Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Институт корпоративного менеджмента
Курсовая работа по теме:
«Распределение полномочий».
Выполнил:
Шагиахметов В.В.
Группа
КММТЗ-31/7-НВн-3
Проверил:
Колясников А.И.
Оплачено по 11.06.2008
Москва 2008г.
Содержание:
1.ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ .И ИХ
ВИДЫ.
2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
4.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
Введение:
При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, опыт работы, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.
Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках перераспределения полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения.
Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как “организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна, “организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей”. Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.
В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.
В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.
1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ(распределение), как термин, используемый в теории управления, означает пе редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
|
Цели делегирования |
|
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. |
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. |
Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. |
Таблица № 1: Цели делегирования.
Делегирование пред ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий.
|
I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий |
|
II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. |
|
III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. |
Таблица №2. Процесс делегирования полномочий
Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо ментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра боты и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной фор мой повышения квалифика ции сотрудников и способ ствует максимальному ис пользованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, кото- ые начи нают чувствовать себя хозя евами на участках работы , поощряет, инициативу приуча ет к самостоятельности и го товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сра зу несколько зайцев.
Таблица 3. Преимущества метода делегирования полномочий.
|
Узкие организационные рамки руководителя |
Широкие организационные рамки руководителя |
|
1. Выдача заданий в пределах обязан-ностей работников |
1. Выдача заданий в расширенных пре-делах обязанностей |
|
2. Повседневная передача поручений |
2. Разовая передача поручений |
|
3. Принятие мелких управленческих ре-шений на ходу |
3. Право работников на свободу ма-невра |
|
4. Передача дополнительных разъясне-ний |
4. Отладка постоянной «обратной свя-зи» с работниками |
|
5. Дополнение уже принятых решений новыми |
5. Право работников решать на месте. |
|
6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться |
6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья |
|
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика |
7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя |
|
8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами |
8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов |
|
9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор-ческих возможностей |
9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его твор-ческих возможностей |
|
10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается" |
10. Личностный ресурс руководителя возрастает |
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование базируется на полномочиях и ответствен ности.
Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязатель ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогич ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конк ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выра женное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систе мой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распре делить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный ви дит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворе нием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полно мочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента Рос сии часто бывает так, когда руко водители стараются затереть сво их помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники мо гут представлять опасность конку ренции. То ли дело на фоне без дарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемни ка. В этом случае он безбоязнен но болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в на дежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уров не управления организацией, как правило, распределяются прика зом, в котором указано, кто и ка кие подразделения курирует и не сет за их работу ответственность. На более низких уровнях управ ления полномочия распределяют ся несколькими способами. Один из них заключается в сле дующем: приглашают в отдел кад ров специалиста, проработавше го в определенной должности не сколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составля ются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомив шись с такими перечнями, руко водство определяет загружен ность работников и делает выво ды. Либо сокращается объем ра бот, либо происходит перераспре деление функций, либо за нена добностью сокращается долж ность. Оптимальный перечень воп росов утверждается высшим ру ководителем, и кандидатам на оп ределенную должность в отделе кадров вручается перечень воп росов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдает ся перечень вопросов, который решает его подчиненный или под чиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствен ный начальник. В этом случае по пытка отфутболить решение воп роса на другой уровень управле ния будет рассматриваться как гру бое нарушение внутреннего рас порядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит само фотографию рабочего дня в оп ределенном отрезке времени - это может быть от пяти до двад цати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). Пос ле проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и про водится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторя ются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежед невно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по ре шению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение по добных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих воп росов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать ра бочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочте ние для решения наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб ка честву работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимай тесь за работу смелее.
7. Начинайте работу, не разду мывая над тем, хватит ли време ни?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, собери тесь с мыслями.
Третий метод зависит от сто имости решения. Решение о при обретении веника принимает уборщица - она знает лучше дан ный вопрос. Кстати, если подклю чить высокое руководство к ре шению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
Полномочие - это организационно закрепленное огра ниченное право использовать ресурсы организации и направ лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за дач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определен ную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол номочий.
Различают 2 вида полномочий :
а)Линейные полномочия;
б).Штабные полномочия;
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго му подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в органи зации систему властных отношений между руководством и под чиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Таблица №4.Цепь команд
Штабные полномочия - это право советовать или помо гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Таблица №5.Классификация штабных полномочий.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон сультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспе чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальней шее расширение штабных полномочий и включают право от клонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномо чий обусловила формирование специального штабного (адми нистративного) аппарата в организациях.
Выделяют следующие основные разновидности администра тивного аппарата:
консультативный аппарат;
обслуживающий аппарат;
личный аппарат.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного ру ководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслужива ющий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финан сирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руково дителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менедже ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность от носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред приятия.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид дея тельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже ния целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии орга низации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельно стью.
2. Делегирование(распределение) полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредо точены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленчес ких полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нуж но иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизова ны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Пол ная децентрализация невозможна из-за того, что организация по теряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном от ношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вы шестоящей управленческой структуре обусловит то, что большин ство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут разви ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной прора ботке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий опреде ляется следующими обстоятельствами:
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия произ водства создавали для нее наиболее благоприятную почву и дава ли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управ ленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности орга низации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствую щих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделе нии в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом со трудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия реше ний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет боль ший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жиз ни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выра ботки и принятия решений устранены и те навязываются им в при нудительном порядке. В результате решения оказываются не доста точно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производствен ных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в органи зации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прини маемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра лизации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполните лей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объ ективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструк ций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенны ми проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в прак тической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних эта жах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и приня тия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привес ти к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо зна комо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествен ных структурах — организациях конгломератного типа, в кото рых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредст вом которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконеч но без разрушения самой организации, в какой-то момент она сме няется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности под разделений является так называемая выборочная централиза ция, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персо нальное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качес тве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.
Таблица № 6 Преимущества централизации и децентрализации.
|
Преимущества централизации |
|
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьша ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
|
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа ции растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
|
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. |
|
Преимущества децентрализации |
|
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре бующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
|
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. |
|
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
|
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основопо лагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
Поскольку смысл полномочий заключается в пре доставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые инди видуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых ре зультатов. Слишком много управляющих стремится раз делить и дефинировать полномочия по объему делегируе мых или приобретаемых прав, вместо того чтобы внача ле понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходи мую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъяв ляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы дей ствий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивитель ного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".
Делегирование в соответствии с ожидаемыми резуль татами предполагает, что цели установлены, а планы раз работаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо сылкой для осуществления любых стоящих перед упра вляющими целей и что на практике все функции упра вляющего сливаются в единый вид деятельности
Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечи вающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочия ми, необходимыми для координации действий этого под разделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол нее определены направления их деятельности и делеги рованные организационные полномочия, чем яснее осо знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред приятия. Несоблюдение данного принципа способно вы звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зача стую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать опре деление содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолом как:
«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуни кации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание скалярного принципа — есть необ ходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотре ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для пере дачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия реше ний и подрыву самой системы управления.
Принцип уровня полно мочий вытекает из совокупности принципа функциональ ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффектив ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляю щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испыты вают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как ука зал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляю щие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчинен ному, что он их четко осознает.
Одним из основных принци пов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимо связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле гирования полномочий предполагалось, что (за исключе нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель ности передается подчиненному только одним руководи телем. Несмотря на то, что подчиненный может в прин ципе получить полномочия от двух или более руководи телей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руко водителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответствен ности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответст венность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполни тельный комитет, то единоначалия уже не будет. Заста вить каждого ответственного работника сбытового под разделения подчиняться не одному управляющему, а каж дому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
Поскольку от ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен ность за организационную деятельность подчиненных.
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осу ществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы дейст вий. Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полно мочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчи ненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегиру ются достаточные для тех или иных действий полномо чия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответст венности.
Говорят, что управляющие порой получают полномо чия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управ ляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответ ствии здесь должны быть его ответственность как руко водителя за правильное управление персоналом и мате риальными ресурсами и имеющиеся у него полномо чия по сбыту.
Заключение:
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ :