Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
30 пострадавших в аварии
Около 30 человек пострадало (не очень серьезно), когда вагон метро
компании МВТА отцепился от троллеев и ударился в заградительную
стенку при подходе к остановке Северная около 16 часов. Роберт Фостер,
директор МВТА, сказал, что происшествие вызвано превышением
скорости. Перед остановкой троллеи делают петлю в два оборота, и
разрешенная скорость здесь – 18–20 км/ч. Заградительная стенка, которая
предохраняет автомобили на повороте перед станцией, имеет высоту 10 м.
Фостер заявил, что вагон № 3509 три раза сходил с рельсов. Последний раз
– три месяца назад, на этом же месте. Остальные сходы с рельсов
происходили перед светофором на Кенмор Сквер.
Многие из 40 пассажиров вагона были сброшены на пол. Очевидцы
описывают крики и чувство паники, когда пассажиры пытались безуспешно
открыть двери вагона и выйти. Пассажиры говорят, что "прошло несколько
минут", пока работники МВТА их освободили.
Валери Митчел, 18 лет, сказала, что она закрыла глаза, когда поняла,
что катастрофа неизбежна. "Люди кричали: "Стой! Стой!" Была паника.
Некоторые пытались успокоить других. Я только пыталась выйти".
Лобовое стекло троллейбуса разбилось от удара, осколки ранили
пассажиров, часть осколков усыпала улицу.
Давид Грант, менеджер ресторана, расположенного под
поднимающейся вверх дорогой, сказал: "… посыпался гравий и осколки
стекла, когда произошел удар. Лобовое стекло вылетело, и стекло
посыпалось через дорогу …"
Фостер, который прибыл на место происшествия спустя 20 мин. после
того, как вагон сошел с рельсов в 3.54, заявил: "Свидетели показывают, что
водитель превысил скорость. Если это так, то водитель допустил ошибку".
… Он сказал, что водитель будет отстранен от работы, если он виноват
в происшедшем.
Вопрос: "Что или кто виноват в аварии?"
Теперь прочитайте другое мнение о той же ситуации.
Неудачный дизайн и плохое обслуживание всего электротранспорта в
системе МВТА являются причиной аварии, как и ошибка оператора, заявили
представители профсоюза.
Джорж Адамс, вице-президент профсоюза, также добавил, что
"если в ближайшее время ничего не изменится, они не собираются
водить эти вагоны".
Адамс соглашался, что он не знает причин "этой специфической
проблемы", но отметил: "Мы не хотели бы, чтобы менеджеры спешили,
обвиняя рабочих в ошибках. В истории этих вагонов много ошибок".
Зарегистрировано более чем 100 случаев схода с рельсов, с тех пор как
в январе 1977 года был установлен первый вагон. Первоначальная стоимость
175 вагонов составила 58,5 млн дол., 50 млн дол. затрачено за время работы
дороги и только 94 вагона на самом деле работают, остальные на складе.
Представитель МВТА Дон Игле заявил, что инженеры их фирмы
проверили надземные сооружения в том месте, где произошла катастрофа, и
"решили, что действия оператора – приемлемы…"
Предел скорости на повороте, над землей перед туннелем, – 18 км/ч.
Некоторые пассажиры и Фостер утверждали, что вагон двигался со
скоростью, по меньшей мере, 56 км/ч.
Делегат профсоюза разговаривал с водителем, и тот утверждал, что
превышения скорости не было. Водитель проработал в МВТА 20 лет, у него
был сход с рельсов три недели назад около станции Кенмор, но Игле сказал
вчера, что "он шел со скоростью 5–8 км/ч, и превышение скорости не имеет
отношения к тому происшествию".
Тем не менее Игле сказал, что Фостер "все еще уверен, что причина
катастрофы – частично в превышении скорости".
Завод в Дагенхеме
Дагенхем, Восточный Лондон. Десять лет назад Джон Колиер работал
на огромном заводе Форда в сборочном цехе. Он вручную, молотком
исправлял дефекты на дверцах машин.
Теперь 47-летний рихтовщик стоял на том же самом месте у сборочной
линии, смотрел на автомат, штампующий дверцы как пуговицы, и думал: "Я
– всего лишь зомби на автоматической линии!"
Новые методы производства позволили увеличить производительность
труда на британских заводах компании с 6,4 до 12 автомобилей на одного
рабочего. Продажа автомобилей в Британии – большая часть операций Форда
в Европе, приносящая в последние годы твердую прибыль. Выигрыш для
компании обернулся потерями для м-ра Колиера и других 32 500 рабочих,
которые забастовали на британских заводах Форда восемь дней назад.
Собравшись большой толпой у котельной завода в Дагенхеме, м-р Колиер
вместе с другими обвиняет Форда в желании заставить "их работать как
японцев".
Это отношение объясняет, почему британские рабочие Форда бросили
работу на прошлой неделе впервые за 10 лет. Деньги, конечно, важный
вопрос. Но во время забастовки рабочие пикеты несли поначалу
антирасистские лозунги, пока руководители профсоюзов не потребовали их убрать. Причина забастовки была в том, что рабочие возмущались введением
гибкого автоматизированного производства по японскому образцу.
Автоматизированное производство сильно ограничивало роль рабочего на
сборочной линии.
Сегодня профсоюзы и администрация согласились возобновить
переговоры. Но соглашение, к которому пришли администрация и
профсоюзы, отвергло какие-либо изменения в работе предприятия. Как
администрация, так и профсоюзные лидеры, отказались комментировать это
соглашение.
Аналитики оценили, что Форд теряет во время забастовки 1 млн
фунтов прибыли каждый день. Двенадцать профсоюзов, объединяющих
британских рабочих Форда, выплачивали бастующим 650 тыс. фунтов в
неделю.
Для британских рабочих Форда гибкое автоматизированное
производство было трудным для восприятия. Британская классовая
система настолько "пропитала" отношения рабочих и администрации, что
квалифицированные рабочие возмущались малейшими попытками
нормирования на сборочных линиях. Рабочие настолько не доверяли
правительственной статистике, что любая идея увязать будущую зарплату
с темпом роста инфляции – достижение американских рабочих – даже не
обсуждалось. Но самое главное, что рабочие остро, бурно отрицали все,
связанное с японскими методами управления. Гибкое
автоматизированное производство вызывало у них в воображении образ
сумасшедшего рабочего японца.
Для Форда, наоборот, автоматизация была жизненно необходима, и
ставка была здесь велика. Компания столкнулась с серьезной конкуренцией
"Nissan Motor Co", у которой был новый завод в Сандерленде, на юго-востоке
Англии. В прошлом году производительность на этом заводе составила
26 машин на одного работающего; к 1992 году они планировали довести
выработку до 57 машин. Тогда завод в Сандерленде произведет 200 тыс.
автомобилей в будущем году против 29 тыс. в прошлом.
"Форд до смерти перепуган тем, что " Nissan" делает в Англии," –
заявил Ричард Випп, научный сотрудник Варвикского университета.
"Очевидна жизненная необходимость для Форда резкого увеличения
производительности и эффективности", – заявил представитель компании.
"Некоторые из нас (европейских производителей автомобилей)
собираются уходить из отрасли. Форд надеется остаться".
Чтобы "подсластить" соглашение, Форд 31 января решил увеличить на
7% заработную плату в с вязи с 2 ,5 % инфляции. В свою очередь, Форд
перестраивает производство на резкий рост производительности. Лидеры
профсоюзов назвали этот пакет решений историческим и рекомендовали
членам профсоюза согласиться на эти условия и прекратить забастовку.
Но спустя 4 дня 62 % членов профсоюза отказались от предложений
администрации, угрожая общенациональной забастовкой с 8 февраля. Вслед за предприятием в Дагенхеме закрылись заводы Форда в Гаите, Бельгии,
потому что они получают двигатели из Дагенхема.
"Рабочие Форда больно "ужалены" этой "всеобщей японизацией", –
сказал м-р Випп. Изменения в характере работы, происходящие в последние
10 лет, "уже явились дестабилизирующим фактором для рабочих, –
продолжил он. – Продолжение внедрения японской модели производства
воспринимается рабочими как прямая угроза".
Конечно, пикетчики в Дагенхеме считают себя отличными от японцев.
Для многих британцев во всех слоях общества работа – не самое важное в
жизни. "Японцы живут, чтобы работать; мы работаем, чтобы жить!" – сказал
один из рабочих в пикете.
Тот факт, что 1100 британских рабочих приняли гибкую
автоматизацию на Ниссановском заводе в Сандерленде, не уменьшило
сопротивление рабочих на заводе Форда. Рабочие Дагенхема жалели своих
собратьев на заводах Сандерленда.
Еще одним фактором, блокирующим изменения, явилось классовое
сознание. На заводах Форда гибкие автоматические линии требовали, чтобы
наладчики постоянно находились рядом и время от времени осматривали,
налаживали оборудование, т. е. квалифицированные рабочие должны "стоять
на конвейере". Для британских мастеров, которых специальная подготовка
продвинула вверх в социальной иерархии, само это предложение было
оскорбительным.
"Если новая организация производства будет внедрена, я уйду с
завода", – сказал Гарри Скотт, электрик, который в своей семье был первым,
кто окончил колледж. "Когда меня нанимали на работу, им требовался
электрик. Теперь им нужен электрик, подготовленный для работы на
поточной линии. Здесь нечем гордиться".
Вопросы и рекомендации для разбора ситуации
1. Чем отличается восприятие ситуации двумя группами: рабочими и
администрацией? Что восприняли в ситуации в первую очередь рабочие? Что
восприняли менеджеры?
! Обратите внимание, что рабочие восприняли в первую очередь
негуманность японских методов, а менеджеры – высокую
производительность труда.
2. Почему рабочие «не видели» конкуренции со стороны «NissanMotor Co»?
! При анализе обратите внимание на культурно-исторический фон
ситуации. Тот факт, что Великобритания победила во Второй мировой войне,
а Япония проиграла, повлияло на восприятие британскими рабочими всего
японского.
3. Какие ошибки восприятия описаны в данной ситуации?
4. Какие причины забастовки называют рабочие и менеджеры?
! При анализе ситуации вспомните процесс атрибуции.
5. Каковы источники конфликта в организации?
! Для того чтобы правильно определить источники конфликта,
рекомендуется построить дерево проблем, где корневыми проблемами
являются нескоординированность отдельных элементов организации, а также
нарушения в порядке проведения организационных нововведений. Учтите,
что в данной ситуации причины конфликтов ситуативны, а источники лежат
гораздо глубже. При анализе полезно сравнить три системы управления:
британскую, японскую и американскую.
6. Какую стратегию поведения вы порекомендуете менеджерам в
данной ситуации?