Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 7. Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия
Стратегическое управление финансовым оздоровлением предприятия носит целевой характер, т.е. предусматривает постановку и достижение определенных целей. Будучи четко выраженными, стратегические цели становятся мощным средством повышения эффективности финансовой деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений по всем основным направлениям финансового оздоровления предприятия.
Стратегические цели финансового оздоровления пред-приятия представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять мероприятия по выходу из финансового кризиса в долгосрочной перспективе и оценивать их результаты.
Формирование стратегических целей финансового оздоровления представляет собой объективно-субъективный процесс. Объективная природа этого процесса состоит в том, что формируемые стратегические цели отражают объективные требования, предъявляемые к финансовому оздоровлению предприятия со стороны его внешней и внутренней финансовой среды. Субъективная природа этого процесса заключается в том, что они опираются на конкретную финансовую философию, исповедуемую собственниками и главными финансовыми менеджерами, и формулируются ими с учетом собственных интересов.
Стратегические цели финансового оздоровления предприятия служат исходным базисом долгосрочного финансового планирования, лежат в основе принятия всех стратегических управленческих решений, являются ориентиром стратегических преобразований финансовой деятельности и контроля за их осуществлением.
Формирование стратегических целей финансового оздоровления предприятия должно отвечать определенным требованиям, основными из которых являются:
1. Подчиненность главной цели антикризисного финансового управления предприятием. Эта главная цель предусматривает восстановление финансового равновесия предприятия и минимизацию потерь его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. Система стратегических целей финансового оздоровления предприятия формируется в поддержку главной его цели.
2. Ориентация на высокий результат финансовой деятельности. Каждая из стратегических целей должна носить стимулирующий характер для финансовых менеджеров, вызывать стремление к их достижению, обеспечивать наиболее полное использование финансового потенциала предприятия.
3. Реальность (достижимость). Хотя в основе разработки стратегических целей финансового оздоровления лежит идеальное представление или желаемый образ будущей стратегической финансовой позиции предприятия, их не-обходимо сознательно ограничивать по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней финансовой среды и внутреннего финансового потенциала.
4. Измеримость. Каждая из формируемых стратегических целей финансового оздоровления предприятия должна быть выражена в конкретных показателях. Реализация этого требования в процессе формирования стратегических целей позволяет использовать их в системе планирования (нормирования) основных параметров финансовой деятельности, дифференцировать по отдельным интервалам стратегического периода, применять в качестве критериев оценки результатов реализации стратегии финансового оздоровления предприятия.
5. Однозначность трактовки. Каждая из стратегических целей финансового оздоровления должна однозначно и ясно восприниматься всеми финансовыми менеджерами, связанными с ее реализацией. Это требование обеспечивается четким установлением стратегического периода (или отдельными его интервалами), дифференциацией по раз-личным объектам стратегического управления, сопоставимой системой единиц измерения количественных значений и другими факторами, обеспечивающими ясность восприятия стратегических целей.
6. Научная обоснованность. В процессе формирования стратегических целей финансового оздоровления должны быть учтены объективные экономические законы, определяющие условия осуществления финансовой деятельности предприятий и ее эффективность; использован современный методологический аппарат реальной оценки отдельных результатов этой деятельности; определена система взаимосвязей и взаимозависимости отдельных целей.
7. Поддержка. Система стратегических целей финансового оздоровления предприятия должна быть выстроена таким образом, чтобы реализация одних из этих целей обеспечивала бы успешную реализацию других. Для этого необходимо ранжировать все стратегические цели по уровню их приоритетности, подразделяя их на прямые и поддерживающие в общей иерархии.
8. Гибкость. Это требование определяет возможность корректировки системы стратегических целей финансового оздоровления предприятия в целом или отдельных количественных параметров каждой из них под воздействием изменения факторов внешней финансовой среды или параметров внутреннего финансового потенциала. Внешняя гибкость системы стратегических целей должна обеспечивать минимизацию негативного воздействия отдельных факторов на эффективность финансовой деятельности или быструю реализацию новых финансовых возможностей, а внутренняя их гибкость — быструю маневренность в использовании финансового потенциала предприятия (в первую очередь, собственных инвестиционных ресурсов).
Формирование стратегических целей финансового оздоровления предприятия требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций антикризисного финансового управления предприятием эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам.
1. По приоритетному значению стратегические цели финансового оздоровления предприятия подразделяются следующим образом:
Главная стратегическая цель. Как правило, она тождественна главной цели антикризисного финансового управления предприятием. Вместе с тем, ее формулировка может носить более развернутый характер с учетом особенностей финансовой деятельности конкретного предприятия.
Основные стратегические цели. В эту группу входят наиболее важные стратегические цели, непосредственно направленные на реализацию главной цели финансового оздоровления в разрезе основных его аспектов.
Вспомогательные стратегические цели. В состав этой группы входят все иные экономические и внеэкономические цели финансового оздоровления предприятия.
2. По доминантным сферам (направлениям) финансового развития выделяют следующие стратегические цели:
Цели роста потенциала формирования финансовых ресурсов. В эту группу входит система целей, обеспечивающих расширение потенциала формирования собственных финансовых ресурсов из внутренних источников, а также увеличивающих возможности финансирования развития предприятия за счет внешних источников.
Цели повышения эффективности инвестиций предприятия. Эти цели связаны с оптимизацией направлений распределения финансовых ресурсов по видам и формам инвестиций, сферам хозяйственной деятельности и стратегическим хозяйственным единицам по критерию увеличения стоимости предприятия (или по другому экономическому критерию, обеспечивающему это возрастание).
Цели повышения уровня финансовой безопасности предприятия. Они характеризуют комплекс целей, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
Цели повышения качества управления финансовой деятельностью. Система этих целей призвана обеспечить повышение качественных параметров управления всеми аспектами финансовой деятельности — его результативности, коммуникативности, прогрессивности, надежности, реактивности, адаптивности и т.п.
3. По направленности действия. Этот признак классификации группирует стратегические цели выхода из финансового кризиса в следующем разрезе:
Цели, поддерживающие тенденции развития. Они направлены на поддержку тех тенденций развития финансовой деятельности, которые имеют высокий внутренний финансовый потенциал и благоприятные внешние возможности роста (выявленные в процессе фундаментальной диагностики предприятия).
Цели, направленные на преодоление внешних угроз. Такие цели призваны обеспечить нейтрализацию ожидаемых негативных последствий развития отдельных факторов внешней финансовой среды.
Цели, направленные на преодоление слабых внутренних позиций. Система таких целей призвана усилить отдельные аспекты финансовой деятельности, идентифицированные стратегической финансовой позицией предприятия как слабые.
4. По объектам стратегического управления. В соответствии с концепцией стратегического менеджмента по этому признаку цели разделяются следующим образом:
Общие корпоративные финансовые цели. В общей системе стратегических целей они играют определяющую роль и занимают, как правило, основное место.
Финансовые цели отдельных функциональных направлений хозяйственной деятельности. Финансовые цели этой группы связаны с формированием, развитием и обеспечением эффективной деятельности выделяемых стратегических направлений хозяйственной деятельности. По отношению к целям других функциональных стратегий предприятия финансовые цели играют преимущественно поддерживающую роль.
Финансовые цели отдельных стратегических хозяйственных единиц. Такие цели связаны с финансовой поддержкой формирования и развития “центров ответственности” различных типов и корреспондируются с целями их стратегий.
5. По характеру влияния на ожидаемый результат выделяют следующие цели финансовой стратегии:
Прямые стратегические цели. Они прямо связаны с конечными результатами финансового оздоровления предприятия. К ним относятся главная стратегическая цель и важнейшие из основных стратегических целей.
Поддерживающие стратегические цели. Эта группа стратегических целей направлена на обеспечение реализации прямых стратегических целей в процессе финансового оздоровления. К целям этой группы могут быть отнесены использование новых финансовых технологий, переход к новой организационной структуре управления финансовой деятельностью, формирование организационной культуры финансовых менеджеров и т.п.
Следует обратить внимание на то, что разделение стратегических целей по этому признаку носит несколько условный характер и связано с разным уровнем их приоритетности. Так, по отношению к главной стратегической цели финансового оздоровления предприятия все остальные цели можно рассматривать как поддерживающие.
6. По периоду реализации выделяют следующие виды финансовых целей:
Долгосрочные стратегические цели. Такие цели служат ориентиром финансового развития предприятия на всем протяжении стратегического периода (как правило, они ставятся на конец этого периода).
Краткосрочные стратегические цели. Эта группа целей, имеющих для предприятия стратегический характер, ставится обычно в рамках краткосрочных этапов стратегического периода. Эти цели носят, как правило, поддерживающий характер по отношению к основным долгосрочным стратегическим целям и характеризуют сроки завершения одного из этапов реализации основных целей.
Классификация стратегических целей финансового оздоровления не ограничивается перечисленными выше основными признаками. Она может быть дополнена с учетом специфики осуществления финансовой деятельности конкретных предприятий.
С учетом рассмотренных принципов классификации организуется процесс формирования стратегических целей финансового оздоровления предприятия. Этот процесс осуществляется по следующим основным этапам:
Исходным этапом разработки стратегических целей финансового оздоровления предприятия является формирование его философии.
Философия финансового оздоровления характеризует систему основополагающих принципов обеспечения выхода из финансового кризиса конкретного предприятия, определяемых его миссией, общей философией развития и финансовым менталитетом его основных учредителей и главных менеджеров.
Философия финансового оздоровления предприятия отражает ценности и убеждения, в соответствии с которыми организуется процесс финансового развития предприятия. Она охватывает не только экономические, но и поведенческие позиции менеджеров, осуществляющих финансовую деятельность. Будучи четко выраженной, эта философия становится действенным инструментом развития и повышения эффективности финансовой деятельности, используемым всеми структурными финансовыми подразделениями и на всех этапах процесса принятия стратегических и текущих финансовых решений по вопросам вывода предприятия из финансового кризиса. Проявляемая в реальной практике финансового управления, философия финансового оздоровления способствует формированию или закреплению определенного имиджа предприятия в представлении всех субъектов его финансовых отношений.
Разрабатывая систему стратегических целей, необходимо учитывать объективные ограничения в достижении желаемых результатов стратегического финансового развития предприятия. В основе первоначальных подходов к формированию стратегических целей финансового оздоровления лежит идеальное представление или желаемый образ будущей стратегической финансовой позиции предприятия. Однако предприятие отнюдь не свободно в выборе своих финансовых целей, соответствующих его идеальной будущей стратегической финансовой позиции. Оно может свободно избирать философию финансового оздоровления, показатель главной его стратегической цели, и даже систему основных внеэкономических целей финансовой деятельности. Что же касается системы основных стратегических целей этого оздоровления, они определяются с учетом объективных ограничений, не контролируемых финансовыми менеджерами предприятия.
Одним из таких объективных ограничений выступает размер предприятия. Небольшому предприятию недостаточность финансовых ресурсов не позволяет осуществлять диверсифицированную финансовую деятельность и выдвигать масштабные цели финансового развития. Поэтому потенциал формирования финансовых ресурсов (отражаемый стратегической финансовой позицией по первой доминантной сфере) является важнейшим объективным ограничителем в достижении желаемых результатов стратегического финансового развития предприятия.
Вместе с тем, размер предприятия не всегда является единственным параметром объективных ограничений, определяющих широту и глубину выбора стратегических целей финансового оздоровления. Даже самое крупное предприятие не может охватить своими стратегическими целями все без исключения направления и формы финансовой деятельности с высоким уровнем ожидаемых ее результатов. В этом случае объективным ограничением выступает возможный объем финансовых ресурсов, направляемых на инвестирование, соразмерный потребностям обеспечения операционного процесса предприятия. Это объективное ограничение рассматривается в концепции “критической массы инвестиций”, получившей развитие в последние годы. “Критическая масса инвестиций” характеризует минимальный объем инвестиционной деятельности, позволяющий предприятию формировать чистую операционную прибыль. Глобализация рынков, ускорение темпов технологического прогресса, снижение нормы отдачи капитала обусловливают постоянный рост “критической массы инвестиций”, что при неизменных доходах усложняет экономическое развитие предприятий и снижает количественные параметры стратегических целей их финансового роста.
Ощутимые объективные ограничения в достижении желаемых результатов стратегического финансового развития предприятия накладывает его финансовая позиция, определенная в процессе фундаментальной диагностики с учетом влияния внешних и внутренних факторов. Особенно сильно это проявляется для предприятий, финансовая позиция которых находится в квадранте “слабость и угрозы”.
И наконец, важным объективным ограничением, определяющим направленность стратегических целей финансового оздоровления предприятия, выступает стадия его жизненного цикла, определяющая не только возможности, но и потребности финансового развития.
С учетом этих предварительных этапов формируется система стратегических целей и целевых нормативов финансового оздоровления предприятия.
Обоснование системы основных стратегических целей финансового оздоровления предприятия осуществляется обычно в разрезе доминантных сфер (направлений) его финансового развития.
В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избирать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия.
Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, при выборе стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности инвестируемого собственного капитала предприятия.
В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов).
И наконец, в четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью (формирование такой организационной структуры интегрирует в себе требования к квалификации финансовых менеджеров отдельных подразделений, потребность в объеме и широте информации для принятия управленческих решений соответствующего уровня, требования к технической оснащенности менеджеров, уровню используемых или финансовых технологий и инструментов, разграничение контрольных функций управления и т.д.).
Система основных стратегических целей финансового оздоровления может быть дополнена и другими их видами, отражающими специфику финансовой деятельности и менталитет финансовых менеджеров конкретного предприятия.
На следующем этапе стратегического процесса осуществляется обоснование системы вспомогательных, поддерживающих целей, включаемых в стратегию финансового оздоровления предприятия. Система этих целей направлена на обеспечение реализации основных стратегических целей. Их также рекомендуется формировать в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия.
В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать:
- рост суммы чистой прибыли;
- рост объема амортизационного потока;
- минимизация стоимости капитала, привлекаемого
из внешних источников и др.
Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, система вспомогательных целей может отражать:
-оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим зонам хозяйствования;
- оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам;
- максимизацию доходности инвестиций и др.
В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут устанавливаться:
- оптимизация структуры активов (доля оборотных активов в общей их сумме; минимальная доля денежных активов и их эквивалентов в общей сумме оборотных активов);
- минимизация уровня финансовых рисков по основным видам хозяйственных операций и др.
В четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, вспомогательные цели могут отражать:
- рост образовательного уровня финансовых менеджеров;
- расширение и повышение качества информационной базы принятия финансовых решений;
- повышение уровня оснащенности финансовых менеджеров современными техническими средствами управления;
- повышение организационной культуры финансовых менеджеров и др.
Формирование системы вспомогательных (поддерживающих) целей стратегии финансового оздоровления должно исходить из особенностей идентифицированной в процессе фундаментальной диагностики финансовой позиции предприятия и быть направленным на преодоление внутренних слабых позиций и внешних угроз.
Формирование основных и вспомогательных стратегических целей позволяет перейти к разработке целевых стратегических нормативов финансового оздоровления предприятия. Этот этап реализует требование количественной определенности формируемых стратегических целей всех уровней. В процессе этого этапа все виды стратегических целей финансового оздоровления должны быть выражены в конкретных количественных показателях — в сумме, темпах динамики, структурных пропорциях, сроках реализации и т.п. В процессе разработки целевых стратегических нормативов финансового оздоровления предприятия необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями, с одной стороны, и обеспечивающими их конкретизацию целевыми стратегическими нормативами, с другой. Такая связь должна обеспечиваться в разрезе каждой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Примерная форма отражения такой взаимосвязи представлена в табл. 1.
Таблица 1 – Взаимосвязь стратегических целей и целевых нормативов в разрезе отдельных доминантных сфер финансового развития предприятия
|
Доминантные сферы финансового развития предприятия |
Стратегические цели финансового оздоровления предприятия |
Целевые стратегические нормативы финансового оздоровления предприятия |
|
А. Основная 1. Максимизация роста чистого денежного потока Б. Вспомогательные 2. Рост чистой прибыли 3. Рост объема амортизационного потока 4. Минимизация стоимости капитала, привлекаемого из внешних источников и др. |
А. Основной 1. темпы роста чистого денежного потока Б. Вспомогательные 2. Темпы роста чистой прибыли 3. Темпы роста амортизационного потока 4. предельная стоимость капитала, привлекаемого из внешних источников и др. |
|
А. Основная 1. Максимизация рентабельности инвестируемого собственного капитала Б. Вспомогательные 2. Оптимизация пропорций распределения финансовых ресурсов по направлениям инвестирования 3. Оптимизация пропорций распределения финансовых ресурсов по стратегическим зонам хозяйствования 4. Оптимизация пропорций распределения финансовых ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам 5. Оптимизация пропорций распределения финансовых ресурсов по отдельным инвестиционным проектам |
А. Основной 1. Целевая норма рентабельности инвестируемого собственного капитала Б. Вспомогательные 2. Целевые нормативы распределения финансовых ресурсов по направлениям инвестирования 3. Целевые нормативы распределения финансовых ресурсов по стратегическим зонам хозяйствования 4. Целевые нормативы распределения финансовых ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам 5. Минимально допустимый уровень внутренней нормы доходности инвестиционных проектов и др. |
|
А. Основная 1. Оптимизация структуры капитала Б. Вспомогательные 2. Оптимизация структуры активов 3. Минимизация уровня финансовых рисков по основным хозяйственным операциям и др. |
А. Основной 1. Целевая структура капитала Б. Вспомогательные 2. Целевая структура активов предприятия 3. Минимальный удельный вес денежных активов и их эквивалентов в общей сумме оборотных активов 4. предельный уровень финансовых рисков по основным хозяйственным операциям |
|
А. Основная 1. Формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельности Б. Вспомогательные 2. Повышение образовательного уровня финансовых менеджеров 3. Расширение информационной базы принятия финансовых решений 4. Повышение уровня финансовых менеджеров современными техническими средствами и др. |
А. Основной 1.Срок завершения разработки перехода на новую организационную структуру управления финансовой деятельностью Б. Вспомогательные 2. Срок завершения замещения должности финансовых менеджеров работниками с высшим экономическим образованием 3. Срок внедрения управленческого учета необходимых финансовых показателей 4. Срок завершения обеспечения финансовых менеджеров необходимыми техническими средствами управления в соответствии с нормативным уровнем и т.д. |
Главная, основные и вспомогательные стратегические цели финансового оздоровления предприятия рассматриваются как единая комплексная система и поэтому требуют четкой взаимоувязки с учетом их приоритетности и ранговой значимости. Такая иерархическая взаимосвязь отдельных стратегических целей предприятия обеспечивается на основе “дерева целей”. В основе этого методического приема лежит графическое отражение взаимосвязи и подчиненности различных целей деятельности (в нашем случае — стратегических целей финансового оздоровления предприятия). Принципиальная схема построения “дерева целей” стратегии финансового оздоровления предприятия приведена на рис.1.
Цели 2-го уровня
Основные стратегические цели
Цели 3-го уровня
Вспомогательные стратегические цели
Цель 1-го уровня
ГЛАВНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рисунок 1 – Принципиальная схема построения «дерева целей» стратегии финансового оздоровления предприятия
Заключительный этап формирования стратегических целей предусматривает окончательную их индивидуализацию с учетом требований их реализуемости. На этом этапе проверяются корректность формирования отдельных целей с учетом их взаимосвязей (взаимной согласованности). Для обеспечения реализуемости отдельных стратегических целей финансового оздоровления предприятия они должны быть конкретизированы по отдельным интервалам стратегического периода. В процессе этой конкретизации обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.
Цели стратегии финансового оздоровления предприятия могут достигаться различными способами. Выбор наиболее эффективных из этих способов осуществляется в процессе принятия стратегических финансовых решений.
Принятие стратегических решений по финансовому оздоровлению представляет собой процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации в процессе антикризисного управлении с учетом финансовой позиции конкретного предприятия.
Как видно из данного определения, принимая те или иные стратегические решения по финансовому оздоровлению, предприятие связано определенной системой ограничений. С одной стороны, системой таких ограничений выступают возможности финансового оздоровления предприятия, характеризуемые его фактической финансовой позицией, а с другой — система стратегических целей финансового оздоровления, количественно выраженных в целевых стратегических нормативах, на реализацию которых направлены те или иные стратегические решения.
Несмотря на эти ограничения, диапазон возможностей принятия предприятием индивидуализированных стратегических решений по финансовому оздоровлению достаточно велик. Этот диапазон, в рамках которого предприятие может принимать свои стратегические решения, называется “полем принятия стратегических решений по финансовому оздоровлению предприятия”.
Принимаемые стратегические решения налагают высокую ответственность на финансовых менеджеров в выборе наиболее эффективных путей финансового оздоровления предприятия. Неудачные финансовые решения могут не только сорвать реализацию намеченных стратегических целей, но и снизить уровень финансового потенциала предприятия, достигнутый им к началу стратегического периода. Поэтому принятие стратегических решений должно возлагаться на наиболее квалифицированных финансовых менеджеров, достаточно широко ознакомленных со всем основным комплексом проблем предстоящего финансового развития предприятия.
Кроме того, стратегические решения по финансовому оздоровлению, принимаемые финансовыми менеджерами, чрезвычайно сложны, так как требуют учета многих факторов общего экономического и социального развития предприятия. Эта сложность определяется также высоким уровнем неопределенности, генерируемой нестабильностью внешней финансовой среды. Поэтому стратегические решения по финансовому оздоровлению предприятия не должны носить жестко детерминированный характер и иметь определенный запас маневренности в достижении поставленных стратегических целей.
Исходя из достигнутой финансовой позиции и стратегических целей финансового оздоровления предприятия процесс принятия стратегических решений осуществляется по следующим основным этапам:
С учетом идентифицированной последовательности процесса принятия стратегических решений по финансовому оздоровлению предприятия рассмотрим содержание каждого из этих этапов.
Выбор главного стратегического направления финансового оздоровления предприятия.
Выбор главного стратегического направления финансового оздоровления предприятия характеризует его основное стратегическое решение в системе антикризисного финансового управления. Этот выбор определяет направленность всех последующих действий по принятию стратегических решений в сфере финансового оздоровления предприятия.
Финансовое оздоровление предприятия в условиях кризисной ситуации может осуществляться по следующим основным направлениям:
Выбор направления финансового оздоровления диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. В отличие от ранее рассмотренного традиционного коэффициента текущей платежеспособности предприятия, он требует дополнительной корректировки (определяемой кризисным финансовым состоянием предприятия) как состава оборотных активов, так и состава краткосрочных финансовых обязательств.
Из состава оборотных активов исключается следующая неликвидная (в краткосрочном периоде) их часть:
безнадежная дебиторская задолженность;
неликвидные запасы товарно-материальных ценностей;
расходы будущих периодов.
Из состава краткосрочных финансовых обязательств исключается следующая внутренняя их часть, которая может быть перенесена на период завершения финансового оздоровления:
расчеты по начисленным дивидендам и процентам, подлежащим выплате;
расчеты с дочерними предприятиями (филиалами).
С учетом внесения этих корректив коэффициент чистой текущей платежеспособности определяется по следующей формуле:
где КЧТП — коэффициент чистой текущей платежеспособности предприятия в условиях его кризисного развития;
ОА — сумма всех оборотных активов предприятия;
ОАн — сумма неликвидных (в краткосрочном периоде) оборотных активов предприятия;
КФО — сумма всех краткосрочных (текущих) финансовых обязательств предприятия;
КФОво — сумма внутренних текущих обязательств предприятия по расчетам, погашение которых может быть отложено до завершения его финансового оздоровления.
С учетом значения коэффициента чистой текущей платежеспособности пути устранения неплатежеспособности предприятия могут быть представлены следующей схемой (рис. 2).
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСКОРЕННОГО СОКРАЩЕНИЯ РАЗМЕРА КРАТКОСРОЧНЫХ ФИНАНСОВЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
Обеспечение ускоренной конверсии в денежные средства части ликвидных оборотных активов
Обеспечение ускоренного частичного дезинвестирования внеоборотных активов
При КЧТП<1,0
При КЧТП>1,0
ОСНОВНЫЕ ПУТИ УСТРАНЕНИЯ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рисунок 2 – основные пути устранения неплатежеспособности предприятия
Как видно из приведенной схемы, основным содержанием данного направления финансового оздоровления является обеспечение сбалансирования денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия, достигаемое различными методами в зависимости от диктуемых условий реального финансового состояния предприятия.
Цель этого направления финансового оздоровления считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в рассматриваемом периоде. Это означает, что угроза банкротства, генерируемая финансовым кризисом предприятия, в данном отрезке времени ликвидирована.
2. Восстановление финансовой устойчивости представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:
где ЧПo - чистая операционная прибыль предприятия;
АО — сумма амортизационных отчислений;
— сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);
— прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;
— прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;
ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);
ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);
СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;
— разница между объемом предусматриваемого к выплате в текущем периоде основного долга и объемом возможного к получению креди¬та в этом же периоде;
— прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия.
Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена в следующем виде:
где ОГСфр— возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия;
ОПсфр- необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов предприятия.
Какие бы меры не принимались в процессе использования направления финансового оздоровления предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр > ОПсфр. Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином “сжатие предприятия”.
Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния.
Цель этого направления финансового оздоровления считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.
3. Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии. Классический вариант модели устойчивого роста впервые был предложен американским исследователем Р. Хиггинсом в 1977 г. Впоследствии эта модель получила различные модификации, предложенные другими экономистами.
Модель устойчивого роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаются неизменными.
Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого роста предприятия, имеющий следующий вид:
где — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;
ЧП — сумма чистой прибыли предприятия;
ККП— коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный дсятичной дробью;
А — стоимость активов предприятия;
КОа— коэффициент оборачиваемости активов в разах;
OP — объем реализации продукции;
СК — сумма собственного капитала предприятия.
Для экономической интерпретации этой модели развит ее на отдельные составляющие. В этом случае модель устойчивого роста предприятия получит следующий:
То, есть
Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления: 1) коэффициента рентабельности реализации продукции; 2) коэффициента капитализации чистой прибыли; 3) коэффициента левериджа активов (он характеризует “финансовый рычаг”, с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности); 4) коэффициента оборачиваемости активов.
Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.
Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).
Таким образом, модель устойчивого роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.
Вариабельность управленческих решений, обеспечивающих финансовое равновесие предприятия на основе использования модели устойчивого роста, рассмотрим на примере
Пример:
|
Показатели |
Базовый (неизменный) вариант |
Варианты изменения финансовой стратегии |
|||
|
Изменение дивидендной политики |
Изменение политики участия наемных работников в прибыли |
Изменение структуры капитала (коэффициента левериджа активов) |
Изменение структуры активов (коэффициента оборачиваемости активов) |
||
|
|||||
|
60 |
60 |
60 |
60 |
60 |
|
20 |
15 |
20 |
20 |
20 |
|
10 |
10 |
15 |
10 |
10 |
|
30 |
35 |
25 |
10 |
10 |
|
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
|
500 300 |
500 300 |
500 300 |
500 300 |
560 360 |
|
250 |
250 |
250 |
300 |
280 |
|
250 |
250 |
250 |
200 |
280 |
|
|||||
|
0,06 |
0,06 |
0,06 |
0,06 |
0,06 |
|
0,50 |
0,58 |
0,42 |
0,50 |
0,50 |
|
2,00 |
2,00 |
2,00 |
1,67 |
2,00 |
|
2,00 |
2,00 |
2,00 |
2,00 |
1,79 |
|
|||||
|
0,120 |
0,139 |
0,101 |
0,102 |
0,107 |
|
12,0 |
13,9 |
10,1 |
10,2 |
10,7 |
|
2,0 |
2,3 |
1,7 |
1,7 |
1,8 |
Результаты проведенных расчетов показывают, что изменяя параметры финансовой стратегии предприятия, можно соответствующим образом изменять оптимальный темп прироста объема реализации продукции, сохраняя при этом достигнутое (базовое) финансовое равновесие.
Таким образом, по данному стратегическому направлению финансового оздоровления предприятия можно сделать следующие основные выводы:
1. Максимальный период безкризисного развития при достигнутом равновесном финансовом состоянии предприятия определяется периодом соответствия темпов прироста объема реализации продукции их значениям, рассчитанным по модели устойчивого экономического роста. Любое отклонение от расчетных значений этого показателя приводит к потере предприятием состояния финансового равновесия.
2. Устойчивый рост предприятия обеспечивается следующими основными параметрами его финансового развития:
• коэффициентом рентабельности реализации продукции;
• политикой распределения прибыли (отражаемой коэффициентом капитализации чистой прибыли);
•политикой формирования структуры капитала (отражаемой коэффициентом финансового левериджа) или соответственно политикой финансирования активов (отражаемой коэффициентом левериджа активов);
•политикой формирования состава активов (отражаемой коэффициентом оборачиваемости активов),
Изменяя любые перечисленные параметры финансовой стратегии предприятия можно добиться приемлемых темпов его экономического развития в условиях финансового равновесия.
3. Все параметры модели устойчивого роста изменчивы во времени и в целях обеспечения финансового равновесия предприятия должны периодически корректироваться с учетом внутренних условий его развития, изменения конъюнктуры финансового и товарного рынков и других факторов внешней среды.
Исходя из этих выводов в параметры финансовой стратегии предприятия в процессе антикризисного управления и в ходе дальнейшего его развития вносятся необходимые коррективы, задаваемые возможными темпами прироста объема реализации продукции.
Цель этого направления финансового оздоровления считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.
Рассмотренные главные стратегические направления финансового оздоровления предприятия в зависимости диагностируемой глубины его финансового кризиса могут применяться как самостоятельно, так и в полном их комплексе. В последнем случае они используются последовательно по отдельным этапам стратегического периода.
Формирование политики по отдельным аспектам финансового оздоровления предприятия.
Этот этап принятия стратегических решений по финансовому оздоровлению предприятия охватывает систему выбора соответствующих видов и типов финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности.
Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой философии и главного стратегического направления финансового оздоровления предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности.
Финансовая политика может разрабатываться на весь стратегический период или на конкретный его этап, обеспечивающий решение отдельных стратегических задач (например, эмиссионная политика). Более того, на отдельных этапах стратегического периода финансовая политика предприятия может кардинально изменяться под воздействием непредсказуемых изменений внешней финансовой среды, обеспечивая при этом поддержку главного направления его финансового оздоровления.
Формирование финансовой политики предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия носит обычно многоуровневый характер (число таких уровней определяется, прежде всего, объемом финансовой деятельности предприятия и необходимостью концентрации усилий на решении отдельных стратегических задач). В первую очередь, финансовая политика разрабатывается по отдельным сегментам доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития предприятия, а внутри них — по отдельным видам финансовой деятельности.
Финансовая политика характеризуется двумя основными параметрами - ее функциональным видом и приоритетным типом реализации.
Каждый из видов функциональной финансовой политики должен быть дифференцирован по типам ее реализации. Тип финансовой политики характеризует соотношение уровней результатов (доходности, прибыльности, темпов роста и риска финансовой деятельности в процессе реализации стратегических финансовых целей).
В стратегическом финансовом менеджменте выделяют обычно три типа финансовой политики предприятия — агрессивный, умеренный и консервативный.
«Агрессивный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих финансовых решений, ориентированных на достижение наиболее высоких результатов в финансовой деятельности вне зависимости от уровня сопровождающих ее финансовых рисков. Так как уровень результативности финансовой деятельности по отдельным ее параметрам обычно корреспондирует с уровнем финансовых рисков, можно констатировать, что агрессивный тип финансовой политики генерирует наиболее высокие уровни финансовых рисков.
«Умеренный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой политики предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.
«Консервативный тип финансовой политики» характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на минимизацию финансовых рисков. Обеспечивая достаточный уровень финансовой безопасности предприятия, такой тип финансовой политики не может обеспечить достаточно высоких конечных результатов его финансовой деятельности.
В условиях финансового кризиса предприятие избегает, как правило, выбора агрессивной финансовой политики, так как она может усугубить его кризисное финансовое состояние при реализации рисковых событий. Наиболее предпочтительным в условиях финансового кризиса является выбор консервативной финансовой политики. Умеренная финансовая политика может выбираться лишь по отдельным направлениям финансовой деятельности при благоприятном прогнозе развития соответствующих факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятия.
Формирование портфеля возможных стратегических альтернатив осуществляется исходя из конкретных параметров финансовой позиции предприятия и с учетом сформулированной финансовой политики по отдельным аспектам финансового оздоровления. Содержание этого этапа заключается в формулировке перечня всех возможных способов достижения различных стратегических целей. Каждый из таких возможных способов представляет собой самостоятельную финансовую альтернативу, а их совокупность — портфель стратегических финансовых альтернатив.
Так, например, в рамках умеренной политики формирования прибыли такими альтернативами, направленными на реализацию стратегической цели увеличить сумму чистой прибыли к концу стратегического периода не менее чем в два раза, могут быть:
• увеличение доходов от реализации продукции;
• увеличение прибыли от других видов операционной деятельности;
• увеличение прибыли от инвестиционной деятельности;
• снижение уровня переменных издержек предприятия;
• снижение суммы постоянных издержек предприятия;
• изменение налоговой политики предприятия в целях снижения уровня налогоемкости продукции и другие.
При формировании портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив по отдельным аспектам финансового оздоровления следует выдвигать больше нетрадиционных способов достижения поставленных целей, которые ранее в его практике антикризисного управления
че использовались. В процессе дальнейшей оценки такие финансовые альтернативы могут оказаться наиболее приемлемыми.
В процессе оценки отдельных альтернатив наибольшее внимание должно быть уделено использованию современных методов сравнительного финансового анализа. Основными из таких методов могут быть:
• анализ сценариев;
• анализ чувствительности;
• метод построения дерева решений;
• метод линейного программирования;
• метод имитационного моделирования;
• метод экспертных оценок и другие.
При отборе стратегических финансовых альтернатив наибольшую роль играет система используемых критериев. В качестве таких критериев могут выступать:
• уровень платежеспособности;
• уровень финансовой устойчивости;
• темп роста или абсолютная сумма прироста чистого денежного потока;
• уровень рентабельности собственного капитала;
• уровень финансового риска и другие.
По результатам оценки и предварительного отбора стратегических финансовых альтернатив проводится их ранжирование по избранным критериям. Окончательное стратегическое финансовое решение по тому или иному аспекту финансового оздоровления предприятия принимается на основе такого ранжированного возможного их перечня.
Заключительным этапом принятия стратегических решений является составление программы финансового оздоровления предприятия. Такая программа должна отражать основные результаты стратегического выбора предприятия и обеспечивать их синхронизацию по доминантным сферам и сегментам стратегического финансового развития, а также по срокам реализации отдельных взаимозависимых стратегических решений. Программа не должна содержать жестко детерминированных действий по обеспечению стратегических целей финансового оздоровления предприятия, обозначая только направления этих действий.
Характер используемых методов и результаты управления реализацией стратегии финансового оздоровления предприятия в значительной мере определяются степенью нестабильности факторов внешней финансовой среды. Непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реализации стратегии несут в себе как дополнительные возможности, так и дополнительные угрозы финансовой стабилизации предприятия. Диагностика условий внешней среды, в которых осуществляется реализация стратегии финансового оздоровления предприятия на каждом из ее этапов, позволяет предприятию своевременно разработать комплекс необходимых наступательных или оборонительных стратегических управленческих решений, обеспечивающих реализацию целей его финансовой стабилизации. Своевременная диагностика таких условий внешней среды на каждом этапе реализации стратегии предприятия и адекватное реагирование на них в процессе достижения стратегических целей его развития и составляет основу современной парадигмы стратегического менеджмента.
Теория стратегического менеджмента выделяет четыре основных варианта условий внешней среды, в которых осуществляется реализация стратегии предприятия.
1. Относительная стабильность условий внешней среды. Такие условия характеризуются ситуацией, когда основные факторы внешней финансовой среды предприятия носят устойчивый характер, определяемый единой линией тренда на всем протяжении стратегического периода.
2. Предсказанные изменения условий внешней среды. Такие условия характеризуются определенными колебаниями линии тренда предстоящей динамики отдельных факторов внешней среды, зафиксированные в процессе стратегического анализа. При этом фактический размах колебаний линии тренда существенно не отклоняется от прогнозных его значений на соответствующем этапе стратегического периода
3.Непредсказуемые изменения условий внешней среды, диагностируемые на ранней стадии их возникновения. Такая ситуация характеризуется возникновением новых тенденций факторов внешней среды, оказывающих ощутимое влияние на финансовое развитие предприятия, которые диагностируются на ранней стадии их проявления (по так называемым “слабым сигналам”).
4. Непредсказуемые неожиданные изменения условий внешней среды. Такая ситуация характеризуется возникновением непредвиденных изменений тенденций факторов внешней среды, которые на ранней стадии их возникновения диагностировать не удалось (возникновение таких изменений для предприятия является неожиданным).
Основным диагностическим инструментом определения характера изменения условий внешней финансовой среды выступает мониторинг финансового рынка, который в наибольшей степени интегрирует влияние отдельных факторов, оказывающих существенное влияние на финансовое развитие предприятия — динамику ставки ссудного процента, валютных курсов, нормы инвестиционной прибыли, уровня страховых тарифов и др.
С учетом результатов диагностики осуществляется выбор конкретных методов управления реализацией стратегических решений по финансовому оздоровлению предприятия, адекватных характеру текущих изменений условий внешней финансовой среды. В соответствии с принципами стратегического менеджмента выбор методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия должен исходить из конкретных условий внешней финансовой среды. Эти условия могут носить относительно стабильный характер или непредсказуемо изменяться с очень высокой скоростью, что предопределяет соответствующую динамику использования конкретных методов управления реализацией стратегии на различных этапах стратегического периода. В комплекс таких методов входят как традиционные, так и специальные методы управления реализацией стратегических решений.
Первые два метода — методы долгосрочного финансового планирования и методы стратегического финансового планирования характеризуются как “система методов управления стратегическими возможностями предприятия которые заранее предопределены предприятием и содержат результаты управленческих решений, отраженные в стратегической программе его финансового оздоровления. Эти формы перспективного финансового планирования состоят в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период.
Последние три метода, приведенные - методы управления стратегическими позициями, метод управления по слабым сигналам и метод управления задачами, — характеризуются как “система методов управления реализацией стратегии в условиях реального времени ”. Они представляют наибольший интерес для финансовых менеджеров, так как служат действенным инструментом отклика управленческих решений на неожиданные изменения факторов внешней финансовой среды. Рассмотрим содержание системы методов этой второй группы.
“Метод управления стратегическими позициями” используется при относительно небольшом уровне непредсказуемых изменений условий внешней финансовой среды, диагностируемых на ранней стадии их возникновения. Сущность этого метода заключается в том, что при возникновении нестабильности формируется реализация финансовой стратегии по тем из первых трех доминантных сфер, для которых по результатам ранней диагностики создаются наилучшие возможности развития. По другим доминантным сферам финансовой стратегии, по которым возможности развития снижаются или возникают ранее не предсказанные угрозы, предприятие обеспечивает сохранение стратегических финансовых позиций на достигнутом к этому моменту уровне. При ином варианте небольших непредсказуемых изменений внешней финансовой среды, приоритетную реализацию получает другая (или другие) доминантная сфера стратегического финансового развития предприятия. Пока уровень внешней нестабильности будет оставаться относительно невысоким и заблаговременной предсказываться по результатам ранней диагностики, управление стратегическими позициями будет усиливать возможности реализации главной финансовой стратегии предприятия в целом. Следует отметить, что метод управления стратегическими позициями может быть использован и на отдельных этапах предсказанных изменений внешней финансовой среды как дополняющий методы стратегического финансового планирования.
“Метод управления по слабым сигналам” основан на том, что управленческие реакции на возникающие серьезные изменения внешней финансовой среды, диагностированные на раннем этапе их возникновения, интенсифицируются по мере нарастания этих информационных сигналов. Так, если на ранней стадии диагностики изменений внешней финансовой среды вырисовывается проблема, несущая угрозу реализации целей стратегии финансового оздоровления, но информация об этом еще не идентифицирована в полном объеме, ответные стратегические финансовые решения будут носить общий превентивный характер, а затем по мере нарастания информации они будут доведены до разработки и осуществления конкретных практических мер по снижению внешней финансовой уязвимости и удержанию достигнутой стратегической финансовой позиции предприятия. Аналогичным образом метод управления по слабым сигналам используется и при раннем диагностировании дополнительных возможностей реализации стратегических целей финансового оздоровления предприятия. Этот метод позволяет достаточно гибко управлять реализацией стратегии, своевременно принимая необходимые управленческие решения, но для его использования на предприятии должен функционировать эффективный мониторинг внешней финансовой среды, достаточно чувствительный для улавливания предупреждающей информации (“слабых сигналов”).
«Метод управления задачами» (или «метод управления на основе ранжирования стратегических задач») используется при возникновении непредсказуемых неожиданных изменений внешней финансовой среды. Скорость их возникновения обычно настолько велика, что предприятие вынуждено использовать чрезвычайные меры по обеспечению реализации своей стратегии финансового оздоровления. К таким мерам относятся: создание антикризисных управленческих групп с делегированием им расширенных полномочий по осуществлению финансового управления; установление расширенного наблюдения за происходящими изменениями условий внешней финансовой среды; привлечение необходимых консультантов и т.п.
Содержание метода управления задачами состоит в использовании следующих основных управленческих алгоритмов действий:
• по результатам наблюдения за происходящими неожиданными изменениями условий внешней финансовой среды определяется общий комплекс стратегических задач, требующих реализации как управленческий отклик на возникающие проблемы;
• все сформулированные задачи, связанные с реализацией финансовой стратегии предприятия, делятся на ряд групп по степени их важности и срочности;
• наиболее важные и срочные задачи передаются для более глубокого изучения и принятия оперативных управленческих решений специально созданным чрезвычайным управленческим группам (или специализированным финансовым подразделениям, при наличии в них высококвалифицированных менеджеров);
• контроль за принятием оперативных управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегических целей финансового оздоровления, возлагается на финансовых менеджеров высшего звена управления предприятием;
• состав стратегических задач, требующих немедленного реагирования, уточняется по мере поступления дополнительной информации о характере неожиданных изменений внешней финансовой среды и анализа возможных их последствий для финансовой деятельности предприятия.
Использование рассмотренных методов позволяет существенно повысить адаптивность и эффективность управления реализацией стратегических решений по финансовому оздоровлению предприятия.