Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки України
Одеська національна академія харчових технологій
Кафедра менеджменту та логістики
РОБОЧИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ
З ДИСЦИПЛІНИ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
для студентів напряму підготовки
6.030510
«Товарознавство і торговельне підприємництво»
денної та заочної форм навчання
Модуль 2
Одеса, ОНАХТ, 2013
Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджменту» для студентів напряму підготовки 6.030510 «Товарознавство і торговельне підприємництво»
/ Укладач Н.М. Корсікова.-Одеса: ОНАХТ, 2013.-122 с.
Рецензенти:
Гончарук А.Г - д.е.н., завідувач кафедри менеджменту та фінансів ОНАХТ;
Захарченко В.І - д.е.н., професор кафедри економіки і управління ОНУ імені І.І. Мечникова.
МОДУЛЬ2
Тема 7. Планування в організації
Питання 1. Сутність планування як функції управління.
Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікує організація. Для цього необхідно:
Все це в сукупності й характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Таким чином, планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації:
І. За критерієм широти охоплюваної сфери:
Стратегічні плани – плани, які визначають головні цілі організації, напрями використання ресурсів для досягнення цих цілей;
Оперативні плани – плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо:
2. За критерієм часового горизонту:
Короткострокові плани – плани, які складаються на період до 1 року.
Довгострокові плани – плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
3. За ступенем конкретизації виділяють:
Завдання – плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири – плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).
Форми організації системи планування в організації
Централізоване планування. При вищому керівництві формується центральна служба, яка підпорядковується безпосередньо президенту (голові правління тощо) і займається розробкою як перспективних так і поточних планів для підприємства в цілому і для окуремих підрозділів. Окремі підрозділи не займаються плануванням. Така система використовується в організаціях з невиликою кількістю підрозділів, або з підрозділами з однаковим, або близьким профілем.
Децентралізоване планування. Вищий менеджмент визначає лише загальну стратегію:
Центральна служба розробляє форму планів, терміни їх виконання і доводить до підрозділів ті обмеження, які визначаються загальними цілями організаціями
Принципи планування.
Принцип єдністі – планування повинно носити системний характер, тобто пов'язане з єдиним напрямом розвитку всіх підрозділів, як цілісної системи господарювання.
Принцип участі - кожний робітник повинен бути учасником планової діяльності незалежно від посади та функцій, які вони виконують.
Принцип безперервності – процес планування відбувається постійно, для того щоб враховувати невизначеність внутрішнього і зовнішнього середовища.
Принцип гнучкості – забезпечення можливості змінювати напрям розвитку у зв'язку з виникненням непоборних обставин.
Принцип точності - плани повинні бути конкретними і деталізованими.
Прнцип «планування від майбутнього до сьогодення» - заплановані заходи визначаються майбутнимі цілями і станом, якого бажає досягти організація.
Під методом планування розуміють конкретний спосіб (технічний прийом), за допомогою якого здійснюється вироблення та обґрунтування шляхів досягнення планових цілей і розрахунок кількісних значень показників планових документів.
Теорія планування має досить великий інструментарій методів. Ряд методів мають універсальний характер, тому крім обґрунтування планових рішень вони можуть використовуватися при вирішенні інших економіко-управлінських завдань. У практиці внутрішнього планування найчастіше має місце комплексне використання декількох методів одночасно. Вибір того чи іншого методу обґрунтування планового показника чи рішення є справою керівника. Оскільки кожна ситуація індивідуальна, то серед усіх засобів і методів обґрунтування планових рішень важливе місце займають творчість і особисті знання працівника.
Таблиця 7.1
Класифікація методів планування
|
Класифікаційні ознаки |
Методи планування |
|
Вихідна позиція |
Ресурсний (за можливостями) Цільовий (за потребами) |
|
Принципи визначення |
Якісні: — експертно-оцінний — евристичний Кількісні: — екстраполяційний — інтерполяційний |
|
Спосіб розрахунку |
Дослідно-статистичний (середніх показників) Факторний (чинниковий) Нормативний |
|
Узгодженість |
Балансовий Матричний |
|
Варіантність |
Одноваріантний (інтуїтивний) Поліваріантний (розрахунково-конструктивний) Економіко-математичної оптимізації |
|
Спосіб виконання |
Ручний Механізований Автоматизований |
|
Форма подання |
Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний (сітьовий) |
Питання 2. Зміст та етапи формування стратегічних планів
Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основними елементами, з яких складається стратегія є:
Сфера стратегії. Сратегією мають бути визначені орієнтири розвитку, завдання, критерії, такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з ньогою
Розподіл ресурсів. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги. Стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності, а також інформацію про види продукції, які будуть запропоновані споживачам, або будуть і надалі розвиватися; види технологій, які будуть використовуватися;
Синергія. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Виділяють три основні рівні стратегій:
За цільовою спрямованістю стратегія буває:
портфельна – пов’язана з придбанням цінних паперів підприємств у нових галузях з метою отримання додаткового прибутку;
конкурентна – організація намагається отримати певні переваги на ринку відносно своїх конкурентів.
В залежності від намірів щодо подальшого розвитку конкурентна стратегія може бути представлена як:
Стратегія зростання – передбачає збільшення обсягів виробництва, виробничих потужностей з темапами, які перевищюють темпи зростання ВВП та інфляції. Така стратегія може бути реалізована за рахунок:
Стратегія стабільності - передбачає спрямованість на стійкє зростання прибутку з темпами тотожними зростанню ВВН та інфляції. Основна увага приділяється зростанню доходів інвесторів (в т.ч. акціонарів).
Стратегія оборони - передбачає
Комбінована стратегія – поєднання різних стратегій для різних підрозділів корпорації.
Етапи розробки стратегії
1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування.
2. Аналіз зовнішнього середрвища – мета:
3. Аналіз внутрішнього середовища – основне завдання - виявлення сильних та слабких сторін організації.
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT (S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – oportunites – можливості, T – threats – загрози).
SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища.
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких сферах:
5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.
Питання 3. Напрями та види поточних планів
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи поточних планів, до яких відносяться:
Таблиця 7.2.
Плани впровадження стратегії
|
Типи планів |
Основні цілі планів |
Форми планів |
|
Тактичні плани |
Охоплюють процеси, які повторюються в системі виробництва |
Функціональні |
|
Одноразові плани |
Розробляються у зв’язку з впровадженням якогось проекту, виконують допоміжну роль при впровадженні загальної стратегії |
Програми Проекти Бюджети |
|
Стабільні плани |
Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу, практично не пов’язані із загальною стратегією. Конкретні вказівки щодо реалізації типових процесів |
Політика Стандартні інструкції Правила і рекомендації |
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;
в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Стабільні плани:
а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, Пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює орієнтири, на які слід орієнтувати дії організації.;
б) стандартні інструкції показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності;
в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
Інструкції, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення.
Основні напрями поточного планування
Контрольні запитання
Тема 8. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту
Питання 1. Сутність та принципи організаційної діяльності
Організаційна діяльність (організація як процес) – це процес визначення найбільш суттєвих зв΄язків між підрозділами, видами діяльності та повноваженнями посадових осіб з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених завдань.
Результатом цього процесу є створення організаційної структури.
В загальному сенсі структура - це сукупність взаємозв΄язаних елементів, які формують систему, сукупність упорядкованих зв΄язків між елементами, які забезпечують стійкість цієї системи.
Під організаційною структурою управління підприємством розуміється склад, підпорядкованість, взаємодію і розподіл робіт за підрозділами і органам управління, між якими встановлюються певні відносини з приводу реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.
Як правило, вона відображається у вигляді органіграми (англ. organigram) - графічної схеми, елементами якої є ієрархічно впорядковані організаційні одиниці (підрозділи, посадові позиції).
Структура підприємства встановлюється виходячи з обсягу і змісту завдань, що вирішуються підприємством, спрямованості та інтенсивності, що склалися на підприємстві, інформаційних і документаційних потоків, і з урахуванням його організаційних і матеріальних можливостей.
Елементами організаційної структури управління (ОСУ) виступають:
Таким чином формування організаційної структури означає організаційне закріплення тих чи інщих функцій за підрозділами апарату управління і визначення типу зв΄язків між ними.
Основними складовими організаційного процесу є:
Принципи організаційної діяльності
1. Принцип пропорційності -
рівномірність навантаження на всі ланки управління.
2. Принцип паралельности -
узгодженість діяльності всіх структурних підрозділів організації.
3. Принцип спеціалізації і розподілу праці - відповідність організаційної структури змісту діяльності об'єкта управління.
4. Приницп єдиноначалія – кожний працівник повинен виконувати розпорядження тількі одного лінійного керівника, якому він безпосередньо підкорюється.
5. Принцип діапазону контролю – необхідність обмеження кількості підлеглих у одного керівника. Залежить від складності робіт, подільності функцій, які виконуються, кваліфікації персоналу, розташування робочих місць, наявності засобів зв΄язку тощо.
Рекомендовані норми діапазону контроля для лінійних керівників:
4-7 осіб, якщо вони виконують різні функції;
8-20 осіб, якщо вони виконують схожі функції;
21-40 осіб, якщо вони виконують однакові функції.
6. Принцип виключення робіт – жодний керівник не повинен виконувати ту роботу, яку може успішно виконати підлеглий.
7. Принцип вертикальної ієрархії – всі розпорядження і доповіді про їх виконання повинні послідовно проходити по всіх рівнях системи управління.
8. Принцип узгоджуваності цілей, повноважень і відповідальності, відповідальності і стимулів – збалансованість прав, обов΄язків і повноважень.
Питання 2. Делегування повноважень як засіб формування організаційної структури управління
Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника іншим керівникам або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації.
Повноваження – обмежене право використовувати ресурси системи задля виконання делегованих завдань. Межі повноважень визначаються правилами, процедурами, що існують у системі, або посадовими інструкціями.
Розрізняють два типи повноважень:
лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншого підлеглого, відносно права розпоряджатися ресурсами і працівниками. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, так званий ланцюг команд. Лінійний керівник має право приймати рішення і діяти в межах власних повноважень без узгодження своїх дій з іншими керівниками;
штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони поділяються на чотири групи:
рекомендаційні - самі незначні, зводяться до консультування лінійних менеджерів зі спеціальних питань і розробки рекомендацій для них; в цьому випадку лінійні менеджери не зобов'язані виконувати рекомендації функциональних фахівців;
з обов'язковим погодженням - в цьому випадку лінійні менеджери повинні обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом і лише потім робити які-небудь дії. Слідувати рекомендаціям функціональних спеціалістів і в цьому випадку лінійним менеджерам не обов'язково;
паралельні - в цьому випадку керівництво фірми надає штабному апарату право відхиляти рішення лінійних менеджерів; це робиться з метою урівноваження влади і запобігання грубих помилок;
функціональні - найбільш значні; в цьому випадку спеціалісти апарату можуть як запропонувати, так і заборонити лінійному менеджеру будь-які дії в області своєї компетенції;
лінійні всередині апарату - керівники функціональних служб і відділів мають лінійні повноваження відносно підлеглих незалежно від характеру повноважень аппарату щодо фірми в цілому.
Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.
Лінійні повноваження формують субординаційний зв΄язок, а щтабні – координаційний зв΄язок.
Питання 3. Способи департаменталізації і методи проектування організаційних структур
Департаменталізація – це процес розподілу видів діяльності і ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних завдань.
Відомі наступні способи розподілу видів діяльності за окремими підрозділами:
Проектування організаційних структур управління здійснюється на основі наступних основних взаємодоповнюючих методів: 1) аналогій, 2) експортно-аналітичного, 3) структуризації цілей і 4) організаційного моделювання.
Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (цілями, типом технології, специфікою організаційного оточення, розміром і т. п.), по відношенню до проектованої організації.
Ексеортно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації, провідними кваліфікованими фахівцями із залученням її керівників та інших працівників, з тим щоб виявити специфічні особливості, проблеми, «вузькі місця» в роботі апарату управління, а також виробити раціональні рекомендації по його формуванню або перебудові, виходячи з кількісних оцінок ефективності організаційної структури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій в області організації управління.
Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації (включаючі їх кількіснє та якісне формулювання) і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:
Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних.
Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:
Математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей, або ж за допомогою машинних імітаційних;
Графоаналітичні моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. (додаток 1); органіграми процесів.
Натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них відносяться організаційні експерименти - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів в реальних організаціях; лабораторні експерименти - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки, подібні з реальними організаційними умовами; управлінські ігри-дії практичних працівників (учасників гри;
Математико-статистичні моделі залежності між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу й обробки емпіричних даних про організації, що функціонують у співставних умовах.
Процес проектування організаційної структури управління повинен бути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.
Питання 3. Характеристика організаційних структур управління
Відповідно обраному методу департаменталізації, а також виду організації за принципом адаптивності до зміни зовнішнього середовища виділяють “жорсткі” і адаптивні організаційні структури. В свою чергу “жорсткі” організаційні структури діляться на бюрократичні та дивізіональні.
Характеристика бюрократичних організаційниї структур:
В рамках цієї організаційної структури виділяють лінійну, лінійно-штабну, функціональну та змішану (інтегральну) організаційні структури управління.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Лінійна ОСУ
Переваги лінійної оргструктури:
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);
- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
- економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки лінійної оргструктури:
- необхідність високої кваліфікації керівників;
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Функціональна ОСУ
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
- спеціалізація діяльності функціональних керівників;
- скорочення часу проходження інформації;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки функціональної оргструктури:
- можливість отримання суперечливих вказівок;
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
- складність контролю;
- недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій (рис. 6.3.).
Рис. 8.3. Лінійно-функціональна ОСУ
Переваги лінійно-функціональної структури:
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
- спеціалізація функціональних керівників.
Недоліки лінійно-функціональної структури:
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
Характеристика дивізіональних організаційних структур
Дивізіональна структура передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи і блоки за видам продукції, групам покупців і географічним регіонам (рис. 8.4). Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.
Її основні переваги:
Її основні недоліки :
- збільшення витрат на утримання апарату управління.
Рис. 8.4. Типи дивізіональних ОСУ
Рис. 8.5. Продуктова структура
Питання 2. Особливості адаптивних організаційних структур
Для організацій, які функціонують в умовах турбулентності, починаючи з 60-х років ХХ століття застосовуються адаптивні організаційні структури. До них відносять проектну та матричну організаційну структури.
Проектна організаційна структура – тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі (проекту). Головна мети її формування - зібрати в одну організаційну одиницю самих кваліфікованих спеціалістів для реалізації складного проекту. Після закінчення проекту структурна одиниця ліквідується, її члени або переходять в інший проект, або йдуть з організації (рис. 8.6).
Матрична організаційна структура. Однією з самих розповсюджених форм адаптивної структури є матрична структура. В цій структурі всі члени групи підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно. Керівники проектів відповідають в цілому за ефективне використання всіх ресурсів, що відносяться до даного проекту. Керівники функціональних підрозділів делегують керівниклві проекту частину своїх повноважень і контролюють хід виконування задач й ефективність використання ресурсів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи .
Рис. 8.6. Проектнв ОСУ
Переваги матричної структури:
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємозв’язаними проектами.
Недоліки матричної структури:
- обмежена сфера застосування;
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Контрольні запитання
Тема 9. Моделі процесу мотивації
Питання 1. Загальна характеристика мотивації та мотиваційного процесу
Поняття мотивація використовується у двох сенсах:
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось.
Мотив – те, що викликає певні дії людини і визначає способи виконання певних дій (різні потреби можуть бути задоволені шляхом проведення різних дій).
Мотиваційна структура – сукупність мотивів, які визначають поведінку людини.
Стимул - інструменти спонукання людей до ефективної діяльності, винагорода - широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).
В стуктурі мотиваційного процесу виділяють декілька етапів:
Питання 2. Характеристика змістовних теорій мотивації
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:
В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено такі тези:
Рис.9.1. Ієрархія потреб А.Маслоу
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (табл.9.1).
Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
– потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
– потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
– потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби.
Таблиця 9.1.
Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу
|
Фізіологічні потреби |
Потреби в безпеці |
Соціальні потреби |
Потреби в шануванні |
Потреби в самореалізації |
|
Потреби, які людина має за довольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо) Ефективне управління забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці |
Пов’язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хвороб та ін. Ефективне управління здійснюється створенням зрозумілої та надійної системи соціального страхування робітників, чіткими та справедливими правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового мінімуму, не залученням їх до прийняття ризикованих рішень і виконання дій, пов’язаних з ризиком та змінами |
Пов’язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути членом будь-яких об’єднань організацій, належати до певного класу тощо. Ефективне управління забезпечується складанням функцій, які потребують розширеної сфери соціальних контактів |
Ці потреби відображають бажання людей бути компетентнимисильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими. Ефективне управління забезпечується використанням різноманітних форм вираження визнання та досягнень |
Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички. Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, вико-нання яких потребує творчості та свободи дій |
Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не взмозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.
Необхідність задоволення потреб вищих рівнів фірми вирішують шляхом:
- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації;
Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG:
1. виділені лише три групи потреб робітника (рис.9.2).
Самореалізація |
Визнання і повага |
Приналежність |
Безпека |
Фізіологічні потреби |
Рис.9.2. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера
- потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;
- потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах;
- потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні.
2. стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу, має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес (фрустрація). Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні). Але задовольнятися такі потреби повинні на більш високому рівні (більша заробітна плата, розширення кола спілкування тощо)
В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:
За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:
Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:
Таблиця 9.2.
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
|
«Дійсні мотиватори» |
«Гігієнічні фактори» |
|
Визнання результатів праці (заслуг робітника) Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості) Досягнення в роботі (успішність роботи) Високий ступінь відповідальності Просування за службою Визнання результатів праці Можливості творчого та ділового зростання |
Заробітна платня Умови праці Соціально-трудова політика фірми Міжособові стосунки в колективі Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника |
Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).
Питання 3. Процесуальні теорії мотивації
Процесні теорії мотивації наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють:
З поміж багатьох процесних теорій мотивації розглядемо такі:
теорія очікувань В.Врума;
теорія справедливості С.Адамса;
модель Портера – Лоулера;
терія постановки цілей;
терія партисипативного управління.
В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено наступну тезу: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.
1. від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.
2. від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати.
3. сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди (її валентності) з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників.
Зв΄язок між зазначеними факторами і визначає ступінь мотивованості робітника (рис.9.3).
Рис. 9.3. Модель мотивації за В.Врумом
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає (рис. 9.4).
Рис.9.4. Кількісна оцінка ступеня мотивації за В. Врумом
Ступінь відповідних очікувань оцінюється в межах від 0 до 1:
Цінність (валентність) винагороди також оцінюється кількісно: у межах від -1 до +1, або за бальною шкалою (як правило 5-ти бальною).
“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння виникає відчуття: або справедливості, або несправедливості.
Базою порівняння стає співвідношення «вихід/вхід»:
Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості.
Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (табл.9.3):
Таблиця 9.3
Можливі типи реакцій робітника на несправедливість
|
І |
ІІ |
ІІІ |
IV |
V |
VI |
|
Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль. Результат: зниження інтенсивності праці |
Людина робить спробу збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою |
Людина проводить переоцінку своїх можливостейМожливе зниження рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі |
Людина може зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими себе порівнює з метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити винагороду |
Людина може змінити об’єкт порівняння, вирішуючи, що вона знаходиться в особливих умовах, і знаходить більш вдалий об’єкт для порівняння |
Людина може перейти працювати в інший підрозділ, або зовсім покинути організацію |
Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди (рис. 9.5).
Рис. 9.5. Модель Портера-Лоулера
Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини залежить від характеру цілей, які перед нею ставить менеджер.
Між характеристиками цілей і характеристикою виконання існує певна і достатньо тісна залежність.
Так серед основних характеристик цілей, які безпосередньо впливають на ступінь мотивованості працівників виділяють:
Складність: чим складніше ціль, тим кращих результатів добуває людина;
Специфічність: кількісна ясність цілей, їх точність і визначеність;
Прийнятність: сприйняття загальної мети організації як власної, яка відповідає власним цілям і потребам;
Прихільність: готовність докладати певні зусилля для виконання завдань і досягнення поставленої мети
Теорія партисипативного управління виходить з бажання більшості людей брати участь в різних формах внутрішньоорганізаційної діяльності, в першу чергу, в процесі прийняття рішень, які вони ж будуть втконувати.
Контрольні запитання
Тема 10. Вплив, влада, лідерство
Питання 1. Основи керівництва і лідерства. Форми влади. Загальна характеристика стилів керівництва
Наявність права і реальної можливості впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою управління.
Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої.
Процес впливу на підлеглих, який є засобом змусити їх працювати на досягнення єдиної мети, називається процесом керівництва.
Існують різні способи реалізації такого права: як на формальних засадах, так і на неформальних; від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.
Лідер – це особа, яка на підставі властивих їй особистих якостей і характеристик, має змогу впливати на інших людей шляхом формування у них певного настрою та відповідних бажань. Тобто такий вплив э неформальним.
Особистий авторитет як правило пов΄язаний з наявністю у лідера таких рис як:
Керівник – посадова особа, яка має право розпоряджатися підлеглими в їх сумісній діяльності для досягнення цілей організації. Тобто такий вплив здійснюється на формальних засадах і керівник має авторитет посадової особи.
Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації найкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.
Влада – це мождивість реально вплинути на поведінку інших людей, право наказувати, вимагати виконання прийнятих рішень, розподіляти ресурси, діяти як організатор, керівник і контролер одночасно.
Влада може набувати різноманітних форм (таблиця 10.1, 10.2).
Таблиця 10.1
Характеристика форм влади за інструментами впливу
|
Форма влади |
Зміст |
Недоліки |
|
Влада, заснована на примусі, загрозі покарання |
Підлеглий вірить, що керівник має можливість покарати таким чином, що це перешкодить йому задовольнити свої потреби |
Короткотривалість |
|
Влада, заснована на винагородах |
Підлеглий вірить, що керівник має можливість задовольнити потреби робітника |
Обмеженість ресурсів |
|
Експертна влада |
Підлеглий вірить, що керівник має специфічні знання, використання яких дозволить задовольнити потреби робітників |
Для визначення рівня знань керівника необхідний час |
|
Референтна (еталонна) влада |
Грунтується на власних харизматичних (магнетичних) якостях лідера, які прагнуть копіювати його підлеглі. (авторитарні нахили, енергійність, незалежність, впевнена манера триматися, сприйняття похвали в свою адресу, ораторські здібності) |
Ймовірність нелогічної поведінки підлеглих, ідеалізування лідера та його дій |
|
Легітимна (законна) влада |
Випливає зі статусу керівника. Підлеглий вважає природнім підкорятися його наказам і вказівкам |
Ймовірна протидія, опір з боку підлеглих, якщо їх інтереси порушуються |
|
Влада, заснована на участі |
Грунтується на залученні підлеглих до участі у прийнятті рішень, делегуванні їм частини повноважень |
Необхідність узгоджувати рішення і дії підлеглих, для чого необхідний час |
|
Інформаційна влада |
Грунтується на обмежені доступу підлеглих до різноманітної інформації |
Інформаційна перевантаженість керівника |
Таблиця 10.2
Класифікація влади за типами її носіїв
|
Тип влади |
Характеристика |
|
бюрократія |
Влада уповноважених над неуповноваженими |
|
наукократія |
Влада того, хто володіє певними знаннями |
|
плутократія |
Влада заможних над незаможними |
|
партократія |
Влада організованих над неорганізваними |
|
райтократія |
Влада тих, хто пише над тими, хто читає |
|
технократія |
Влада. тих, хто вміє над тими, хто не вміє |
|
демократія |
Влада більшості над меншістю |
|
автократія |
Влада сильних над слабкими |
Вперше термін «стиль керівництва» та їх класифікацію ввів німецький дослідник К.Левін (30 рр. ХХ ст.)
Стиль керівництва – це сукупність принципів і методів управління, що найчастіше застосовуються керівником, його манера поведінки стосовно підлеглих, які виявляються у способах виконання керівником своїх функцій.
Стиль керівництва формується під впливом як об΄єктивних, так і суб΄єктивних факторів і умов управління, індивідуально-психологічних особливостей керівника.
Усю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до трех основних типів (табл. 10.3).
Таблиця 10.3
Характеристика стилів керівництва
|
Формальні ознаки |
Змістовна характеристика |
|
Автократичний стиль |
|
|
ділові, короткі розпорядження; використання заборон та погроз; чітка мова; догматичність; несприйняття емоцій; невизнання критики власних помилок; керівник не прислуховується до думки інших; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
одноосібне прийняття рішень; надмірна централізація влади; керівник втручається в роботу підлеглих; жорстко контролюються дії підлеглих; до підлеглих доводяться тілки короткострокові завдання |
|
Демократичний стиль |
|
|
інструкції у формі пропозицій та рекомендацій; товаристський тон спілкування; висловлювання поваги до підлеглих; формальні й неформальні контакти з підлеглими; використання різних форм заохочення підлеглих |
рішення приймаються колективно; за реалізацію цілей організації відповідає весь колектив; керівник створює умови для виконання роботи; справедлива оцінка зусиль підлеглих; пістійне інформування підлеглих стосовно справ і перспектив розвитку організації |
|
Ліберальний стиль |
|
|
безініціативність керівника; конвенціальний тон спілкування; ввічливість і добродушність у спілкуванні; намагання допомогти у розв’язанні проблем; готовність вислуховувати критику і міркування; свідоме обмеження контактів з підлеглими |
очікування вказівок і розпоряджень від вищого керівництва; нездатність реалізувати більшість думок і міркувань підлеглих; керівник тільки іноді втручається в дії підлеглих; керівник не дає вказівок і розпоряджень; керівник в основному є посередником у взаємовідносинах з іншими колективами. |
Питання 2. Теорії лідерства
В основу теорії лідерських якостей покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є:
1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;
2) визначення способів виховання таких особистих якостей.
В межах цього підходу були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту, рівень спеціальних знань, здоровий глузд, відповідальність, ініціативність, впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:
На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей. Але серед найбільш впливових якостей серед великої кількості успішних менеджерів були виявлені певні характеристики (табл. 10.4).
Таблиця 10.4
Шкала найсуттєвіших характеристик, які впливають на успішність керівництва Гізеллі
|
№ |
Характеристика |
Ступінь важливості |
|
1 |
Авторитарні нахили |
100 |
|
2 |
Професійні досягнення |
78 |
|
3 |
Рівень освіти |
64 |
|
4 |
Самореалізація |
63 |
|
5 |
Самовпевненість |
62 |
|
6 |
Рішучість |
61 |
|
7 |
Відсутність потреб у захисті |
54 |
|
8 |
Походження із робітничого середовища |
47 |
|
9 |
Ініціативність |
34 |
|
10 |
Відсутність фінансової залежності |
20 |
|
11 |
Бажання мати владу |
12 |
|
12 |
Зрілість |
5 |
|
13 |
Фізичні дані |
0 |
100 – дуже важлива характеристика
0 – немає ніякого впливу на успішність керівництва
Згідно з поведінковим підходом до керівництва результативність управління визначається не стільки особистими якостями керівника, скільки тим, як він поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на сформований стиль керівництва. При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються:
- особисті якості керівника;
- особисті якості підлеглих;
- завдання та дії, які вони виконують тощо.
В основу такого підходу покладено теорії „Х”, „Y” Дугласа Мак Грегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої поведінки людей.
За теорією „Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.
Якщо керівник поділяє такий погляд на поведінку підлеглих, то він буде використовувати автократичне управління. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і, у разі необхідності, без вагань вдається до цього.
За теорією „Y” менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими, що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. Тому керівник, який поділяє такі погляди в своїй діяльності буде використовувати демократичний стиль управління.
Результати теоретичних досліджень Мак Грегора знайшли відображення і отримали розвиток у багатьох теоріях і моделях.
Континуум стилів управління Р.Лайкерта. Р.Лайкерт дотримувався думки, що стиль управління може бути орієнтований або на роботу, або на робітника.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).
При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.
Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів управління (табл.14.2):
На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.
Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон побудували так звану «Решітку управління», яка містить 5 основних стилів управління. Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль управління визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції як показано на рис.10.5
Таблиця 10.5
Система керівників за Р. Лайкертом
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
“Експлуатаційно- авторитарна” |
“Доброзичливо-авторитарна” |
“Консультативно-демократична” |
“Партисипативно-демократична” |
|
Керівники автокра- тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою |
Керівники поблаж-ливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем |
Керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими |
Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп |
|
9 |
1.9. Демократ (управління в стилі позаміського клубу) |
9.9. Організатор (колективне управління) |
|||||||
|
8 |
|||||||||
|
7 |
|||||||||
|
6 |
|||||||||
|
5 |
5.5. Маніпулятор (командне керівництво) |
||||||||
|
4 |
|||||||||
|
3 |
|||||||||
|
2 |
|||||||||
|
1 |
1.1.Песиміст (ліберал)” |
9.1. Діктатор (режим підпоряд- кування керівнику) |
|||||||
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
н и з ь к и й в и с о к и й |
Рис.10.1. Решітка управління Р.Блейка та Дж.Моутон
Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів управління.
Метою сучасних ситуаційних теорій керівництва є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керівництва, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керівництва має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Різні дослідники виділяли різні фактори, стан яких впливає на вибір найбільш ефективного стилю керівництва в кожній конкретній ситуації.
Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:
1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
2) структурованиість завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);
3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).
При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю управління даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що:
Різні поєднання (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) ситуації. Залежно від рейтингу ситуації змінюється і стиль ефективного керівництва (рис.10.2.).
|
Ситуації Ситуаційні фактори |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Взаємовідносини між керівником і підлеглими |
хороші |
хороші |
хороші |
хороші |
погані |
погані |
погані |
погані |
|
Структурованість завдань |
висока |
висока |
низька |
низька |
висока |
висока |
низька |
низька |
|
Посадові повноваження керівника |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
сильні |
слабкі |
|
Ефективний стиль |
Орієнтація Орієнтація Орієнтація на роботу на відносини на роботу |
Рис. 18.2. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера
При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.
Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.14.3.
низький Ступінь високий
орієнтації на
завдання
“ Зрілість” виконавця
|
М4 |
М3 |
М2 |
М1 |
висока середня низька
Рис.10.3. Ситуаційна модель керівництва П.Херсі та К.Бланшара
У моделі виділені 4 стилі керівництва залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
1. М1- підлеглі з низьким рівнем зрілості. Вони не можуть і не прагнуть нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль - S1 – “давати вказівки”. Це поєднання низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу; інструкції, вказівки, жорсткий контроль.
2. М2 –задовільна зрілість підлеглих: вони прагнуть відповідальності, але ще не мають відпоідної професійної підготовки. Рекомендований стиль керівництва - S2 – “ обгрунтовувати (пояснювати)”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Керівник підтримує ентузіазм виконавців, виступаючі експертом у виконанні певного завдання;
3. М3 –помірно високий ступінь зрілості підлеглих: вони можуть, але не бажають нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль керівництва - S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки, проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.
4. М4 – висока зрілість підлеглих: вони можуть і бажать нести відповідальність за виконання завдання. Рекомендований стиль - S4 - делегування. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.
Контрольні запитання
Тема 11. Контролювання та регулювання як загальні функції менеджменту
Питання 1. Сутність та етапи процесу контролю
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення критеріїв (стандартів).
Критерії (стандарти) являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:
1 етап. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. Звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:
– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаючого;
– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;
– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.
До переваг статистичних звітів слід віднести згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:
Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.
Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
2 етап. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень.
3 етап. Реакція на порівняння. Менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Питання 2. Види, параметри іта інструменти управлінського контролю
Найбільш поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій:
Випереджаючий контроль Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень.
Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Основний його недолік – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.
Заключний контроль виконує дві важливі функції:
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:
Інструменти управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:
Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають:
Основними інструментами фінансового аналізу є:
Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконання ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:
Центри витрат. Центр витрат – це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);
Центри доходів. Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);
Центри прибутку. Центр прибутку – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.
Центри інвестицій. Центр інвестицій – це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.
Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.
Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.
Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.
Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:
Поточний контроль. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль необхіднтй зворотній зв'язок.
Система зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найефективнішого шляху до поставлених перед нею завдань.
Питання 3. Контроль поведінки робітників в організації
Процес контролю поведінки робітників в організації включає:
1. Визначення стандартів діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.
2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання:
Оцінка за абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.
Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати робітників в організації.
Якщо організація використовує процес управління за цілями (УЗЦ), тоді оцінку діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.
3. Прямий управлінський вплив поведінки робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:
4. Непрямий управлінський вплив на поведінку робітників в організації. В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:
Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.
Контрольні запитання
Яким чином здійснюється контроль поведінки працівників в організації?
3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Економічна відповідальність. На початку XX століття керівники бізнесу висловлювали впевненість у тому, що корпорації зобов'язані використовувати свої ресурси таким чином, щоб суспільство було у виграші, тобто повинні нести економічну відповідальність . Оргнанізація повинна турбуватися про ефективність використання своїх ресурсів . Справжня роль бізнесу полягає у використанні його енергії і ресурсів у діяльності, яка спрямована на збільшення прибутку за умови, що він дотримується правил гри, бере участь у відкритій конкурентній боротьбі без шахрайства і обману.
Юридична відповідальність. Під юридичною відповідальністю розуміють дотримання конкретних законів і норм державного регулювання, яке визначає, що може, а чого не може робити організація. З кожного питання існують сотні і тисячі законів та нормативів (наприклад, скільки токсичних речовин може бути в промислових стоках, як уникнути дискримінації при наймі на роботу, які мінімальні вимоги щодо безпечності продукції, якого типу товари можна продавати іншим країнам тощо). Організація, яка підкоряється цим законам і нормативам, поводиться юридично відповідально, але вона не обов'язково буде вважатися соціально відповідальною.
Соціальна відповідальність. Сучасна організація є складовою оточення, з багатьма складовими, від яких залежить саме існування організації. До таких складових відносять місцеві спілки, споживачів, постачальників, засоби інформації, групи суспільного тиску, спілки або об'єднання робітників і тих, хто тримає акції. Це багато-прошаркове суспільне середовище може істотно впливати на досягнення організацією її мети, тому організації доводиться врівноважувати чисто економічну мету з економічними і соціальними інтересами цих складових середовища.
Соціальна відповідальність — це готовність відгукнутися на потреби суспільства, жертвуючи при цьому короткостроковим прибутком. Вкладення в будівництво лікарень і шкіл, філантропічні програми, безпека і висока якість продукції без забруднення навколишнього середовища, захист інтересів споживачів, охорона здоров'я і безпеки – це напрямки куди організації повинні спрямувати частину своїх ресурсів і зусиль за соціальними каналами.
Етична відповідальність. Етично відповідальна поведінка означає суспільно корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають прямим її економічним інтересам. Для того, щоб поведінка організації була етичною, її менеджери повинні дотримуватись принципів рівності, чесності і неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за рахунок суспільства.
Соціальна відповідальність є похідною тих особистих цінностей, які випливають з етики менеджерів та підлеглих їм працівників. Суспільство, будь-яка організація чи група працівників визначає свою етику поведінки.
В загальному значенні етика - це набір моральних принципів і цінностей, що керує поведінкою людини чи групи людей і визначає позитивні і негативні оцінки їх думок і дій.
Під етичною поведінкою слід розуміти сукупність вчинків та дій людей, які відповідають тим нормам моралі, свідомості чи порядку, що склались у суспільстві або до яких воно прямує.
У підприємницькій діяльності зустрічаються випадки більшого чи меншого відхилення від суспільних норм, що власне і є неетичною поведінкою.
Причинами неетичної діяльності можуть бути:
Підходи до прийняття етично складних рішень
Зіштовхуючись із проблемою етичного вибору, менеджери, як правило, грунтуються на нормативній точці зору, тобто визначених нормах і цінностях, відповідно до яких і приймаються рішення. У нормативній етиці виділяють кілька підходів до опису систем цінностей і відповідно прийняття етично складних рішень, що можуть бути застосовані в практиці менеджменту
1.Утилітаристський підхід. Індивід, що приймає рішення, повинен розглянути вплив кожного його варіанта на всі зацікавлені сторони і вибрати варіант, що приносить задоволення найбільшому числу людей.
2.Індивідуалістичний підхід. Індивідуалістичний підхід припускає, що морально прийнятними є дії людини, що йдуть їй на користь у довгостроковій перспективі. Якщо кожна людина в суспільстві керується цим принципом, в остаточному підсумку виходить найбільше можтиве добро, тому що, переслідуючи винятково власні інтереси, люди вчаться догоджати один одному. Якщо індивід, що прагне до досягнення негайних позитивних результатів, йде на неправду й обман, він всього лише викликає анаїогічні відповідні дії. Таким чином, індивідуалізм зводиться до поведінки, вигідної іншим людям, тобто дії людини починають відповідати бажаним для суспільства нормам.
