Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Романенко Юлии, МУб-124.
она зависит от деятельности самой структуры. Организационная структура – строение системы или упорядочение элементов системы, то есть результат процесса организации. Эти понятия взаимосвязаны, так как вне систем структур не существует.
между собой юридических лиц (участников), объединенных на основе добровольной передачи ими части своих прав одному из участников – центральной (головной) компании интегрированной структуры – и подчинения общим интересам интегрированной структуры в целом.
Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные предпосылки интеграции предприятий.
Основная причина реструктуризации предприятий в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.
Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.
Одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации трансакционных издержек.Также среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.
аналогичных видов продукции (автомобилей, тракторов, строительных материалов и т. п.) или услуг в крупных организациях (объединениях). Концентрация производства реализуется в четырех основных формах: концентрация специализированного производства; концентрация комбинированных производств; кооперирование; увеличение мощности универсальных предприятий. Кооперирование производства — представляет собой длительные производственные связи между предприятиями по совместному изготовлению продукции.
свою очередь, объединяет целую сеть разнородных предприятий под единым финансовым контролем. Конгломерат – это результат слияния разнообразных фирм. К проблемам конгломератов можно отнести следующее:
Если высший управленческий персонал конгломерата не обладает достаточным уровнем квалификации, то конгломерат обречен «на смерть».
Интегрируемые фирмы и компания-интегратор не связаны между собой ни технологическим, ни целевым единством. Объединения конгломератного типа не имеют профилирующего производства, или же оно приобретает расплывчатые очертания. Интегрируемые фирмы остаются самостоятельными как в юридическом, так и в производственно-хозяйственном плане. А вот в финансовом плане они полностью зависят от головной организации. Главной целью создания конгломерата является получение высокой прибыли в странах с заниженными налоговыми ставками и сокращёнными налогами на финансовую деятельность.
Управление в таких объединениях происходит децентрализовано. По сравнению с традиционными диверсифицированными концернами, отделения конгломерата обладают значительно большей свободой, а также автономией в вопросах определения всех аспектов своей деятельности. Основным рычагом управления являются финансово-экономические методы. Компания, которая стоит во главе конгломерата осуществляет косвенное регулирование деятельности подразделений.
общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования организации. В узком понимании миссии, она рассматривается как формулировка того, зачем существует организация.
Миссия дает общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности - для информации тех, кто имеет с ней дело во внешней среде. Также она способствует формированию внутренней среды организации, ее "единого духа".
Осуществляя свою миссию, организация обивается достижения определенных целей-выживания, роста, доходности.
Цели организации – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части. Цели в отличии от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.
организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегия организации - долгосрочный план развития коммерческой или производственной организации, строящийся с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Стратегия организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Факторы определяющие стратегию:
1. Внешние: социальные, политические, общественные условия и законодательство; привлекательность отрасли, конкурентные условия; возможности и опасности для компании.
2. Внутренние: сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; стоимость акций и культура компании.
1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;
3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;
4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
7. Степень простоты или сложности организационных процедур;
8. Мера лояльности работников в организации;
9. Степень информированности работников об их роли в достижении цели в организации.
Свойства организационной культуры:
1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;
3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;
4. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказывать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческий решений.
Макроокружение организации состоит из следующих компонентов: экономика технологии, физико-георгафические условия, политика, право, социально-культурные факторы и институциональные и организационно-технические условия.
создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
участки, службы), которые выполняют обслуживание основных производственных мощностей и носят вспомогательный характер.
Выделяют 2 сферы инфраструктуры организации:
1.Производственная инфраструктура включает в себя подразделения предприятия, различного уровня, основной задачей которых является обеспечение непрерывного процесса производства.
2.Непроизводственная (социальная) инфраструктура направлена на обслуживание социальных, бытовых, культурных нужд работников предприятия.
превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние.
Существуют плановые и стихийные изменения. Плановые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения.
Типы организационных изменений:
• экономические - глобализация рынка или его региональная дифференциация;
• технологические - быстрое распространение новых технологий;
• политико-правовые - изменения в законодательстве;
• социально-культурные - демографические сдвиги, изменения в системе ценностей;
• физико-экологические - климатические условия, нагрузка на экосистему.
подсистем и коммуникаций между ними, с помощью которых на практике реализуется процесс управления, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Любая система управления должна иметь четыре основных элемента:
1.Выход основной системы.
2.Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.
3.Канал обратной связи.
4.Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.
В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:
- структура управления;
- техника управления.
- функции управления.
- методология управления.
К требованиям относятся:
* детерминированность элементов системы;
* динамичность системы;
* наличие в системе управляющего параметра;
* наличие в системе контролирующего параметра;
* наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.
Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления.
осуществляемых субъектом управления.
Так, для выполнения функций управления необходимо:
Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций, например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т. д.
Таким образом, образуется следующая иерархия:
Конкретные функции управления
Общие функции управления
Типовые процедуры
Набор операций
Отсутствие каких-либо процедур или операций может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена.