тема управления организацией в целях повышения эффективности её деятельности

Работа добавлена на сайт samzan.net:

 Менеджмент (management) – управление предприятием в условиях рыночной экономики.

   Менеджмент - управление производством (коммерцией), а также совокупность принципов, методов и средств управления, применяемых с целью повышения эффективности производства и получения прибыли.

   Любой менеджер - руководитель, но не любой руководитель – менеджер (разница в главной цели – получение прибыли).

   Менеджмент - особая система управления организацией в целях повышения эффективности её деятельности.

   Задачи менеджмента:

Организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов

Максимизация рентабельности (за счет оптимизации затрат)

Достижение конкурентоспособного уровня прибыли, рост доходов собственников, менеджеров, персонала компании и усиление мотивации их труда

Определение необходимых ресурсов и источников их достижения (обеспечения)

Разработка стратегии развития предприятия и её реализация

Осуществление контроля за эффективностью деятельности организации

   Результаты деятельности – это все то, что можно количественно измерить и сравнить.

   В организации существует определенная система, в которой происходит взаимодействие субъекта и объекта посредством менеджмента для достижения определенных результатов, состоящая из следующих элементов:

Субъект управления – представляет собой человека или группу людей, которые осуществляют управление (воздействие) в рамках организации и для реализации её целей и задач на основе имеющейся информации о внешней среде и имеющихся ресурсов.

Объект управления – это все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации её целей и задач.

   Менеджер организации, его роль и функции

   Менеджер - специалист в области управления, наемный управляющий, организующий работу предприятия (или отдела), руководящий деятельностью подчиненных ему работников и выполняющий одновременно определенные управленческие функции.

   Менеджер организации - это всегда руководитель, специалист по управлению, который организует работу группы подчиненных и принимает управленческие решения.

   Управление - особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно действующую, целенаправленную производительную группу. (Питер Друкер)

   В соответствии с идеальной моделью современный менеджер должен обладать следующим набором качеств:

Гуманное отношение к работникам

Дружеские отношения с сотрудниками (но не доходить до панибратства)

Самопрезентация (умение нравится своим подчиненным)

Использование работника в интересах организации только через оказание ему помощи в решении личных проблем

Способность управлять ситуацией (менеджер должен только на 20 % зависеть от воздействий окружающей среды и на 80 % уметь управлять ситуацией)

Способность к принятию решений

Способность к альтернативному мышлению

Неудовлетворенность результатом не должна отражаться на персонале (плохие результаты = неправильно поставленные задачи)

Получение удовлетворения от своей работы на 100 %

   Уровни управления в организации

   Вертикальное разделение труда:

Менеджер высшего звена (высший уровень) – генеральный директор компании, совет директоров. Отвечают за разработку стратегии развития компании, решают глобальные проблемы, связанные с деятельностью компании (ориентируются на макроэкономические показатели работы предприятия).

Менеджер среднего звена (средний уровень)– начальники функциональных отделов (финансовый отдел, производственный цех, отдел сбыта, отдел закупок). Отвечают за функционирование определенной области бизнеса, связанной со сбытом продукции, производством ее, рекламой, т.д.

Менеджер низшего звена (низовой, технический уровень управления) – мастера и бригадиры на производстве. Отвечают за организацию производственного процесса на его определенных участках.

   Главный принцип любого менеджера – добиться лучших результатов.

   Отличие менеджера от предпринимателя. Менеджер в отличие от предпринимателя является наемным специалистом по управлению, который не вкладывает деньги в стартовый капитал компании.

   Современный менеджер компании:

Всесторонне развитая личность, обладающая необходимыми знаниями и квалификацией для выполнения возложенных на него обязанностей.

Член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию, придерживающийся принятых в нём ценностей.

Личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальные отношения с коллегами.

Специалист, стремящийся к развитию своих способностей, работник, преданный компании и готовый защитить её интересы.

Исполнитель определенной работы, делающий её качественно и своевременно.

   Подходы к управлению:

Ситуационный подход – концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого лучшего способа управлять организацией. В центре данного подхода находится ситуация – конкретный набор обстоятельств – которая сильно влияет в данное время.

Процессный подход – рассматривает процесс управления предприятием как множество управленческих действий. Различают 4 основные управленческие функции:

Планирование – определение целей организации и разработка средств и методов их достижения.

Организация – построение структуры, определение задач перед каждым структурным подразделением и распределение обязанностей между работниками (отделы, взаимоотношения между ними, положения по отделениям, обязанности каждого работника).

Мотивация – направлена на эффективное достижение целей организации и повышение качества работы сотрудников.

Контроль – заключается в корректировке курса предприятия.

Системный подход – заключается в построении рациональной структуры организации как системы. Все элементы внутренней среды предприятия взаимосвязаны между собой, и каждый отдельный блок организации вносит свой вклад в работу организации. Предприятие - открытая система, которая взаимодействует с внешней средой.

   Организация как объект менеджмента и её деловая среда

   Организация – группа людей (мин 2 человека), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

   Признаки организации (без чего организация не может существовать):

Наличие общей цели.

Совокупность людей (мин 2 человека) и условий их деятельности в определенных пропорциях и взаимосвязях для достижения общих целей организации.

Вертикальное разделение труда на уровне управления и горизонтальное разделение труда на отделы.

Наличие внутреннего центра, который координирует деятельность участников организации и обеспечивает единство их действий.

Обособленность (замкнутость внутренних процессов и наличие границ)

Саморегулирование деятельности (принятие самостоятельных решений менеджерами с целью реагирования на внешние факторы, воздействующие на организацию)

Наличие организационной культуры (совокупность норм, определяющих поведение людей внутри организации (дресскод))

   Причина возникновения организации – ограниченность физических, интеллектуальных, информационных, коммуникационных и экономических возможностей людей.

   Экономические потребности – все те, за которые мы платим деньги.

   Жизненный цикл организации

   1. Создание организации

   Главной задачей предприятия является выживание, привлечение внимания потребителей (стратегия снижения цен) и определение дальнейшей стратегии развития компании.

   2. Если фирма зацепилась за рынок, значит, наступает следующий этап развития. Юность - расширение своей деятельности. Задача укрепления позиций на рынке требует жесткого руководства.

   3. Зрелость – сбалансированное положение фирмы и укрепление её имиджа. Происходит замораживание инвестиций в развитие компании и наблюдается рост инвестиций в анализ рынка и НИОКР.

   4. Если компания не развивается – этап спада деятельности. Снижает товарооборот. Либо предприятие прекращает свою деятельность, либо меняет руководство.

   Принципы управления Анри Файоля.

   Анри Файоль – французский менеджер-практик 1841-1925. Основатель менеджмента как науки.

   Рассматривал управление как функцию, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

   Принципы:

Разделение труда – узкая специализация повышает производительность и качество труда (лучше отрабатываются навыки работы).

Полномочия и ответственность. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения, поскольку полномочия дают ему на это право. Однако вместе с этим наступает и ответственность.

Дисциплина. Является средством установления связей между предприятием и работником. Одним из средств поддержания дисциплины являются справедливые санкции.

Единоначалие. Каждый сотрудник предприятия должен получать распоряжения только от одного руководителя во избежание конфликтов.

Подчинение личных интересов работника интересам предприятия.

Вознаграждение сотрудников. Справедливость оплаты труда работников повышает качество их работы.

Порядок. Свое место для всего и все на своем месте.

Требования к оборудованию, инструментам и персоналу. Люди и материалы должны находиться в нужное время в нужном месте.

Стабильность кадров (нестабильность неэффективна для предприятия в целом)

Коллективизм (корпоративная сплоченность) Командный дух в организации способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организации.

   Стили управления (руководства)

   Стиль руководства – совокупность приемов и методов воздействия на подчиненных.

   Три стиля руководства:

   1. Авторитарный (директивный) – жесткий стиль, руководитель требовательный, решения принимает единолично, заместителям не доверяет, держится на страхе подчиненных перед руководителем.

   Минусы: работники угнетаются и не могут блаблабла.

   Плюсы: быстрые результаты.

   Применим на производстве.

   2. Демократичный (коллегиальный) – “золотая середина”, наиболее приемлемый стиль руководства. Руководителя уважают, но не боятся. Наиболее предпочитаемый стиль на предприятии.

   3. Либеральный (разрешительный) – руководитель мягкий, отсутствие авторитета и влияния на коллектив (товарищеские отношения с коллективом). Применим в коллективе воспитанных, ответственных, обязательных людей.

