У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Понятие менеджмента

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-05

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 5.4.2025

1. Понятие менеджмента. Разделение труда менеджеров. Критерии эффективности менеджеров

Менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления производством (социально-экономической системой) с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Менеджмент - это искусство получения работы, сделанной посредством других людей.

Менеджмент - это оптимизация Человеческих, финансовых и иных ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент можно определить следующим образом:

1. Вид деятельности, процесс (т.к. ставиться цель, задача к которой должны
стремиться, происходит организация, мотивация, контроль);

  1. Орган или аппарат управления;
  2. Категория людей; имение ,    ш .... :
  3. Наука;

5. Искусство (иногда творческий, нестандартный подход к решению проблем).
Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и

решающий управленческие задачи. Менеджеры (Питер Друкер):

  1. эффективно используют время;
  2. принимают ответственность за свои действия;
  3. замечают сильные стороны у других и развивают их у себя. Менеджеры занимаются управленческим трудом, цель которого создание условий

для достижения целей организации/ '""* Особенности управленческого труда:

1. умственный труд (организационно-административный; аналитический,
информационно-технический);

  1. участвует в создании материальных благ косвенно (через труд других работников);
  2. предмет труда - информация, люди;
  3. средство труда - организационная и вычислительная техника;
  4. результат труда - управленческое решение;
  5. связан с творчеством.

Роли менеджера (По Минцбергу):

1. связанные с принятием решений:

  1. главный руководитель;
  2. лидер (мотивация и активизация подчиненных);
  3. связующее звено (обеспечивает связь);

2. информационные:

  1. приёмник информации;
  2. распространитель информации;
  3. представитель информации для внешней среды;

3. межличностные: и г

  1. Предприниматель (проектирование);
  2. устранитель нарушений;
  3. распределитель ресурсов;
  4. ведущий переговоры.
  5.  


Разделение труда менеджеров - это специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.

1. Вертикальное разделение труда:

  1. Низовой уровень - занимаются организацией работ работников исполнительского труда (мастер, супервайзер).

Функции: организация, оперативное управление.

Частично возложены функции мотивации, контроля, планирования.

  1. Средний уровень (50% управленческого персонала) - отвечают за ход производственного процесса в подразделениях (специалисты), руководство вспомогательных производств, менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления.
  2. Высший уровень (3-7% управленческого персонала) - администрация предприятия, осуществляющая стратегическое руководство (топ - менеджеры).

Функции: планирование.

  1. Горизонтальное разделение труда, т.е. на каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам (персонал, маркетинг, производство, финансы).
  2. Функциональное разделение труда - формирование групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирования, организация, контроль, мотивация).
  3. Структурное разделение труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика.
  4. Технологическое и профессионально - квалификационное разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ.

Выделяют руководителей, специалистов, служащих. Выделяют следующие критерии эффективности менеджеров: 1. глобальные

  1. выживание
  2. эффективность и результативность
  3. удовлетворение потребителя

  1. Частные экономические критерии   ,,

  1. прибыль
  2. себестоимость ,
  3. объем продаж и т.д
  4. социально психологический критерий
  5. моральный климат
  6. мотивация к труду
  7. удовлетворение труда • наличие конфликтов
  8.  


2 История менеджмента. Основные школы и подходы в истории менеджмента. Подходы к управлению:

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении.

  1. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
  2. Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структуры, задачи, технология.

Система - некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

  1. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в конкретное время.

Школы управления:

  1. Школа научного управления

1885-1920, Тейлор, Гилберт, Гантт, Генри, Гарингтон, Эмерсон

Основная идея: Управление имеет свои законы, научные методы, формулы, принципы, должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учёте.

В основе методологии - анализ содержания работы и определение её основных компонентов на основе наблюдений, замеров, логики.

Отношение к человеческому фактору:

  1. Систематическое стимулирование с целью заинтересовать работника в повышении труда и объемов производства
  2. Перерывы на работе
  3. Реальные производственные нормы
  4. Премирование
  5. Отбор и обучение персонала

Главным предметом рассмотрения была организация труда в низовом производственном звене.

  1. Классической школа («Школа административного управления») 1920-1950, Файоль, Урвик, Муни
  2.  


Основная идея: рациональное построение организации как иерархической структуры состоит в чётком определении функций управления и администрации. Принципы управления А. Файоля:

  1. разделение труда;
  2. полномочия и ответственность;
  3. дисциплина;
  4. единоначалие;
  5. единство направления;
  6. подчинённость личных интересов общим;
  7. вознаграждение персонала;
  8. централизация;
  9. скалярная цепь (вертикальное разделение труда менеджеров);
  10. порядок;
  11. справедливость;
  12. стабильность рабочего места для персонала;
  13. инициатива;
  14. корпоративный дух.

  1. Школа человеческих отношений

1930-1950, Мэри, Парнер, Фоллет, Мэйо, МакГрегор, Маслоу и др.

Основная идея: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Основная цель - повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Теория X -У МакГрегора;

• Теория X:

- Обычный человек унаследовал нелюбовь к работе и старается избежать её;

  1. По причине нежелания работать их заставить можно только путём принуждения, с помощью приказов, контроля, угроз;
  2. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• Теория У:

  1. Выражение усилий на работе для человека также естественно как во время игры или на отдыхе;
  2. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда и возможного вознаграждения;
  3. Обычный человек не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
  4. Школа науки управления (к.50-х1Т..):.       , , Формирование связано с развитием кибернетики и точных наук. Направления:

  1. рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов;
  2. исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Заслуга школы науки управления - она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.

Отличительная особенность: использование моделей. Новые концепции:

  1. конц.управления по целям (Друкер)
  2. оргкультура как инструмент управления
  3. пасипативное управление
  4.  7S
  5. реинжиниринг
  6.  


3 Понятие целей в организации. Миссия организации.

Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Требования к целям:

  1. Конкретность и измеримость.
  2. Организация целей во времени.

  1. Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.
  2. Непротиворечивость целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
  3. Операциональностъ: цели должны преобразовываться в конкретные задачи, рабочие задания.
  4. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий: среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные, с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

• Множественность целей: организация призвана решать большое количество проблем. Классификация целей в организации:


  1. По периоду установления:

  1. Стратегические;
  2. Тактические;
  3. Оперативные.
  4. По содержанию:
  5. Экономические;
  6. Социальные;
  7. Организационные;
  8. Политические;
  9. Научные.
  10. По сфере действия:
  11. Маркетинговые;
  12. Производственные;
  13. Инновационные;
  14. Финансовые;
  15. Кадровые;
  16. Административные.
  17. По среде:
  18. Внутренние;
  19. Внешние.
  20. По приоритетности:
  21. Особо приоритетные;
  22. Приоритетные;
  23. Прочие.
  24. По измеримости:
  25. Количественные;
  26. Качественные.
  27. По повторяемости:
  28. Постоянные;
  29. Разовые.
  30. По иерархии:
  31. Цели организации;
  32. Цели структурных подразделений.
  33. По стадии жизненного цикла:
  34. Проектирование и создание объекта;
  35. Рост;
  36. Зрелость;
  37. Завершение.

Миссия - программное заявление, отражающее смысл существования организации, ее отличительные черты, ориентиры, заинтересованные лица.

Миссия - краткое, ясное, четкое определение основных направлений развития организации, мотивирующее сотрудников к высокопроизводительному труду.

Назначение миссии:

  1. Определение общего курса развития организации
  2. Обеспечение единообразия относительно ключевых направлений развития и ключевых задач
  3. Демонстрация надежности для деловых партнеров, клиентов и общества.
  4. Определение отличий компании от всех других, действующих на том же рынке.
  5.  


В литературе нет четких правил по формированию миссии, требований к ее содержанию. Она представляет собой креативный индивидуальный продукт.

Элементы миссии:

1. определение сферы деятельности:

  1. область потребностей {что производить),
  2. целевую группу потребителей (для кого производить),
  3. технологию и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности).

  1. Стратегическое намерение или видение (предполагает определение ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем).
  2. Рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде (компетентность персонала, конкурентные преимущества).

  1. Базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации
  2. Основные заинтересованные группы

При выборе миссии следует руководствоваться мотивом получения прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества.

Принципы формирования миссии:

  1. Четкая, ясная, конкретная.
  2. Выражение ясным, вдохновенным и стимулирующим образом

3. Соответствие миссии сложившейся ситуации (при изменении среды миссию необходимо
адекватно изменить)

Управленческая ценность миссии: ,г

  1. в них отражается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера;
  2. она снижает риск слепого управления и бесконтрольного принятия решений;
  3. она выражает цели организации;
  4. она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена;
  5. она помогает организации подготовиться к будущему.

4 Создание организаций. Бюрократическая и адаптивная организация.

Бюрократическая теория организации возникла благодаря исследованиям в поисках конструкции идеальной организации, выполненных крупным немецким ученым -социологом, юристом, экономистом и историком Максом Вебером.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М.Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию как некоторую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристика бюрократической организации (по Веберу):

  1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
  2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

  1. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов.
  2. Дух формальной обезличенности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими
квалификационными требованиями.

6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Преимущества бюрократической организации:

  1. универсальность,
  2. предсказуемость,
  3. производительность.

Типы бюрократических организаций:

  1. линейная структура;
  2. Линейно-штабная структура
  3. Функциональная (линейно функциональная) структура
  4. Дивизиональная

Макс Вебер, положивший доказал, что она является наиболее эффективной организацией. Такая организация с точки зрения точности, стабильности, строгости и надежности работы превосходит все другие формы административной организации. Вместе с тем время показало, что бюрократическая организация является недостаточно гибкой. Из-за этого она не способна адекватно реагировать на изменения окружающей среды и не способна порождать и быстро вводить новые прогрессивные элементы в процесс своей деятельности. Во многих случаях именно с бюрократией связывают такие негативные организационные факторы как чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки и волокита, избыточная централизация, разбухание управленческих штатов и др.


Адаптивная (органическая) организация характеризуется высокой способностью приспособления к быстроменяющимся условиям внешней среды.

Адаптивная структура управления предприятиям должна отвечать современным рыночным условиям:

•    обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

  1. быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
  2. учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг),
  3. учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
  4. учитывать изменение структуры издержек производства;

• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды. В настоящее время распространены 3 основных типа органических структур, 2 из

которых включают в себя элементы механистических структур и, строго говоря,
являются организациями смешанного типа: 1С . ,

  1. проектная организация - временная структура, создаваемая из специалистов разных отделов для решения проектной задачи (проекта) и распускаемая после ее решения;
  2. матричная организация - вид проектной, при которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;
  3. организация типа конгломерата - соединение разнотипных (в том числе по
    структуре) отделов и (или) фирм. При этом имеется центральная группа, которая
    отвечает за общие вопросы (долгосрочное планирование, разработка политики,
    координация и контроль действий подразделений), а подчиненные ей отделы почти
    полностью автономны. ; , к.,. н

На практике в настоящее время практически не встречается чисто бюрократических и чисто органических структур. Как правило, они являются лишь крайними точками в континууме реальных форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками обоих типов в разных соотношениях. И, кроме того, часто бывает так, что подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры


5 Основные виды организационных структур

ОРГАНИЗАЦИЯ —форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например, предприятие, компания, школа, институт, банк, правительственное учреждение; совокупность лиц, выступающих в качестве единого субъекта деятельности определенного вида, выполняющих определенную общую функцию, обладающих вытекающими из этого правами и несущих ответственность.любая система имеет структуру, структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

Структура предприятия определяется следующими основными факторами:

  1. • размером предприятия,
  2. • отраслью производства,
  3. • уровнем технологии и специализации предприятия.

Под организационной структурой понимается основной инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль производственной или иной деятельности, ответственность и подчиненность отдельных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения определенных функций, зарегистрированных в уставе предприятия, фирмы, компании.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

  1. • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
  2. • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
  3. • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
  4. ■ быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Выделяют следующие виды организационных структур:

1. линейная структура. Данная структура управления характерна для мелких и
средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не
характеризующееся ,       ;  . ; ио   особой ■ сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

«+»: - простота построения

богатство      распоряжений,      получаемых      исполнителем, всеми необходимыми ресурсами

«-»: - ограниченность применения;


- большая нагрузка на руководителя

2. Линейно-штабная структура: Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

«+»: - Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

- организация не нуждается в специалистах широкого профиля

«-»: - У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

Штаб

Руководи

Руководи

Штаб

руководит

тсль

тель

руководи

Руководител

Штаб

- Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Директор завода

  1. Функциональная (линейно функциональная) структура: В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

«+»: - закрепленность функции за конкретными лицами;

финансы

  1. снижение нагрузки на руководителя;
  2. возможность использования опыта специалистов работающих в отдельных областях.

Разработка

Производство

Сбыт

продукции

продукции

продукции

«-»: - обособленность отдельных функций;

  1. ухудшается управляемость.
  2. более длительная процедура принятия решения
  3. Дивизиональная; часть функций передатся наверх компании, а внизу образуются предприятие, которое отвечает за получение прибыли по к-л продукту или территории.

Виды:

  1. по продукту;
  2. по потребителю;
  3. по региону.

«+»: - быстрота реагирования на изменения внешней среды;

  1. ответственность нижестоящих звеньев за получение прибыли;

- разделение стратегических и оперативных функций. «-»: - противоречивость целей низа и верха;

  1. увеличение управленческого аппарата.

5 проектная структура - временная группа людей, создаваемая с целью получения конкретного результата в рамках временных и бюджетных организаций.

6 матричная структура   ^   \ \

о

о

О

о

о

о

о


Проект 1 Проект 2 Проект 3

«+»: - большой объем деятельности;

  1. возможность более быстрой адаптации к внешней среде;

- разделение позволяет убрать существующие барьеры между функциональными частями компании.

«-»: - структура склонна к анархии;

  1. не во всех случаях эффективна;
  2. проблемы мотивации персонала;
  3. трудность нормирования труда;
  4. необходимость согласования сроков начала и окончания проектов.
  5.  


6 Понятие социальной ответственности. Этика управления.

Социальная ответственность - обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Социальная ответственность - добровольный отклик организации на социальные проблемы своих работников, жителей города, региона, страны и мира в целом.

Идея социальной ответственности прошла через три фазы:

  1. Управление, направленное на максимизацию доходов (до 30-х г. XX в.).

Главная цель предпринимательства - максимизировать прибыли и учитывать долгосрочные интересы деловой организации.

Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества.

  1. Попечительское управление (30-е годы - 60-е годы XX в.). Этому этапу соответствует философия заинтересованных лиц.

Основная идея-менеджер должен быть ответственен за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании (поставщики, акционеры, служащие, профсоюзы и т.д.)

3.       Социальное управление (60-годы по н.в.). Соответствует утвердительная философия, согласно которой, менеджер отвечает за следование фирмы общим интересам, интересам заинтересованных лиц и общества в целом. 1

Сферы социальной ответственности:

  1. Экономическая ответственность - предоставлять обществу товары и услуги по разумной цене.
  2. Правовая ответственность - отражает обязательства фирмы по подчинению законам, причем как гражданским, так и уголовным, существующим в обществе, а также специальным законам, которые регулируют деятельность производителей.
  3. Этическая ответственность - отражает понятие компании о правильном и пристойном поведении.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

• Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали должны управлять его поведением, предприятие несет моральные обязательства вести себя социально ответственно;

  1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы;
  2. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;
  3. Формирует более привлекательный образ организации.

Аргументы против социальной ответственности:

  1. Нарушение принципа максимизации прибыли.
  2. Расходы на социальную вовлеченность.
  3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике.
  4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

«Этика» - набор или совокупность нравственных принципов, которые управляют действиями человека или группы людей.


Уровни рассмотрения этики:

  1. Макроуровень:

  1. Отношения бизнеса и государства;
  2. Отношения между корпорациями и потребителями;
  3. Отношения между корпорациями и окружающей средой;
  4. Проблема социальных меньшинств;
  5. уровень корпорации;
  6. личностный уровень.

Нарушения этики:

  1. уклонение от налогов;
  2. искусственное завышение цен;
  3. дискриминация и так далее.

Повышение этичности:

  1. Этические нормативы - описывают систему общих ценностей и правил этики для работников.
  2. Комитеты по этике. Членами комитетов являются руководители высшего уровня. При отсутствии комитетов нанимают адвоката по этике. Его роль - выработка суждений по этическим вопросам, выполнение функции «социальной совести».

3. Социальные ревизии.

4. Обучению этическому поведению. Работников знакомят с этикой бизнеса,
этическими проблемами, которые могут перед ними возникнуть.

5. Личный пример руководителя.


7. Планирование как функция управления. Основные виды планов в организации.

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации в достижении её общих целей. Три основных вопроса планирования:

  1. Где находится организация?
  2. Какой организация хочет стать?
  3. Как достичь желаемого?

В узком смысле слова планирование - это разработка планов, сводных таблиц, определение режимов работ, сроков и исполнителей, ответственных лиц, способов контроля и так далее.

В функцию планирования входит:

  1. Определение номенклатуры работ, подлежащих выполнению.
  2. Определение сроков выполнения каждой работы.
  3. Подбор источников и ресурсов для выполнения каждой работы.
  4. Расчет издержек на весь перечень работ.
  5. Принятие или утверждение плана. Этапы планирования:

1. общая оценка ситуации и её формулировка;

2. формулировка целей и задач на основе прогнозов внешних и внутренних
переменных;

  1. составление плановых предположений;
  2. увязка ресурсов и выбор оптимального варианта действий.

Объект планирования: выработка целей и стратегии, распределение ресурсов, выработка стандартов, финансовая, сбытовая, производственная, инновационная и др. деятельности.

Субъект планирования: менеджеры, плановые органы Виды планов:

1. С точки зрения временных параметров

• Стратегические (долгосрочные ,10-15 лет): назначение организации, миссия, стратегия;

Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящий в разработке стратегических планов, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

  1. Среднесрочные (1-5 года): создание новых продуктов, ликвидация, НИР;
  2. Краткосрочные (тактические): производство и сбыт товара, закупка, финансы. Текущие планы:

1. Функциональные описывают действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства:

  1. Производственные: покупка ОФ, оперативное планирование и контроль;
  2. Маркетинговые: продукт, цена, реализация;
  3. Финансовые: привлечение денежных средств, распределение ресурсов и т.п. 2. Единовременные (действия разового характера):

  1. Программный план;
  2. Проектный план;

3.   Стабильные (ежедневные действия):


  1. Инструкции;
  2. Правила и рекомендации;

• Стандарты. Задачи планирования:

  1. Определение будущего развития производства.
  2. Выявление всевозможных отклонений от выполнения плана.
  3. Принятие решений на каждом этапе выполнения программы действий. Методы планирования:

  1. Нормативный
  2. Вариантный /задаются критерии и разрабатываются пути их достижения/
  3. С привлечением экспертов.
  4. С применением экономико-математических методов, ЭВМ Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам,

ведущим к прогрессу.


8. Мотивация как функция менеджмента. Основные теории мотивации. Мотивация - совокупность движущих сил человека к осуществлению определенных действий.

Мотив - нужда, ставшая столь необходимой, что заставляет человека искать пути ее удовлетворения. Типы мотивации:

1. Стимулирование: Если у вас есть что-то важное для другого человека, и вы хотите,
чтобы он что-то сделал, вы должны ему это дать за его усилия.

2. Создание мотивирующей структуры (воспитание и обучение).
Теории мотивации:

1. Содержательные

Основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

А) Иерархия потребностей Маслоу. (Пирамида Потребностей)

  1. Физиологические: вода, еда, убежище, отдых, секс.
  2. В безопасности и уверенности в будущем: защита от физических и психологических опасностей окружающего мира.
  3. Социальные (в причастности): принадлежность к кому-то, социальное взаимодействие, поддержки.
  4. В уважении: самоуважение, со стороны окружающих, признание.
  5. В самовыражении: реализация своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Особенности:

  1. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывает, что потребности низших уровней требуют первоочередного удовлетворения.
  2. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью)
  3. Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.
  4. Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Б) Теория потребностей Мак Клелланда.

  1. Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.
  2. Потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.
  3. Потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
  4.  


  1. Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.
  2. Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

2. Процессуальные теории

Основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. А) Теория ожидания

Человек надеется, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению ожиданий:

  1. В отношении затрат труда - результатов (3-Р);

Расчёт человека на изменение результата его труда при увеличении затрат на труд.

  1. В отношении результатов - вознаграждений (Р-В)
  2. Валентность (или ценность поощрения или вознаграждения). Предполагаемая степень относительного удовлетворения/неудовлетворения от

получаемого вознаграждения.

Б) Теория справедливости (равенства) Адамса

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудники, которым, по их мнению, недоплачивают, начинают работать менее интенсивно и наоборот, те, кто считают оплату своего труда справедливой, сохраняют или даже повышают свою производительность.


9 Контроль в менеджменте. Виды и процесс контроля.

Контроль - это действие, процесс определения правильности реализации решений руководства и необходимости корректировать управленческие решения.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Задачи контроля:

  1. Проверка правильности работы подчиненных;

• Выявление всевозможных отклонений от выполнения поставленной задачи. Инструменты контроля:

  1. наблюдение,
  2. проверка всех сторон деятельности,
  3. учет, фоцеес ко:; -1
  4. анализ.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Необходимость контроля вызвана: !

  1. Неопределенностью достижения целей организации;
  2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций;
  3. Поддержание успеха; и клонен и и
  4. Широтой контроля;

• Возрастающей сложностью организации, вследствие роста размера и масштаба решаемых задач.

Виды контроля:

/ Классификация

  1. Предварительный контроль.

В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Проводится до начала работ.

В предварительном контроле обращается внимание на:

  1. Контроль материальных ресурсов (их качества, соответствие запасов, цены);
  2. Контроль человеческих ресурсов (отбор, обучение, оценка);
  3. Контроль финансовых ресурсов (эффективность использования капитала).
  4. Текущий контроль.

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

3. Заключительный контроль.

По завершении работ или заранее оговоренного периода сравниваются полученные результаты с требуемыми.

IIПо отношению к системе

  1. внешний;
  2. внутренний;
  3.  


Ill По широте охвата

  1. по отдельным вопросам;
  2. комплексный.

Этапы контроля:

  1. Выработка стандартов и критериев.

Стандарт — это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение.

  1. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

При этом определяют масштаб допустимых отклонений, проводят измерение результатов и их оценку.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

  1. Ничего не предпринимать (если результаты получены, удовлетворяющие организацию);
  2. Устранить отклонения (принятие мер по устранению недостатков в той или иной области внутренней среды организации);
  3. Пересмотр стандартов (в случае нереальности самих стандартов).
  4.  


10 Конфликты в организации, их виды и функции. Пути предупреждения конфликтов в организации.

Конфликтная ситуация - это противоречивые цели, интересы, позиции 2 и боле людей.

Условия перехода конфликтной ситуации в конфликт:

  1. Желание хотя бы одной из сторон продолжать конфликтные действия;
  2. Значимость ситуации для сторон;
  3. Эмоциональная вовлечённость в конфликт;
  4. Повод (инцидент).

Конфликт - это столкновение противоположно направленных в психике отдельного человека, а также интересов, позиций двух и более людей.

Причины конфликтов:

  1. Организационные:

  1. Устарелость структуры
  2. Неадекватная реакция на внешнюю среду
  3. Нехватка ресурсов
  4. Фнукционалъные: , i .on .;;
  5. Неправильное распределение функций
  6. Перегрузка или недогрузка ролей
  7. Противоречивость функций
  8. Связанные с управленческими решениями \
  9. Несправедливая система мотивации.
  10. Личностные характеристик отдельных членов организации:
  11. Нетактичность
  12. Излишняя инициатива      .;.
  13. Желание доминировать
  14. Агрессивность

Виды внутриорганизационных конфликтов:

  1. По количеству участников
  2. Внутриличностные: Комплекс неполноценности Конфликт завышенных требований к себе Ролевой конфликт
  3. межличностные;
  4. между личностью и группой;
  5. межгрупповые.
  6. В зависимости от места в иерархии

  1. горизонтальные:    между    отдельными    направлениями деятельности организации, между формальным и неформальными коллективами и т.п.
  2.  вертикальные: между различными уровнями иерархии.
  3. По сфере возникновения и развития
  4.  деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей,
  5.  личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.
  6. По степени открытости
  7.  Скрытые (латентные) часто развиваются в форме интриги

• Открытые могут быть связаны с образованием групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочнения своих позиций.

  1. По характеру

• объективные   связаны   с   реальными   проблемами   и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации


  1.  субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр.

6. По своим последствиям

  1.  конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации,
  2.  деструктивные разрушают систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

Функции конфликта:

1 .Конструктивная функция: 1 ^разрядка напряженности;

  1. коммуникативно-информационная функция;
  2. стимулятор прогрессивных изменений в организации;
  3. вскрытие противоположных интересов, возможности их анализа;
  4. содействие в переоценке прежних ценностей и норм. 2.Деструктивная функция:

  1. повышение неудовлетворенности (работой, организацией): ухудшение состояния духа, снижение производительности труда, рост текучести кадров;
  2. ухудшается сотрудничество между сторонами конфликта;
  3. непродуктивная конкуренция между различными группами организаций;
  4. сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Разрешение конфликта - устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Методы разрешения конфликта

  1. Организационные:
  2. разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы,
  3. использование координационных и интегрированных механизмов,
  4. установление системы вознаграждений,
  5. смена руководителя, стиля руководства.
  6. Внутриличностные:
  7. Создание благоприятного климата
  8. Методы манипуляции
  9. Метод нестандартной ситуации

  1. Межличностные - выбор формы, стиля дальнейшего поведения участников конфликта с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах:
  2. Уклонение
  3. Компромисс
  4. Соперничество
  5. Сотрудничество
  6. приспособление
  7. Переговоры - набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
  8. Агрессивные ответные действия - применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Стресс - психа - физиологическая реакция, возникающая в ответ на неблагоприятные факторы (шум, нехватка времени, психологические травмы...).

Сложно перечислить все причины стрессовых расстройств, но ученые предлагают следующую систематизацию основных причин стресса:

  1. патологические наследственные факторы;
  2. особенности личности;
  3. возраст (юношеский, поздний);
  4. особые периоды жизни (беременность, послеродовый период, климактерическое
  5.  


состояние);

  1. тяжелые телесные заболевания;
  2. негативные потрясения, "удары судьбы" (смерть или тяжкая болезнь близких, развод, финансовый крах, потеря работы и т.д.);
  3. стихийные бедствия, катастрофы;
  4. неспособность или потеря доверительного общения со своим близким окружением;
  5. низкий уровень или отсутствие социальной поддержки;

10. физические и эмоциональные перегрузки на работе.
Стрессы можно подразделить на:

  1. эмоционально положительные и эмоционально отрицательные(В случае эмоционально положительного стресса стрессовая ситуация непродолжительна и вы ее контролируете, обычно в этих случаях опасаться нечего: ваш организм сможет быстро отдохнуть и восстановиться после взрыва активности всех систем.);
  2. кратковременные и долгосрочные или, другими словами, острые и хронические(Для острого стресса характерны быстрота и неожиданность, с которой он происходит. Крайняя степень острого стресса - шок. В жизни каждого человека были шокирующие ситуации.; Долговременный стресс не обязательно является следствием острого, он часто возникает из-за малозначительных, казалось бы, факторов, но постоянно действующих и многочисленных (например, неудовлетворенность работой, напряженые отношения с коллегами и родственниками и т.п.).);
  3. Физиологический стресс возникает в результате прямого воздействия на организм различных негативных факторов (боль, холод, жара, голод, жажда, физические перегрузки и т.п.)
  4. Психологический стресс вызывают факторы, действующие своим сигнальным значением: обман, обида, угроза, опасность, информационная перегрузка и т.п.
  5. Эмоциональный стресс имеет место в ситуациях, угрожающих безопасности человека (преступления, аварии, войны, тяжелые болезни и т.п.), его социальному статусу, экономическому благополучию, межличностным отношениям (потеря работы, семейные проблемы и т.п.).
  6. Информационный стресс возникает при информационных перегрузках, когда человек, несущий большую ответственность за последствия своих действий, не успевает принимать верные решения. Очень часты информационные стрессы в работе диспетчеров, операторов технических систем управления.

Последствия стресса: '!"'"'.

  1. снижение продолжительности жизни
  2. рост числа психосаматических заболеваний (головная боль, мигрень, болезни сердца, инсульты и т.д.)
  3. Рост числа употребления успокоительных средств
  4. расстройства сна
  5. рост употребления алкогольной продукции
  6. рост числа психических заболеваний
  7. апатия, отсутствие активности , Фазы стресса:

  1. тревога
  2. равновесие
  3. Дистресс (истощение).

Способы борьбы со стрессом: ,,.

1 На уровне организации -мотивация персонала

  1. косвенные методы борьбы на уровне личности - счастливая семейная жизнь, здоровый образ жизни, чередование труда и отдыха.
  2. Борьба на уровне личности - физические упражнения, обращение к специалистам, массаж, самомассаж, общение, релаксация, использование психприемов и т.д.
  3.  


11 Понятие руководства и лидерства в организации. Формы власти. Основные подходы к оценке лидерства.

Лидерство - способность влиять на поведение других людей.

Виды лидерства:

Показатель:

Руководител ь:

Лидер:

Тип

Администрат ор

Новатор

Назначается

извне

изнутри

Понятие

Социальное

Психологическ ое

Основа деятельности:

План

Видение

Использует:

Логику, доводы

Эмоции

Руководит:

Контролирует Поручает

Доверяет Вдохновляет

Полагается:

На систему

На людей

II. 1. интеллектуальный - в деловых отношениях 2. экспрессивный — в межличностных отношениях.

I. 1. Формальный лидер (руководитель) 2. Неформальный лидер

Основные подходы к оценке лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

К теориям в рамках этого подхода, относятся концепции, которые устанавливают личностные, социальные и иные черты, отличающие лидеров и не лидеров. Теория У.Бенинсона:

  1. Управление вниманием — способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других.
  2. Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты.
  3. Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.
  4. Управление собой - способность знать, вовремя признавать свои сильные и слабые стороны деятельности; умение привлекать для исправления своих слабых сторон других.

Учеными был сделан вывод, что человек не становится руководителем (лидером) только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. 2. Поведенческий подход.

Если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающие его успешность, можно обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволяют сформировать эффективные модели поведения лидера.


Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стили руководства:

  1. автократический (авторитарный),
  2. демократический,

• либеральный. 3. Ситуационный подход. Направления:

  1. как ситуация влияет на лидерское поведение;
  2. как лидер влияет на ситуацию.

Ситуационные теории утверждают, что различные модели поведения могут быть
эффективны в различных ситуациях, и что одна модель может быть оптимальной во
многих ситуациях. ;ua>, ,кше :, , ,

Власть - возможность влиять на поведение других людей.

Формы власти (согласно классификации Френча и Рейвена).

  1. Власть, основанная на принуждении.! Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
  2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может его наградить или отказать в этом;
  3. Экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
  4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
  5. Законная власть основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.
  6.  


12. Основы самоменеджмента.

Самоменеджмент как новое направление в современном менеджменте возник в ответ на изменения в управленческой ситуации в мире:

  1. возрастание масштабов и динамизм изменений в предпринимательстве и бизнесе требуют от менеджеров освоения новых подходов и навыков управления, борьбы с возможностью собственного отставания, непрерывности саморазвития;
  2. нарастание неопределенности, давления и напряженности в различных формах жизнедеятельности организаций и связанных с этим стрессов требуют от менеджеров умения управлять собой;
  3. превращение творческого потенциала работника в самый ценный капитал организации выдвигает требование сохранения и развития этого потенциала, в том числе и самими работниками;
  4. исчерпание возможностей многих традиционных школ и методов управления ставит менеджеров перед необходимостью освоения современных управленческих приемов переоценки своего потенциала и работы над его развитием.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей.

Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

-решить, чего вы хотите достичь

-создать собственное видение успеха

-использовать метод «больших скачков»

-верить, что успех придет

-сосредоточиться на целях, ведущих к успеху

-не падать духом при неудачах

Классики эффективного менеджмента Майк Вудкок и Дэйв Фрэнсис выделяют следующие

ключевые навыки эффективного менеджера:

способность управлять собой: способность в полной мере использовать свое время, энергию,

умения; способность справляться со стрессами.    ; -1:' 1 ! 1 <• 1 - ; 1

разумные личные ценности, ясные или адекватные современной реальности

четкие личные цели: ясность в вопросах личной и деловой жизни; реалистичные жизненные цели

упор на постоянный личностный рост: настроенность и восприимчивость к новым ситуациям и

возможностям

навык решать проблемы: наличие эффективных стратегий принятия решений и способности решать современные проблемы

творческий подход и способность к инновациям: изобретательность, способность генерировать количество идей, достаточное для решения проблем, умение использовать новые идеи

высокая способность влиять на окружающих: обеспечить их поддержку и участие, влиять на их решения

знание современных управленческих подходов

способность руководить умение обучать и развивать подчиненных

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

  1. Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).
  2. Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
  3. Реализация — конкретные шаги и действия в соответствие с намеченным планом и порядком достижения цели.
  4.  


4.        Контроль достижения цели и выполнения планов.

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

  1. Постоянная спешка.
  2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности.
  3. Постоянные доработки дома.
  4. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
  5. "Воры времени" - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела
  6. Суетливость.
  7. Слабая мотивация труда.

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей. Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо).

Методы учета затрат рабочего времени

  1. Фотография рабочего времени - вид учета затрат рабочего времени, при котором замеряются и изучаются затраты рабочего времени в течение рабочей смены или определенной ее части. Наблюдения проводятся с целью выявления потерь рабочего времени и непроизводительных затрат, их последующего сокращения или полного устранения. В зависимости от числа объектов фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и массовой. Фотография с целью изучения потерь рабочего времени проводится при существующей организации труда. Предварительное изучение недостатков организации труда в этом случае дает возможность провести наблюдения более качественно, а результат анализа поможет разработать мероприятия по ее совершенствованию. При необходимости единовременного изучения затрат рабочего времени большого числа рабочих (цех, группа рабочих одной профессии, работающих в разных цехах, и т.д.) в ряде случаев применяется фотография рабочего времени методом моментных наблюдений; проводится с целью улучшения организации труда, а также разработки нормативов численности и норм обслуживания. Регистрируются не абсолютные величины затрат времени, а удельный вес тех или иных затрат в сменном балансе рабочего времени. Наблюдения проводятся путем обхода по заранее установленному маршруту всех рабочих мест наблюдаемых рабочих.
  2. Самофотография рабочего времени проводится самими рабочими, которые фиксируют только величины потерь рабочего времени и причины их возникновения, не отвлекаясь от работы.
  3. Хронометраж - вид исследований, при котором замеряются и изучаются циклически повторяющиеся элементы операции: оперативной работы, отдельные элементы подготовительно-заключительной работы или работы по обслуживанию рабочего места. Для проведения хронометража в составе операции заранее выделяются циклически повторяющиеся элементы, определяются целесообразность и правильная, наиболее выгодная последовательность выполнения отдельных элементов. В зависимости от способа измерения, длительности изучаемых элементов работы хронометраж может проводиться тремя способами: непрерывным (по текущему времени), выборочным и цикловым.
  4. Фотохролометраж - вид исследований, при котором одновременно замеряются и изучаются как продолжительность времени выполнения отдельных элементов операции, так и др. категории затрат в течение всей рабочей смены или ее части. Объект фотохронометража - один рабочий или группа рабочих, а также обслуживаемое ими оборудование.




1. Задание Идентифицировать опасные и вредные факторы на рабочем месте сварщика РМЦ
2. Государство и экономика.html
3. ветвление Команда ветвления
4.  БОРЬБА С ВОДОЙ Все суда должны иметь аварийное снабжение в объеме не менее указанного Регистром РФ
5. Задание 1 [3] Задание 2 [4] Задание 3 [5] Вывод
6. Финансы и кредитОпыт работы-2003 г
7. Юм Давид
8. троек и пересдач в 2х предыдущих семестрах триместрах 2 имеются достижения в одной или нескольких направ.html
9. Анализ проблемной ситуации; формулировка тезиса
10. массовом производстве затраты на изготовление и эксплуатацию технологической оснастки составляет до 20 се

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе