Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Тихоокеанский государственный экономический университет
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине Управление персоналом
ТЕМА: Формирование кадровой политики организации
Студент 541-Г гр. А.И. Самофалов
Руководитель И.Н. Дроздов, доцент
Курсовая работа защищена
с оценкой: _______________________
«____» _________________ 2010 г.
Владивосток- 2010
|
[1] СОДЕРЖАНИЕ |
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Тихоокеанский государственный экономический университет
Кафедра Менеджмента
ЗАДАНИЕ
на выполнение курсовой работы студенту
IV курса, группы 541-Г
Самофалову Андрею Игоревичу
1. Тема курсовой работы: Формирование кадровой политики организации
2. Цель и общее направление работы: Изучить элементы кадровой политики. Сделать анализ кадровой политики на предприятии. Привести рекомендации по разработке кадровой политики.
3. Содержание работы. В работе будут изложены следующие разделы
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
а) Сущность кадровой политики в системе управления персоналом
б) Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики
в) Типы кадровой политики
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
а) Общая характеристика ООО «Евроокна»
б) Анализ кадровой политики ООО «Евроокна»
в) Анализ основных элементов кадровой политики на предприятии
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЕВРООКНА»
4. Выводы
5. Сроки выполнения курсовой работы:
• Начало работы 06 ноября 2010 г.
• Конец работы 10 декабря 2010 г.
• Срок представления работы на кафедру: 13 декабря 2010 г.
Руководитель курсовой работы И.Н. Дроздов
Студент А.И. Самофалов
ВВЕДЕНИЕ
Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.
Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики и управления трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.
Актуальность работы обусловлена тем, что во - первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.
Во-вторых, сегодня на многих предприятиях и организациях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничивается, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.
В-третьих, отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
Объектом курсовой работы является система организации кадровой политики предприятия – ООО «Евроокна».
Предметом исследования выступает кадровая политика, ее элементы.
Целью курсовой работы является рассмотрение сущности кадровой политики в деятельности предприятия.
Задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;
- рассмотреть теоретические вопросы формирования кадровой политики на предприятии;
- изучить этапы построения кадровой политики организации;
- сделать анализ кадровой политики на примере ООО «Евроокна»;
- предложить рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики на предприятии.
В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основы формирования кадровой политики, ее основные элементы, типы кадровой политики.
Во второй главе работы проведен анализ кадровой политики на предприятии и ее основных элементов.
В третьей главе представлены направления совершенствования кадровой политики в ООО «Евроокна».
Одна из важнейших задач российской экономики – достижение максимального эффекта от использования кадрового потенциала. Реализация этой задачи является основной целью кадровой политики организации.
Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом1.
В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.
Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.
Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.
Кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие ее элементы.
1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью по вышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
б) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы и т.д.;
г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.
Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.
1.2 Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики
Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полно стью согласуется со стратегией развития организации. Дефи цит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только админист ративный характер.
Под кадровой работой в настоящее вре мя понимается единство двух основных мер2:
- обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
- обеспечение мотивации персонала на достижение высо ких результатов трудовой деятельности.
Управление персоналом стало перерастать в стратегичес кую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк3:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.
При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач4:
- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
- количественное и качественное планирование штатных должностей;
- организация профессионального кадрового маркетинга;
- введение в специальность и адаптация сотрудников;
- повышение квалификации;
- структурирование и планирование расходов на персонал;
- управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
- определение уровней руководства;
- регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.
Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективнос ти управления, содействие росту конкурентоспособности орга низации на товарном рынке.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует5:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно6:
1) Управление персоналом организации:
- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;
2) Подбор и расстановка персонала:
- принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
4) Оценка и аттестация персонала:
- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
5) Развитие персонала:
- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
6) Мотивация и стимулирование персонала:
- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
- принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.
Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:
- подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;
- баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;
- обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;
- согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;
- согласованность решений администрации предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.
На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки7.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.
По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.
Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
В результате, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
- кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Общие сведения об этом предприятии представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Общие сведения о предприятии ООО «Евроокна»
|
Полное наименование организации |
Общество с ограниченной ответственностью «Евроокна» |
|
Юридический адрес |
г. Орск, пр. Ленина 92 |
|
Организационно-правовая форма |
Унитарное предприятие |
|
Орган управления |
Директор |
|
Вид деятельности |
Производство и реализация пластиковых и деревянных окон |
|
Дата регистрации |
15.04.99 |
|
Наличие лицензий (№, дата) |
№ 089234245601 от. 30.06.99 |
ООО «Евроокна» является производственным предприятием. К сферам деятельности данного предприятия относятся: производство и продажа пластиковых и деревянных окон. Данный вид продукции востребован широким кругом покупателей.
ООО «Евроокна» работает на рынке Оренбургской области более десяти лет. Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является частным унитарным предприятием, то есть коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Единственным учредительным документом унитарного предприятия является устав.
В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финансовыми ресурсами и их использования. Основой деятельности производственного предприятия является производство, его отраслевые особенности, размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции.
Целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Ее величина складывается под влиянием соотношения между доходами и расходами организации. Экономические показатели ООО «Евроокна» отражены в таблице 3.
Таблица 3 - Экономические показатели ООО «Евроокна» в период с 2007 – 2009 гг.
|
Экономические показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб. |
643 |
1624 |
3578 |
|
2. Себестоимость единицы продукции, тыс.руб. |
184 |
423 |
993 |
|
3.Прибыль от продаж, тыс. руб. |
244 |
660 |
1645 |
|
4.Среднесписочная численность |
32 |
66 |
94 |
|
5.Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
215 |
541 |
940 |
|
6.Среднегодовая выработка, тыс. руб. |
20.09 |
24.61 |
38.06 |
|
7.Среднегодовая заработная плата персонала, тыс.руб. |
6.72 |
8.19 |
10 |
|
8.Рентабельность продаж, тыс. руб. |
0.38 |
0.41 |
0.46 |
Важнейшим условием успешной деятельности предприятия является своевременное и регулярное поступление выручки. Это связано с тем, что поступление выручки завершает кругооборот средств предприятия и означает возмещение расходов, осуществленных в процессе производственно – хозяйственной деятельности. Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о возрастании объема производства. В связи с расширением производства, увеличением прямых и косвенных затрат, наблюдается повышение стоимостной оценки используемых в процессе производства продукции сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль, так как любое изменение выручки или себестоимости влечет за собой адекватное изменение прибыли.
Трудовые ресурсы предприятия, выраженные через показатель среднесписочной численности, имеют тенденцию к возрастанию количества персонала, что, в свою очередь, объясняется увеличением среднегодовой оплаты труда. Увеличение прибыли от продаж влечет за собой увеличение показателя рентабельности.
Проанализировав экономические показатели ООО «Евроокна», можно сделать вывод, что данное предприятие имеет тенденцию к увеличению объема производства, следовательно, наблюдается его устойчивое развитие.
Любая отрасль народного хозяйства в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.
Персонал предприятия является главным его ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами следует проводить грамотную кадровую политику.
Руководство кадровой политикой в ООО «Евроокна» осуществляет менеджер по персоналу, который согласовывает свои действия с генеральным директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.
Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.
Определение состава работающих:
Общий численный состав, включает всех наемных работников постоянных и временных, принятых по всем основаниям.
Списочный состав работающих получают в результате исключения из общего численного состава находящихся в отпуске без оплаты.
Фактический численный состав работников = списочный состав – отсутствующие по любым причинам (чел.).
Анализ обеспеченности рабочей силы осуществляется по следующим направлениям:
Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведены в таблице 3.
Данные структуры численности персонала выявили постоянный рост численности персонала, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2007 по 2009 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2009 г. составила 94 человека, что на 62 человека, или на 65,9% больше, чем в 2007 году.
Численность рабочего персонала выросла на 56 человек (68,3%). Причем в 2009 году увеличение штата составило на 26 человека, или на 31,7%. В 2007 году руководство предприятия решило увеличить объем услуг, путем увеличения количества каналов сбыта.
Таблица 3 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
|
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Общая численность работников, чел. |
32 |
100 |
66 |
100 |
94 |
100 |
|
В том числе: рабочие |
26 |
81,2 |
56 |
84,8 |
82 |
87,3 |
|
руководители |
2 |
6,2 |
2 |
3,0 |
2 |
2,1 |
|
специалисты |
4 |
12,6 |
8 |
12,2 |
10 |
10,6 |
На протяжении указанного периода штат руководителей оставался неизменным – 2 человека. Удельный вес рабочих увеличился с 81,2% в 2007 году до 87,3% в 2009 году.
При незначительном увеличении количества специалистов, работающих на предприятии, с 4 человек в 2007 году до 10 человек в 2009 году, их доля сократилась с 12,6% в 2007 году до 10,6% в 2009 году.
Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа. Анализ изменения в составе работников по этим признакам приведены в таблице 4.
В 2009 году в штате предприятия появились молодые работники в возрасте до 30 лет – 34 человек (36,2%). Это характеризует возрастную динамику трудовых ресурсов предприятия положительно. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет - 83 (88,3%) человека. Этот возраст характеризуется стадией совершенствования профессиональных навыков и стадией мастерства.
Показатели возрастного критерия показали неуклонный спад доли работников в возрасте от 40 до 50 лет. В 2009 г. доля данной возрастной категории составляла 14,9% , что на 13,2% человека меньше в сравнении с 2007 г.
Таблица 4 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|||
|
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
32 |
100 |
66 |
100 |
94 |
100 |
|
По возрасту, лет: |
||||||
|
20-30 |
4 |
12,5 |
29 |
43,9 |
34 |
36,2 |
|
31-40 |
13 |
40,6 |
23 |
34,8 |
35 |
37,2 |
|
41-50 |
9 |
28,1 |
8 |
12,1 |
14 |
14,9 |
|
51-60 |
6 |
18,8 |
6 |
9,1 |
11 |
11,7 |
|
По полу: |
||||||
|
мужчины |
27 |
84,4 |
59 |
89,4 |
86 |
91,5 |
|
женщины |
5 |
15,6 |
7 |
10,6 |
8 |
8,5 |
|
По образованию: |
||||||
|
высшее профессиональное |
8 |
25,0 |
6 |
9,1 |
9 |
9,6 |
|
среднее профессиональное |
18 |
56,2 |
49 |
74,2 |
65 |
69,1 |
|
среднее общее |
6 |
18,8 |
11 |
16,7 |
20 |
21,3 |
Людей пенсионного и предпенсионного возраста в общей структуре работников предприятия незначителен - 11 человек (11,7%).
Таким образом, анализ динамики кадрового состава выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода, он составил 62 человека.
По полу в составе трудовых ресурсов предприятия - в основном мужчины 86 человек (91,5%) – это связано со спецификой производства.
По образованию преобладают работники со средним профессиональным образованием - 65 человек (69,1%). Доля работников, имеющих среднее общее образование, варьируется от 6 (18,8%) до 11 (16,7%) и 20 (21,3%) человек с 2007 по 2009 гг. соответственно.
Таким образом, за указанный период отмечается положительная тенденция в росте числа работников, имеющих среднее профессиональное образование. Число высшего руководства за указанный период не увеличивалось, что положительно отразилось на среднем образовательном уровне руководства среднего звена.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели в таблице 5.
Таблица 5 - Движение рабочей силы
|
Единицы измерения |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
|
Принято на работу |
чел. |
9 |
45 |
43 |
|
Выбыло |
чел. |
5 |
11 |
15 |
|
В том числе |
||||
|
по собственному желанию |
чел. |
4 |
9 |
14 |
|
уволены за нарушение трудовой дисциплины |
чел. |
1 |
2 |
1 |
|
Среднесписочная численность |
чел. |
32 |
66 |
94 |
|
Коэффициент оборота по приему на работу |
- |
0,28 |
0,68 |
0,45 |
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
- |
0,16 |
0,16 |
0,15 |
|
Коэффициент текучести кадров |
- |
0,12 |
0,14 |
0,14 |
|
Коэффициент постоянства кадров |
- |
0,56 |
0,31 |
0,54 |
При общем увеличении численности на 62 чел. количество принятых возросло в 5 раз.