Внутренняя среда организации

   ВСО – это ситуационные факторы внутри организации (цели, задачи, структура, технология, люди).

ВСО заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то факторы внутренней среды организации являются результатом управленческих решений.

Все факторы ВСО полностью контролируются руководством организации.

В отдельных случаях факторы внутренней среды представляют собой нечто такое, что руководство обязано преодолевать в своей работе.

Изучение факторов внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.

Слабые стороны – текучесть кадров

   1. Цели как факторы ВСО

   Цель – определенный конечный результат или состояние, которое стремится добиться группа, работая вместе

   Требования к установлению целей:

Измеримость (возможность количественного измерения)

Цели должны быть ориентированы во времени

Цели должны определяться в тех областях, от которых зависит главным образом деятельность компании (экономические, экологические, производственные)

Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречия с целями других подразделений

   Любая организация может существовать только в условиях её прибыльности. Норма прибыли может выражаться в следующих экономических показателях:

Уровень удовлетворенности потребителя

Благосостояние работников организации и развитие хороших неформальных отношений внутри коллектива

Публичная ответственность и имидж организации

Техническая эффективность и высокий уровень производительности труда

Оптимизация производственных издержек

   2. Задачи ВСО

   Задача – определенная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в определенные сроки.

   Задачи традиционно делятся на 3 группы:

Работа с людьми

Работа с информацией

Работа с предметами

   На основе решения руководства о создании структуры каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

   Считается, что если задача будет выполнена тем способом и в те сроки, которые приписаны, то организация будет действовать успешно.

   3. Структура

   Структура – это взаимодействие и взаимосвязь отдельных блоков (подразделений) между собой.

   Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных отделов, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

   Если руководство не создает формальный механизм координации, то работники не смогут выполнять работу вместе.

   При определении наиболее эффективной структуры управления рассматриваются только 2 подхода:

Высокая структура: характеризуется большим количеством иерархических уровней и относительно небольшим количеством объектов на конкретном уровне (характерно для промышленных предприятий)

Плоская структура: характеризуется большим количеством объектов на каждом уровне (для торговых и посреднических организаций)

   4. Технология

   Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги (включая людей, информацию и физические материалы)

   Классификация технологий Джоан Вудворд (британская исследовательница):

Единичное (мелкосерийное, индивидуальное) производство. Изготовление продукции на заказ, либо она индивидуальна. Характеризуется высоким уровнем квалификации работников, высокой себестоимостью продукции.

Массовое (крупносерийное) производство. Прим при изготовлении больших партий товаров. Характеризуется низкой себестоимостью при более низком квалификационном уровне работников.

Непрерывное производство (напр., металлургические предприятия). Используют автоматизированное оборудование.

   Классификация технологий по Джеймсу Томпсону (американский социолог, теоретик)

Многозвенная технология

Посреднические технологии. Характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми и взаимно полезными.

Интенсивная технология. Характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в материале, поступающем в производство. (Кадровые агентства)

   5. Люди, или трудовые ресурсы

   Менеджмент формирует кадровый состав организации, устанавливает систему взаимоотношений между людьми, включает их в процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

   Внешняя среда организации

Менеджер должен уметь не только оперативно выявить основные факторы в окружении, которые могут оказать влияние на организацию, но и предложить подходящие способы реакции на внешние воздействия, т.е. найти методы, способствующие адаптации к внешней среде.

Поскольку учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы практически невозможно, то закономерно возникает проблема определения аспектов и факторов, от которых зависит деятельность организации.

   Среда прямого воздействия (непосредственно деловое окружение организации)

   СПВ – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации в настоящее время:

   1. Поставщики (сырья, инвестиций)

   Направление в работе с поставщиками:

Поиск наиболее дешевых источников сырья и материалов

Установление долгосрочных отношений (по возможности с несколькими поставщиками)

Создание для поставщика гарантированного рынка

Внедрение системы “поставка только в срок”

   2. Трудовые ресурсы

   На организацию влияют избыток/недостаток трудовых ресурсов в регионе или зоне её деятельности

   3. Законы и государственные органы

   4. Потребители

   Чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно увеличивать круг потребителей, повышать качество продукции, рассматривать затраты на потребителей как долгосрочные и высокорентабельные капиталовложения.

   5. Конкуренты. Влияют через рынок труда.

   6. Контактная аудитория

   Характеристики внешней среды организации

Взаимосвязанность факторов – изменение одного из факторов может обуславливать изменение других, поэтому нельзя рассматривать внешние факторы изолированно друг от друга.

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого из них. Организация обязана учитывать влияние каждого фактора, поскольку организация зависит от внешней среды.

Подвижность внешней среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, при этом менеджеру необходимо учитывать информацию о каждом факторе внешней среды.

Неопределенность внешней среды - в современных экономических условиях уменьшается надежность информации о внешней среде, и трудно прогнозировать изменение факторов в будущем (недостаточное количество информации, неуверенность в её точности). Поэтому менеджеру компании необходимо учитывать степень риска в связи с недостатком информации или неуверенности в её точности.

   Планирование деятельности организации как функция менеджмента

   Планирование помогает ответить на следующие вопросы:

Где организация находится в настоящее время и каковы итоги и условия её деятельности

Как, при наличии каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации

   Планирование - предвидение цели организации, результатов её деятельности и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

   В зависимости от направленности и характера решаемых задач в менеджменте различают три вида планирования:

Стратегическое (долгосрочное) планирование - разрабатывается на уровне высшего звена компании, охватывает 5-15 лет.

Тактическое (среднесрочное) планирование - разрабатывается на уровне среднего звена управления.

Оперативное (краткосрочное) планирование - разрабатывается на основе низового уровня менеджмента компании.

   Сетевое планирование

   Сетевой график - это графическое представление будущего компании.

   Основные понятия

   Работа - процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Обозначается ----->

   Фиктивная работа – работа, не требующая затрат ресурсов и труда (на сетевом графике показывает зависимость одной работы от другой). Обозначается - - - >

   Событие - результат совершения работы, разрешающее начало следующей работы. Обозначается кружком.

   Исходное событие - событие, в которое ничего не входит, а из него выходит работа или работы.

   Конечное событие - событие, в которое только входит работа и из которого ничего не выходит.

   Путь - совокупность последовательных событий и работ.

   Критический путь – путь, имеющий максимальную продолжительность, на данном пути необходимо предусмотреть отсутствие задержек в работе.

   Правила построения сетевого графика

Длина и наклон стрелок произвольны

Направление стрелок слева направо (желательно)

Недопустимо пересечение стрелок

Между любой парой событий может быть только одна работа

Применяется правило запрещения тупиковых событий

Правило запрещение замкнутых контуров (циклов)

   Параметры сетевого графика:

Рн – раннее начало работ

По – позднее окончание работ

   Пример. Постройте сетевой график по следующим исходным данным, пронумеруйте события и определите, какая работа является завершающей.

   (Решение см. в семинарской тетрадке)Предшествующая работа Данная работа Наименование работы

 1-2 сборка узла 1

 1-3 сборка узла 2

1-2 2-4 доставка узла 1

1-3 3-4 доставка узла 2

2-4, 3-4 4-5 сборка агрегата

   Пример. Постройте сетевой график по следующим исходным данным, пронумеруйте события и определите, какая работа является завершающей.

   (Решение см. в семинарской тетрадке)Предшествующая работа Данная работа Наименование работы

- а Закупка строительных материалов

а б Строительство здания

 в Закупка оборудования

б г Монтаж электропроводки

б, в д Монтаж оборудования

г, д е Подключение оборудования

   Фиктивная работа фактически позволяет другим работам случиться одновременно.

   ДЗ. Постройте сетевой график по следующим исходным данным, пронумеруйте события и определите, какая работа является завершающей.Предшествующая работы Данная работа

- а

- б

а в

а г

а д

б, в е

б, в ж

г, д, е з

г и

г к

г, д, е л

г, д, е м

з, ж н

и о

и, к, л п

и, н р

о, п, р с

   SWOT-анализ – анализ внутренней и внешней среды организации

   SWOT-анализ:

   Strengths – сильные стороны:

   То, в чём компания преуспела или какая-то её отдельная особенность, предоставляющая дополнительные возможности компании. Высокий уровень квалификации персонала, высококачественное оборудование, …

   Weaknesses – слабые стороны

   Отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Это низкий уровень предоставляемых сервисных услуг, …

   Opportunities – возможности

   Рыночные возможности – благоприятные обстоятельства во внешней среде, которые предприятие может использовать для получения дополнительных преимуществ. Более выгодная позиция на рынке, чем у конкурентов, повышение спроса на отдельную продукцию,…

   Threats – угрозы

   Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятные воздействия на предприятие. Выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

   SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, находящихся во внешней среде организации.

   ДЗ: SWOT-анализ

   Необходимо:

Определить основное направление развития предприятия

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию для того, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении, и каким образом это лучше сделать (сущность SWOT-анализа)

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности

   Этапы SWOT-анализа:

1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

Составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, что слабой.

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа:Сильные стороны Рыночные возможности

Слабые стороны Рыночные угрозы

   Для оценки внутреннего потенциала компании необходимо оценить 5 параметров:

Организация деятельности предприятия (уровень квалификации работников, уровень заинтересованности работников в достижении целей предприятия, …)

Производство (производственные мощности, степень износа оборудования, качество выпуск продукции с точки зрения потребителя, себестоимость затрат, надежность каналов поставки сырья и материалов)

Финансовый блок (доступность капитала, проводится анализ финансовой устойчивости предприятия, скорость оборотного капитала)

Инновация (частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны, срок окупаемости средств)

Маркетинг (качество товаров и услуг и уровень цен с точки зрения потребителей, полнота ассортимента, уровень известности торговой марки)

2. Определение рыночных возможностей и угроз (оценка рынка). Оцениваются политика, экономика, социально-культурные факторы

Параметры оценки  Сильные стороны Слабые стороны

Возможности    

Угрозы   

SWOT-анализ: разведка перед боем

   Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

   В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

   Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Рисунок 1

   SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

   Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину “поля боя”, принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

   SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

   SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)

Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).

   Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

   Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

   Как провести SWOT-анализ

   В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. “матрицы SWOT-анализа”. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

   Сильные стороны вашего предприятия — то, в чём оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой

   квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

   Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

   Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

   Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа

   Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

   Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

   Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

   Первый шаг SWOT-анализа — оценка собственных сил компании. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

   Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

   Проиллюстрируем эту методику примером.

   Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

   Далее вам следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой области. Для вас мы привели в таблице 1 несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам “Организация” и “Производство”.

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятияПараметры оценки Сильные стороны Слабые стороны

1. Организация Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

2. Производство • Высокое качество выпускаемых товаров

• Проверенный и надежный поставщик комплектующих • Высокая степень износа оборудования — до 80 % по отдельным группам

• Себестоимость продукции на 10 % выше, чем у основных конкурентов

3. и т.д.    

   После этого из всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия вам необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

   Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.

   Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

   Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная “разведка местности” — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

   Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составьте перечень параметров, по которому вы будете оценивать рыночную ситуацию;

По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;

Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

   Перейдем к примеру.

   За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчёт климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

   Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угрозПараметры оценки Возможности Угрозы

1. Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента

2. Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

3. и т.д. …    

   После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: “Насколько высока вероятность того, что это случится?” и “Насколько это может повлиять на мое предприятие?”. Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

   Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

   Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

   Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

   Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа  ВОЗМОЖНОСТИ

   1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. УГРОЗЫ

   1. Появление крупного конкурента 2. и т.д.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

   1. Высокое качество продукции

   2.

   3. и т.д. 1. Как воспользоваться возможностями

Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции 2. За счёт чего можно снизить угрозы

Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

   1. Высокая себестоимость продукции

   2.

   3. и т.д. 3. Что может помешать воспользоваться возможностями

Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 4. Самые большие опасности для фирмы

Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

   Заполнив эту матрицу, вы обнаружите, что:

определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

   В основе модели SWOT-анализа лежат четыре вопроса:

Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

   Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

   Задачей SWOT-анализа является идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии:

Продукт (что мы продаем?)

Процессы (как мы продаем?)

Покупатели (кому мы продаем?)

Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

Администрирование (как мы всем этим управляем?)

Параметры сетевого графика

   Система сетевого планирования дает вероятностную оценку сроков выполнения работ в зависимости от различных внутренних и внешних факторов.

   Параметры сетевого планирования:

Раннее начало работы – это самый ранний период начала выполнения работы. Связан с окончанием предыдущей работы и берется максимальное значение предыдущей работы

Раннее окончание работы – это срок, когда можно быстрее всего завершить данную работу (если все работы будут выполнены в самый ранний срок)

Позднее начало – показывает самый поздний срок начала выполнения работы.

Позднее окончание работы – максимально поздний срок окончания работы.

Полный резерв времени – включает в себя все частные резервы последующих работ.

Частный резерв времени – резерв времени на выполнение конкретной работы.Предыдущая работа Данная работа Продолжительность

- а 5

- б 10

- в 4

в г 5

в д 3

а е 3

а ж 4

б, в з 8

е и 2

ж, з к 4

д л 1

   Работы, где резервы времени совпадают и равны нулю (0), являются работами критического пути. На работах критического пути необходимо предусмотреть моменты, которые не позволили бы привести к срыву плановых работ, поскольку на этих работах резервы времени отсутствуют.

   Домашнее задание (в конце семестра): бизнес план. В конце построить сетевой график.

   Стратегическое планирование

   Стратегический (генеральный) план – детальный всесторонний комплексный план развития компании.

   Как правило, стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве стратегических ресурсов.

   Стратегический план разрабатывается и формулируется высшим руководством а в его реализации участвуют все уровни и отделы организации.

   Другими словами, стратегический план – это программа, по которой организация будет работать определенное время.

   Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем.

   На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период.

   Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, а программы закрепляются за подразделениями организации.

   Выделяют 2 основных момента в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов;

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением.

   Модель стратегического планирования.

   Этапы стратегического планирования:

1. Установление ориентиров деятельности компании:

В`идение – образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. Видение относится лишь к будущему и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. Тогда оно должно быть сформулировано вновь.

Миссия – сверхзадача существования компании. Миссия это:

Предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды

Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.

   Формулировка миссии для банка, работающего с малым бизнесом: “Банк содействует развитию малых и средних предприятий, оказывает им и частным клиентам услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и вкладчикам оптимальную прибыль, а работникам банка – справедливое вознаграждение”.

   Если миссия дает ответ на вопрос, зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос, к чему она стремится.

Комплекс целей

   Значимость целей для организации:

Являются исходной точкой планирования

Выполняют организующую роль

На их основе происходит распределение ресурсов

На основе определенных целей строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом.

   Цели устанавливают применительно к нескольким сферам деятельности компании:

Доходы

Производственный процесс

Работа с клиентами

Мотивация сотрудников

Социальная ответственность

   Цели более низкого уровня управления выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

   Цели высшего звена управления всегда имеют более долгосрочный временной интервал.

   *На экзамене обязательно отвечать по материалам лекций Гудилина А.А.

2. Исследование и анализ внешней и внутренней среды организации

   Основное назначение анализа внешней среды организации – выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в будущем с той целью, чтобы определить стратегию развития компании.

   Основная задача менеджера – адаптация организации к внешней среде.

   Анализ внутренней среды организации проводится с целью оценки состояния бизнеса – выявление сильных и слабых сторон предприятия.

3. Анализ и выбор стратегической альтернативы

   На данном этапе стратегического планирования опираются на 4 базовые стратегии:

Динамичный рост компании

Ограниченный рост (продолжение сложившихся тенденций)

Сокращение (предусматривает нерентабельных областей бизнеса)

Сочетание (комбинация различных стратегий в нескольких направлениях деятельности компании)

   В глобальном плане возможны 2 варианта стратегических альтернатив, которые могут сочетаться друг с другом

Стратегия сокращения издержек

С увеличения объёмов производимой продукции

4. Разработка среднесрочных планов и программ

5. Стратегическое планирование

   Данный этап не является непосредственно процессом планирования, но, тем не менее, определяет предпосылки для разработки новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы

Какой разрыв между плановыми показателями и фактически полученными результатами

   Модель стратегического планирования

   I. Устанавливаются ориентиры своей деятельности: видение, миссия и комплекс целей.

   Видение компании – это образ возможного и желаемого будущего состояния компании. Видение относится лишь к будущему и теряет свою силу при достижении желаемого состояния бизнеса.

   Миссия – это сверхзадача существования организации, наиболее общая цель, её предназначение, четко выраженная причина, смысл существования организации.

   Если миссия дает ответ на вопрос “зачем” функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос “к чему она стремится”, описывают ожидаемые результаты.

   Значимость целей для организации:

цели являются исходной точкой планирования и находятся в основе принятия любого управленческого решения

выполняют организующую роль

на их основе происходит распределение ресурсов

на их основе строится процесс контроля и оценки результатов труда работников, подразделений и организации в целом.

   Классификация целей предприятия может осуществляться:

   - по охватываемой сфере (общая, частная цели);

   - по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

   - по количеству переменных (одно- и многоальтернативная).

   Типичные результативно-хозяйственные цели:

   - стремление к доходу;

   - стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность её выгодной продажи);

   - стремление к увеличению оборота;

   - стремление к снижению расходов.

   Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

   Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

   II. Исследование и анализ внешней и внутренней среды организации.

   Основное назначение анализа внешней среды – выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегию развития предприятия. В этих рамках основная задача менеджера – адаптация организации к внешней среде.

   Анализ внутренней среды организации – оценить внутренний потенциал организации организации.

   Данный этап стратегического планирования осуществляется на основе проведения SWOT-анализа, информация по которому представлена в следующем файле.

   III. Анализ и выбор стратегической альтернативы

   При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке:

   • какой бизнес прекратить;

   • какой бизнес продолжить;

   • в какой бизнес перейти.

   Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

   • что организация делает и чего не делает;

   • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

   На данном этапе опираются на следующие базовые стратегии:

   Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

   Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

   Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие. Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

   Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму.

   Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения она создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

   Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Разрабатываются среднесрочные планы и программы (на уровне менеджмента среднего звена)

Анализ реализации стратегии - данный этап не является непосредственно процессом планирования, но, тем не менее, определяет предпосылки для разработки новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы

Какой разрыв между плановыми показателями и фактически выполненными

Бизнес-план (бизнес-планирование)

   Бизнес план – в первую очередь документ.

   Каждый проект в бизнесе должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого находится концепция (от идеи до расчёта конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации).

   Бизнес-план – это документ, содержащий детальное обоснование предпринимательской идеи.

   - это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предполагаемого бизнеса (проекта), а также представлены плановые расчёты объёмов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.

   Бизнес-план позволяет целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

Основание экономической целесообразности данного проекта и направление развития компании

Расчёт ожидаемых финансовых результатов деятельности и, в первую очередь, объёмов продаж, прибыли и доходов на вложенный капитал

Определение намеченного источника финансирования проекта и срок окупаемости

Подбор работников, которые способны реализовать данный бизнес-план

   Структура бизнес-плана

Резюме (наименование адреса организация, информация об учредителях, суть предполагаемого проекта, его стоимость, показатели рентабельности проекта)

Анализ состояния дел в отрасли

Текущие ситуации рынка и тенденции его развития

Маркетинговое описание товара (идея, …, …)

Оценка потенциальных конкурентов и потребителей.

План маркетинга

Приводится методика расчёта исходной цены товара

Определяются и оцениваются каналы сбыта (+ вопросы, связанные с рекламой => рекламная стратегия, рекламный бюджет, прогноз новой продукции)

План производства

Дается описание производственного процесса

Определяется потребность в производственных помещениях, оборудовании

Дается краткое описание поставщиков

Организационный план

Сведения о членах руководящего состава

Организационная структура (распределение обязанностей)

Численность административного и производственного персонала

Финансовый план

План доходов и расходов

План движения денежных средств

Балансовый план

Точка безубыточности

Источники использования финансовых средств

Оценка рисков

Слабые стороны предприятия

Предусмотреть мероприятия по снижению рисков

   В целях увеличения объёма прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложения финансовых ресурсов. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого находится концепция “от идеи до расчёта конкретной суммы прибыли, которая будет получена от реализации предполагаемого проекта”. Бизнес – план представляет собой документ, содержащий детальное обоснование предпринимательской идеи. В этом документе излагаются организационные, производственные и рыночные аспекты бизнеса, а также представляются плановые расчёты объёмов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов. Бизнес-план составляется, как правило, на срок 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год – по месяцам.

   Мотивация труда персонала

   Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное + материальное), а может делать её потому, что стремится помочь организации добиться целей.

   Мотивация – процесс побуждения работника к труду.

   Мотив – то, что вызывает определенные действия человека и находится внутри него.

   Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных результатов.

   Стимул – выполняет роль рычагов воздействия на работника.

   Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

   Мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания, польза трудовой деятельности.

   Внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

   Основные факторы мотивации в настоящее время

Уровень оплаты труда,

Карьерный рост, условия труда, отношения в коллективе

Отношения с руководством и др.

   ДЗ: Разработать анкету при приеме на работу (+ обязательный пункт “мотивация труда”)

   Менеджер должен осознанно подойти к следующим вопросам в области мотивации труда:

Что стимулирует подчиненных эффективно работать

Почему сотрудник выбрал именно эту профессию

Что может заставить человека уволиться

В каком коллективе сотрудник чувствует себя наиболее комфортно и что делает его работу наиболее продуктивной

Почему люди стремятся сделать карьеру

   Если менеджер постоянно работает над этими вопросами, то система мотивации в организации является эффективной.

   Система мотивации для руководителей и персонала должна различаться по функциям и детализации.

   Обязательно в менеджменте необходимо активно использовать нематериальное стимулирование.

   Анализ мотивов человека позволяет не только решить вопрос, подходит ли кандидат на данную должность, но и позволяет понять, как им управлять в процессе работы.

   Соотношение мотивации работников и возможностей

   По степени мотивации:

Хочет работать – может работать (оптимальный на данный момент работник для организации)

Хочет, но не может работать (мотивированный работник с недостаточными на данный момент для данной работы возможностями)

Не хочет, но может работать (достаточно квалифицированный, но не мотивированный работник).

   В данном случае необходимо построить индивидуальную систему мотивации и ситуационного подхода

Не хочет и не может работать (данный работник не соответствует полностью, оптимальный подход – увольнение, поскольку другие варианты слишком затратные для организации)

   Современные теории мотивации

   Все теории мотивации делятся на две группы:

содержательные

процессуальные

   Важно опираться на классические теории мотивации.

   Система мотивации не должна часто меняться.

   Представление четкой связи между результатами труда каждого работника и целями организации – важное условие мотивирования работников.

   Содержательная теория мотивации

   Теория содержания мотивации анализирует факторы, оказывающее влияние на мотивацию.

   Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

   Мотивация по Маслоу

   Потребности человека:

Первичные потребности

Физиологические

Безопасности

Вторичные потребности

Социальные

Самоуважения

Самовыражения (признания), самореализация

   Теория иерархии потребностей Маслоу включает в себя следующие идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, и наоборот, неудовлетворенные потребности не мотивируют людей

Если одна потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворенная потребность

Потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения

Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности низшего уровня

   Физиологические потребности могут быть удовлетворены:

Деньгами (со стороны организации – з/п, материальный стимул)

   Потребности безопасности:

Сохранение жизни и здоровья

Уверенность в завтрашнем дне

Пенсионное и медицинское обеспечение

   Социальные потребности:

Потребность быть принятым в коллективе

Получить поддержку, доброжелательное отношение коллег

   Потребность в признании:

Потребность испытывать чувство собственной значимости в организации, социального престижа

Видеть уважение окружающих

Иметь высокий социальный статус

Желание быть компетентным, уверенным в себе

Чтобы окружающие признавали такими и уважали за это

   Потребность в самовыражении:

Стремление к раскрытию своих способностей

Самосовершенствование для наибольшей полноты своих знаний, умений, навыков

   Основная задача данной теории – показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека в трудовой деятельности.

   Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

   Эта теория делает упор на потребности высших уровней

Потребность власти:

желание влиять на других,

стремление контролировать действия других,

оказывать влияние на их поведение,

брать на себя ответственность за действия и поведение других людей

Потребность достижения

удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения

Потребность в причастности

Эти люди заинтересованы в компании знакомых налаживания дружеских отношений и оказания помощи другим

Эти люди будут заинтересованы такой работой, которая дает им возможность общения на работе

   Теория двух факторов Герцберга

   Данная модель мотивации выделяет две группы факторов:

Гигиенические факторы (внешние по отношению к работе) – снимают неудовлетворенность работой

Зарплата

Нормальные взаимоотношения в коллективе

Хорошие отношения с начальником

Факторы мотивации (внутренние факторы, факторы, присущие самой работе)

Ответственность

Возможность карьерного роста

Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает полное удовлетворение своим положением в компании

   Гигиенические факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе не являются факторами-мотиваторами. Для достижения эффективной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

   Герцберг полагал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда читает их репутацию несправедливой.

   Процессуальная теория мотивации (теории процесса мотивации)

   Поведение работников организации зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, какие у него есть для этого возможности.

   Существует ряд теорий, которые рассматривают процесс построения мотивации и возможности её реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает к себе расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными количественными и качественными характеристиками.

Теория справедливости: каждый работник, выполняя какую-то работу, субъективно сравнивает свою работу с работами других людей. Справедливость ассоциируется с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если работник считает, что к нему подходят так же, как и к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливое отношение, чувствует себя удовлетворенно. Если же равновесие нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку, то человек чувствует себя несколько обиженным, что приводит к неудовлетворению. Важно отметить, что при этом неудовлетворенность может наступать даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Теория ожидания: в соответствии с данной теорией мотивация складывается из следующих отдельных блоков:

Усилия

Исполнение

Результат

   Делегирование полномочий (передача полномочий)

   Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Полномочия – наличие конкретного лица прав использовать ресурсы и командовать людьми. Менеджер (работник), выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

   Ответственность – принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

   Существует ряд полномочий, которые не могут быть делегированы:

Определение основных направлений работы компании

Увольнение сотрудников

Издание приказов

Создание филиалов и отделений

Принятие решений по ликвидации компаний.

   Делегирование полномочий начинается с того, что менеджеры проводят оценку состояния дел и принимают решения о тех делах, которые можно доверить подчиненным.

   Роль делегирования в менеджменте

   Делегирование освобождает рук-лей от выполнения рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов. Передавая часть своих полномочий починенным, менеджер стимулирует рост их профессионализма (является своего рода целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников), но имеется угроза невыполнении я работы.

   Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогает раскрыть их способности, помогает проявиться инициативе и самостоятельности.

   Почему на практике эффективная организация делегирования затруднена:

Руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного, а это ведет к невозможности выполнить свои обязанности из-за недостатка времени и текущих проблем.

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствую, то образуется замкнутый круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности к себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, т.к. делегирование полномочий подчиненным не освобождает их от личной руководящей ответственности.

Многие подчиненные боятся критики за совершенные ошибки и не берутся за работу

   Принципы делегирования полномочий.

Оценить риск делегирования (передача полномочий в определенных объёмах)

Передавать полномочия необходимо только способным людям (передача полномочий полезна для отдельного работника, готового к более ответственной работе)

Дозирование передачи полномочий (расширение индивидуальных способностей сотрудника требует времени, поскольку слишком большие требования могут вызвать стресс)

Регулярное проведение консультаций (это требуется для углубленного изучения процесса работы над заданием)

Менеджеру необходимо искать возможности для передачи полномочий, поскольку слишком большая часть передачи полномочий вызовет чувство возмущения и подчиненных и укажет на то, что менеджер своей ролью управления пренебрегает

Трудные и важные задачи менеджер должен поручать приказным путем

Менеджеру необходимо обеспечить сотруднику доступ к требуемой информации

Менеджеру необходимо придать сотрудникам уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем сотрудник всегда может обратиться за помощью к менеджеру

Контроль как функция менеджмента

   Контроль – процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильно ли его решение и не нуждаются ли они в его корректировке.

   Цель контроля: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным.

   Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы.

   Контроль имеет двоякое значение, нацелен на:

Своевременное выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации

Оценку добросовестности работы отдельного работника.

   Контроль оказывает сильное влияние на поведение других людей.

   Учитывая особенности поведения работников, менеджер должен так организовать систему контроля, чтобы исключить показное отношение сотрудников к работе и ориентировать их на конечный результат.

   Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они создали организацию и сформулировали цели и задачи.

   Необходимость контроля в организации

Предупреждает о возникновении кризисных ситуаций

Помогает вовремя обнаружить и исправить ошибки

Выявляет позитивные тенденции, поддерживает сильные стороны организации

Уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации

   Определения, характеризующие сущность контроля

Контроль – вид управленческой деятельности

Контроль – проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления

Контроль – проверка исполнения принятых решений или обязанностей, которые возложены на должностное лиц или подразделение.

Контроль – сопоставление фактического состояния функционирования организации (отделов) с плановым.

Контроль – система с заданными целями и критериями

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Контроль – неотъемлемая часть системы управления.

   Требования, предъявляемые к контролю

   Для того, чтобы контроль выполнял свое предназначение, он должен быть:

Ориентированным на результаты, т.е. на решение главных задач, стоящих перед организацией

Объективным (недопустимо использовать контроль для выяснения отношений между руководителем и подчиненным)

Своевременным (т.е. организованным в то время , когда это необходимо в интересах дела)

Экономичным (выгода от контроля должна превышать затраты на его проведение)

   Процесс контроля

   В процедуре контроля выделяют три четко различимых этапа, на каждом из которых проводится комплекс специальных мер:

Выработка стандартов и критериев оценки

   Необходимо разработать конкретные показатели результативности для сопоставления в процессе контроля

Сопоставление реальных результатов со стандартами

   Менеджеру необходимо определить:

насколько достигнутые результаты соответствуют целям

Выяснить причины отклонений и дать им оценку для того, чтобы в дальнейшем предпринять необходимые меры и изменить ситуацию

Принятие необходимых корректирующих действий

   Виды контроля

Предварительный контроль – предшествует активной деятельности организации и применяется по отношению к материальным, финансовым и трудовым ресурсам

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения работ. Проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом являются отдельные сотрудники и отдельные области деятельности компании. Текущий контроль проводится по промежуточным целям для того, чтобы можно было скорректировать дальнейшую деятельность.

Заключительный (итоговый) контроль проводится поле того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами (заданными параметрами). В процессе итогового контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого (дает полную информацию для дальнейшего планирования). Вторая функция контроля заключается в том, чтобы точнее увязать вознаграждения работников с достигнутыми результатами.

   По форме осуществления все виды контроля практически идентичны, т.к. имеют одну и ту же цель, которая заключается в том, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, но различаются они только временем осуществления.

   Результаты контроля

Положительные (фактические результаты лучше запланированных) – в этом случае корректировочные действия руководства должны быть направлены на усиление управленческих мер по улучшению ситуации в организации.

Отрицательные (фактические результаты ниже плановых показателей) – выявленные факторы позволяют определить направление по улучшению мер сложившейся ситуации (проводится анализ субъективных и объективных причин отклонения)

Нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется, но это не означает прекращение процесса контроля, т.к. баланс между фактическими и запланированными данными может быть нарушен в любой момент времени.

   Факторы повышения эффективности контроля

   Для повышения эффективности контроля необходимо:

Контролировать результаты деятельности организации по её стратегическим направлениям (контроль над второстепенными операциями будет только отвлекать работников от более важных стратегических целей)

Избегать чрезмерного контроля, т.е не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, иначе он будет поглощать все их внимание и отвлекать от работы.

Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (четкие и ясные стандарты часто создают мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация)

   Управление конфликтами и стрессами

   Конфликт – столкновение сторон.

   Конфликт возникает там, где происходит столкновение различных альтернатив и принятие решения затруднено.

   На сегодняшний день существует следующий подход к конфликтам:

Существование организация с эффективным управлением невозможно без конфликтов

Конфликты необходимы для развития организации

   К положительным сторонам конфликта можно отнести то, что оно помогает выявить те моменты, из-за чего возникают конфликты, а это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

   Если конфликта невозможно избежать, то возможно использовать его на благо организации с положительным результатом. К сожалению, не всегда есть положительные результаты.

   Из-за чего возникают конфликты в организации?

   Модель развития конфликта как процесса

   База конфликта

   → Инцидент

   → Возможность разрастания конфликта

   → Конфликт не происходит

   → Конфликт происходит

   → Урегулирование инцидента

   → Функциональные последствия

   → Дисфункциональные последствия

   Расшифровка схемы:

На первом этапе возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречия друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Инцидент – открытое столкновение сторон, которое может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств.

Сам конфликт происходит

Последствия конфликта

   Классификация конфликтов в менеджменте.

   В зависимости от субъектов конфликта:

Внутриличностные конфликты (обусловлены противоречиями человека с самим собой, что порождается необходимостью выбора между вариантами действий, потребностями и возможностями, влечениями и обязанностями)

Межличностные – на 75-80 % порождаются материальными интересами отдельных субъектов

Между личность и группой (обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения)

Межгрупповые – порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния

   В зависимости от уровня конфликта:

Горизонтальные – между отдельными подразделениями

Вертикальные – между различными уровнями иерархии

   По характеру конфликта:

Объективные – связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в организации

Субъективные – обусловлены психологической несовместимостью людей и их нежеланием понять друг друга

   В зависимости от степени открытости конфликта:

Скрытые – развиваются в форме интриги

Открытые – те, о которых руководство организации и члены коллектива знают

   В зависимости от последствий конфликтов:

Конструктивные – предполагают возможность рациональных преобразований в организации, способствующих её развитию

Деструктивные – не имеющие под собой реальной почвы

   Стратегии поведения межличностных конфликтов

Уклонение от конфликта

Сглаживание

Принуждение (чаще на фоне неприязни)

Компромисс

Решение проблемы

   Структурные способы разрешения конфликтов

Разъяснение требований к работе сотруднику на этапе его принятия на работу (положение о подразделении)

Координационные механизмы – право принимать решения дается только руководителю

Интеграционные механизмы – создаются в помощь менеджеру для предотвращения конфликтных ситуаций в организации (юристы – грамотно составляют договора, психологи – регулируют межличностные конфликты)

   Взаимосвязь конфликта и стресса

   Стресс – состояние психологического напряжения, возникающее у человека под действием внешних раздражителей (перемен – позитивных и негативных).

   Основными причинами стресса в организации являются:

Особенности трудового процесса

Положение в организации

Неблагоприятный психологический климат

Трудность согласования семейных и служебных обязанностей

   По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовых ситуациях (стрессовой обстановке) люди делятся на 3 типа:

Беспокойные люди – начинают суетиться, хвататься за все подряд, бросают начатое дело, недоделав, страшно нервничают

Хладнокровные – люди, подходящие для авральной работы, стресс позволяет им быстро решать и действовать, однако не долго, из-за этого у них может возникнуть депрессия и физическое истощение организма.

Беспомощные люди – при стрессе становятся беспомощными и раздражают окружающих.

   Факторы, вызывающие стресс в менеджменте

Организационные факторы

Перегрузка

Неопределенность

Неинтересная работа

Личностные факторы

Уход на пенсию

Смерть близкого человека

Переход на работу в другую организацию

   Социально-психологический климат в коллективе

   Социально-психологический климат в коллективе – относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который возникает в процессе совместной трудовой деятельности.

   Для благоприятного социально-психологического климата свойственно

Преодоление делового и творческого настроя в течение всего рабочего дня

Чувство групповой сплоченности и товарищества

Хорошие межличностные взаимоотношения

   Коммуникации в системе менеджмента

   Коммуникации в менеджменте – обмен информацией, на основе которого руководитель получает сведения, данные, необходимые для принятия решения.

   Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения управленческих проблем.

   Достоверная и своевременная информация необходима для принятия правильного решения.

   Основные виды коммуникаций в менеджменте

Коммуникация между организацией и окружающей средой (связи с поставщиками, с клиентами, с гос. органами)

Коммуникации между уровнями в организации

Происходят по восходящему и нисходящему звену. Приказы, распоряжения, просьбы, предоставление отчетности, … .

Коммуникации между отделами одного уровня в организации (между членами одной рабочей группы)

Коммуникации между руководителями и подчиненными

Неформальные коммуникации

   Преграды на пути коммуникаций в менеджменте

Преграды, связанные с субъективными особенностями личности

Связанные с восприятием

Невербальные преграды (все то, что не связано с речью)

Неумение слушать

Сознательное и непреднамеренное искажение информации

Фильтрация – когда для ускорения движения информации её приходится суммировать и упрощать

Информационные перегрузки руководителя

Неэффективная организационная структура

На одного руководителя – слишком много подчиненных и наоборот

   Способы повышения эффективности коммуникационных процессах в менеджменте

Необходимо добиваться обратных связей при общении

Проведение с подчиненными политики “открытых дверей”

Эффективные управленческие действия

Использование разного рода информационных бюллетеней

Организация тайной системы сбора предложений

Внедрение новейших информационных технологий и офисной техники

   Деловые совещания

   Собирается, когда отдельные сотрудники не могут решить проблемы самостоятельно.

   Деловое совещание – форма общения коллектива для обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

   Тема совещания – предмет совещания, а его цель – нужное решение.

   Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить специалистам в рабочем порядке. Во время совещания происходит обмен информацией между специалистами, и принимаются управленческие решения.

   Этапы проведения совещания

Подготовка совещания

Определяется целесообразность проведения совещания

Определяется повестка совещания

Определяется список участников совещания

Определяется дата и время совещания

Определяется место проведения совещания

   К участию в совещании должны быть привлечены только те лица, которые компетентны в обсуждаемом вопросе.

   Наилучшими днями проведения совещания являются среда или четверг.

   Лучшее время проведения совещания – между 16:00 и 18:00.

   Это послужит для участников дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, поскольку любое совещанием нарушает обычный ритм трудовой деятельности.

   Повестка совещания – письменный документ, включающий в себя информацию по предстоящим совещаниям. При подготовке повестки дня необходимо определить следующее:

   Тему

   Цель

   Перечень обсуждаемых вопросов

   Место проведения (должно иметь хорошую изоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию и удобную для работы мебель).

   Фамилии докладчиков, ответственных за проведение совещания

   Время, отведенное на каждый вопрос

   Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

Не регламентируется его продолжительность

Не делаются перерывы

Не ограничивается время на доклады и выступления

Управленческая информация

   Управление предприятием не может осуществляться эффективно без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации.

   Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора анализа и обработки информации, причем он должен уметь определить важность и второстепенность поступающей информации, а это позволит принять управленческое решение быстрее и эффективней.

   Управленческая информация – совокупность сообщений несущая новизну и полезность для принятие обоснованного решения.

   Управленческая информация бывает:

Объективная: информация, которая осуществлена в товаре или объекте;

Субъективная: информация, составляющая основную долю объёма информации, которая организована людьми и носит отрицательный характер.

   Субъективную информацию нельзя путать с недостоверностью.

   Требования к управленческой информации

   Управленческая информация характеризуется объёмом, достоверностью, насыщенностью и открытостью.

   Избыточность информации: в целом, это повышение качества принимаемых решений, но при этом увеличивается время на обработку информации.

   Недостаточность информации: затрудняет выработку правильного решения (чаще возникает из-за засекреченности информации).

   Достоверность информации: зависит от времени прохождения информации. Информация должна быть достоверна, т.к. это влияет на процент реальных сведений в общем объёме информации.

   Сверхвысокую ценность для руководителей представляет информация, которая связана с инновационными технологиями и маркетинговыми исследованиями.

   Насыщенность информации: соотношение полезной и фоновой информации (шутки, анекдоты, любое высказывание, не имеющее отношение к делу).

   Насыщенность информации в менеджменте имеет три уровня:

Высокий: 80-100 % полезной информации.

Нормативный: 50-80 % полезной информации.

Низкий: < 50 % полезной информации.

   Открытость информации: возможность предоставления информации другим сегментам.

   Различают:

секретная;

конфиденциальная;

публичная.

   Управленческие решения

Выбор альтернативы осуществления менеджером в рамках его должностных полномочий и направленность на достижение целей организации.

Акт субъектов управления, направленный на устранение проблем, которые возникают в объекте управления.

Организованная реакция на возникшую проблему.

Цель организационного решения в обеспечении последовательного движения организации к намеченной цели.

   Классификация управленческих решений

   В менеджменте существуют общие признаки, позволяющие классифицировать управленческие решения следующим образом:

По содержанию:

экономические;

хозяйственные;

административные.

По объектам:

производственные;

финансовые;

кадровые.

В зависимости от значимости цели:

стратегические;

тактические;

текущие.

По сфере воздействия:

решения, которые касаются организации в целом и отдельного подразделения;

решения, которые касаются отдельного работника.

По форме подготовки:

единоличные;

коллективные.

По форме:

устные;

письменные.

   Проблема как предпосылка принятия управленческого решения

   Управление проблемой – ситуация, представляющая получение желаемого результата (неблагоприятной ситуации), которая характеризуется:

разрывом между тем, что есть и тем, что должно быть;

неопределенностью;

неясностью до конца причин и последствий;

наличие нескольких вариантов действий.

   Характерные особенности управления проблемой, по которым проводят её анализ:

Содержание проблемы;

Место возникновения;

Временные рамки;

Количественные параметры;

Группы причастных лиц.

   Причины возникновения проблем в организации:

Случайные нарушения;

Непредвиденные обстоятельства;

Ошибочные цели и задачи;

Неверные правила деятельности.

   Процесс принятия управленческого решения:

   Это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающееся во времени.

   Процесс принятия решения – последовательность действий субъектов управления, направленная на разрешении проблем организации.

   Принятие управленческих решений (этапы):

Анализ ситуации (исследование признаков, симптомов проблемы) На данном этапе дается полное описание проблемы:

Что представляет собой проблема

Где и почему она возникла (выявление и осознание симптомов затруднений)

Когда появилась проблема, как долго существует, какова периодичность повторения

Чем характеризуется проблема (установление причин возникновения проблемы) – с этой целью необходимо собрать внешнюю и внутреннюю относительно организации информацию, для чего могут быть использованы формальные методы (результаты маркетинговых исследований, анализ финансовых отчетов) и неформальные методы (беседа со специалистами о сложившейся ситуации, личные наблюдения, т.д.)

Определение характера проблемы – один из важнейших этапов диагностики проблемы, на котором дается ответ на вопрос, что действительно происходит. Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация факторов наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины, и, возможно, внутренние.

Кто заинтересован в решении проблемы

Каковы перспективы развития

Принятие управленческого решения – формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Важным условием правильного выбора наилучшей альтернативы – определить ограничения:

Кадровые

Финансовые

Рыночные

   Для крупных предприятий существует меньше ограничений, чем для малых. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив.

   Весьма важно учитывать приоритет критерия, т.к. от этого также зависит вариант решения

Определение альтернативы – в идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы

Оценка альтернативы – анализ альтернатив осуществляется на основе стандартов и критериев выбора

Выбор альтернативы с наиболее благоприятными оценками и последствиями

Реализация решения – для успешного решения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо правильно организовать и мотивировать исполнителей.

Контроль и оценка результатов

   Требования, предъявляемые к управленческим решениям

   Управленческое решение должно быть:

Своевременным и обоснованным

Эффективным, т.е. наилучшим из всех альтернатив

Экономичным, т.е. минимальными затратами

Правомочным

Необходимо привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов, компетентных в данной проблеме.

Решение должно иметь адресата и сроки исполнения

   Платежная матрица

   Это один из методов статистической теории решений.

   Платежная матрица – это статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.

   Кстати, платеж – денежное вознаграждение или полезность, являющийся следствием конкретной стратегии в соотношениях с конкретными обстоятельствами. Если платежи представляют собой таблицы или матрицы, то получаем платежную матрицу.

   Платежная матрица полезна, когда:

Имеется разумное ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

Если точно не знаем, что именно может произойти при выборе альтернативы.

Результаты принятого решения зависят от того, какая была выбрана альтернатива, и какие события в дальнейшем имеют место.

   Пример для построения матрицы

   Менеджер по продажам торговой компании решает, лететь ли ему на самолете или ехать на поезде к клиенту в другой город (самолетом 1 час, на поезде 7 часов с учетом прогноза погоды). Если поедет поездом, то потеряет целый день. Если менеджер по продажам не поехал бы и остался в офисе, то мог бы реализовать продукцию на сумму 1500 $. Если лично поедет к клиенту в другой город, то может заключить контракт на сумму 3000 $. Если переговоры с клиентом из другого города провести по телефону, то можно заключить контракт только на 500$.

   Составляем платежную матрицу:Состояния среды Туман Ясно

Стратегии 0,1 0,9

Самолетом 2000$ 4500$

Поездом 3000$ 3000$

   Ожидаемое значение альтернативы = сумма (возможных стратегий * соответствующие вероятности)

   Стратегия 1 (самолет) ОЗА = 2000×0,1 + 4500×0,9 = 4250

   Стратегия 2 (поезд) ОЗА = 3000×0,1 + 3000×0,9 = 3000

   Еще один пример на построение платежной матрицы (задание будет на экзамене):

   Задание рассмотрим в след. раз на семинаре. Напомнить!

   Методы принятия управленческих решений (качественные групповые)

   Метод мозгового штурма заключается в анализе ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. В данном случае предъявляются высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя. В результате такой работы вырабатывается большое количество решений поставленной задачи, поскольку все идеи анализируются специалистами.

   Метод Дельфи. Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода мозгового штурма, эксперты дают письменные ответы на поставленные вопросы. При применении данного метода не рекомендуется участникам группы встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Разработка решений методом Дельфи осуществляется в следующей последовательности:

Членам группы предлагается ответить на ряд вопросов по рассматриваемой теме;

Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

Результаты ответов собираются, и на их основе составляется проект решения;

Каждый член группы получает копию этого документа для повторных предложений;

При необходимости предыдущие 2 шага повторяются столько раз, сколько это необходимо. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Организационные взаимоотношения в менеджменте

   Под “организацией” в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающий эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей.

   Организационная структура управления – совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и её конкурентоспособность.

   Элементы организационной структуры управления

Структурные подразделения, выполняющие определенные специализированные функции (структурными блоками должны быть целевые группы специалистов)

Уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень

Горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей (необходима сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам)

Полномочия – право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач

   Этапы построения организационной структуры управления

На первом этапе осуществляется деление организации на отделы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации. На этом этапе также разрабатываются положения о структурных подразделениях, где определяются основные задачи, функции подразделений и связи с другими подразделениями.

На этом этапе устанавливается соотношений полномочий различных должностей и связей между подразделениями. При этом осуществляется, если это необходимо, дальнейшее деление отделов на более мелкие подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию работников.

На третьем этапе определяются должностные обязанности всех работников в соответствии со структурой.

   Т.о. менеджер организации вначале осуществляет разделение организации на широкие сферы, а затем разрабатывает конкретные задачи.

   Итоговым документом, полностью отражающим структуру предприятия, является штатное расписание, которое ежегодно утверждается руководителем предприятия на 1 января и включает в себя все подразделения, а также все штатные единицы, соответствующие каждому подразделению, их оклад.

   Норма управляемости

   Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

   Излишнее увеличение количества подчиненных приводит к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных и затрудняет обнаружение просчетов в работе.

   Чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, повышение административных расходов и росту проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды структуры управления.

   При определении оптимального количества подчиненных следует учитывать следующие факторы:

Уровень компетентности руководителя и подчиненного

Интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными

Потребность руководителя во времени на контакты с другими людьми и другими организационными единицами

Сходства и различия в деятельности подчиненных

   Определение нормы управляемости имеет большое значение для формирования структуры управления, т.к., исходя из этого, определяется количество управленческих уровней и менеджеров.

   Элементы департаментизации

   Департаментизация - процесс деления организации на подразделения (отделы), выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на основе следующих связей или взаимосвязей:

Горизонтальные связи – это связи кооперации равноправных звеньев (отделов, подразделений)

Вертикальные связи – это связи для передачи распорядительной и отчетной информации

Линейные связи – связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления

Функциональны связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления

   Линейная структура управления

   При данной структуре каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления

   Преимущества:

Четко выраженная ответственность

Возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий

Согласованность действий исполнителей

   Недостатки:

Концентрация власти в управляющей верхушке и высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективнее руководство по всем функциям управления

   *Серьезные недостатки линейной структуры управления могут быть в определенной мере устранены функциональной структурой.

   Функциональная структура управления

   Данная структура необходима всвязи с укрупнением предприятия.

   Вместо одного руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы.

   Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Таким образом, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (отсюда и название).

   Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление работы. Такая функциональная специализации аппарата управления значительно повышает результативность деятельности компании.

   Недостатки:

Получение разных указаний от руководителей высших уровней

Создается возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за противоречивости выдаваемых указаний.

   Линейно-функциональная структура

   При данной структуре функциональные звенья сохранились, но присутствует линейная организация.

   Недостатки:

Длинная цепь команд, из-за чего замедляется процесс управления

Информационные перегрузки на линейного руководителя

   Дивизиональная структура

   В крупной компании применяют как правило дивизиональные структуры управления.

   Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переноса на этот уровень ответственности за получение прибыли.

   Отделение (дивизион) – организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

   На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт продукции и получение прибыли.

   Управленческий персонал высшего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

   Типы дивизиональных структур:

Продуктовая

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству и сбыту какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции

Региональная

Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, то применяется дивизионально-региональная структура, при этом структурное подразделение организации в регионе выступает как правило в форме филиала

Ориентированная на потребителя

Подразделения группируются вокруг определенных типов потребителей

Цель создания такой структуры: удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже, чем это делают компании, специализированные только на этих потребителях

   Проектная структура управления

   Проектная структура – это структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи – проекта.

   Её смысл в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий из подразделений организации для осуществления сложного проекта. Применяется данная структура в быстро развивающихся компаниях, постоянно обновляющих ассортимент производимой продукции.

   При завершении проекта её члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Некоторые специалисты работают в своих подразделениях и одновременно участвуют в проекте.

   Создается на какой-то период времени.

   Матричная структура управления

   Применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании.

   Если в организации одновременно реализуется несколько проектов, то её структура управления проектируется по матричному типу.

   Матричная структура управления – это структура, базирующаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта и у руководителя линейного или функционального подразделения, из которого этот специалист привлечен для работы над проектом.

   Матричная структура проекта создается для реализации одновременно нескольких проектов.

   Власть, лидерство и неформальное отношение в организации

   Принципиальное различие между лидером и менеджером.

   Власть – возможность влиять на поведение других людей (объём прав, которыми располагает руководитель).

   Формальная власть обусловлена должностью лица, его местом в официальной структуре организации, измеряется числом подчиненных и объёмом ресурсов, которыми может распоряжаться.

   Реальная власть – обусловлена влиянием авторитетом, местом в неформальной структуре отношений и измеряется числом лиц, готовых добровольно подчиняться данному человеку.

   Причины ослабления власти руководителя в современных условиях.

Сокращение разрыва в образовании между руководителями и подчиненными

Усиление информированности работников о вакансиях (ослабление зависимости от должности)

Рост мобильности людей (легкость ухода с работы)

   Формы власти

Власть, основанная на принуждении или через страх – основана на влиянии на работника с помощью страха. В результате люди могут испытывать отчуждение, скованность, что не способствует раскрытию потенциала работника. Итогом данной формы власть является быстрое получение результата, однако формально она может быть использована там, где часто нарушается дисциплина, но до определенного момента.

Власть, основанная на вознаграждении – сила это власти определяется справедливостью. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к. за свою работу получит вознаграждение, но возможности организации ограничены.

Власть, основанная на авторитете и знаниях – черты менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как и менеджер. Но если руководитель окажется неправ, то он уже не сможет оказывать влияние на своих работников.

Власть, основанная на примере или через харизму, - власть основывается на исключительных чертах менеджера:

Высокие моральные стандарты

Высокие интеллектуальные способности

Физическое и психическое здоровье

Впечатляющая внешность

Высокий уровень внутренней культуры

Отзывчивость и благожелательность по отношению к другим людям

Активность, энергичность

Способность управлять собой

Власть, основанная на законных правах – всвязи с разделением труда в организации руководитель имеет право отдавать указания, а исполнитель обязан их исполнять. Данная форма власти основывается на том, что работники подчинены должности, а не личности руководителя. В данном случае работник может переложить свои ошибки на работе на менеджера.

   Эти формы власти, разработанные американскими специалистами в области управления, руководители должны сами выбирать, в зависимости от сложившейся ситуации, и с помощью власти заставлять работников работать лучше и эффективнее.

   Неформальные отношения в организации и их роль в менеджменте

   Неформальные группы – создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями и общими интересами. Неформальные (теневые) группы существуют в каждой организации и вырастают из дружеских отношений, не определенных организационной схемой. Для организации важно, чтобы они не доминировали.

   Способы проявления активности неформальной группы в организации

Неофициальное общение (удовлетворение социальных потребностей человека) в соответствии с иерархической структурой потребностей по Маслоу.

Способность группы действовать или бездействовать (тормозить развитие организации)

   Менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная группа.

   Проблемы, связанные с неформальными организациями

Способность неформальной группы создавать нежелательные слухи в организации

Благоприятствуют формированию нежелательных установок

Затрудняют осуществление перемен

Негативно воздействуют на поведение и оценку некоторых работников

Ослабляют мотивацию и удовлетворение

Находятся вне сферы контроля менеджмента

   Каждый человек чувствует уверенность в неформальной группе.

   Методы управления

   Методы управления – совокупность способов воздействия на работников для достижения целей организации. Делятся на:

Экономические методы управления – заключаются в воздействии на экономические интересы работников (зарплата, распределение ресурсов, премирование)

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерности социологии (внешний мир человека) и психологии (внутренний мир человека)

Организационно-административные методы управления – данная группа методов направлена на координацию деятельности работников предприятия

   Различают 5 основных способов административного воздействия:

Организационное воздействие – основано на утверждении внутренних нормативных документов (устав, трудовой договор, правило внутреннего распорядка и т.д.)

Распорядительные воздействия – приказы, распоряжения, указания, инструктаж

Дисциплинарная ответственность – замечания, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение

Административная ответственность – лишение премий,…

Материальная ответственность и взыскания – ответственность за задержку трудовой книжки при увольнении работника, возмещение ущерба как предприятию, так и отдельному сотруднику, удержание з/п различного рода, полная материальная ответственность работников

   На предприятиях, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандарта предприятия и регламентов управления, и где имеется высокая трудовая дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий.

   Те предприятия, которые не довели воздействие до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии. На этих предприятиях в большей степени результаты будут отрицательными.

   С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, от их желания неукоснительно соблюдать письменные инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией.

   Социальная направленность менеджмента

   Социальная направленность менеджмента заключается в двух направлениях:

В отношении работников

Создание достойного уровня оплаты труда

Создание оптимальных условий рабочего места

В отношении общества.

Обеспечение занятости населения

Уплата налогов

Соблюдение законов о защите прав потребителей

   Эффективность деятельности предприятия

   Эффективность предприятия – соотношение показателя эффекта (результата хозяйственной деятельности) и затрат материальных. Финансовых и трудовых ресурсов.

   Эффект – абсолютная величина. Превышающая результаты над затратами. (Абсолютная величина есть прибыль)

   Эффективность – относительная величина (уровень рентабельности), которая сопоставляет эффект с затратами, необходимыми для его достижения и показывает, за счёт каких затрат был достигнут эффект.

   Показатели эффективности:

Рентабельность производства = (прибыль/(оборотные фонды + основные фонды))*100 %

Рентабельность продукции = (прибыль(цена)/себестоимость)*100 %

Показатели эффективности использования основных фондов

Фондоотдача – показывает, на какую сумму вырабатывается продукции с одного рубля основных фондов

Фо = (Объём реализованной продукции)/(Среднегодовая стоимость основных фондов)

Фондоемкость – характеризует стоимость основных фондов, приходящуюся на рубль стоимости реализованной продукции

Фе = 1/Фо

Фондовооруженность – среднегодовая стоимость основных фондов, приходящихся на одного работника, к среднесписочной численности персонала

Фв = (Среднегодовая стоимость основных фондов)/численность персонала

Показатели использования оборотных средств

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Коб = Объём реализованной продукции/стоимость оборотных средств

Коэффициент загрузки (сколько оборотных средств в единице продукции)

Кзагр = Стоимость оборотных средств/Объём реализованной продукции

Длительность одного оборота = Длительность отчетного периода/коэффициент оборачиваемости

Длительность отчетного периода/Коэффициент оборачиваемости

Затраты на рубль продукции = Себестоимость/выручка

Выручка = объём реализованной продукции

1. пейських або загальноєвропейських структурах
2. тематические ожидания двух экспоненциально распределенных выборок равны друг другу
3. Цель специальной педагогики как науки Цель специальной педагогики общего порядка Цель специаль
4. І 18122013 ІІ Порівняльне цивільне право
5. ЛЕКЦИЯ 1 ПРЕДМЕТ И МЕТОД ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ Предмет науки это то что исследует изучает та или иная наук
6. то вдаль Лететь оказалось очень приятно и легко
7. Тема- Нефтяная промышленность Сибирского Федерального округа- основные проблемы развития
8. тема для робочих станцій лептопів і серверів є найпопулярнішим у світі дистрибутивом Linux Ubuntu Windows XP
9. Гидрология (шпаргалка)
10. Кормиловский детский дом ПРОГРАММА ldquo;Правовая азбука для подросткаrdquo; -с
11. ВАРИАНТа 1. По нижеследующим данным вычислите сводные индексы- затрат на выпуск продукции себестоимо
12. Чтение нараспев священных текстов Ранние формы древнерусского певческого искусства
13. Приготовление блюд из овощей и грибов Дата
14. западных районах подвергшихся наибольшему загрязнению в результате аварии на Чернобыльской АЭС критическ
15. День защитника Отечества
16. Доклад- Постструктурализм
17. Категории товарного хозяйства
18. МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА МОСКВА 2012
19. ТЕМАТИЧНА СТАТИСТИКА
20. Історія української культури спрямоване на збагачення і розширення гуманітарної підготовки студентів у

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе