Тема Западноевропейская система менеджмента- сущность позитивный опыт возможности использования в Ре

Работа добавлена на сайт samzan.net:

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Тема «Западноевропейская система менеджмента:

сущность, позитивный опыт,

возможности использования в Республике Беларусь»

Содержание

Введение 4

1 Становление западноевропейской системы менеджмента 5

1.1 Теоретическое наследие А. Файоля 6

1.2 Теория рациональной бюрократии М.Вебера 9

1.3 Развитие системного подхода 12

2 Анализ основных западноевропейских моделей менеджмента 13

2.1 Французская модель менеджмента 16

2.2 Германская модель менеджмента 20

2.3 Шведская модель менеджмента 24

3 Анализ системы менеджмента РУП «Минский завод шестерен» и предложения по ее совершенствованию 28

3.1 Характеристика РУП «Минский завод шестерен» 28

3.2 Анализ системы менеджмента 29

3.3 Возможности применения западноевропейских моделей менеджмента 31

4 Практическая часть 35

4.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия 35

4.2 Определение гибкости продуктового портфеля предприятия 38

4.3 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе теории эффективной конкуренции 44

4.4 Принятие управленческих решений с применением теории игр 46

Заключение 50

Список использованных источников 51

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве и торговле с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель курсовой работы – изучить особенности западноевропейской модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный белорусский менеджмент.

Объектом исследования являются модели менеджмента. Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

1 Становление западноевропейской системы менеджмента

Экономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;
менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. В Европе очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности.

Сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую можно назвать германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность, во-вторых, повышение квалификации руководителей. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности.

Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако в американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

В Японии, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции "обучение посредством опыта", планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших.

Большинство западноевропейских стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживается смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и т.д.

Таким образом, западноевропейская модель менеджмента формируется на основе имеющихся моделей других стран со своими характерными для европейской культуры особенностями. [1]

1.1 Теоретическое наследие А. Файоля

Крупный вклад в теорию управления Анри Файоль внес, разработав «общий подход» к администрации и сформулировав некоторые принципы административной теории. Им определены функции, принципы и элементы управления. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Теория административного менеджмента, разработанная А. Файолем, близка рациональной (бюрократической) теории М. Вебера и Ф. Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось производственным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управление, как и у М. Вебера, опирается не столько на личные качества индивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину).

Основные идеи А. Файоля были сформулированы в 14 принципах:

1. Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства.

2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномочий или их личного авторитета.

3. Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не может преуспеть ни одно предприятие.

4. Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен получать приказы только от своего прямого начальника.

5. Единство направления и единый план работы для всех. Это условие обеспечивает согласованность действий, координацию сил и концентрацию усилий.

6. Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7. Вознаграждение. Должно быть максимально справедливым для удовлетворения и персонала, и компании.

8. Централизация. Степень централизации меняется в зависимости от конкретной ситуации. Необходимы оптимальные пропорции централизации и децентрализации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр.

9. Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты действий. Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового.

10. Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все операции и экономит средства.

11. Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы но отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12. Продолжительность пребывания персонала в должности. Частая замена сотрудников неэффективна. Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмента, — огромный источник силы бизнеса.

14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании — большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных. Необходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные.

А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подразумевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос пропорций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования — дело знания, сложного искусства обретения понимания, опыта принятия решений.

Идеи А. Файоля существенно продвигали теорию классического менеджмента и были типичны для него. С точки зрения деловой практики принципы А. Файоля отлично работают в определенных условиях: наличие четкой задачи, предсказуемый спрос на продукцию или услуги, небольшие конструктивные изменения, периодически вносимые в изготавливаемый продукт, и рабочие, ведущие себя именно так, как было запланировано их руководителями. Типичный пример эффективности данного подхода — успех сети ресторанов McDonald's, имеющих высокую репутацию в отрасли быстрого питания во всем мире (и успешно конкурирующих с множеством конкурентов). Аналогичный подход с большим успехом использовался многими организациями, особенно теми из них, бизнес которых предполагает функционирование большого количества географически удаленных торговых точек, призванных предоставлять стандартное и предсказуемое обслуживание (банки, системы отелей, агентства по найму персонала, агентства по недвижимости).

Однако данный подход имеет и определенные ограничения, ибо он обладает недостаточным эмпирическим универсализмом. Тем не менее под большинством принципов А. Файоля и сегодня подпишутся многие менеджеры самых разных школ и стран. А. Файоль оказал большое влияние на формирование классического менеджмента. [2]

1.2 Теория рациональной бюрократии М.Вебера

Понятие «рационализация» являлось основным понятием анализа современного капитализма, предложенного Максом Вебером, обозначая множество взаимосвязанных процессов, в ходе которых каждый аспект человеческого действия становится предметом расчёта, измерения и контроля. Согласно Веберу, рационализация предполагает следующее:

в области экономической организации - организацию производства на основе бюрократии и калькуляцию прибыли посредством систематических бухгалтерских процедур;
в религии – развитие теологии интеллектуальной стратой, исчезновение магии и замену роли религиозных таинств личной ответственностью;
в области права – вытеснение практики выработки законов на основании произвольного прецедентного права практикой дедуктивного правового мышления на основании универсальных законов;
в политике – уход в прошлое традиционных норм легитимности и замену харизматического лидерства партийной машиной;
в области морали – больший акцент на дисциплине и воспитании;
в науке – снижение роли индивидуального новаторства при развитии практики коллективных исследований, координируемых экспериментов и при определении политики в области науки государством;
в обществе в целом – распространение бюрократии, государственного контроля и администрирования.

Таким образом, понятие рационализации являлось частью веберовской концепции капиталистического общества как «железной клетки», внутри которой индивид, лишённый религиозного смысла и нравственных ценностей, во всё большей степени подчиняется надзору со стороны правительства и бюрократической регуляции. [3]

Вебер не случайно расположил четыре описанных им типа социального действия в порядке возрастания рациональности; такой порядок является не просто методологическим приемом, удобным для объяснения: Вебер убежден, что рационализация социального действия – это тенденция самого исторического процесса. И хотя этот процесс протекает не без «помех» и «отклонений», европейская история последних столетий и «вовлечение» других, неевропейских цивилизаций на путь индустриализации, проложенный Западом, свидетельствуют, по Веберу, что рационализация есть всемирно-исторический процесс. «Рационализация» действия может протекать позитивно – в направлении сознательной ценностной рационализации – и негативно – не только за счет разрушения нравов, но также и за счет вытеснения аффективного действия и, наконец, за счет вытеснения также и ценностно-рационального поведения в пользу чисто целерационального, при котором уже не верят в ценности. Возрастание роли целерационального действия с точки зрения структуры общества в целом означает, что рационализируется способ ведения хозяйства, рационализируется управление – как в области экономики, так и в области политики, науки, культуры – во всех сферах социальной жизни; рационализируется образ мышления людей, так же как и способ, их чувствования и образ жизни в целом. Все это сопровождается возрастанием социальной роли науки, представляющей собой, по Веберу, наиболее чистое воплощение принципа рациональности. Наука проникает, прежде всего, в производство, а затем и в управление, наконец, также и в быт – в этом Вебер видит одно из свидетельств универсальной рационализации современного общества. [4]

Макс Вебер считал, что рационализация представляет собой результат соединения целого ряда исторических фактов, предопределивших направление развития Европы за последние 300-400 лет. Он не рассматривает констелляцию этих факторов как нечто заранее предопределенное – скорее, это своего рода историческая случайность, а поэтому рационализация, с его точки зрения, есть не столько необходимость исторического развития, сколько его судьба. Случилось так, что в определенный временной период и в определенном районе мира встретились несколько феноменов, несших в себе рациональное начало: античная наука (особенно математика), рациональное римское право, рациональный способ ведения хозяйства, возникший благодаря отделению рабочей силы от средств производства. Согласно Веберу, фактором, позволившим синтезировать все эти элементы, оказался протестантизм, создавший мировоззренческие предпосылки для осуществления рационального способа ведения хозяйства (прежде всего для внедрения в экономику достижений науки и превращения последней в непосредственную производительную силу), поскольку экономический успех был возведен протестантской этикой в религиозное призвание. [5]

В результате в Европе возник новый, никогда не существовавший прежде и потому не имеющий аналогий в истории тип общества, который современные социологи называют индустриальным. Все прежде существовавшие типы обществ в отличие от современного Вебер называет традиционными. Важнейший признак традиционных обществ – это отсутствие в них господства формально-рационального начала. Формальная рациональность – это, прежде всего калькулируемость, формально-рациональное – это то, что поддается количественному учету, что без остатка исчерпывается количественной характеристикой.

«Формальная рациональность хозяйства определяется мерой технически для него возможного и действительно применяемого им расчета. Напротив, материальная рациональность характеризуется степенью, в какой снабжение определенной группы людей жизненными благами осуществляется путем экономически ориентированного социального действия с точки зрения определенных ценностных постулатов.

Другими словами, экономика, которая руководствуется определенными критериями, лежащими за пределами того, что можно рационально подсчитать и что Вебер называет «ценностными постулатами», т. е. экономика, служащая целям, не ею самой определенным, характеризуется как «материально определяемая».

Понятие формальной рациональности – это идеальный тип и в эмпирической реальности она в чистом виде встречается крайне редко. Однако во многих своих работах Вебер показывает, что движение в направлении формальной рационализации – это движение самого исторического процесса. В прежних типах обществ преобладала «материальная рациональность», в современном – формальная рациональность, что соответствует преобладанию целерационального типа действия над всеми остальными.

Учение о формальной рациональности – это, по существу, веберовская теория капитализма. Необходимо отметить тесную связь между веберовской метрологией, в частности теорией социального действия и выделением типов действия, с одной стороны, и его теорией генезиса капитализма – с другой.

На самом деле Вебер подчеркивал, что при создании идеально-типической конструкции исследователь руководствуется, в конечном счете «интересом эпохи», которая и задает ему «направленность взгляда».[6]

1.3 Развитие системного подхода

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке – системного подхода. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. [7]

Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изуч. формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи.

В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы,

обобщив свой взгляд в книге «Современная теория развития» (1929 г.). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге «Люди и сознание» (1967 г.) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. Далее Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности. [8]

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которые выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход — это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Основные черты системного подхода:

иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предсета: изучение самого предмета – «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы – «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами – «нижестоящий» уровень;
системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Основные принципы системного подхода:

целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в тоже время как подсистему для вышестоящих уровней;
наличие множества элементов, расположенных на основе подчинения низшего уровня – элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры.
множественность, позволяющая использовать множество экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. [9]

Таким образом, такие западноевропейские ученые, как Анри Файоль, Макс Вебер и другие внесли огромный вклад в развитие менеджмента на мировом уровне. Ими были разработаны универсальные принципы управления, большинство из которых применимы и в современных условиях.

2 Анализ основных западноевропейских моделей менеджмента

Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как “диапазон контроля”. По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).
Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку метода “исследования операций”, который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.
Вслед за США, в Европе стали проводиться эксперименты “по обогащению труда”, т.е. повышению его содержательности на рабочем месте.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались вопросы привлечения работников к “участию в управлении”.
Английский социолог М. Пулл рассматривает участие наемных работников в управлении как один из факторов, предопределяющих их поведение. В этом отношении заслуживает внимания система “соучастия”, сформировавшаяся в ФРГ. Эта система состоит из трех элементов: создание “производственных советов” на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение “рабочих директоров” в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах — во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея “модели Гарцбурга” состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции “социального человека”. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения. Создателями социологического подхода к управлению принято считать трех ученых: это немецкий профессор М.Вебер, французский ученый Э. Дюркгейм и итальянец французского происхождения В. Парето.

Вебер на основе глубокого анализа различных организаций (правительственных, церковных, военных и коммерческих) пришел к выводу, что основу всех социальных организаций составляют власть, иерархия и бюрократия (включая правила, дисциплину и обязанности).

Дюркгейм в своих работах подчеркивал, что в любой организации группы устанавливают свои нормы, традиции и ценности, и с их помощью контролируют поведение людей.

Парето рассматривал общество как социальную систему со многими подсистемами. По его мнению, социальные системы подвергаются внешнему и внутреннему воздействию социальных сил, и под их влиянием системы стремятся сохранить свое равновесие. Поэтому руководство “правящего класса” должно быть направлено на сохранение этого равновесия. Парето называют основоположником подхода к организации и управлению с позиции “социальных систем”.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард (1897—1977). Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только восстановиться после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития.

В основу разработанной Эрхардом концепции “социального рыночного хозяйства” была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий. Были осуществлены такие экономические меры как установление низких налогов, принятие антитрестовских и антикартельных указов, защита внутреннего рынка от внешних конкурентов, установление льгот для свободного частного инвестирования, либерализация внешнеэкономических отношений и т. п.

Теория “социального рыночного хозяйства” базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего произвольное повышение цен. Меры, направленные на укрепление стабильности валюты, позволили втрое увеличить экспорт.

Была создана специальная система социальной защиты населения, которую Эрхард называл “политикой для миллионов”. На обеспечение социальной защиты малоимущего населения были направлены мероприятия налоговой политики. Малообеспеченные слои населения освобождались от налогов, многие социальные программы финансировались за счет повышения налогов на богатых граждан. Во время проведения реформы оказывалась помощь престарелым; пенсии увеличились в несколько раз; выплачивались пособия неимущим квартиросъемщикам и т. д.

Концепция “социального рыночного хозяйства” по Эрхарду включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарада была направлена на создание сильного, “социального государства”, которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения.

Понятие “социального государства” было закреплено в конституции ФРГ. Вслед за ФРГ ряд европейских стран (Франция, Швеция, Италия и др.), определили свой статус как социального государства. Это же сделала и Республика Беларусь: в ст. 1 Конституции записано, что Республика Беларусь — социальное государство.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Индикативный государственный план составляется на 5 лет и ежегодно в него вносятся коррективы. В плане приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределение, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также составляются на 5 лет и ежегодно корректируются.[10]

2.1 Французская модель менеджмента

Особенности французской деловой культуры

Францию можно считать страной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схватки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности, что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников.

Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой со всеми присущими ей атрибутами. Эти характеристики французской деловой культуры — высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, — хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумовством и непотизмом и потому осуждается. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях.

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время. Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность — предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

Статус менеджера

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснении состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Лидерство и французская организация

Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (jwuvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д.

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания.

Структурная иерархия, например, в L'Air Liquide, видна в расположении кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации. Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил.

Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний.

Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений —> 2. Идентификация проблемы —> 3. Формулировка проблемы —> 4. Поиск альтернатив —> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —> 7. Начало действий —> 8. Реализация решения —> 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом.

Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных способностей.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами. [2, с.249]

2.2 Германская модель менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера.

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, явилась важной вехой становления классического менеджмента. Концепция включала:

четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников;
ведение формальной отчетности;
разделение функций собственности и управления.

Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает, как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами.

Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии — 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества.

Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии.

Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах — 3 года. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников» . В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. служебные обязанности выполняются заместителями.

Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований.

Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в машиностроении (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень форматизации в виде инструкций, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Говоря о характерных чертах немецкой модели менеджмента, важно понять, как они взаимосвязаны. Какое значение они имеют для отдельных предприятий? Применимы ли они в равной степени ко всем отраслям немецкой экономики, включая некоммерческий сектор? В современной экономической ситуации некоторые свойства национальной модели управления становятся предметом серьезных дискуссий. [2, c.214]

2.3 Шведская модель менеджмента

Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Bсследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).

Ценности шведской культуры

Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации но уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть. Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте — 2%, в правительстве — 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин. С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся — это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.

Стиль менеджмента в шведских организациях. Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть таковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-менеджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достижения результата. Самое главное в жизни каждого шведа — два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции — явление можно сказать, уникальное.

Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими культурами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры.

Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. Организация контроля базируется на качественных показателях, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.

В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

• работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется. Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений.

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы. Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы». [2, c.288]

3 Анализ системы менеджмента РУП «Минский завод шестерен» и предложения по ее совершенствованию

3.1 Характеристика РУП «Минский завод шестерен»

Минский завод шестерен – является одним из представительных промышленных предприятий Республики Беларусь.

РУП «МЗШ» является одним из лидеров современного белорусского машиностроения. Продукция данного предприятия и в настоящее время является востребованной и пользуется спросом на внутреннем и внешнем рынках. МЗШ не останавливается в развитии и осваивает новейшие технологии изготовления шестерен.

Минский завод шестерен сегодня – это большой опыт в изготовлении зубчатых колес, накопленный в течении многих лет. Продукция этого предприятия используется в различных сферах и областях техники и механики.

Основан завод был в 1952 году. Спустя три года в эксплуатацию сдали 20 000 км2 площадей главного корпуса завода.

8 сентября 1955 года вступил в строй ремонтно-механический цех (РМЦ). В нем стали изготавливать оборудование для нужд основного производства. А буквально через два месяца начался выпуск приспособлений и штампов инструментальным цехам.

В середине 1955 года на заводе насчитывалось всего двенадцать токарей, слесарей, ремонтников, девять инженерно-технических работников. В январе 1956 года партию запасных частей к тракторам выпустил механический цех. В 1957 году номенклатура запасных частей пополнялась еще 20 наименованиями шестерен. Для их производства в действие было введено 14 поточных и группо-поточных линий, смонтировано 404 единицы оборудования. Общий выпуск валовой продукции превысил 41 тысячу рублей.

В последующие годы в кузнечном цехе вошли в строй отделения кривошипных кузнечных машин и термичка. Поковки начали штамповаться на механических ковочных прессах и горизонтально-ковочных машинах, а нагрев металла производился в кузнечных индукционных нагревателях.

Механический цех получил новые полуавтоматы, агрегатные станки, подвесные конвейеры.

В 1960 году на предприятии уже работало девять цехов: 4 основных и 6 вспомогательных. В этот период производилось 65 наименований шестерен.

В 1974 году на МЗШ вводится в эксплуатацию корпус механического цеха №2 с административным зданием. А спустя три года – цех переработки металлотходов и механизированный склад поковок.

Минский завод шестерен специализируется на выпуске цилиндрических зубчатых колес и валов в условиях массового, крупносерийного, серийного и мелкосерийного производства применяемых для тракторов различных видов сельскохозяйственной техники. Это шестерни с прямым и косым зубом, с наружным диаметром до 500 мм, конические колеса в прямым зубом с диаметром до 300мм.

В области порошковой металлургии освоен выпуск изделий из антифрикционных материалов, которые применяются в различных узлах терния.

Производится также товары народного потребления (автопринадлежности, инструмент, товары для дома и спорта и т.д.). Завод также выполняет разовые заказы организаций и частных лиц.

3.2 Анализ системы менеджмента

Система менеджмента на предприятии представлена совокупностью специализированных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы РУП «МЗШ» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

На МЗШ функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководства предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством.

Кадровая служба РУП «МЗШ» является организатором и координатором всей работы с персоналом на предприятии. Она выполняет функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба предприятия состоит из отделов. Каждый отдел выполняет свои задачи и функции. Отделы, входящие в кадровую службу предприятия подчиняются помощнику директора по кадрам.

Выработкой основных направлений деятельности в области кадров, разработкой кадровой политики занимается отдел кадров.

Прием на работу на РУП «МЗШ» осуществляется двумя способами:

внутренний (из работников предприятия);
внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Преимущество внутреннего набора сотрудников заключается в том, что менеджер, занимающийся отбором, может заранее знать претендентов на эту должность и их качества как работников.

Также источниками набора являются:

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

- случайные претенденты самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать;

- школы, ПТУ, колледжи, техникумы, институты. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В тоже время преподаватели заинтересованы в том, чтобы выпускники получили хорошую работу;

- центр занятости;

- рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

На рассматриваемом предприятии типичным является рост по служебной лестнице. Прежде, чем сотрудник займет руководящую должность он должен приобрести опыт работы на данном предприятии. Однако не редки случаи когда на высшие посты назначаются новые сотрудники пришедшие со стороны, имеющий большой стаж работы в соответствующей сфере деятельности. Сотрудники поступившие на работу после окончания высшего учебного заведения, как правило начинают свой карьерный рост с менеджеров низшего звена.

Основное внимание на предприятии уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам (практический опыт работы), умение работать в коллективе.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят собеседование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. На предприятии придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Перемещения на предприятии осуществляются на основе проводимой аттестации. В соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, передовой техники и технологии, организации производства и качества выпускаемой продукции главной задачей отдела подготовки кадров на предприятии является обеспечить рабочим, руководителям, специалистам и служащим обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации работников проводится в различных высших учебных заведениях.

Для устойчивого функционирования предприятия решающее значение оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

На предприятии существует тенденция роста на руководящих должностях количества сотрудников в возрасте 23-30 лет. Это говорит о том, что предприятию постоянно нужны люди с новыми знаниями, идеями и силами способных уверенно смотреть в свое будущее и будущее предприятия, на котором работает. Молодые специалисты – это работники, имеющие большой трудовой потенциал, с новыми взглядами, способные идти на риск, они лучше могут ориентироваться в нынешних условиях и т. п., что позволит предприятию смотреть с оптимизмом в будущее. Но необходимо постоянно следить за состоянием дел на предприятия для улучшения эффективности управления персоналом, тем самым способствовать дальнейшему развитию как предприятия в целом, так и его сотрудников и не допускать срывов в деятельности в своей деятельности. В этом сможет помочь персонал, который работает на предприятии и эффективное управление им.

3.3 Возможности применения западноевропейских моделей менеджмента

Западная Европа занимает промежуточную позицию между двумя управленческими культурами: американской и японской. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой – управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие школы бизнеса, фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху. В целом, можно сказать, что опыт европейских компаний весьма показателен и может быть полезен белорусским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и отвечать на вызовы рынка.

Формирование белорусского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный белорусский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Как свидетельствует зарубежный опыт, общие ценностные ориентиры и личные устремления работников, внутрифирменные традиции, философия бизнеса, этические принципы и убеждения, которым следуют руководители и менеджеры всех звеньев управления, устоявшиеся методы выполнения работы, нравственные обязательства перед акционерами, покупателями, поставщиками и обществом - эти и другие социальные факторы, формирующие организационную культуру компании и оказывающие существенное влияние на ее стратегическое положение в деловом мире, прочно должны войти в практику современного корпоративного менеджмента по управлению персоналом РУП «МЗШ».

Проанализировав состояние системы менеджмента на Минском заводе шестерен и изучив основные характеристики трех основных моделей западноевропейского менеджмента, можно сделать следующие выводы:

Следует развивать нестандартное мышление, а также принятие неординарных и в тоже время рациональных управленческих решений, так распространенных во французской модели менеджмента, среди всего руководящего аппарата предприятия, от низшего до высшего уровня. Делать это необходимо за счет свежих мыслей молодых специалистов и накопленного опыта сотрудников со стажем.
Как и в немецкой модели менеджмента на предприятии широко развита система повышения квалификации кадров путем направления их на обучение как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Следует позаимствовать в немецкой модели применение «модели Гарцбурга». Т.е. передать права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повысит качество принимаемых решений на всех уровнях управления.
Шведская модель менеджмента, также предусматривает самостоятельный анализ проделываемой работы сотрудником, что позволит отказаться от приказов и создать неформальную организационную структуру, требующую в свою очередь повышение дисциплины и самодисциплины всех сотрудников предприятия.

Отечественная модель несомненно обладает потенциалом, но для его раскрытия необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами белорусских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны. Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь – опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема вживления опыта западной модели является пока неразрешенной. Это объясняется тем, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, белорусскую толерантность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Таким образом белорусский менеджмент должен быть творческим осмыслением зарубежного опыта с учетом белорусской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Практическая часть

4.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы ими освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Республике Беларусь, ближнем и дальнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, оборонная промышленность. В таблице 2.1 приведены наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.

Для формирования продуктовой стратегии используется матрица БКГ.

Исходные данные

Таблица 2.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия

№ продукта

Продукция

Вариант 4

Объем реализации, тыс. у.е.