3.Морально-правовий підхід Морально-правовий підхід стверджує, що людина споконвічно наділена фундаментальними правами і свободами, що не можуть бути порушені чи обмежені рішеннями інших людей. Передбачається, що етично коректне рішення не повинне порушувати ці фундаментальні права людини.
У процесі ухвалення рішення повинні бути враховані наступні моральні права:
Право на свободу згоди. Вплив на іншу людину припустимий тільки в тому випадку, якшо вона вільно дає дозвіл на нього.
Право на приватне життя. Поза роботою людина може робити так, як їй хочеться, і має право контролювати всю інформацію, що стосується її особистого життя.
Право на свободу совісті. Людина вільна утриматись від виконання будь-якого наказу, що суперечить її моральним чи релігійним нормам.
Право на свободу слова. Людина може обгрунтовано критикувати етичність і юридичну обгрунтованість дій інших людей.
Право на належну поведінку. У людини є право бути неупереджено вислуханою і право на чесну поведінку з нею.
Право на життя і безпеку. Людина має право на захист життя, здоров'я і безпеку.
4.Концепція справедливості. Концепція справедливості стверджує, що етично коректне рішення повинне грунтуватися на принципах рівності, чесності і неупередженості. Дана теорія вимагає, щоб менеджери визначали для себе характеристики, відповідно до яких і оцінюються дії працівників. Більшість правил і законів, що регулюють управління людськими ресурсами, грунтується на концепції справедливості.
Питання 3. Управління етикою і соціальною відповідальністю
Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення етичної поведінки:
1. Впровадження етичних норм, які відображають систему загальних
цінностей, суспільних уподобань та правил етики працівників організації.
2. Створення комітетів з етики, основне завдання яких оцінювати
повсякденну практику з позицій етики та етичної поведінки, проводити соціальні ревізії, покликані оцінювати вплив соціальних факторів на організацію.
3. Організація навчання етичній поведінці керівників та підлеглих
4. Постійне інформування працівників про випадки високоетичної і, навпаки, неетичної поведінки через пресу, радіо, телебачення тощо.
5. Проведення нарад, конференцій, симпозіумів з проблем етичної поведінки.
Реалізація зазначених заходів потребує застосування відповідних методів:
Моральний кодекс — це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації. Він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується організація. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації, або в ньому викладається її політика.
Заявлена політика — це опис (досить загальний) порядку дій компанії та її співробітників у конкретних ситуаціях, що торкаються питання етики і моралі (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей).
Етичні структури. До етичних структур відносяться різні системи, посади і програми, за допомогою яких організація прагне стимулювати відповідну моральним принципам поведінку співробітників.
Комітет з етики утворюється з групи вищих керівників, на яких покладено обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій. Комітет відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має важливе значення, якщо організація прагне безпосередньо вплинути на поведінку працівників.
Уповноважений з питань етики — це один з вищих керівників організації, до якого стікається інформація про етичні проблеми, що виникають, він займається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на потенційні джерела ускладнень.
Існують й інші етичні структури, такі як навчальні програми і "гарячі лінії". "Гаряча лінія" — це безкоштовна телефонна служба, по якій працівники можуть доповісти про сумнівну поведінку, можливе шахрайство, збитки, несправедливе відношення менеджерів.
Контрольні запитання
Тема 13. Ефективність менеджменту
Питання 1. Поняття ефекту та ефективності менеджменту. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів. Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці.
Тому необхідно отриманий результат порівнювати з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину — ефект з іншою абсолютною величиною - витрати. Таке зіставлення дає відносну величину - ефективність.
Ефективність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.
Серед основних результатів (ефектів), пов’язаних з удосконалення систем менеджменту на підприємстві слід виділити наступні (табл. 13.1)
Таблиця 13.1
Можливі ефекти (результати), по’язна з удосконаленням менеджменту
|
Вид ефекту |
Показники |
|
Економічний |
Характеризується збільшенням прибутку, отриманого шляхом економії від зниження собівартості чи збільшення виручки від зростання обсягу реалізації, або ціни продукції завдяки її новим якостям. Еономічний ефект визначає здатність системи управління зберігати певну кількість трудових, матеріальних, фінансових ресурсів із розрахунку на одиницю створюваних продуктів, технічних систем, структур, механізмів тощо. |
|
Науково-технічний |
Відображає зміну техніко-експлуатаційних і споживчих характеристик виробництва. При визначенні цього виду ефекту визначають:
який рівень і масштаб новизни інноваційних продуктів, чи ґрунтується він на інтелектуальному продукті чи на захищеній патентами інтелектуальній власності |
|
Ресурсний |
Визначається за допомогою показників, які характеризують підвищення ефективності використання тих чи інших ресурсів:
|
|
Соціальний |
Соціальні оцінки відображають внесок системи управління в покращання соціального середовища, а саме — підвищення якості життя людей, що характеризується такими показниками:
|
|
Екологічний |
Екологічне оцінювання враховує вплив системи управління на розв'язання проблем охорони довкілля, що особливо важливо при реалізації інноваційних проектів, які можуть змінювати рівень екологічної безпеки території. Екологічний ефект оцінюється за допомогою системи відносних показників, які характеризують:
покращання ергономічності товарів (рівень шуму, вібрації, електромагнітного випромінювання) |
|
Етнічно-культурний ефект |
Це побічний результат входження в новий спосіб життя постіндустріальної епохи, результат адаптації людей до стрімких змін, зумовлених нею. Саме нові технології, в тому числі управлінські, формують культуру майбутнього життя, його систему цінностей, нові смаки, норми поведінки, відносин, які змінюються дуже швидко. Виникають нові недовговічні субкультури, збільшується можливість свободи вибору методів самореалізації особистості, форм спілкування людей, відпочинку, розваг. Розвивається особлива індустрія, продукція якої не товари і не звичайне обслуговування, а запрограмовані «відчуття». |
Питання 2. Чинники, які визначають ефективність системи управління
1.Економічні чинники - виявляються в необхідності відповідності таких показників:
а) матеріальних стимулів і економічних інтересів кожного робітника із загальними інтересами колективу;
б) управлінських рішень вимогам об'єктивних економічних законів.
2.Функціональні чинники - відповідність таких показників:
а) завдань і функцій управління поставленим цілям;
б) методів вирішення управлінських завдань критеріям ефективності роботи підприємства;
в) управлінських рішень вимогам безперервності і ритмічності руху виробничих фондів.
3.Організаційні чинники - відповідність таких показників:
а) змісту та якості роботи менеджерів їх посадовим інструкціям і законодавству;
б) прав, відповідальності і обов'язків менеджерів поставленим перед ними цілям;
в) інформованості робітників про головну мету підприємства і кінцевої мети своєї діяльності.
4.Техніко-технологічні чинники - відповідність таких показників:
а) технічних засобів обробки інформації процедурам і завданням які виконують керівники;
б) кваліфікації зі спеціальної підготовки управлінських робочих вимогам ефективної експлуатації технічних засобів.
5.Соціальние фактори - відповідність таких показників:
а) соціально-психологічного клімату колективу вимогам підвищення трудової активності робітників;
б) інтересів робітників щодо забезпечення їх участі в управлінні підприємством.
Питання 3. Оцінка ефективності менеджменту
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, тому оцінка її ефективності не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки результатів і витрат на виконання управлінської роботи. Саме тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи оцінки.
На практиці для оцінки економічної ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:
Контрольні запитання
Список рекомендованої літератури
Додаток 1
Еволюція розвитку виробничих систем
|
Епоха історичного розвитку виробничих систем |
Передумови розвитку |
Відношення підприємців до ринку |
Завдання підприємців |
Взаємини з державою і громадськими організаціями |
|
1. Масове виробництво (до 30-х років ХХ ст.) |
- створення мережі залізниць; - винахід парової і хлопкоочисної машин; - розробка процесу виплавки стали; - упровадження технології; - вулканізації гуми; - поява "фірми" як соціального інституту; - необмежений попит на ринку, обумовлений ціною |
- прагнення «задушити» або поглинути суперника; - успіх фірм, що пропонують мінімальну ціну |
- створення і упровадження нових промислових технологій; - розробка відповідної системи організації виробництва; - зниження витрат виробництва |
- практично відсутність утручання держави в підприємницьку діяльність; - мінімальний політичний і соціальний контроль |
|
2. Масовий збут (до серед. 50- х років) |
- насичення ринкового попиту на основні товари народного споживання; - зміна структури попиту на користь більш якісних товарів; - виникнення потреби у міжгалузевих організаційних зв'язках; - нерівномірність науково-технічного розвитку країн |
- орієнтація підприємців на ринковий попит; - розвиток виробництва з деякою втратою ефективності |
- ринкові критерії ефективності; - підвищення змістовності праці; - участь працівників у прийнятті поточних рішень; - розвиток системи маркетингу |
- початок створення політичного і соціального контролю з боку суспільства; - державне забезпечення протекціонізму; - сильне утручання у діяльність підприємництва в роки війни |
|
3. Постіндустріальна епоха (кінець 50-х років ХХ ст.) |
- недолік природних і інших ресурсів; - розробка нових технологій; - поява нових конкурентів; - зміна співвідношення і ролі галузей (старіння традиційних і виникнення нових); - зміна структури попиту |
- інтернаціоналізація діяльності на ринку (виникнення і розвиток ТНК); - урахування міжнародного характеру конкуренції; - увага до низькоприбуткових ринків поряд з високо і середньо- прибутковими |
- збереження завдань епохи масового збуту; - забезпечення довгострокового і стратегічного планування; - підтримка прошарку управлінців і соціальної гармонії у колективі; - удосконалювання системи маркетингу |
- посилення соціально-політичних зв'язків фірм із зовнішнім середовищем; - перерозподіл соціальних пріоритетів на користь екології, боротьби з інфляцією; - монополістичні обмеження |
Хронологія наукових підходів до управління
5 тис. років до н е. Шумери. Писемність, реєстрація фактів.
4 тис. років до н е. Стародавній Єгипет. Організація, планування, контроль.
3 тис років до н.е. Стародавній Єгипет. Децентралізація в організації управління, письмові запити, використання рекомендацій «штабу».
2 тис. років до н.е. Стародавній Єгипет. Централізація в організації управління, посилення відповідальність за якість робіт.
I тис. років до н.е. Китай. Визнання необхідності організації, планування, спеціалізації, керівництва і контролю.
400 років до н.е. Сократ. Формулювання принципу універсальності менеджменту. Ксенофонт. Визнання менеджменту як особливого виду мистецтва.
350 років до н.е. Платон. Формулювання принципу спеціалізації.
325 років до н.е. Олександр Македонський. Формування штабу.
284 рік до н.е. Диоклетіан. Делегування повноважень.
1436 р. Арсенал Венеції. Облік витрат виробництва. Чеки і баланси для контролю, присвоювання номерів при інвентаризації, використання методу конвеєра, контроль товарних запасів і собівартості.
1500 р. Томас Мор. Аналіз наслідків поганого менеджменту і керівництва.
1525 р. Никколо Макиавелли. Усвідомлення принципу масової згоди, цілеполягання в організації, визначення якостей керівника.
1725 р. Іван Тихонович Ціпків. Діапазон контролю, рівномірне завантаження виконавців, тестування, облік, контроль, дотримання ритмічності трудових процесів.
1767 р. Адам Смит. Застосування принципу спеціалізації до промислових робітників, розрахунок оплати праці, потреби «економічної» людини.
1790 р. Олександр Суворов. Принципи навчання і виховання воїнів. Наука перемагати.
1810 р. Роберт Оуэн. Узагальнення особистого досвіду управління, відповідальність за підготовку робітників.
1843 р. Джон Стюарт Мкяль. Розкрив негативні наслідки нерівності в розподілі і незацікавленість найманого робітника в праці, як наслідок такого розподілу.
1861 р. Карл Маркс. Досліджував генезис капіталу, процес праці і збільшення вартості, робочий день і його границі, кооперацію, поділ праці, мануфактуру, машини я велику промисловість, форми і системи заробітної плати й ін.
1860—1870 р. Московське вище технічне училище (нині МГТУ ім. Н.Э. Баумана). Методика раціоналізації трудових рухів.
1886 р. Генрі Таун. Обґрунтування та концептуальні основи міста і ролі менеджменту в організації. Праця «Інженер як економіст».
1888 р. Джозеф Вартон. Розробка курсу підприємницького менеджменту для коледжу.
1900—1911 рр. Фредерик Тейлор. Розробив основи наукового менеджменту. Досліджував витрати робочого часу, увів подвійну систему оплати робіт, указав місце і роль менеджера у функціонуванні організації.
1900—1907 р. Макс Вебер. Принципи раціональної бюрократії.
1910 р. Хьюго Манстерберг. Застосування принципів психології в практиці менеджменту.
1911 р. Семенов И., Пэйкин А. Курс лекцій по організації заводського господарства.
1911 р. Харлоу С. Персон. Організував першу наукову конференцію по менеджменті.
1916 р. Генрі Файоль. Управління як особливий вид діяльності: технічна, комерційна, фінансова, забезпечення безпеки виробництва. Розробив принципи управління, від яких залежить успіх організації, указав на необхідність викладання менеджменту як спеціалізованого курсу.
1920 р. Петербурзький політехнічний інститут, Московське вище технічне училище. Сформульовані «закони» наукової організації виробництва і НОТ.
1920 р. Богданов А.А Розробив принципи нової науки про закони організації, що діють у техніці, економіці і політиці, а також указав на необхідність їх системного вивчення.
1927 р. Элгон Мэйо. Соціологічна концепція групових устремлінь, перенесення центра уваги з виробничих задач на людину, школа людських відносин, мотиви людської діяльності.
1930 р. Мері П. Фоллет. Філософія менеджменту, заснована на індивідуальній мотивації, груповий підхід до вирішення проблем.
1935 р. Ермгоккий О.М. Методологія раціоналізації управлінської праці, закон організаційної суми. Прийшов до висновку, що в майбутньому все стануть керівниками.
1938 р. Честер Бернард. Теорія організації, соціологічні аспекти менеджменту.
1938 р. Гостев А.К. Розробка концепції вузької бази, вузького місця: робітник у верстата є директор свого підприємства. Формула: «розрахунок — установка — обробка — контроль — облік — систематика — розрахунок», НОТ необхідно починати з окремої людини.
1939 р. Керженцев П.М. Теорія організаційної діяльності. Загальні риси управління людьми.
1939— 1962 р. Канторович Л.В., Новожилов В. В., Кумпас Т., Данциг Дж., Струмилін С.Г. ін. Лінійне програмування, математичне моделювання, теорія ігор, застосування системи матеріальних балансів, методів побудови індексу продуктивності праці, нормативних моделей.
1948 р. Норберт Вінер йін. Упор на системний аналіз і теорію інформації.
1950 р. Дунаєвський Ф.Р. Теорія адміністративної ємності, тобто здатність керувати визначеною кількістю людей.
1950-2000 рр. Друкер П.Ф. Загальний практичний менеджмент. Обгрунтувал принципи теорії менеджменту з позицій практики управління бізнесом.
1960 р. Дуглас Мак-Грегор. Довів, що відношення менеджера до підлеглих істотно впливає на продуктивність їх роботи і клімат в організації. У теорії «X» затверджував пріоритет контролюючого менеджера, у теорії «У» — принцип поділу відповідальності.
1960 рр. Бір С. Модель життєздатної організації. Кібернетичний підхід до менеджменту, розроблений С. Біром на основі теорій Н.Вінер, Р.У.Ешбі, К.Шеннона, Дж. фон Неймана. Зараз розвивається із залученням теорії систем, науки про складність, аутопойесіса, синергетики. Цей напрямок сприйнято Сент-Галленскім центром менеджменту (Швейцарія) під рук-вом проф. Ф. Маліка (Fredmund Malik), де ще в 1970-і Х. Ульріхом (Hans Ulrich) була розроблена системна модель менеджменту
1965 р. Ігор Ансофф. Модель стратегічного планування.
1968 р. «Bridgstone», Японія. Хосин канрі - Hoshin kanri. Принцип розгортання стратегії, політики і цілей компанії (зпіймай м’яч ).
1972 р. «Тойота», Японія. Виробнича система Тойоты (канбан, точно в час, автономізація виробництва.) TPS - Toyota Production System
1972 р Японія. TPM - Total Productive Maintenance. QFD - Quality function deployment,
СФК – Структурування функції якості. Один з підходів до організації процесу планування, призначений для добування інформації про те, що насправді хоче споживач і перетворення того, що хоче споживач, в напрямки та дії, які змогли б розгорнутися по горизонталі від планування, через інженерні опрацювання до виробництва.
1972 р. Гвишиани Д.М. Систематизація й аналіз американської теорії управління.
1975 р. Генрі Мініберг. Аналіз організаційних структур від машинної бюрократії до «адхок»-кратии.
1980 рр. Японія. 5S, Упорядкування. Система організації робочого місця, заснована на візуальному контролі, включає в себе п'ять принципів, кожен з яких по-японськи починається з букви «С». Сейра - організація - видалення непотрібного. Сейтон - акуратність - упорядкування розміщення предметів. Сейс - прибирання - очищення робочого місця. Сейкецу - стандартизація - регулярно виконувати правила прибирання, впорядкування та очищення. Сіцуке - дисципліна - формування звички дотримуватися чистоту і порядок.
1980 рр. Фейгенбаум А., Демінг Э. TQM – Total Quality Management. Загальний менеджмент на основі якості, принципи викладені в стандарті ISO 9004:2000. «Motorola». Управління на основі модифікованих статистичних методів
1980 рр. Решке Х., Шелле Х. Бирн Дж. (амер.), Шапіро В.Д (рос.). Поєднання орієнтації на споживача з залученістю персоналу привело до створення проектного стилю управління. при цьому як би зникають ієрархічні рівні організації, і жорстка вертикальна ієрархічна структура управління, що виникла на початку цього століття в результаті процесу поділу управлінської праці, змінюється гнучкої матричної (площинний) організацією
1981 р. Г. Кунц і С. О'доннел. Дослідження системного і ситуаційного підходів до управлінських функцій.
1985 р. Р- Акофф. Стратегічне планування розвитку фірми, корпорації.
1986 р. Г. Харрингтон й ін. Аналіз управління якістю.Розвиток менеджменту якості
1986—1990 р. Посилення уваги американських і японських менеджерів до організаційної культури.
1987-2000 рр. QMS – Quality Management Systems. Система менеджмента якості.
1990 рр. Сенге П.М. Розробив принципи глибинних змін - організаційних реформ, в ході яких досягається зміна цінностей, прагнень і поведінки людей при одночасній зміні процесів, методів, стратегій і систем. Глибинних змін супроводжує процес навчання. Організація не просто починає робити щось нове; вона нарощує можливості, для того щоб діяти по-новому, щоб бути готовою до подальших змін.
1990 рр. Хаммер М., Чампи Дж (ам.) Ойхман Е.Г., Попов Э.В. (рос.). Реінжиніринг по самому своєму визначенню увазі не еволюційну, а революційну перебудову різних сфер діяльності організації (підприємства).
1990 рр. д-р Джуран. Правила 85/15. Перенесення відповідальності за погану якість роботи з виконавця (робітника, інженера і т.п.) на менеджера. Правило 85/15, що означає: 85% проблем, що виникають в роботі, визначаються самою системою (процесом), і тому за них відповідальні менеджери, керуючі системою (процесом), і лише 15% проблем виникає з вини безпосередніх виконавців.Основні принципи керівництва: прийняття науково-обгрунтованих рішень на основі аналізу повної і доброякісної інформації, зібраної і обробленої за допомогою сучасних методів (включаючи статистичні методи збору та аналізу даних); відмова від авторитарного стилю керівництва і перехід до лідерства;
як можна більш глибоке і повне делегування повноважень на всіх рівнях, супроводжуване відповідним наділенням відповідальністю; постійне навчання всіх, скрізь і завжди; робота компанії за принципом "ми всі разом робимо одну справу"; визнання майже 100%-й відповідальності менеджерів за роботу системи.
1990—2000 р. Нові підходи до визначення ролі технічної і технологічної бази сучасного виробництва і сфери послуг. Посилення уваги у всіх країнах до організаційної культури і демократизації управління. Бенчмаркінг - це систематичне зіставлення тих чи інших елементів власної діяльності з кращими аналогами в цілях взаємного вдосконалення. На зміну масової виробництву йде новий тип виробництва - "щадне" або "дбайливі" виробництво. Навчання стає формою життя
Зміст
|
1 |
Тема 1. Поняття та сутність менеджменту |
3 |
|
2 |
Тема 2. Основні етапи еволюції управлінської думки |
9 |
|
3 |
Тема 3. Закони і принципи управління |
20 |
|
4 |
Тема 4. Функції менеджменту |
27 |
|
5 |
Тема 5 . Внутрішнє і зовнішнє середовище організації |
30 |
|
6 |
Тема 6. Методи і моделі менеджменту |
38 |
|
7 |
Тема 7. Управлінські рішення |
47 |
|
8 |
Тема 8. Комунікації в менеджменті |
57 |
|
9 |
Тема 9. Планування в організації |
63 |
|
10 |
Тема 10. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту |
71 |
|
11 |
Тема 11. Організаційні структури управління |
76 |
|
12 |
Тема 12. Моделі процесу мотивації |
82 |
|
13 |
Тема 13. Вплив, влада, лідерство |
92 |
|
14 |
Тема 14. Теорії лідерства |
95 |
|
15 |
Тема 15. Контролювання та регулювання як загальні функції менеджменту |
101 |
|
16 |
Тема 16. Відповідальність і етика в менеджменті |
107 |
|
17 |
Тема 17. Ефективність менеджменту |
111 |
|
Список рекомендованої літератури |
116 |
|
|
Додаток |
117 |
PAGE 3