Тема 4 ПІДГОТОВКА ДО ЗМІН ТА ЇХ ПЛАНУВАННЯ 1
Работа добавлена на сайт samzan.net:
Тема 4. ПІДГОТОВКА ДО ЗМІН ТА ЇХ ПЛАНУВАННЯ
1. Циклічність змін
2. Модель діагностики потреби в зміні
2.2. Політика змін
Комплекс усіх процедур і процесів, пов'язаних зі здійсненням зміни, — це не просто деяка послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи, це, по суті, політика (стратегія) здійснення змін.
Під політикою зміни розуміють той або інший підхід, обраний залежно від обставин, який ураховує фактори, описані вище.
Вихідним завданням формування політики змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку членів організації. Політика повинна гарантувати існування або створення умов, при яких компанія буде мати найбільші шанси добитися успіху.
Уся різноманітність політик змін можна об'єднати в п'ять груп.
Таблиця 2.1
Характеристика політик змін
|
Політика |
Сутність |
Призначення |
|
Директивна політика |
Нововведення проводяться менеджером без залучення членів колективу |
Для проведення швидких змін у кризових ситуаціях |
|
Політика переговорів |
Керівник є ініціатором змін, однак проводить переговори з колективом. Можливий варіант часткових поступків і угод |
Для попередження опору колективу пропонованим змінам |
|
Політика досягнення загальних цілей |
Керівник залучає до розробки змін членів організації, визначає їхня роль і відповідальність за досягнення цілей. Можливе залучення зовнішніх консультантів |
Для попередження опору колективу, підвищення эмерджентности й синергетичности впровадження нововведень |
|
Аналітична політика |
Заснована на чіткім визначенні проблеми, зборі, вивченні інформації, використанні експертів |
Для масштабних проектів, наприклад, по нових системах оплати, реінжинірингу, новим інформаційним системам |
|
Політика проб і помилок |
Керівник не може досить чітко визначити проблему. До проведення змін залучаються групи працівників, які пробують підходи до розв'язку проблеми й вчаться на своїх помилках |
Для розв'язку неординарних завдань в умовах високого рівня невизначеності |
При застосуванні директивної політики менеджер здійснює стратегічні зміни, мало залучаючи інших співробітників.
Метою директивних політик часто є здійснення змін, які повинні бути проведені в стислий термін. Це вимагає наявності широких повноважень керівника, лідерських якостей, націленості на завдання, наявності всієї необхідної інформації й можливості долати й пригнічувати опір змінам. Застосування директивних політик найбільше доцільно в умовах кризи й погрози банкрутства.
Найбільш типовими зовнішніми причинами, що викликають до життя директивну політику, є небажані явища серед факторів конкуренції (наприклад, висування конкурентами на ринок нової продукції, більш якісної й доступної за ціною) або зниження продажів через несприятливу комбінацію макроекономічних показників. До внутрішніх причин можна віднести дуже високий ступінь опору проектованим змінам незалежно тому, якими б мотивами поведінки вони не викликалися. При директивному підході люди, залучені в зміни, змушені просто упокоритися з фактом змін.
Застосовуючи політикові переговорів, менеджер як і раніше є ініціатором зміни, однак проявляє готовність вести переговори з іншими групами по всіх виникаючих питаннях, піти на необхідні поступки.
На її здійснення потрібно більше часу, чому при директивній політиці — у процесі переговорів з іншими зацікавленими сторонами складно передбачити результати, тому що важко заздалегідь повністю визначити, які необхідно буде зробити поступки. Однак ті, кого стосується
здійснювана зміна, мають, принаймні, можливістю висловлювати своя думка, почувають розуміння. Зміна характеру роботи в обмін на підвищення заробітної плати й частки прибутків, часто називане виробничою угодою, являє приклад такого підходу.
При використанні політики досягнення загальних цілей робиться спроба не тільки заручитися згодою службовців на якісь зміни, але й добитися почуття відповідальності зацікавлених людей за досягнення загальних цілей організації. При створенні якісно нового виду продукції або послуги бажане добитися того, щоб, що служать постійно прагнули до виконання цієї мети, постійно висуваючи пропозиції по вдосконаленню, беручи участь у розробках проектів ( по підвищенню якості, у роботі кружків Якості. У цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів — фахівців в області поведінки окремих особистостей і груп, саме вони сприяють процесу зміни відносини до роботи. Можуть .підключатися й зовнішні консультанти, які є експертами в питаннях поведінки й психології групи. Зрозуміло, що цей підхід вимагає більшої кількості часу, чому директивні стратегії.
При виборі аналітичної політики прибігають до послуг технічних експертів для вивчення поставлених проблем. Часто команди менеджерів, що включають експертів із провідних відділів і спеціальних консультантів, працюють над конкретною проблемою (наприклад, зміна системи розподілу, створення нового цеху). Звичайно цей підхід реалізується під строгим керівництвом менеджера. Результатом є одержання оптимальних з технічної точки зору розв'язків, при цьому думки співробітників особливо не враховуються.
Політикові проб і помилок застосовують, якщо процес прийняття управлінських розв'язків носить інтуїтивний або інсайтний характер. У цьому випадку для керівника більшу складність представляє навіть виявлення проблеми. Причини ж, що породжують проблему й на усунення яких повинне бути спрямований управлінський розв'язок, зовсім не розглядаються керівником. Така ситуація часто спостерігається в умовах високого рівня невизначеності стану зовнішнього середовища організації.
Керування в ній, по суті, здійснюється «наосліп».
Управління змінами увесь час проходить ті самі стадії:
- аналіз поточного стану справ;
- визначення кінцевої мети й складання плану проведення реформ;
- підключення до роботи необхідної кількості співробітників і
- відстеження й закріплення отриманих результатів.
Ці стадії відбито на малюнку 4.
Рисунок 4. Стадії змін
1. Аналіз поточного стану справ
Виступаючи в якості керівника по change management, вам необхідно бачити всю картину відразу. Переконаєтеся, що пропоновані вами зміни не суперечать планам розвитку вашої організації. Дивитеся на зміни з погляду ситуації, у якому працює ваша компанія: не з'явилися чи у вас нові конкуренти; не чи помінявся попит; можливо, з'явилися нові технології; а також, як змінилася ситуація в політичній і економічної сферах. Ретельно проаналізуйте, як ці зовнішні фактори можуть вплинути на вашу організацію. Ваша оцінка ситуації стане кращим логічним обґрунтуванням внесення змін у роботу організації.
Керівник повинен оцінювати поточний стан справ не тільки «з висоти пташиного польоту», але й на рівні своєї організації. Для повного розуміння того, що буде відбуватися під час переходу на нові умови роботи й поведінки людей, які будуть у нього залучені, необхідно безпосереднє спілкування. Вам потрібно почути думку ваших акціонерів із приводу того, що вони прагнуть змінити в роботі організації. Подякуєте їм за висловлені пропозиції й проаналізуйте їх.
Нарешті, аналіз поточного стану справ містить у собі ще й оцінку ваших власних відчуттів у ролі керівника змінами. Проаналізуйте, чи готові ви йти до кінця, — це відіграє величезну роль, особливо якщо ініціатором проведення реформ були не ви. Вам необхідно мати чітку виставу про те, хто (і із числа співробітників фірми, і ззовні) підтримає нововведення й хто й що може встати на шляху. Перед тем як почати те, що згодом може обернутися серйозною проблемою, ви повинні визначити свої пріоритети й переконання.
2. Визначення кінцевої мети й складання плану проведення реформ
Почніть складання логічно послідовного плану дій, побравши за основу те, що ви довідалися при розмові з акціонерами, і прийнявши в увагу ситуацію на ринку й усередині організації. Скільки людей — стільки думок, і звичайно все по-різному уявляють собі те, як повинні вноситися зміни й що в результаті повинне вийти. Тому, будучи керівником процесу, вам, імовірно, прийде проаналізувати безліч точок зору, узагальнити отримані дані й поставити реальні цілі, які знайшли б підтримку в більшості.
Представте ці перспективи просто й доступно, так, щоб було зрозуміле всім. Коли ви описуєте кому-небудь майбутні зміни, допоможіть їм зрозуміти, який вплив вони на них виявлять. Прислухайтеся до того, які слова використовують інші люди, коли описують майбутні зміни. Спробуйте зробити так, щоб їм були зрозумілі деталі переходу на нові умови, щоб вони не суперечили їхнім цілям і щоб співробітники мали необхідні ділові якості й професійними навичками.
Не менш важливий і реальний покроковий план. Ви повинні показати, що буде зроблено на кожному етапі і як буде проводитися оцінка отриманих результатів. Це не тільки підсилить враження, що пропоновані вами зміни реально досяжні, а стане обґрунтуванням для деяких витрат на виконання плану.
3. Підключення до роботи необхідної кількості співробітників
Внесення змін у роботу всієї організації вимагає навичок роботи з різноманітними засобами зв'язку й такої кількості знань, яким не може мати жодна людина. Вам знадобиться активна допомога й підтримка інших співробітників. Процес внесення змін завжди починається з періоду проб і помилок. Звичайно вам доводиться перепробувати різні підходи й стратегії, перш ніж ви одержите які-небудь результати. Під час цього періоду вам знадобляться люди, які охоче поэкспериментировали б з новими ідеями й методами й у яких не опустилися б руки після перших невдач.
Навіть якби ви могли все зробити самі, вам знадобилася б допомога з боку для закріплення отриманих результатів. Працюючи по старинці ми, якщо нововведення не знайшло широкої підтримки, звичайно потихеньку починаємо працювати як звикли. Будучи керівником, ви повинні втягувати в процес усе більше й більше людей. У підсумку ви наберете необхідну кількість помічників і прихильників. На малюнку 5 показане, як керівник може допомогти людям проаналізувати, чи відповідають їх ділові й професійні якості тем вимогам, які пред'являє до них організація, перебуваючи в перехідному періоді. Аналіз ступеня відповідності допомагає співробітникам зосередитися на заповненні пробілів і тим самим зменшує ступінь опору.
Рисунок 5. Перевірка Вашої відповідності змінам організації
4. Відстеження й закріплення отриманих результатів
Для того щоб відстежити й закріпити отримані результати, керівники повинні поставити перед співробітниками певні цілі й розробити спеціальні системи оцінки результатів:
1. Постановка певних завдань виконує кілька мет. Допомагає зробити результати більш відчутними відносно показників продуктивності кожного співробітника й діяльності всієї організації в цілому. Ясні цілі підвищують мотивування.
2. Відстеження результатів також дає всім відчути, як просуваються справи. З'являється можливість відзначити кожний крок, пророблений на шляху до мети.
3. Постановка певних вимог перед співробітниками допомагає швидше адаптуватися тим, хто а якщо ні, то був би проти нововведення.
4. Оцінка отриманих результатів має тенденцію підтримувати циклічність змін, тому що дані зміни вже внесені й увага організації зосереджена на наступнім завданні.
Таким чином, керування змінами — це процес постійного коректування напрямку діяльності організації, відновлення її структури й пошуку нових можливостей. Усі ці зміни викликані постійно мінливими вимогами, пропонованими ситуацією на ринку, клієнтами й співробітниками. У наші дні все міняється швидше, чим абиколи, тому керування конкурентоспроможністю повинне проводитися на високому професійному рівні.
Для ефективного перекладу організації на нові умови роботи, потрібно зробити наступне.
1. Співробітники повинні мати чітку виставу про те, чим займається організація й хто є її клієнтами. Необхідно ясне визначення загальних цілей.
2. Необхідно чітко визначити нові вимоги до роботи тих співробітників, яких торкнуться змін. Потрібно також, щоб вони розуміли, як повинні змінитися їхня поведінка й підходи до ведення справ. Ці зміни повинні суперечити цілям, переслідуваною більшістю співробітників організації, а також, щоб співробітники мали необхідні ділові якості й професійними навичками.
3. Під час переходу на нові умови роботи необхідно визначити нові «правила гри». Ролі й обов'язку повинні бути розподілені заново, відповідно до нових вимог до виробничого процесу, а система керування проведенням укріплена таким чином, щоб забезпечити умови для тривалого процесу адаптації кожного співробітника й усієї організації в цілому. Повинні бути чітко визначені поведінкова модель, пріоритети й те, чого слід очікувати в нових умовах.
4. Організація повинна одержувати своєчасну й корисну інформацію, на основі якої щодня на всіх рівнях будуть ухвалюватися рентабельні, орієнтовані на клієнта розв'язки.
5. Основні робочі процеси не повинні суперечити цілям, що коштують перед організацією, і постійно удосконалюватися.
6. Керівники й співробітники повинні мати необхідні навички в області керівництва, творення, дозволу виникаючих проблем, постійного самовдосконалення, ефективної роботи в команді й роботі із клієнтами.
48
PAGE 44
2. ЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ Конечной целью расчета надежности технических устройств являет
3. темах и для различных сочетаний задач
4. Газель УАЗ 10
5. вет ~ совет органом народной власти народоправства
6. тема 25олігоаденілату в лімфоїдних клітинах щурів за умов опромінення 03
7. Экономика и планирование городского хозяйства Январь 2014 г
8. Тема- ldquo;Текстовий процесор MS Word
9. УТВЕРЖДАЮ.html
10. Лабораторная работа 13 3
11. Подвижные игры для детей 67 лет Игра
12. форма познания основанная на мысленном выделении существенных свойств и связей предмета и отвлечении от др
13. Различные способы печати из приложений
14. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 1.2
15. Гіпотеза інопланетного походження НЛО
16. 9 Вопрос 9- Государственная метрологическая служба
17. Общие вопросы правового регулирования труда иностранных граждан
18. О судебной практике по делам о злоупотреблении должностными полномочиями и о превышении должностных полном
19. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬСОЗНАНИЕ
20. Реферат- Информационные базы данных- нормализация, связи и ключи