Доля рынка, % в отчетном году

Предыдущий год

Отчетный год

предприятия

конкурента

Фотоаппараты:

для РБ и ближнего зарубежья

для развивающихся стран

для Западной Европы

6700

950

250

6300

1800

120

Кинокамеры:

для РБ и ближнего зарубежья

для развивающихся стран

3440

370

4100

450

Видеокамеры:

для РБ и ближнего зарубежья

180

450

Оптические приборы:

для армии и флота

для медицинских организаций

для предприятий оборонной промышленности

3100

1200

890

2500

880

510

Порядок решения задачи

Рассчитаем темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период или с помощью среднегодовых темпов их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за отчетный год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Так, РР для продукта 1 6300/6700 =0,94.

2. Рассчитаем относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта 1 = 20/18=1,1. Это означает, что объем реализации предприятием продукта 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмы в 1,1 раза.

3. Рассчитаем долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Все рассчитанные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Данные для построения матрицы БКГ

№ продукта Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,94	1,89	0,48	1,19	1,22	2,50	0,81	0,73	0,57
Относительная доля рынка (ОДР)	1,11	1,12	0,30	1,43	0,50	0,20	1,43	1,13	0,20
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	36,8	10,5	0,7	24,0	2,6	2,6	14,6	5,1	3,0

4. Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение номинальных (центральных) линий матрицы, при этом могут быть использованы различные подходы. Определение номинальной координаты по оси абсцисс проводится следующим образом: построение ведется от начала координат. Номинальная линия ОДР определится как:

Можно определить как середину интервала значений :

Примем для дальнейшего построения ОДР = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Матрица БКГ представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Фактическое состояние отдельных продуктов фирмы можно разнести по следующим хозяйственным зонам (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Распределение продуктов по зонам матрицы БКГ

«Дикие кошки»

«Звезды»

«Дойные коровы»

«Собаки»

№ 5-Киноккамеры для развивающихся стран (2,6 %)

№ 6 — Видеокамеры для РБ и ближнего зарубежья (2,6 %)

№ 2-Фотоаппараты для развивающихся стран (10,5 %);

№ 4 — Кинокамеры для РБ и ближнего зарубежья (24 %)

№ 1 -Фотоаппараты для РБ и ближнего зарубежья (36,8 %);

№ 7 - Оптические приборы для армии и флота (14,6 %);

№ 8-Оптичесике приборы для медицинских организаций (5,1 %)

№ 3 — Фотоаппараты для Западной Европы (0,7 %);

№ 9-Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности (3 %);

Зная фактическое (текущее) состояние того или иного продукта, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Стратегические рекомендации по группам продуктов фирмы

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	5,6	Увеличить долю рынка
Звезды	2,4	увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
Дойные коровы	1,7,8	Ввести жесткий контроль за инвестициями, перераспределить денежные средства
Собаки	3,9	Убрать из продуктового портфеля

4.2 Определение гибкости продуктового портфеля предприятия

Руководство предприятия озабочено проблемой внезапных изменений на рынке, которые могут ухудшить финансовые показатели его хозяйственной деятельности. Для принятия стратегически важных решений, связанных с оптимизацией структуры продуктового портфеля, необходимо оценить уровень его гибкости по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды. Стратегический портфель организации, обладающей малой гибкостью, лишает организацию возможности маневра в неблагоприятных внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной борьбе.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия следует провести, используя 2 концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

По степени концентрации продаж;
Реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Исходные данные приведены по вариантам в таблицах 2.5.

Таблица 2.5 - Оценка гибкости продуктового портфеля предприятия

Продукт	Показатель (фактор среды)
Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Продукт 1	-8	0,8	2	-5	0,9	1	10	0,5	3	-1	0,7	1	-8	0,8	4
Продукт 2	-9	0,4	3	-5	0,9	1	10	0,5	4	-8	0,6	3	-8	0,7	3
Продукт 3	-10	0,9	5	-8	0,9	1	8	0,5	5	0	0	0	-10	0,9	3
Продукт 4	-10	0,9	3	-5	0,9	1	10	0,6	5	-1	0,4	2	-8	0,8	2
Продукт 5	-10	0,5	1	-7	0,8	2	10	0,8	5	-8	0,6	2	-8	0,6	2
Продукт 6	-8	0,1	5	-5	0,9	1	10	0,7	5	0	0	0	-10	0,9	5
Продукт 7	-2	0,1	3	-3	0,9	2	10	0,8	5	0	0	0	-8	0,8	3
Продукт 8	-9	0,8	5	-5	0,9	1	10	0,9	5	-2	0,7	2	-8	0,7	4
Продукт 9	-2	0,1	1	-1	0,9	5	10	0,8	5	-5	0,5	1	-10	0,9	5

Примечание. В – влияние, Р – вероятность, t – время воздействия.

Решение задачи с использованием первого концептуального подхода (по степени концентрации продаж)

По данным об объеме реализации продуктового портфеля предприятия в отчетном году вычисляем общий объем реализации в денежном выражении равен:

V = 6300+1800+120+4100+450+450+2500+880+510=17110 тыс. у.е.

Доля первого продукта в общем объеме реализации составит:

6300/17110 = 0,368

Доли участия всех продуктов фирмы в общем объеме реализации представлены в таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	0,368	0,105	0,007	0,240	0,026	0,026	0,146	0,051	0,030

Отсортируем продукты по убыванию Дj их доли в общем объеме реализации портфеля, рассчитаем накопленную долю реализации Д∑ (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Накопленная доля отдельных продуктов в общем объеме реализации.

Продукт	№1	№4	№7	№2	№8	№9	№5	№6	№3
Дj	0,368	0,240	0,146	0,105	0,051	0,030	0,026	0,026	0,007
Д∑	0,25	0,44	0,6	0,75	0,82	0,89	0,95	0,99	1,00

Накопительная гистограмма представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одноv (или небольшом числе) продуктов и низкий их уровень в других - свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратегических позиций предприятия. В данном случае продукт 1 и продукт 4 образуют 61% выручки от реализации, остальные продукты — 39% выручки. Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно низкую гибкость продуктового портфеля, следует предпринять шаги к росту гибкости портфеля, что обезопасит его от влияния форс-мажорных ситуаций на рынке.

Решение задачи с использованием второго концептуального подхода (Реакция продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды)

Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничивающие факторы внешней среды, которые возможны в ближайшей перспективе.

Факторами потенциального воздействия внешней среды на деятельность фирмы могут быть:

рост стоимости энергоресурсов;
появление товаров-субститутов;
ужесточение конкуренции;
появление новых перспективных технологий в отрасли;
изменения в налоговом законодательстве;
установление квот на ввоз товаров в развивающиеся страны;
уход с рынков страны зарубежных конкурентов;
ужесточение экспортного контроля со стороны государства;
появление на рынке дополнительных товаров;
экономический кризис в развивающихся странах;
рост государственных пошлин на импортные товары;
падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на внутреннем рынке и др.

Выберем из сформированного списка факторов наиболее значимые для предприятия в данных конкретных условиях его функционирования. Допустим, это факторы влияния (1,2,3,4,6) списка.

Заполним таблицу 5 экспертных оценок:

в первую колонку таблицы впишем наименования исследуемых факторов влияния на продуктовый портфель предприятия;
в затем для каждого продукта портфеля заполним свои колонки данными о силе влияния фактора, вероятности начала его «работы», времени воздействия фактора на продукт и итоговыми оценками влияния.

Для первого продукта влияние первого фактора может оцениваться экспертом следующим образом. Появление товара-субститута, выпущенного конкурентом, может весьма сильно повлиять на продажи предприятия. Следовательно, это сильный негативный фактор. Эксперт дал ему оценку — 8.

В таблице 2.8 представлены данные и оценки по наиболее актуальным факторам возможного воздействия на продукты фирмы.

Таблица 2.8 – Данные по наиболее актуальным факторам воздействия на продукты фирмы

Фактор внешней среды	Товар 1	Товар 2	Товар 3
Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-8	0,8	2	-12,8	-9	0,4	3	-10,8	-10	0,9	5	-45
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,9	1	-4,5	-8	0,9	1	-7,2
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,5	3	15	10	0,5	4	20	8	0,5	5	20
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	-1	0,7	1	-0,7	-8	0,6	3	-14,4	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	4	-25,6	-8	0,7	3	-16,8	-10	0,9	3	-27

Фактор внешней среды	Товар 4	Товар 5	Товар 6
Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-10	0,9	3	-27	-10	0,5	1	-5	-8	0,1	5	-4
2. Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-7	0,8	2	-11,2	-5	0,9	1	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,6	5	30	10	0,8	5	40	10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	-1	0,4	2	-0,8	-8	0,6	2	-9,6	0	0	0	0
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	2	-12,8	-8	0,6	2	-9,6	-10	0,8	5	-40
Фактор внешней среды	Товар 7	Товар 8	Товар 9
Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка	Влияние	Вероятность	Время воздействия	Итоговая оценка
1. Появление товаров субститутов	-2	0,1	3	-0,6	-9	0,8	5	-36	-2	0,1	1	-0,2
2. Рост стоимости энергоресурсов	-3	0,9	2	-5,4	-5	0,9	1	-4,5	-1	0,9	5	-4,5
3. Появление новых технологий в отрасли	10	0,8	5	40	10	0,9	5	45	10	0,8	5	40
4.Установление ограничений на экспорт в развивающиеся страны	0	0	0	0	-2	0,7	2	-2,8	-5	0,5	1	-2,5
5. Ужесточение конкуренции	-8	0,8	3	-19,2	-8	0,7	4	-22,4	-10	0,9	5	-45

Службе маркетинга предприятия известно, что товаров-субститутов готовится конкурентом к выпуску на рынок до конца текущего года. Вероятность этого события, по мнению эксперта, равна 80%

Если товар-субститут появится на рынке, то предприятие вынуждено будет либо резко поднять качество своего продукта, либо увести его с рынка. По мнению эксперта, влияние субститута будут ощущаться предприятием в течение двух лет. За это время будет модернизирована производственная база, усовершенствована конструкция и дизайн продукта и т.п. В результате итоговая оценка влияния первого фактора на первый продукт:

И1.1 = -8 х 0,8 х 2 = -12,8.

Остальные итоговые оценки вычисляются аналогично и заносятся в соответствующие ячейки таблицу 5.

Корректировку итоговых оценок влияния каждого фактора на каждый продукт портфеля i в зависимости от доли продукта в общем объеме реализации можно вести для каждой пары «продукт фактор влияния». Так, для первого продукта и первого фактора оценка окажется равной

Oijкор=Иij*Дi= -12,8*0,368= -4,71

Рассчитаем среднюю оценку влияния данного фактора./ на весь продуктовый портфель предприятия Оср (таблица 2.9). Для первого продукта эта оценка окажется равной:

Таблица 2.9 - Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния

Фактор влияния	Продукты	Сумма по портфелю	Оср
№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Появление товаров-субститутов	-4,71	-1,14	-0,32	-6,47	-0,13	-0,11	-0,09	-1,85	-0,01	-14,82	-1,65
Рост стоимости энергоресурсов	-1,66	-0,47	-0,05	-1,08	-0,29	-0,12	-0,79	-0,23	-0,13	-4,83	-0,54
Появление новых технологий	5,52	2,10	0,14	7,19	1,05	1,05	5,84	2,31	1,19	26,41	2,93
Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	-0,26	-1,51	0,00	-0,19	-0,25	0,00	0,00	-0,14	-0,07	-2,44	-0,27
Ужесточение конкуренции	-9,43	-1,77	-0,19	-3,07	-0,25	-1,05	-2,81	-1,15	-1,34	-21,05	-2,34
Сумма средних отрицательным оценок по всем факторам влияния	-0,958

Рассчитаем среднюю оценку влияния рассматриваемого перечня факторов влияния на продуктовый портфель предприятия. Для этого просуммируем средние отрицательные оценки по всем у м факторам влияния внешней среды и поделим сумму на общее количество факторов влияния:

-4<-0,96 =>портфель со слабовыраженной гибкостью, руководству фирмы следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.

4.3 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе теории эффективной конкуренции

По исходным данным таблицы 2.10 оцените конкурентную позицию предприятия и тенденции ее изменения за период 2010-2012 гг. Укажите возможные основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции, и предложите мероприятия (стратегии), которые в будущем могут содействовать усилению позиции данного предприятия на рынке.

При формировании набора исходных данных студенты, у которых номер по списку группы является четным, увеличивают все значения четных строк таблицы 2.10 для 2012 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения нечетных строк 2011 г. уменьшают на процент, соответствующий половине этого номера. Студенты, у которых номер по списку группы является нечетным, уменьшают все значения нечетных строк таблицы 2.10 для 2011 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения четных строк для 2012 г. увеличивают на процент, соответствующий этому номеру.

Таблица 2.10 - Показатели конкурентоспособности анализируемого предприятия

Показатели	Вариант 4
2010	2011	2012
Стоимость основных производственных фондов, млрд.руб. (ОПФ)	15	17,444	22,9
Коэффициент затоваренности (Кзат)	0,1	0,16	0,1976
Коэффициент автономии (Кавт)	0,12	0,8428	0,94
Объем реализации, млрд.руб (Q)	28	29	31,2
Численность работающих, чел (ЧР)	1600	1509,2	1570
Коэффициент текущей ликвидности (Кл)	2,1	1,7	1,976
Рентабельность продаж, % (Rпродаж)	8	5,88	10
Рентабельность продукции, % (Rпрод)	12	9	11,44
Себестоимость продукции, млрд.руб. (С/с)	17	22,54	22,8
Коэффициент платежеспособности (Кплат.)	6,5	5,7	6,344
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб)	2,5	2,646	3
Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта (Кэф)	1,5	1,12	1,0192
Коэффициент загрузки производственной мощности (Кзагр.)	0,7	0,588	0,73

Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения коэффициента иx весомости.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы (Kкп)

Ккп = 0,15 • Эп + 0,29 • Фп + 0,23 • Эс + 0,33 • Кт,

где 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев;

Эп - критерий эффективности производства фирмы:

Эп = 0,31 И + 0,19 • Ф + 0,40 Рт + 0,10 • П.

где 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей;

Фп - критерий финансового положения фирмы:

Фп = 0,29 • Кавт + 0,20 Кплат +0,36-Кл+0,15 Коб,

где 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей;

Эс- критерий эффективности реализации (маркетинговой службы)

Эс = 0,36 • Rп + 0,29 • Кзат+ 0,21 • Кзагр + 0,14 • Кэф.

где 0,36; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей;

В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (Кт) продукции фирмы, используют соотношение цены и качества:

Кт=Ц/К

где К - комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок службы);

Ц - показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплуатационные затраты по всему сроку службы.

Так, если качество оценивается экспертом и оказывается выше среднерыночного на 10%, то К = 110. Так как цена устанавливается на среднерыночном уровне, то Ц=100.

На примере 2010 года рассчитаем все необходимые параметры для непосредственного расчета коэффициента конкурентоспособности фирмы.

Критерий финансового положения

Фп = 0,29 • 0,12 + 0,20 6,5 +0,36 2,1 +0,15 2,5 = 2,47

Критерий эффективности реализации

Эс = 0,36 • 8 + 0,29 • 0,1+ 0,21 • 0,7 + 0,14 • 1,5 = 3,27

Издержки производства на единицу продукции

И = С/Q=17/28 = 0,61 руб/руб

Фондоотдача Ф = Q/СОПФ = 28/15=1,87 руб/руб

Производительность труда П = Q/Чр= 28/1600=0,02 млрд. руб /чел

Критерий эффективности производства фирмы

Эп = 0,31 0,61 + 0,19 • 1,87 + 0,40 12 + 0,10 • 12= 5,34.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы

Ккп = 0,15 • 5,34 + 0,29 • 2,47 + 0,23 • 3,27 + 0,33 • 1,10 = 2,63

Расчет данных показателей на 2011-2012 гг. приведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Расчетные показатели

Показатель	2010	2011	2012
Издержки производства на единицу продукции, руб/руб	0,61	0,78	0,73
Фондоотдача руб/руб	1,87	1,66	1,36
Производительность труда, млрд. руб /чел	0,02	0,02	0,02
Критерий финансового положения	2,4658	2,393312	2,70276
Критерий эффективности реализации	3,266	2,44348	3,953292
Критерий эффективности производства фирмы	5,34	4,16	5,06
Соотношение цена/качество	1,10	1,10	1,10
Коэффициент конкурентоспособности фирмы	2,63	2,24	2,82

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод о том, что по сравнению с предыдущими годами конкурентоспособность на рынке у предприятия повысилась. Рост данного показателя свидетельствует о том, что фирма развивается, приобретает новых клиентов и увеличивает долю на рынке. Эффективность предприятия в 2012 году также возросла по сравнению с 2011 годом, это позволит ей привлечь новых покупателей и нарастить объёмы сбыта, тем самым увеличив прибыль.

4.4 Принятие управленческих решений с применением теории игр

Предприятие А – небольшой производитель химических реактивов. Продукт предприятия А продается в течение недели в количестве А1, А2, А3 или А4 ящиков. От продажи каждого ящика предприятие получает П у.д.ед. прибыли. Если ящик не продан к концу недели, он должен быть уничтожен. Каждый ящик обходится предприятию в С у.д.ед. вероятности продать А1, А2, А3 или А4 ящиков в течение недели равны соответственно Р1, Р2, Р3 или Р4

Определите оптимальную стратегию производства (сколько ящиков следует производить).

Исходные данные приведены в таблице 2.12

Таблица 2.12 – Исходные данные

Показатель	Вариант
4
Стратегии
А1	11
А2	12
А3	13
А4	14
Прибыль	35
Себестоимость	48
Вероятность продажи
Р1	0,05
Р2	0,25
Р3	0,5
Р4	0,2

Платежная матрица представлена в таблице 2.13

Таблица 2.13 – Платежная матрица

П А	11	12	13	14	max	min
11	385	385	385	385	385	385
12	337	420	420	420	420	337
13	289	372	455	455	455	289
14	241	324	407	490	490	241
max	385	420	455	490

Принятие решения (т.е. выбор варианта решения) базируется на 4 критериях:

1) maxmax- определяет альтернативу, максимизирующую максимальный результат для каждого состояния возможной действительности.