В 2009 году принято количество работников – 43 чел. Несмотря на самый большой коэффициент по приему – 46% наблюдается самый высокий коэффициент постоянства в 2009 – 0,54. При этом показатели оборота по выбытию (0,16, 0,15 и 0,15 с 2007-2009 гг. соответственно) и текучести (0,12, 0,14 и 0,14) работников изменяются незначительно. Это говорит о начавшихся процессах стабилизации кадрового состава предприятия.
Тип кадровой политики предприятия преимущественно закрытый. Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации имеется четко выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (прогулы и т.п.). Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.
Проведем подробный анализ основных элементов кадровой политики, которые были обозначены нами в первой главе работы.
1. Политика занятости
Руководство ООО «Евроокна» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Предприятие ясно осознает, что эффективность работы и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
В ООО «Евроокна» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по персоналу.
Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ООО «Евроокна»:
1. Подбор кандидатов через знакомых.
За год работы предприятия на данные вакансии было принято 43 человека. Менеджер по персоналу иногда сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.
2. Использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ. Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.
В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету.
Процесс найма и отбора персонала в ООО «Евроокна» происходит следующим образом: при появлении вакансии менеджер по персоналу пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.
Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:
1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные. Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.
В ООО «Евроокна» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества.
На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.
2. Поиск кандидатов.
3. Оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.
По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.
Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.
4. Заключительное собеседование и принятие решения.
На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.
Руководитель представляет кандидату детальную информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием менеджера по персоналу) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Евроокна» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.
Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.
К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.
На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам.
ООО «Евроокна» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия.
Высокие результаты отдельных сотрудников поощряются не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.
2. Политика обучения
Рассмотрим подход к обучению персонала ООО «Евроокна». Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.
В ООО «Евроокна» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.
1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.
За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии.
Далее в ООО «Евроокна» или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.
Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.
Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава среднего звена. Руководитель подразделения, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.
Участие в семинарах и тренингах различных консалтинговых, образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника.
Высшее руководство принимает участие в отраслевых конференциях и симпозиумах.
ООО «Евроокна» продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится как без зачисления, так и с зачислением в штат предприятия на время практики.
Приказом генерального директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.
После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.
На предприятии план обучения персонала утверждается на один календарный год за 1-2 месяца до начала периода.
Решение о проведении обучения принимается на основании информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников. Инициировать проведение обучения может менеджер по персоналу, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения.
Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.
На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.
Сотрудник службы персонала, на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.
Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.
Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.
В заключение рассмотрим положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ООО «Евроокна»:
- для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;
- регулярно проводится переаттестация кадров;
- запланирована программа обучения руководителей подразделений;
- организуется практика студентов на предприятии, тем самым обеспечивается как подготовка учащихся, так и формирование потенциального кадрового состава;
- для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;
- требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;
- эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.
Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное – она успешно работает в рамках данного предприятия.
3. Политика оплаты труда
В ООО «Евроокна» применяется повременная-премиальная система оплаты труда. Работнику начисляется заработная плата не только за отработанное им время, но и премия за достижение определенных количественных и качественных показателей. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременная-премиальная система оплаты труда.
Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и ее возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.
Премиальные выплаты применяются в том случае, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его услуг один из самых высоких.
В настоящее время формирование фонда заработной платы ООО «Евроокна» осуществляется традиционным методом прямого счета: в его основе лежат нормативная трудоемкость оказываемых услуг и средняя заработная плата работников, установленная согласно российскому законодательству и локальным нормативным актам, коллективным договорам. Т. е. фактически образуется единый фонд заработной платы, зависящий от количества работников на предприятии и объема оказанных услуг.
Преимущество данного метода формирования фонда заработной платы заключается в том, что могут быть изначально учтены такие показатели, как потребность в персонале, снижение технологической трудоемкости и др.
В ООО «Евроокна» порядок индексации заработной платы оговаривается в коллективном договоре. Основная задача индексации заработной платы состоит в том, чтобы в условиях инфляции сохранить прежний уровень воспроизводства рабочей силы или добиться его минимально возможного снижения. При прочих равных условиях отставание роста заработной платы от роста цен означает фактическое снижение расходов работодателя на оплату труда и социальные выплаты.
4. Политика благосостояния
Система мотивации в ООО «Евроокна» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.
Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.
В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.
Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами на корпоративных мероприятиях.
5. Политика трудовых отношений
Данное направление кадровой политики основывается на установлении лучшего стиля руководства на предприятии, оптимального разрешения трудовых конфликтов, отношения с профсоюзами и т.д.
Демократический стиль руководства в ООО «Евроокна» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Генеральный директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Профсоюзная организация на предприятии отсутствует. Изучаемое предприятие традиционного типа с низким конфликтогенным потенциалом. За время существования предприятия открытых конфликтов по поводу нарушения трудовых прав не было. Однако при возникновении конфликта будет сложно его разрешить без поддержки профсоюза.
Таким образом, анализ кадровой политики на предприятии выявил следующие проблемы:
- нехватка высококвалифицированных специалистов;
- сложность объективной оценки уровня способностей кандидатов;
- вынужденность работать с кандидатами в основном со средними и удовлетворительными способностями, принятых с открытого рынка труда.
- временная и экспертная затратоемкость проводимой на предприятии системы обучения персонала;
- отсутствие материальных стимулов – путевок на санаторно-курортное лечение и др.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЕВРООКНА»
На основе анализа элементов кадровой политики в ООО «Евроокна» рекомендуем руководству предприятия использовать следующие рекомендации в своей деятельности.
1. В политике занятости для обеспечения высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда целесообразно осуществить следующие мероприятия:
2. В политике обучения в целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
3. В политике оплаты труда для предоставления более высокой заработной платы, чем в других организациях рекомендуется реализовать следующие мероприятия:
4. В политике благосостояния для обеспечения более широкого набора услуг и льгот и повышения благосостояния работников рекомендуется:
5. В политике трудовых отношений для установления определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов рекомендуется:
- при принятии решений учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- отразить идеологию кадровой работы в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
- определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Особое внимание руководители обязаны уделять мотивации инновационной деятельности.
Информирование персонала является частью общей политики предприятия в отношении персонала.
Информация позволяет сотрудникам получить представление о положении дел на предприятии, его достижениях и проблемах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предприятие «Евроокна» специализируется на производстве и продаже пластиковых и деревянных окон.
Выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о возрастании объема производства. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль. На предприятии есть условия для накопления и развития.
Важное значение для определения приоритетов и направлений развития кадровой работы играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ дает руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия. На протяжении исследуемого периода наблюдается прирост численности персонала. На протяжении всего рассматриваемого периода он составил 62 человека.
Квалификационный уровень работ во многом зависит от образования, возраста работников, пола, стажа. Основу коллектива составляют работники наиболее продуктивного возраста 30-50 лет. В связи со спецификой производства в составе трудовых ресурсов предприятия - в основном мужчины. По образованию преобладают работники со средним профессиональным образованием.
Тип кадровой политики предприятия преимущественно закрытый. Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации имеется четко выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий (прогулы и т.п.). Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.
Выделены основные рекомендации по улучшению кадровой политики:
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования могут быть представлять интерес для руководителей и специалистов, занимающихся вопросами эффективного использования трудового потенциала персонала, а также проводящих кадровую политику с целью повышения уровня рентабельности организации и создания условий для стабильной работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2007. - 301 с.
2 Федосеев В.Н. Управление персоналом: Уч. пос. (Серия "Учебный курс"). - М.: ИКЦ "Март", Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. - 528 с.
3 Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 256 с.
4 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М: Финпресс, 2004. - 512 с.
5 Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации //Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.15-16.
6 Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 181 с.
7 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.