Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 8
СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ
ТА «СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР»
Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’я зати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія — концепцію стратегічного управ ління, практика — різні варіанти побудови системи стратегічного управління).
Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових. У попередньому підрозділі ми визначили сутність і роль мети в управлінні. Тепер дамо характеристику категорії «стратегія».
8.1. Сутність стратегії
Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.
Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 1950-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.
Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). У першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збіль шити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зов нішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допомогою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» обіймала 60—70 % світового ринку сільськогосподарських, транс портних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. Із цього погляду стратегія являє собою:
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегія є найважливішим елементом самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’яза на з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, усі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чанд лера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей» [56]. З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чанд лер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів нянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням при-
йнятого рівня ризику»). З другого боку, у цьому визначенні основ ний акцент робиться саме на досягнення цілей.
До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей» [28]. Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перспективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності» [7].
Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр»1 [68], що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впровадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.
Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдозразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.
Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів.
Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.
Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію [7].
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе і альтернативних варіантів керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Слід акцентувати увагу на змісті категорії «політика» та визначити її взаємозв’язок із стратегіями. У стратегічному управлінні застосовуються такі поняття ( вони потім знаходять втілення у певних інструментах впливу) як «політика» у розумінні «політика ведення бізнесу» ( англійською — policy або business policy), а також «політики» у розумінні «правила та засоби реалізації рішень або планів» (англійською — politics). Для усунення різних тлумачень поняття «політика» у широкому розумінні цього явища, пов’язаних з не завжди коректним перекладом, розкриємо сутність цього явища.
Політика разом з цілями та стратегіями:
Найбільш відомими та вживаними на практиці є кадрова, дивідендна, технічна політика, політика спеціалізації та уніфікації виробництва тощо.
«Політика» (у широкому розумінні) визначає сукупність «політик» (у вузькому значенні), тобто певних «правил». Одні правила мають широкий зміст, інші — досить вузький, що стосується окремого боку життя організації, функції або рішення. Загаль не для політики та правил, які вона встановлює є те, що вони визначають межі діяльності та поведінки в організації, орієнтуючи тим самим функціонування організації по реалізації стратегій для досягнення цілей.
Багато правил мають довгостроковий характер. Інші — установлюються лише для розробки та реалізації певної стратегії, мети.
Політика може бути об’єктом управлінського впливу, якщо стратегічна задача полягає у зміні внутрішніх відносин, організаційної культури тощо. Водночас, політика «пронизує» всю стратегічну діяльність і/або — сприяє виконанню стратегій, або — може вплинути на них так, що вони не виконуватимуться чи зміняться по суті, якщо стратегія і політика не відповідатимуть одна одній.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; наявну політику; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі» [69].
Отже, стратегія:
Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії, беручи до уваги її ймовірнісний характер.
Чого не дає стратегія:
Урахування позитивних сторін та обмежень стратегії як явища в управлінській сфері, дозволяє сформулювати вимоги до неї.
Чим не повинна бути стратегія:
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стра тегій досить похмура» [72]. Це зумовлюється недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.
Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:
Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираз у «стратегічному наборі».
8.2. «Стратегічний набір»
Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог.
Вимоги до стратегічного набору:
Для використання переваг від наявності «стратегічного набору» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових
при зміні умов функціонування підприємства (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Коригування стратегічного набору підприємства
Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.
Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.
Загальний висновок: немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, тому не може бути двох однакових «стратегічних наборів».
Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:
При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь розвитку організації).
Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (табл. 8.1).
Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір» (рис. 8.2):
Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.
Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стра тегічного набору.
Таблиця 8.1
Розробка стратегічного набору організації
|
Види Організацій- |
Загальна |
Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки) |
||
|
Продуктово-товарні |
Функціональні |
Ресурсні |
||
|
Відповідальний за затвердження стратегії |
Вище керівництво Спо стережна Рада (рада |
Керівник підрозділу1 (із залученням спеціалістів). Затверджуєть ся лінійним керівницт вом |
Керівники відповідних підрозділів. Затверджу ється лінійним керівництвом |
Керівники відповідних підрозділів (зокрема, функціонального). Затверджується лінійним керівництвом |
|
Зміст і перелік основ них видів робіт з розробки стратегії |
Структуризація цілей, стратегій та управління «портфелем». Коор динація стратегій у «стратегічному наборі»: формування необхідного рівня конкурентоспроможності організації |
Визначення цілей та стратегій за напрямками. Визначення типу конкуренції та кон курентних переваг. Визначення заходів що до реагування на зміни у галузях та умовах конкуренції. Координація за функціо нальними та ресурсни ми стратегіями. Участь у системі розподілу ре сурсів |
Визначення умов що до підтримки напрям ків діяльності. Формування цілей та стратегій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що можуть мати власні «виходи» — «продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій |
Визначення вимог що до підтримки напрямків діяльності. Форму вання цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, ви користання, взаємоза мінності ресурсів тощо). Розробка планів ресурсного забезпечен ня діяльності організації та окремих її під систем |
1 Ступінь самостійності керівників підрозділів у прийнятті рішень визначається статусом підрозділу (див. розд. 11.)
Рис. 8.2. Склад та ієрархія «стратегічного набору» організації
Стратегічна прогалина
Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), які мають бути досягненні, є сумісними. Ураховуючи провід ну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіантів розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів
і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання, які б темпи та обсяги не закладалися, коштує дорого, й тому підприємство має оцінити доступні та необхідні темпи зростання. Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).
|
Показники |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
Одиниця виміру |
|
Планові дивіденди |
11,00 |
13,00 |
13,00 |
14,00 |
14,00 |
15,00 |
грн |
|
Оборот при 7 % приросту |
0,996 |
1,066 |
1,141 |
1,220 |
1,306 |
1,397 |
млн грн |
|
Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків |
9 |
9,6 |
10,3 |
11 |
11,8 |
12,6 |
млн грн |
|
Необхідний для розвитку прибуток |
21,5 |
25,4 |
25,4 |
27,3 |
27,3 |
29,3 |
млн грн |
|
Відносно обороту |
2,2 |
2,4 |
2,2 |
2,2 |
2,1 |
2,1 |
% |
|
Стратегічна прогалина |
12,5 |
15,8 |
15,1 |
16,3 |
16,3 |
16,7 |
млн грн |
Рис. 8.3. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад)
Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани-
ми орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.
Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним
у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.
Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні
проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’як шення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.
Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).
Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:
Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 8.2. (докладніше — див. підрозд. 8.4)
Таблиця 8.2
Параметри товарів І послуг, що використовуються
для заповнення «стратегічної прогалини»
|
«Зовнішні характеристики» |
«Внутрішні характеристики» |
|
Частка ринку Рівень конкурентоспроможності Рівень прибутковості Фаза «життєвого циклу» продукту |
Рівень ефективності виробництва Гнучкість виробничого потенціалу Рівень завершеності досліджень та розробок |
Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:
Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпують усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення «стратегічної прогалини»), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки за комплексного підходу до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору» (рис. 8.2). Розглянемо окремі його складові.
8.3. Загальні та загальноконкурентні
стратегії організації
Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, із самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко створюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкращим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, інших кількісних та якісних показників, а отже, обсягів прибутків і мож ливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. У таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.
Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч них цілей.
Загальні стратегії організації тісно пов’язані з цілями. Як правило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визначення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у термінах «зростання». Розвиток — означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» — зростання, скорочення — «–» зростання. Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації.
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних стратегій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.). Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Зв’язок загальних стратегій з «життєвим циклом» підприємства1
Примітка: А, Б, В, Г — точки прийняття рішень;
СЗп та СЗ — стратегії прискореного зростання та зростання;
ССг — стратегія стабілізації;
СС — стратегія скорочення
1 В різних джерелах розрізняють від 3 до 9 фаз «життєвого циклу» підприємства.
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (див. табл. 8.2).
Розробляючи загальні стратегії підприємства, потрібно враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив. Один із прикладів, наведений А. Томпсоном, наведено на рис. 8.5.
Загальні стратегії:
1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
3) стратегії реструктуризації за рахунок:
4) стратегії скорочення діяльності:
5) ліквідація:
6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).
Рис. 8.5. Контрольний список головних загальних стратегічних альтернатив [77. с. 179]
Таблиця 8.3
ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
|
№ з/п |
Етапи |
Зміст ключових робіт |
|
1 |
Встановлення загальних параметрів стратегій |
Формування та досягнення взаємозв’язку місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей») |
|
2 |
Розробка загальної стратегії |
Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація / глобалізація |
|
3 |
Селекція напрямків діяльності та управ ління «портфелем» |
Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання / стабілізації/ |
|
4 |
Визначення методів стабілізації |
Вибір методів диверсифікації: створення «внутріш ніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо |
|
5 |
Реструктуризація |
Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп |
|
6 |
Ліквідація |
Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися; прийняття рішень про ліквідацію організації в цілому |
Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу, успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис тем (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Основні фактори, що впливають
на зміст загальної стратегії підприємства [10]
Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечувальні стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації (див. табл. 8.2). Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає те, у який спосіб вона планує досягти своїх стратегічних орієнтирів (див. підрозд. 8.3.1).
Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій зале-
жить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.
А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Матриця послідовності вибору загальних
стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха». Це демонструє велику увагу, яку приділяють різні автори проблемам рівня конкурентоспроможності та визначенню місця кожної організації в оточенні (більш детально це питання розглядалося в розд. 4).
Таблиця 8.4
«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»
|
Стратегії |
Фази ЖЦ |
|||
|
Становлення |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
|
Продуктово-товарні |
Розробка нової продукції |
Доробка та уніфікація |
Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація |
Неспоріднена або конгломератна диверсифіка ція, припинення («заморожування») випуску |
|
Виробничі |
Створення (переналагодження) виробничих по тужностей |
Розширення виробництва за рахунок зовніш ніх і внутрішніх факто рів, зниження витрат |
Форсована диверсифіка ція, пошук способів зни ження витрат |
Пошук нового використання виробничих потужностей, стабілізація або ліквідація виробничих ланок або потужностей загалом |
|
Маркетингові |
Інтенсифікація реклами, розвиток (становлення) ФОПСТИЗ |
Підтримка інвестицій у рекламу, просування про дукції, торгові знаки, ко ригування цін (згідно з умовами конкуренції) |
Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження «життєвого циклу» продуктів) |
Зниження цін, скорочен ня всіх маркетинго- |
|
Загального управління тощо |
Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія |
Спеціалізація; вертикаль на, горизонтальна інтеграція, поява олігополії |
Стабільна олігополія |
Олігополія або монополія |
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Науково-технічний рівень виробництва, кваліфікація персоналу тощо. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 8.4), а також перелік та рівень обмежень щодо вибору типу загальної стратегії.
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обґрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечувальні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен ту без орієнтації на весь ринок.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером — див. табл. 8.5).
Рис. 8.9. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера
Стратегія |
Основні ознаки |
Ризики |
Лідирування
|
Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше».Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати».Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору.Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника.Зниження витрат на інновації.Можливості встановлення ниж ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах |
При технологічному прориві (винаході, створен ня нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу.Сходження нанівець зроб лених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат.Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації |
Диференціація |
Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо.Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ.Різноманітні інновації.Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.Інтенсивна рекламна та збутова діяльність |
Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі) |
Фокусування |
Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх».Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону.Конкурентні переваги захищаються:
|
Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втра та споживачів |
Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М.Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конку рентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
Стратегія «лідирування
на основі зниження витрат (цін)»
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.
Стратегія лідирування
у диференціації
Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар’єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися:
Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:
Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:
Крім того, використання стратегія лідирування у диференціації пов’язане з певними ризиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продук ту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера — розд. 3.3).
Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономір ності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 8.10).
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з реш тою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додатко-
ва «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.
Рис. 8.10. Графічна інтерпретація переваг
велико- та маломасштабного виробництва, що демонструє
відносні переваги «стратегії фокусування»
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної бороть би К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задоволь нити потреби сегмента іншим способом.
8.3.2. «Нова матриця» Бостонської
консалтингової групи (БКГ)
Загальноконкурентні стратегії вивчалися не тільки М. Пор тером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентних переваг та способів їх нової реалізації закладені в «нову матрицю» БКГ (рис. 8.11).
Рис. 8.11. «Нова матриця» Бостонської консалтингової групи
Розглядаються різні способи досягнення зростання підприємст ва у залежності від типу бізнесу: «обсяг», «пат», «фрагментація», «спеціалізація». Для кожної категорії пропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій та часткою ринку.
Стратегія зниження витрат для лідирування на ринку рекомен дується як і у моделі М.Портера, для підприємств де існує тісний позитивний зв’язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, які основні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва (категорія «обсяг»).
«Патовими» є ті виробництва, в яких усі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальну прибутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованого регулювання цін).
Категорія «фрагментація» подібна за змістом стратегій до «диференціації» за М. Портером. До неї відносяться ті організації, для яких відсутні зв’язки між часткою ринку та ROI, тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця між організаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вони обирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тим виграш буде більшим.
«Спеціалізація» дуже близька до стратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям, які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги та недоліки, притаманні стратегіям фокусування.
Розглянута модель матричного типу доводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саме ті стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечити своє зростання.
Види стратегій залежно від позицій
підприємств у галузі
Розробка загальних та загально конкурентних стратегій спрямована на зміни позиції організації на ринку та у галузі (див. підрозд. 3.3, 4.3 та 4.4). Треба розрізняти позиції галузі щодо інших галузей та можливості (шанси), які має те чи те підприємство у самій галузі. Кожна галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», тобто лідери та останні. Усі підприєм-
ства галузі тим або іншим чином беруть участь у розподілі ринку.
Основним показником для визначення позиції підприємства на ринку є частка ринку.
Частку ринку Чр, що її обслуговує організація визначають за формулою:
, (8.1)
де Vn — обсяг продажу компанії (у вартісному або натуральному обчисленні);
Vp — обсяг ринку (у вартісному або натуральному обчисленні).
Слід наголосити, що значення частки ринку не завжди об’єк тивно оцінює місце компанії на ньому. Наприклад компанія може бути лідером при 10 %, якщо основні конкуренти мають 5—6 %, або аутсайдером при 20—25 % у основних конкурентів.
Лідер або домінуюча організація має володіти значними перевагами над конкурентами як по відносній частці ринку (ВЧР) так і по іншим показникам конкурентоспроможності. Як уже зазначалося, жорсткі критерії при цьому встановити вкрай важко, але емпіричним шляхом встановлено, що лідер повинен мати ВЧР у два рази більшу, ніж основні конкуренти, а розміри — у чотири рази. Виробництво лідера, як правило, відрізняється високою рен табельністю. Але навіть це не охоплює всі варіанти «розподілу місць»підприємств у галузі. Це означає, що для дослідження місця підприємства на ринку слід вести більш глибокі дослідження.
Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, витіснити інших, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.
Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:
Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.
Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з біль шим ризиком в умовах, коли:
Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [13], яка представлена на рис. 8.12.
Рис. 8.12. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)
Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємст ва привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів.
Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації «стратегічного набору», повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.
8.4. Продуктово-товарні стратегії
Підприємство виправдовує своє існування, якщо його продукція визнається споживачем. Однак ступінь впливу споживача залежить також і від того, наскільки керівники та власники організації вважають за потрібне та спроможні враховувати його потреби. На рис. 8.13 наведено три основні підходи щодо орієнтації підприємства: на виробництво, на збут та на вдоволення потреб споживачів.
Обґрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розробляються та здійснюються щодо окремих напрямків діяльності (бізнес-напрям ків). Лише за умов їх розробки та виконання підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей у разі успішної реалізації продукції на ринках.
Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається. Для виробника ж цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі. Такий стан речей свідчить про наявність розбіжностей інтересів виробника та споживача, бізнесмена та покупця. У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асортиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологіч ний характер і потребують окремих досліджень).
1. Підприємство, зорієнтоване на виробництво
2. Підприємство, зорієнтоване на збут
3. Ринково-орієнтоване підприємство
Рис. 8.13. Акценти у діяльності організацій при
орієнтації на виробництво, збут та ринок5
Визначення сутності бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на пер ших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрям ком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.
До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.
До другої групи відносять поліпродуктові, диверсифіковані підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.
Навіть не заглиблюючись у сутністні характеристики «стратегічних наборів» та окремих стратегій, що входять до їхнього складу, можна стверджувати, що вони використовують різні загальноконкурентні стратегії (див. підрозд. 8.3), потребують спеціальних моделей та методів щодо їх обґрунтування.
Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.
Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в цьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно перед бачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні продуктово-товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.
Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування впливу попиту споживача на розвиток виробництва.
Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в намаганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяль ності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, зі споживчого погляду, наприклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транс портним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тіс но пов’язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування та вдоволення попиту.
Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєн ня не пов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до синергії.
Продуктово-товарні стратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.
Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.
Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рішень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реалізовувати на певному ринку.
Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше
застарілих. Кожне підприємство має подолати цей недолік, ретель но вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:
Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сег мента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ри нок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталі зації ринку, згідно з обраними критеріями.
В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:
а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;
б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.
Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктово-товарних стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.
Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є такі:
Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати пов торюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:
Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ринок створення управлінських комп’ютеризованих систем можна поділити на:
а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, у свою чергу, можлива подальша сегментація: б1) уря дові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкіль ні комп’ютерні класи (як частина сегмента державних споруд).
Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо.
Зараз розрізняють також ринкову та бізнес-сегментацію.
Ринкова сегментація використовується організаціями, що орієнтується на задоволення потреб споживачів певного (пов’яза ного з диференціацією продукції) типу.
Бізнес-сегментація — цілеспрямоване збільшення частки ринку, яку обслуговує фірма з використанням спектру заходів, що призначені для досягнення лідерства в бізнес-сегменті. Це означає, що у другому випадку передбачається використання більш агресивних, ризикованих дій на ринку (підрозділ 8.3).
Ретельне дослідження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослідники пов’язують з такими причинами [29].
1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.
2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації продукції, яка економічно не виправдана.
3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегмен-
ті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.
У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктово-товарних стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродук тові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, поліпродуктові — на деяких сегментах. Найчастіше це результат бізнес-сегментації, який визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).
СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.
Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:
У табл. 8.5 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.
За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.
Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивні та суб’єктивні риси стратегії:
об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
суб’єктивні — через висновки власників та менеджерів щодо мож ливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).
Таблиця 8.5
Анкета для оцінювання змін у СЗГ
|
№ |
Параметри |
Шкала для оцінювання змін |
|
1 |
Темпи зростання (зменшення) попиту |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
2 |
Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
3 |
Динаміка географічного розширення/звуження ринку |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
4 |
Темпи застарівання продукції |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
5 |
Ступінь оновлення продукції |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
6 |
Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
7 |
Рівень сприймання товару суспіль ством |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
8 |
Рівень задоволення попиту |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
9 |
Державне регулювання цін на товари галузі |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
10 |
Державне регулювання обсягів виробництва галузі |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
11 |
Вплив негативних факторів на рівень рентабельності |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
12 |
Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
13 |
Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
|
Загальна характеристика перспективи СЗГ (сумарна за п. 1—13) |
– 5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 |
1 Таке тлумачення стратегії пов’язане з проблемою ступеня відкритості інформації, наявністю конфіденційної інформації для агентів зовнішнього середовища.
2 Обмеження обсягів плану не означає зменшення аналітично-розрахункових об-
ґрунтувань, відмови від альтернативних варіантів планів, конкретизованих організаційних планів виконавцям тощо. Мова йде про необхідність чіткого визначення та відповід ного оформлення підсумкових документів для опису стратегії.
1 Найбільш яскраво це виявляється в побудові «стратегічної прогалини» (див. розд. 8.2).
4 Наступальна стратегія порівняно з оборонною є більш ризикованою, витратнішою, оскільки передбачає витіснення з ринку конкурентів, у тому числі й за допомогою агресивних методів ФОПСТИЗ.
5 Дойль Б. Менеджмент: стратегия и практика. — СПб: Изд-во «Питер», 1999, с. 65.
1 Див., наприклад, Derek F. Abell. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs. N. Y. Prentice-Hall, 1980, p. 17 — 18.
PAGE 265
Розділ 8. Сутність стратегії та стратегічний набір