стратегия А4

2) maxmin - стратегия А1

3) minmax ориентирован не столько на минимизацию потерь, сколько на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли и допускает разумный риск ради получения прибыли. Пользоваться этим критерием для выбора стратегии поведения в ситуации неопределенности можно лишь тогда, когда есть уверенность в том, что случайный убыток не приведет к полному краху фирмы.

Расчет по этому критерию проводят в 4 этапа:

1. Находят лучшие результаты каждого в отдельности столбца – это те максимумы, которые удалось бы получить, если бы угадали состояние среды

2. находят отклонения от лучших результатов в пределах каждого столбца – формируется матрица рисков (таблица 2.14) – недополученной прибыли, если мы примем не то решение.

Таблица 2.14 – Матрица рисков

П А	11	12	13	14	max
11	0	35	70	105	105
12	48	0	35	70	70
13	96	48	0	35	96
14	144	96	48	0	144

3. для каждой строки находим наибольшую величину – получаем столбец максимума сожалений.

4. выбираем то решение, при котором максимальное сожаление будет минимальным – (96) – А3

4) Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица

k – коэффициент пессимизма (0…1) – выбирается в зависимости от того, как лицо, принимающее решения, оценивает ситуацию. Если он подходит к ситуации с оптимизмом, то k должно быть > 0,5, и наоборот.

Ответ – четвертая стратегия (А4).

Таким образом, четвертая стратегия получила выбор по двум из четырех критериев и может принята к реализации.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА

Методы принятия решении в условиях риска разрабатываются и обосновываются в рамках так называемой теории статистических решений. При этом в случае «доброкачественной», или стохастической, неопределенности, когда состояниям природы поставлены в соответствие вероятности, заданные экспертно либо вычисленные, решение обычно принимается на основе критерия максимума ожидаемого среднего выигрыша или минимума ожидаемого среднего риска

Если для некоторой игры с природой, задаваемой платежной матрицей А = ||aij||m,n (таблица 2.15) , стратегиям природы Пj соответствуют вероятности рj, то лучшей стратегией игрока 1 будет та, которая обеспечивает ему максимальный средний выигрыш.

Таблица 2.15 – Платежная матрица с учетом вероятностей

P	0,05	0,25	0,5	0,2
А	385	385	385	385	385
337	420	420	420	415,85
289	372	455	455	425,95
241	324	407	490	394,55

А3 - лучшая стратегия игрока 1 по критерию .

Применительно к матрице рисков (таблица 2.16) лучшей будет та стратегия игрока, которая обеспечивает ему минимальный средний риск.

Таблица 2.16 – Матрица рисков с учетом вероятностей

P	0,05	0,25	0,5	0,2
R	0	35	70	105	64,75
48	0	35	70	33,9
96	48	0	35	23,8
144	96	48	0	55,2

А3 - лучшая стратегия игрока 1 по критерию .

Таким образом, оптимальные значения для обеих матриц обеспечивает одна и та же стратегия А3 игрока 1. Это говорит о том, что предприятие предпочтёт минимизировать риски и получит максимальный средний выигрыш в размере 425,95 ден.ед.

Заключение

Подводя итог всему вышеизложенному можно сделать следующие выводы:

- западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции социального человека. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения;

- рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления;

- большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного менеджмента крайне актуально;

- менеджмент Республики Беларусь пока далек от заданных глобализацией параметров (тех которые заданы мировыми лидерами в области менеджмента Западная Европа, Япония и Америка).

Специфической чертой белорусского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива белорусского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Список использованных источников

http://dekanat.by/?w=33&page=3
Пивоваров, С.Э. Сравнительный менеджмент/ под редакцией С.Э. Пивоварова. – Москва
Кравченко, А.И. Социология Макса Вебера: труд и экономика/ А.И. Кравченко. – Москва: На воробьевых, 1997.-290с.
Гайденко, П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера и веберовский ренессанс/ П.П. Гайденко. – Москва: Политиздат, 1991.-278с.
Иеннекенс, Н. Менеджмент в условиях рыночной экономики: теория и практика/ Н. Иеннекенс – Минск: ЭНИС, 1992.-357с.
Семенова, И.И. История менеджмента/ И.И. Семенова.- Москва: ЮНИТИ. 2000.-222с.
Файоль, А. Общее и промышленное управление. – Москва:Наука. 1991.-450с.
Акимова, Т.А. теория организации/ Т.А. Акимова. – Москва: ЮНИТИ ДАНА, 2003.-363с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. – Москва:ЮНИТИ:Банки и биржи, 2006.-265с.
http://bus.znate.ru/docs/index-17167.html?page=8

1. Проблема и распространенность железодефицитной анемии среди детей в г Петропавловск
2. Название ткани Подвиды Особенности структуры ткан
3. легенів України
4. Кольца ньютона
5. задания- Кейс 1 подзадача 1При доходе потребителя равном M 5 у
6. Тема- Інноваційна діяльність підприємства Керівник
7. Тема 13. Международные и региональные валютнокредитные и финансовые организации В современном мировом х
8. Расчет характеристик электропривода насоса Д5000322 для 2х способов регулирования производительности
9. Социальное партнерство во имя развития на 2014 год Описание номинаций приоритетных направ
10. Гомельский государственный университет Кафедра педиатрии Заведующий кафедрой к
11. Тема урока Композиционная организация изображения
12. эффект плацебо эффект Хотторна эффект аудитории
13. Исторически первым из них является морализаторский подход
14. 11
15. Оптикалы' за'дылы'тарды сипаттайтын негізгі за'дылы'тары-
16. правом. Затем в ходе своего развития оно превратилось в международное право
17. Заявление 7 Объяснение Рымар В
18. Задание и исходные данные 2 Технические характеристики аппаратуры и кабелей 2
19. наявне суще логосrdquo; вчення ~ розділ філософії що вивчає фундаментальні принципи буття найбільш загал
20. Договір дарування в цивільному праві України ЗМІСТ Вступ

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе