
4) нежелание заимствовать и применять чужой опыт.
Устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры - достаточно сложный процесс из-за сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.
27. Опишите реальные и символические действия по приведению корпоративной структуры в соответствии со стратегией фирмы.
Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания - усилия по снижению издержек за счёт сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определённую часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования. Другой категорией символических действий является чествование новых героев - людей, чьи действия и старания служат эталоном. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив.
28. Кадровая политика как область управления корпоративной культурой.
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. В настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.
29. Введение в корпоративную культуру новых сотрудников.
В некоторых отечественных банков сейчас внедряется так называемая "программа адаптации сотрудников". Подбирается группа из 5-7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях. В течение недели эта группа проходит курс адаптации, в ходе которого сотрудников знакомят с банком, его идеологией, принципами работы, людьми, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе, информацией о структуре банка, показателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать. В роли учителей выступают лучшие сотрудники, не обязательно руководители. В результате такого интенсивного "ввода" новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2-3 недель.
ТЕМА 13. Эффективность управления.
1. Что понимается под интенсификацией управления?
Понятие интенсификации управления охватывает как отношения объекта с субъектом, так и отношения внутри самой управляющей системы. Отсюда можно выделить два направления интенсификации управления производством:
- интенсификация управленческого воздействия на объект управления - совершенствование хозяйственного механизма управления, направленное на ускорение научно-технического прогресса и первоочередное использование качественных факторов роста производства;
- интенсификация процессов в системе управления - основывается на совершенствовании организации управления на базе научно-технического прогресса в управлении и научной организации труда.
2. Охарактеризуйте два направления научно-технического прогресса в управлении?
Можно указать два направления научно-технического прогресса:
1. Развитие науки управления, которое включает:
- развитие теории управления, включая фундаментальные исследования;
- разработка и применение новых методов науки управления (системных исследований, экономико-математических, хозяйственного экспериментирования и др.);
- расширение фронта научных исследований в области управления производством.
2. Развитие техники, процессов и организации управления, которое включает:
- создание и использование технических средств управления для получения информации, ее хранения и поиска, передачи и отображения данных;
- разработка процессов управления с использованием техники;
- разработка методов обработки информации с использованием техники;
- внедрение прогрессивных организационных форм использования техники.
3. Что такое технические средства управления? Приведите примеры из современной практики.
Технические средства управления предназначены для переработки данных. В зависимости от того, какие задачи ставятся при оснащении процесса управления техническими средствами они осуществляют механизацию процесса обработки данных, автоматизацию обработки данных или автоматизацию управления.
В соответствии с основными этапами процесса обработки информации в системах управления выделяют средства регистрации и сбора, передачи, обработки, отображения, накопления и выдачи результативной информации.
Средства отображения, накопления и выдачи результативной информации включают технические устройства накопления, поиска и размножения данных (картотеки, перфокарты, перфоленты, магнитные диски, магнитные ленты, мнемосхемы, графические изображения, различные документы, терминальные устройства).
4. Что понимается под современным управлением?
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей.
По Друкеру управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.
5. Опишите систему факторов, которые влияют на эффективность управления.
В общем виде все факторы с точки зрения общего характера их влияния можно подразделить на:
1) внешние: уровень специализации и концентрации производства, характер кооперированных производственных связей, действующие системы стимулирования, социально-экономические факторы, территориальный фактор и др.
2) внутренние, которые, в свою очередь, подразделяются на:
- факторы, влияющие непосредственно на деятельность субъекта управления (совершенствование информационного обеспечения, улучшение условий труда, повышение уровня технической оснащенности труда, квалификации и профессионального уровня работников управления, совершенствование методов и процессов управления, повышение качества принятия и реализации решений и др.);
- факторы, влияющие на деятельность объекта управления (повышение уровня организации производства, улучшение использования предметов и орудий труда, увеличение объемов продукции, снижение издержек производства, улучшение использования живого труда и др.)
6. Опишите известные вам подходы к определению критериев и показателей оценки эффективности управления.
Выделяется несколько основных подходов к определению критериев и показателей оценки эффективности управления.
Первый связан с предложением исчислять эффективность в виде отношения фактических затрат на управление к соответствующим нормативным затратам. В данном случае критерий экономической эффективности управления выражается через экономическую эффективность производственно-хозяйственной деятельности объекта управления.
Второй подход предполагает определять экономическую эффективность на основе соотношения общих результатов производственно-хозяйственной деятельности с издержками управления.
Третий подход основан на том, что результат деятельности системы управления измеряется не по эффекту, полученному в производственной. Этот метод в основном используется для внутренних подразделений системы управления (отдел кадров, планово-экономический отдел и др.).