Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2. Організація маркетингу на підприємстві
2.1. Організаційні системи, структури і процеси
2.2. Призначення і принципи організації управління маркетингом
2.3. Маркетингові організаційні структури
2.4. Функції, права та обов'язки служби маркетингу на підприємстві
2.5. Організаційні сіті та маркетинг партнерських відносин
2.1. Організаційні системи, структури і процеси
2.2 Реальні та формальні організаційні структури
2.3. Принципи побудови маркетингових організаційних структур
2.4 Типи організаційних структур
2.5.Маркетингові організаційні структури
2.6 Системний підхід до організації маркетингу на підприємстві
2.1. Організаційні системи, структури і процеси
Термін «організація» вживають в трьох значеннях: 1) об’єднання людей, які діють разом для досягнення певної мети або виконання деякої програми (відповідає визначенню організаційної системи); 2) внутрішнє упорядкування, погодженість, взаємодія більш чи менш дифференційованих і автономних частин цілого (відповідає визначенню структури системи; 3) сукупність процесів або дій, що ведуть до створення і удосконалення взаємозв’язків між частинами цілого (відповідає визначенню організаційного процесу).
Поняття організації як організаційної системи безпосередньо розповсюджується на підприємство, працівники якого діють на засадах єдиних місії та цілей і спільно використовують ресурси, що є в їхньому розпорядженні. Але під поняття організаційної системи також підпадають підрозділи підприємств, оскільки їх працівники свідомо координують свою діяльність для досягнення загальної мети. Крім окремого підприємства, під організацією може розумітися й група підприємств, які мають спільні інтереси та виходячи з них тим чи іншим чином погоджують свою діяльність. Такі групи називають стратегічними, щоб відбити той факт, що підприємства, які їх створюють,. діють за погодженими стратегіями.
При розгляді виробничо-економічних об’єктів як організаційної системи спосіб упорядкування, взаємодії його частин визначає його організаційна структура. Організаційний процес (process of organizing) визначає склад та логічна послідовність дій керівництва організації, за допомогою яких формується її організаційна структура.
Для кращого розуміння організації маркетингу на підприємстві доцільно розглядати організаційну структуру та організаційний процес спочатку стосовно підприємства в цілому, потім окремо для маркетингових підрозділів і наприкінці визначити особливості організації маркетингу на підприємствах, які діють у складі стратегічних груп.
Організаційна структура підприємства, визначає перш за все форми розподілу праці та співпраці (координації роботи) персоналу. Розподіл праці може здійснюватися у горизонтальному і вертикальному напрямках.
Горизонтальний розподіл робіт спрямовується на спеціалізацію працівників, що сприяє підвищенню продуктивності праці. На великих та середніх підприємствах для горизонтального розподілу робіт створюються підрозділи, які виконують специфічні конкретні завдання. В основу формування підрозділів можуть бути покладені функціональна або продуктова спеціалізація, географічне місцезнаходження підрозділу або тип ринку, на якому він працює. Процес створення підрозділів організації, які об’єднують працівників з спорідненими завданнями,.називається департаменталізацією (departmentalization).
Вертикальний розподіл праці відокремлює специфічні роботи з управління діями від самих дій. Вертикальний розподіл праці призводе не тільки до спеціалізації, але й до розподілу влади в організації, коли на персонал, який виконує певні завдання (об’єкт влади), здійснюється управлінський вплив з боку таких працівників (cуб’єктів влади), які займаються визначенням цих завдань та координацією їх виконання, тобто виконують управлінські функції.
Владні відношення створюється у результаті делегування з боку керівника завдань та повноважень працівнику, який приймає на себе відповідальність та підзвітність за їх виконання. Наявність повноважень (authority) означає право певним чином використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля певних (підлеглих) працівників на виконання встановлених завдань. У результаті прийняття відповідальності (responsibility) виникає обов’язок виконувати встановлені завдання. Підзвітність (accountability) означає для працівника необхідність відповідати за результати своїх дій. Підзвітність виникає за умови наявності залежності винагород або покарань працівника від результатів виконання прийнятих їм завдань. Необхідно відмітити, що підлеглий ніколи не буде нести повну відповідальність за результати дорученої йому праці, оскільки за справу в цілому відповідає той, хто делегує свої повноваження конкретній підлеглій особі.
Передача посадовій особі повноважень призводить до з’явлення в неї формальної (законної) влади, яка надає їй право вимагати від підлеглих тих чи інших дій. Але усі відомі фахівці з менеджменту відмічають недостатність однієї лише формальної влади для того, щоб підлеглі не відмовлялися виконувати розпорядження та вказівки керівника, тобто для того, щоб у керівника з’явилася реальна влада. Посилення влади за рахунок особистих характеристик керівника (харизматичних якостей, глибоких знань та досвіду з завдань, які виконують його підлеглі, спроможності переконливо доводити слушність своїх рішень) теж не завжди дозволяє добитися “керованості” підлеглих. Вирішальним фактором надання формальній владі реального характеру є передача керівнику широких повноважень з вибору форми підзвітності своїх підлеглих.
Управління, можливість якого створює вертикальний розподіл праці та формальна влада, є головним засобом забезпечення ефективної співпраці персоналу. Крім управління, координація завдань та дій персоналу може здійснюватися на засадах неформальних зв’язків, які виникають завдяки міжособистністних стосунків (родинних та дружніх відношень, спільних інтересів поза організацією тощо). В умовах розвинутих неформальних взаємозв’язків та позитивного психологічного клімату на підприємстві дієвою та ефективною формою координації працівників є взаємодопомога (mutual adjustment). Взаємодопомога дозволяє оперативно реагувати на несподівані ситуації, більш ефективно використовувати робочий час, спростити контрольні функції. Завдяки цьому підвищується продуктивність праці, зменшуються збитки та витрати.
Крім стаціонарних маркетингових організаційних структур у виді відділів, бюро, секторів, на підприємствах можуть створюватися також тимчасові. Вони складаються найбільше часто з однієї чи декількох груп працівників різних підрозділів основної організації і створюються для рішення задач тимчасового характеру.
Такими тимчасовими маркетинговими організаційними структурами можуть бути ради по маркетингу (дорадчі органи, що включають провідних спеціалістів підприємства і періодично збираються для рішення якихось проблем) чи венчурні групи (невеликі групи фахівців, що працюють якийсь час спільно над реалізацією запропонованої ідеї)[2].
Для створення тимчасових маркетингових організаційних структур необхідно чітко сформулювати їхню основну задачу, визначити відповідальність кожного, організувати чітке планування роботи, призначити відповідальних виконавців.
Організаційна структура підприємства відбивається в таких документальних формах: у статуті підприємства, у схемі организаційної структури, у положеннях про підрозділи, у положеннях про посадові (функціональні) обов’язки персоналу, у штатних розкладах підприємства та його підрозділів.
У статуті підприємства визначаються такі відомості про нього: організаційно-правова форма підприємства як юридичної особи; права власників; основні напрямки діяльності; склад, права, обов’язки та відповідальність вищих керівників; склад та функції основних підрозділів; порядок погодження та прийняття найбільш важливих рішень. Схема организаційної структури (organization chart) розкриває склад менеджерів та виконавців по рівнях управління, види виконуємих ними робіт, їх підпорядкованність та угрупування у підрозділи. У положенні про підрозділ містяться відомості про напрямок його діяльності (склад завдань, які повинні вирішуватися), права, обов’язки та відповідальність його керівника та підпорядкованих йому менеджерів підрозділу (заступників, керівників служб). Штатний розклад розроблюється на один календарний рік і визначає склад посад та кількість посадових одиниць, які можуть знадобиться для реалізації річних планів підприємства.
Призначенням організаційного процесу (process of organizing) є сприяння виконанню місії підприємства, досягненню його цілей, реалізації обраної стратегії шляхом створення умов для ефективного співробітництва персоналу. Підприємства являють собою системи, які розвиваються, мають адаптаційні властивості, які полягають у зміні структури в невизначеному або мінливому середовищі з метою найкращого пристосування до нього. Якість організаційної структури підприємства оцінюється ступенєм її відповідності певному зовнішньому середовищу та кількісно-якісним характеристикам ресурсів підприємства.
Відповідність структури змінам у зовнішньому середовищі та внутрішніх умовах діяльності підприємства забезпечує система стратегічного планування. Ця система дозволяє визначити найбільш привабливі напрямки діяльності, зв’язати окремі завдання дій в єдину логічно обумовлену послідовність, деталізувати ці завдання, потім їх розподілити між конкретними виконавцями та здійснювати контроль виконання. В процесі стратегічного планування здійснюють аналіз відповідності організаційної структури вибраним цілям та стратегії, які вибирають у залежності від прогнозу станів середовища та ресурсів підприємства.. При необхідності організаційну структуру коректують у відповідності зі змінами цілей та стратегій. Щоб структура відповідала мінливому невизначеному середовищу, організаційні зміни повинні мати безперервний характер.
Организаційний процес (process of organizing) може здійснюватися знизу вгору та навпаки зверху вниз.
Призначенням организаційного процесу знизу вгору є організація виконання певної запланованої роботи. Цей процес складається з трьох етапів. На першому етапі здійснюють розділення роботи на окремі частини (завдання), які є достатніми для виконання окремим працівником у відповідності з його кваліфікацією та здібностями. На другому етапі завдання групують у логічні блоки та проводять департаменталізацію (departmentalization). Департаменталізацію доцільно здійснювати таким чином, щоб організаційні одиниці, які найбільш тісно зв’язані між собою, були об’єднані у більш великий підрозділ і підпорядковані однієй особі. Тоді менеджери отримують більші можливості для ефективної інтеграції та кооперації одиниць, які їм підпорядковані. Норма керованості. На третьому етапі визначають механізм координації роботи підрозділів, який надає можливість запобігти конфліктів між ними. Після закінчення організації виконання роботи здійснюється її безпосереднє виконання, яке супроволжується керівництвом та контролем.
У відповідності з класичною теорією організації організаційний процес розгортається зверху вниз у такі 3 етапа. На першому етапі організацію поділяють горизонтально на керовані підсистеми, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності, що визначає стратегія підприємства. Далі, на другому етапі, встановлюють цілі (завдання) діяльності керівників або в цілому команд цих підсистем, їх повноваження в прийнятті рішень, а також правила взаємодії підсистем.. Щоб уникнути перевантажень під час виконання встановлених завдань і для більш ефективного використання спеціалізації підсистеми можуть поділятися на менші підрозділи. На третьому етапі для кожного підрозділу визначають перелік посад і посадові обов’язки в формі сукупності завдань і функцій. Після цього виконання посадовіих обов’язків доручають конкретним особам.