Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Самомотивация и самоконтроль менеджера
1. Самомотивация менеджера
Прежде чем мотивировать персонал, менеджеру нужно быть самому хорошо нацеленным на успех.
Самомотивация — это умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще всего владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе это качество присуще руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем. Среди рядовых сотрудников и рабочих оно встречается редко.
Самомотивация – это процесс воспитания уверенности в себе, явление, вытекающее из иерархии потребностей человека. Мотивация начинается с того, как вы сами мотивированны, чтобы повести за собой и других. Если вы считаете, что мотивированны, то сможете «зажечь» и других. Ваш энтузиазм, преданность делу и стойкость перед лицом трудностей – вот три источника лидерства.
Если руководитель немотивирован, то он не может влиять на сотрудников. Как говорит китайская пословица: «Если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку». Сомневаясь в оценке своих способностей и возможностей, озадачивая мысленно себя отрицательной установкой «Я не смогу сделать это», вы будете терпеть неудачу даже не приступив к делу. Вы должны преодолеть это препятствие, должны быть уверенными в себе. Уверенность в себе воспитывается. Позитивные ожидания приводят к позитивным результатам. Определяя цели, тщательно спланируйте все действия, необходимые для их достижения.
Определив цели, немедленно приступайте к действию. Сделайте это сейчас. Фраза «Я сделаю это завтра» приведет к ситуации «Я должен был сделать это вчера». Осуществляйте свои цели сегодня или в ближайшем будущем, а не «когда-нибудь» потом. Всегда устанавливайте сроки осуществления своих целей. Вам ведь надо с чего-то начинать, и нет лучшего времени и места, чтобы начать здесь и сейчас. Сохраняйте веру в достижение результата. Ведь достижение успеха – это самый наилучший мотиватор. Любая цель без вдохновения приводит к удручающим результатам. Ваши цели должны быть ясными. Но не стремитесь сделать все сразу, ограничьте себя лишь главной из них.
Значимые цели дают значимые результаты. Очень важно то, что вы думаете о своих целях. Чтобы добиться успеха, необходимы усилия, одного таланта будет мало. Не позволяйте себе останавливаться в развитии. Не существует таких препятствий, которые невозможно было бы преодолеть или обойти. Всегда быстро решайте маленькие проблемы, пока они не превратились в неуправляемые обстоятельства. Идя к цели, не придавайте большого значения возникающим мелким неприятностям, продолжайте идти вперед. Обращайте внимание только на те неприятности, которые будут влиять на вашу стратегическую цель. Каждому человеку всегда есть чем гордиться. Полностью соответствовать чьим-то ожиданиям человек не может, но он в состоянии превзойти свои собственные ожидания. Будьте всегда энтузиастом в любых обстоятельствах, окружайте себя позитивно настроенными работниками. Достигнув успеха, обязательно поздравьте себя.
Существует только один человек, перед которым вам придется держать ответ по окончании всех дел. Это вы сами.
Чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала и обеспечить эффективное проведение изменений, руководителю необходимо знать несколько секретов самомотивации.
ПЕРВЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ
Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку, человеку необходим 21 день. При этом новое поведение мы можем выработать только в том случае, если осуществляем постоянный осознанный контроль своей деятельности в ходе всех 3 недель изменения. Этот контроль не должен замыкаться только на области, где заявлена задача, а учитывать все области нашей жизни – карьеру, финансы, семью, дружеские отношения, обучение и т.д., обеспечивая сохранение жизненного баланса.
Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта» в нашем примере? Необходимо запустить механизм самомотивации персонала. Мудрость древних гласит: можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Можно грамотно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет изо всех сил стремиться ее выполнять.
Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели. Чтобы что-то сделать, надо ощущать внутреннюю осознанную необходимость, внутреннюю неизбежность этого шага.
ВТОРОЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ
Необходимо помнить о принципе «10:1». При работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний в адрес сотрудников. Хвалить нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Это увеличит успешность работы подчиненного, а значит, и всей организации. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы «Молодец, у тебя все получится» каждому сотруднику по 3 раза на дню.
ТРЕТИЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ
При достижении новой «зоны комфорта» человека мотивируют: достижения, предоставление дополнительной ответственности, вызов, творчество и другие нематериальные факторы. Именно так и только так можно зажечь огонь новых достижений.
Набор этих факторов индивидуален для каждого сотрудника. В коучинге существует набор техник, позволяющих выявить их совокупность для каждого сотрудника и помочь ему ее осознать, запустить энергию движения человека.
ЧЕТВЕРТЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ
Деньги не мотивируют, но чтобы огонь горел, необходимо обеспечить постоянное наличие топлива, подкладывать «ветки». Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь начальную финансовую «зону комфорта». Базовое материальное обеспечение, «забота об овцах своего стада» - не движущий фактор, но необходимое начальное условие для возникновения самомотивации, они гарантируют стабильность, в то время как инструменты самомотивации работают на развитие и движение вперед.
ПЯТЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ
Чтобы факел не погас, необходимо следить за огнем. У древних славян на капище для подержания священного огня 24 часа в сутки, всегда находилась специальная девушка-жрица. Если огонь гас, девушку бросали с обрыва в омут.
Поддержание собственной мотивации
Вы можете применять мотивацию к себе путем:
· создания положительного образа самого себя;
· периодического пересмотра своих личных целей и задач;
· регулярного подведения итогов, каких вы достигли;
· подбадривания самого себя (радуйтесь, прыгайте, пойте песни после завершения сложной задачи);
· поиска проблем как возможности проявить себя;
· стремления к достижению лучших результатов;
· выполнения возложенных на вас задач и достижения их;
· установления вида самовознаграждения за достижение лучших результатов;
· самообучения на своих достижениях и неудачах;
· бережного отношения к своему здоровью (питанию, отдыху и физическому состоянию).
Не существует постоянных побед. Ведь наша жизнь – это чередование удач и поражений. Но нередко поражение оказывается первым испытанием на пути к успеху. Бывает, чтобы выиграть войну, нужно проиграть несколько сражений. Благодаря своим ошибкам, а не победам вы можете узнать больше. В случае неудач не ругайте себя за поражение, постарайтесь забыть об этом. Вы не первый и, конечно, не последний человек, потерпевший неудачу.
Самое важное в жизни – это умение вырабатывать у себя определенное умонастроение, положительное отношение к окружающему миру. Французский философ Монтень жил под девизом: «Человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее». Опечаленному человеку прежде всего надо улыбнуться широко, весело и от всей души, расправить плечи, а потом попробовать спеть куплет из какой-нибудь веселой песенки. Никто не в силах оскорбить и расстроить вас, если вы этого не захотите. Нельзя концентрироваться на плохом. Вносите во все служебные дела больше позитивного настроя! Пусть очередное поражение станет наилучшим мотиватором. Опустившись на дно, человеку остается единственный путь – наверх.
Рассматривайте неудачу как неотъемлемую часть пути к успеху. Переживание не меняет ничего вокруг, кроме ваших мыслей. Не позволяйте слабостям затмить ваши сильные стороны. Но если ситуация вас пугает, спросите себя: «Что я могу сделать, воспользовавшись тем, что у меня есть»?
Решая сложную задачу, признайте, что вы не сможете одержать полную победу, так же, как не сможете потерпеть полное поражение. И тогда вы, несомненно, окажетесь где-то посередине.
Никогда отрицательно не оценивайте вашу нынешнюю ситуацию, это будет блокировать движение к чему-то новому, к развитию. Верьте в себя. Не впадайте в отчаяние, если кажется, что никто в вас уже не верит.
Не имеет значения, сколько раз вы падали, важно то, сколько раз вы поднимались. Находите плюсы в невыгодной ситуации и ориентируйтесь на них. Никогда не сдавайтесь. Постоянно используйте положительные внушения (все, что вам в себе нравится, и чем вы восхищаетесь) и регулярно повторяйте:
· у меня все хорошо получается;
· я смогу это сделать;
· если я захочу, то смогу;
· я горжусь своей работой;
· у меня вызывает наибольшую гордость очень трудная работа, которую я сделал;
· я научился делать эту работу;
· окружающие считают, что у меня все получается;
· я достиг успехов;
· я оказываю помощь другим;
· я расположен к работе;
· сегодня я буду счастлив;
· я позабочусь о своем здоровье;
· я выполню все то, что назначено на сегодняшний день.
Найдите фразу, которая вас мотивирует, напишите ее на листочке бумаги, поместите на рабочем месте, в автомобиле или носите с собой. Но если в голову придет оговорка – оправдание собственного бездействия – достаньте этот листок, прочтите то, что на нем написано. И убедите себя, что вы сможете достичь поставленной цели.
В процессе самомотивирования менеджерам необходимо учитывать индивидуальные (личностные) различия. Различия в предпочтениях. Когда менеджер реализует свои жизненные и профессиональные замыслы через продуктивные формы организационного поведения, производственную активность – это означает, что его самомотивирование достигло успеха.
2. Навыки и методы самоконтроля
Самоконтроль - это осознание и оценка субъектом собственных действий, психических процессов и состояний. Самоконтроль предполагает наличие эталона в форме субъективных представлений или критериев и возможность получения представления о контролируемых действиях и состояниях. Появление и развитие самоконтроля обусловлено требованиями общества к социальному поведению человека. Самоконтроль имеет регулирующую функцию, а также может быть объектом волевой регуляции, например, в стрессовых ситуациях.
Задачи самоконтроля
Регулирующая функция самоконтроля позволяет человеку решать задачи, поставленные им самим или предложенные кем-либо. Люди, владеющие искусством самоконтроля, способны совершать осознанные действия, контролировать проявление своих эмоций, и руководствуясь мотивацией, достигать собственных целей или вносить личный вклад в достижение коллективных целей. Как практический психолог, я особенно важное место отвожу эмоциональному самоконтролю – ведь именно в области эмоций и чувств наиболее полно проявляется бессознательное, внутренняя жизнь личности, ее психическая реальность.
Формы и навыки самоконтроля
Эмоциональный самоконтроль может приобретать в некоторых случаях формы внутреннего диалога с самим собой — людям, поддерживающим его, возможно, знакомы скверное настроение и вспышки эмоций. В общественном транспорте или других местах, где много людей, нередко случается сталкиваться с грубостью, наглостью, проявлениями агрессии. Люди импульсивные, поддаваясь эмоциям, возможно, могут затеять ссору, дело может дойти и до драки, но те, кто достаточно хорошо контролирует себя, смогут найти достойный ответ, косвенно продемонстрировав человеку, что он не прав, и вызвав уважение к себе.
Если личность способна осознать переживаемую ситуацию и установить баланс между эмоциями (переживаемым состоянием) и сознанием, ей легче контролировать их проявления и не допустить негативного поведения, направляя эмоции в правильное русло. В некоторых случаях, например, связанных с бизнесом, работой, социальными отношениями, требующих самодисциплины, выдержки, искусства владения собой, навыки самоконтроля крайне важны. Представьте себе руководителя компании или другого топ-менеджера, который, понимая, что подчиненные на заседании совета директоров представили отчет, из которого следует, что они из рук вон плохо справились с работой, начинает стучать кулаком по столу или кричать на сотрудников. Импульсивность эмоционально заражает, но далеко не всегда способствует эффективности деятельности. Но если руководитель достаточно хорошо владеет собой, если его самоконтроль на достаточно высоком уровне, он поведет себя иначе. Он будет осознавать неудачи команды, но не будет торопиться с суждениями. Продумав вопросы, он созовет сотрудников, поделится своим отношением к случившемуся и, в манере, свободной от агрессии и конфронтационности, вынесет взвешенное решение.
Как научиться приемам самоконтроля?
На психологических консультациях мы с Вами, проанализировав события, в которых Вы, возможно, проявили недостаточно самоконтроля, будем устанавливать причины, по которым это произошло. В каждом индивидуальном случае они могут быть различными. Быть может, они связаны со стрессовой ситуацией, а, возможно, обусловлены пережитой в прошлом психотравмой. Используя различные методики, мы будем с Вами проводить такую работу, в результате которой у Вас будет происходить формирование навыков самоконтроля, и со временем Вы будете замечать, как самоконтроль приобретает у Вас характер естественного состояния, привычной модели поведения. Вы сможете брать на себя больше ответственности за свои эмоции, мысли, поступки, действия, быть более уверенными в себе людьми.
3. Развитие особого управленческого мышления
Мышление руководителя должно отличаться наличием установки на выработку таких личных особенностей, которые позволяют наилучшим образом решать встающие перед ним проблемы.
Исходными понятиями процесса управления собственным мышлением являются «подчинение» и «упорядочение». Речь идет, с одной стороны, о подчинении мышления задаче достижения определенной цели, а с другой — об упорядочении на основе радикального включения в работу необходимых знаний, приемов и методов. Здесь можно отметить два уровня мышления: стратегический — способность решения управленческих задач перспективного характера и тактический — умение использовать свои интеллектуальные возможности для решения конкретных насущных проблем.
Многообразие особенностей мышления руководителя можно представить следующим примерным перечнем. В частности, в процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:
- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
- практично и обоснованно, уметь отличить действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого;
- не консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
- оперативно, быстро реагируя на изменение производственной и хозяйственной обстановки, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
- последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в текущих мелочах.
Чтобы упорядочить процесс мышления, можно использовать современные методы и средства. Одним из них является «Алгоритм решения управленческих проблем» (АРУП).
Он позволяет контролировать такие свойства мыслительного процесса, как инертность, стереотипность, фантазия, воображение и интуиция.
Этот алгоритм содержит три относительно самостоятельные подсистемы:
1. Постановка управленческой проблемы.
2. Решение проблемы (процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, определяемым целью управления).
3. Принятие решения (система действий, связанных с выбором лучшего варианта).
В постановку проблемы входит несколько элементов.
1. Анализ ситуации:
а) всестороннее осмысливание трудностей, качества, сроков и других особенностей того, что нужно сделать;
б) оценка возможностей выполнения необходимой задачи;
в) определение вероятных результатов выполнения задачи, ожидаемых плюсов и минусов.
2. Формирование проблемы. Предполагает четкое описание противоречия между средствами и целями (оно отражает степень напряженности проблемной ситуации):
3. Построение проблемы:
а) выделение и четкое описание главного звена в проблеме;
б) определение всего круга вопросов, решение которых необходимо для решения центрального вопроса;
в) нахождение содержательных и временных связей и соподчинений всего комплекса вопросов, составляющих проблему.
4. Классификация проблемы, т.е. отнесение ее к определенному типу:
а) по функциональному критерию — аналитическая или конструктивная;
б) по назначению — стратегическая (ключевая) или тактическая;
в) по источнику — следствие ошибок людей или порождаемая самим развитием системы;
г) по разрешимости — разрешимая (собственными силами или с внешней помощью) и неразрешимая (неразрешимая собственными силами и неразрешимая на данном этапе даже с помощью извне);
д) по структуре — сложно (иерархически, многоуровнево и многопланово) построенная проблема и структурно простая;
е) по периодичности — регулярная (постоянно возникающая при определенных условиях) или эпизодическая, случайная;
ж) по степени проблемности — научно-практическая (содержащая высокую степень неопределенности и потому требующая привлечения специалистов-ученых) и практическая (разрешимая собственными силами специалистов-практиков и управленцев).
5. Поиск аналогов проблемы по списку вышеизложенных критериев квалификации. Реализация отмеченных выше практических рекомендаций помогает руководителю упорядочить весь комплекс решаемых задач. Именно умение заниматься «будущими» проблемами до того, как их решение потребует больших усилий, отличает перспективного руководителя.
4. Самовоспитание как метод самосовершенствования
Одна из наиболее трудных задач самовоспитания руководителя — научиться самообладанию, т.е. умению внешне спокойно относиться к чрезвычайным происшествиям, к проступкам подчиненных.
Самовоспитание направлено на формирование духовных потребностей. Незаменимую роль в этой не прекращающейся на протяжении всей жизни работе играют книги. Они помогают нам познакомиться с интересными, глубокими людьми, общение с которыми делает нас лучше, чище. Книги рассказывают об огромных потенциальных возможностях человека в интеллектуальной, духовной, физической сферах.
В выработке нравственной культуры, мужества, в формировании эрудиции, в умении руководить людьми немалую роль играют приемы самосовершенствования.
Самосовершенствование начинается с самооценки. Человек должен точно знать, какие качества следует воспитывать у себя. Самооценка формируется путем сравнивания себя с другими людьми и путем сопоставления уровня своих притязаний с результатами своей деятельности.
Адекватная самооценка позволяет правильно сформулировать цели самовоспитания. Она формируется в тех случаях, когда субъект выявляет мнение о себе и своих поступках у людей, с которыми контактирует в семье, учебном заведении, на отдыхе; критически сопоставляет себя с окружающими.
Заниженная самооценка самого руководителя непосредственно влияет на его отношение к подчиненным. Руководитель с низкой самооценкой часто бывает несправедлив к подчиненным, которых считает удачливее, умнее себя. Он, как правило, мнителен и отрицательно относится к тем, кто, как ему кажется, его не любит, не уважает. Он стремится к авторитарному стилю управления, установлению жесткой дисциплины. Считает, что каждый подчиненный старается его обмануть, за глаза посмеивается над ним, отсюда появляются подозрительность, неверие в честность сотрудников. Завышенная самооценка отдаляет руководителя от подчиненных, коллег, мешает установлению нормальных деловых отношений, созданию положительного психологического климата в коллективе. Несколько завышенная самооценка, если она не ведет к себялюбию, высокомерию, зазнайству, не страшна. Она обязательно способствует достижению успехов в любом виде деятельности.
Самоприказ — это короткое, отрывистое распоряжение, сделанное самому себе: «Разговаривать спокойно!», «Не поддаваться на провокацию!», «Молчать!». Он помогает сдерживать эмоции, вести себя достойно, соблюдать требования этики.
Среди обязанностей руководителя есть такие, выполнять которые неприятно. Они малоинтересны, выполняются несколько лет подряд, заставляют не отвлекаться, держать себя в узде, сдерживать эмоции. Но нравственные нормы отношения к труду, профессиональный долг заставляют старшего неуклонно выполнять и эти обязанности. Вот здесь его помощником и может стать самоприказ. Важно, чтобы он был разумным и в то же время чтобы заставлял делать то, что нужно, а не что хочется.
Самовнушение помогает вести себя, не выходя за рамки принятых в данном обществе правил культурного поведения, владеть собой в самых трудных ситуациях. Оно может быть также применено в процессе самовоспитания любых качеств личности. В течение нескольких недель, а иногда и месяцев с целью изменения поведения в требуемую сторону по многу раз в день произносится заранее подготовленная фраза: «Я ни при каких обстоятельствах не буду повышать голос», «Я буду слушать собеседника, не перебивая, как бы трудно мне ни было», «Меня не выведут из себя никакие замечания окружающих». Делается это повторение заученных формул до тех пор, пока уверенность не становится непоколебимой, не оставляя ни тени сомнений в возможности справиться с собой, вести себя в соответствии с самовнушением.
Самоободрение. Во многих жизненных ситуациях целесообразно «оглянуться назад», вспомнить о своих успеха в аналогичном положении. Прошлые успехи говорят человеку о его возможностях, скрытых резервах в духовной, интеллектуальн6ой, волевой сферах и вселяют уверенность в свои силы. Ободряя себя, надо не бороться со своими недостатками, а изменять свое отношение к ним. Относится с юмором, скажем, к длинному носу, оттопыренным ушам, низкому росту.
Самокорректировка. Самокорректировка дает возможность корректировать канал страстей, приучает держать себя в руках, быстро успокаиваться в сложных ситуациях.
Самокорректировка позволяет преобразовать хаос негативных мыслей и чувст, разрушающих жизненный потенциал, в гармоничную структуру. Если такое преображение происходит сознательно, то оно приводит к более эффективному использованию жизненной энергии личности.
Саморегулирование предусматривает обучение умению следить за внешними проявлениями эмоциональных состояний. Изменяя внешнее выражение эмоций, можно регулировать свое внутреннее психическое состояние.
Самостимулирование. Ряду руководителей, в первую очередь мнительным и самолюбивым людям, большую помощь в самовоспитании могут оказать методы самопоощрения и самонаказаниея.
Умение управлять своими чувствами. Руководитель, подвержен различным воздействиям в течение рабочего дня. Но поддаваться этим воздействиям, а тем более «Выходить из себя» нельзя. Эмоции в этом случае могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева.
Они опасны тем, что в этот момент контроль человека над своим поведением теряется.
Проблема самоорганизации в эмоционально-волевой сфере является наиболее понятной многим руководителям. Но это мнение возникает потому, что психологическую подготовку руководителя часто сводят к умению сдерживаться в общении с людьми или к способности управлять своим настроением.
Для того чтобы психической самоорганизации руководителя был высок, он должен быть настойчивым, обладать сильной волей, психологической устойчивостью, быть уравновешенным и решительным.
Определенные психические качества, приведенные выше, которые необходимы для решения возникающих проблем, очень редко вырабатываются у руководителя без специальной тренировки. Чтобы играть определенные психологические роли (быть жестким в требованиях или, наоборот, дать простор демократическому образу деятельности), необходимо наряду с высокой чувствительностью к требованиям обстановки умение подчинять делу свою эмоциональную сферу. Самообладание, умение не растеряться в сложных ситуациях, выдержка – все это характеризует человека, умеющего управлять своей психикой. Но характеризует не полностью. Руководитель должен уметь реализовать намеченные программы, когда условия не способствуют интенсивной деятельности, уметь настроить себя на любой требуемый уровень активности.
Руководитель должен обладать способностью привлекать к себе людей, своим поведением вызывать у них доброжелательное к себе отношение, уважение и полное доверие, демонстрировать нравственные и деловые качества; должен контролировать поступки, чувства и эмоции, придумывать тактику поведения, так как руководитель постоянно находится под наблюдением своих подчиненных и «настроение» руководителя сильно сказывается на работе многих подчиненных.
Внутренний контроль над внешними проявлениями эмоций и чувств во все времена относился к несомненным достоинствам человека и считал чертой сильных личностей.
Для руководителя это свойство человека, наверное, даже более необходимо, чем людям других профессий. Ведь от руководителя зависит очень многое (он должен принимать решения, касающиеся многих людей, различных сфер производства, где нет места решениям, принятым под влиянием того или иного эмоционального состояния). А многие руководители практически совсем не умеют контролировать внутренние процессы и относительно не умеют контролировать внешние. Эмоции необходимы человеку для нормального функционирования так же, как пища или вода.
Таким образом, психологическая подготовка руководителя к своей деятельности – это, в первую очередь, умение управлять своими чувствами, а также умение управлять психологическим состоянием других людей.
6. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения.
Термин "конфликт" имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.
В конфликт могут быть вовлечены как все члены коллектива, так и отдельные производственные подразделения (отдел труда и заработной платы и плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий). Наиболее часто встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты - активное столкновение различных суждений, оценок, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды.
В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт - негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются - разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем.
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также считали, что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность появления противоречий между целями отдельных личностей и целями организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей и т.п. Но с точки зрения концепции "человеческих отношений" конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.
Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.4
Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить возникновение конфликтной ситуации.
В научной литературе выделяются различные виды конфликтов. Например, Мескон, Альберт, Хедоури различают четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт - особый вид конфликта. Одна из самых распространенных его форм - ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также подобный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека. Кроме того, внутриличностный конфликт, возможно, является ответом на перегрузку в работу или малую нагрузку.
Межличностный конфликт является наиболее распространенным типом конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Каждый из них пытается убедить вышестоящих руководителей принять его точку зрения. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей.
Люди с различными чертами характера, взглядами, ценностями иногда не могут поладить друг с другом, так как их взгляды и цели в корне отличаются друг от друга. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда личность занимает позицию отличную, от позиции группы. В процессе производства в группе устанавливаются определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.
Межгрупповой конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним не справедливо и намерена снижать эффективность труда.
В работах российских и зарубежных ученых типы конфликтов определяются также в зависимости от причин конфликтов. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость в задании, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а так же плохие коммуникации.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликтов.
Если в организации человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, также возникает вероятность возникновения конфликта.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированным и разбиваются на подразделения. Это происходит потому что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для из группы и личных потребностей. Таким образом, различие в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
Различие в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить вероятность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации, плохая передача информации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Как было отмечено ранее, конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Положительные последствия конфликта заключаются, во-первых, в том, что проблема решается таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении принятых решений - враждебность, вынужденность поступать против воли. Другое положительной последствие конфликта состоит в том, что стороны больше бывают расположены к сотрудничестве в будущих конфликтных ситуациях. Конфликт так же может уменьшить конформность, инертность мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.
Отрицательные последствия конфликта:
неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров и снижение производительности.
меньшая степень сотрудничества в будущем
сильная преданность индивида к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных
уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами
увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения
придание большего значения победе в конфликте чем решению реальной проблемы
Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом. В научной литературе описываются различные способы управления конфликтными ситуациями. Альберт, Мескон, Хедоури разделяют их на две категории: структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
По мнению вышеназванных американских ученых, разъяснения требований к работе является наилучшим методом управления, предотвращающим отрицательные последствия конфликта.
Руководитель должен объяснить каждому сотруднику и подразделению, какие результаты работы ожидаются от них. Какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют процедуры и правила работы.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Если подчиненные имеют разногласия, конфликта можно избежать, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику.
Следующий метод управление конфликтом представляет собой установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти высшие цели - объединить усилия всех участников деятельности и подчинить их единой задаче. Таким образом, достигается слаженность действий всего персонала.
Методом управления конфликтной ситуации является так же создание системы вознаграждения. Люди, которые вносят особый вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Среди межличностных стилей разрешения конфликтов выделяются: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к солидарности.
В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных факторов.
Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценно в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но использование компромисса на ранних стадия конфликта может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.
Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.
Основоположник учения о стрессе Ганс Селье установил, что в развитии стрессовой реакции можно выделить три стадии. Первая — стадия активации, вторая — стадия резистентности, и третья — стадия истощения.
На первой стадии происходит мобилизация резервных сил организма.
В стадии резистентности стрессоустойчивость организма повышается (слово «резистентность» в дословном переводе с английского языка на русский обозначает «устойчивость») . Благодаря этому человек может успешно справляться с возросшими нагрузками, неприятностями, переменами и другими стрессорами, т.е. факторами, повышающими уровень стресса. Однако повышение устойчивости обеспечивается за счёт расходования резервных запасов организма, а они не безграничны.
Если стресс слишком сильный или длительный, ресурсы организма истощаются, и наступает третья стадия стресса, стадия истощения.
Симптомы, возникающие на третьей стадии, являются не столько проявлениями стресса, сколько его последствиями. Они могут быть очень разными. Это и всевозможные неврозы, и разнообразные психосоматические заболевания, и различные поведенческие изменения, и эмоциональные нарушения…
Из эмоциональных последствий стресса наиболее часто встречаются депрессия, астения и так называемый «синдром хронической усталости». На первый взгляд, в этих эмоциональных состояниях ничего хорошего нет. Но, тем не менее, они играют определённую позитивную роль. Ограничивая активность человека, эти эмоциональные состояния выполняют своеобразную защитную функцию. Они создают условия, в которых организм может быстрее восстановить растраченные силы.
Из сказанного выше не следует, что при появлении депрессии или хронической усталости нужно просто «сидеть и ждать». Вовсе нет! Если депрессия становится такой сильной, что сама становится источником стресса, крайне желательно обратиться к психотерапевту. Назначенные врачом антидепрессанты или когнитивная психотерапия помогут разомкнуть этот «порочный круг» (стресс — депрессия — стресс) и эффективнее справиться с последствиями стресса.
Существуют разные способы ускорить восстановление резервных сил организма. В первую очередь рекомендуется уменьшить, насколько это возможно, количество воздействующих на человека стрессогенных факторов: снизить употребление кофеина, вовремя ложиться спать и обеспечить достаточную продолжительность сна, не взваливать на себя дополнительные необязательные нагрузки и т.д.
Кроме того, полезен любой вид отдыха. Всё, что нравится! Конечно, в разумных пределах (иначе перегрузки могут вызвать дополнительный стресс и привести к противоположному результату). Это могут быть: сауна, лыжи, велосипед, чтение, прогулки и любые другие занятия, которые воспринимаются как отдых.
Более научным и в силу этого более эффективным способом восстановления является дифференциальная нервно-мышечная релаксация. Она позволяет снизить до минимума затраты энергии на выполнение какой-либо деятельности.
Существует три основных стратегии стресс-менеджмента:
1. Уход от проблемы.
2. Изменение проблемы.
3. Изменение отношения к проблеме.